风雨阴晴、春夏秋冬、东南西北、古往今来、跌宕起伏，皆为美好。——DeepCreator
凡事经历必有益，今天播出的种子说不定哪天就可以生根发芽，给生命带来诸多意想不到的惊喜。
——DeepCreator
每个年龄段就应该干这个年龄段应该干的事情。
日拱一卒，每天前进一点点。铺路奠基，代际接力。
——DeepCreator
工作日工作，做正确的事，正确地做事，解决问题，输出价值，协作共赢。
周末假日生活，行万千路，读万千书，识万千人。
——DeepCreator
愿意走出去，能够坐得下，可以学得进，关键是坚持。
最宝贵的是时间，时间就是生命，不虚度每一天。
——DeepCreator
《教父》里有句台词，“花半秒看透本质的人，和花一辈子都看不清的人，注定拥有截然不同的命运”。
解决一个问题的办法有1000种，但最有效的那个，一定是洞察本质的方法。
Why
吃得苦中苦方为人上人。
天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为也，所以动心忍性，增益其所不能。
———— 《孟子》
嗯。过的是一种颠倒人生。但是，我想他们心里追求的，也一定是更加自由美好的人生。
为什么真正优秀的人，都拥有“反人性能力”？
人与人之间的差距，来自于哪里？
很大程度上，来自于对人性理解的不同，来自于“反人性能力”的不同。
那些能过得更自在、更幸福的人，往往对人性理解更深刻，因此能[反思](https://hazyman.com/Profession/2020/Review/)和克服自己的缺陷，让自己变得更好。
具体来讲，是认清并努力克服了我们常说的：贪嗔痴。
1.
什么是贪？
贪的本质，是想用最少的努力获得最大的回报。
极端情况，是不用努力也能有最大的回报。空手套白狼，不劳而获。
所以，世界上有了骗子。
一个普遍的“骗术”是：两个骗子商量好，其中一个人在地上假装掉了100块钱，还有1张存折，扬长而去。
另一个骗子，蹲在旁边的树丛里，等着“猎物”出现。
果然，那个贪心的人来了。
他弯腰把那100块钱和存折捡起来，打开一看，20万。这时候不知道从哪里突然出现一个人，“你在干什么？我也看到了。”
沉默了一小会，开口了。“见者有份。”
“这样吧，你先看到的，大头你拿走，你就给我2万块钱吧，存折归你了。”
显然，存折是假的。
可能你觉得这样的手法非常拙劣，但是世界上真的有这样被骗的人，而且这样的事情随时都在发生。
骗子是利用人们想不劳而获的心理，走到了极致的那群人。
这也是为什么，老年人容易上当，相信保健品能治病。
这也是为什么，有的培训课程名字是“利润倍增计划”。不管你今天利润多少，反正听了我的课，利润就能倍增。
这也是为什么，有的理财产品宣称自己的年化收益率是50%，100%，200%。
还有更多精巧的骗局，甚至都不能多写多说。
骗子们把“骗”发展成了一种商业模式，无所不用其极。
但那些对“贪”理解更深刻，能反人性的人呢？
他们知道天上不会掉馅饼，知道要遵循规律和尊重常识，知道辛苦一点才有收获。
甚至，他们还能利用自己的聪明才智，利用科技进步去发明创造，发明了、汽车、轮船、飞机……让别人付出更少的成本实现自己的目标，推动了社会的进步。
这是更深刻理解人性，还能反人性操作的人。
2.
什么是嗔？
嗔的本质，是嫉妒。一句话概括就是：“只要你过得比我好，我就受不了。”
比如：别人年入百万，我一年才赚99万，受不了。
比如：别人家的孩子报各种培训班，我们家孩子不能输，怎么着也要报个七八九十个。
比如：你上班时，路过大厦门口，看到店家做活动，免费派发速溶咖啡。
有一个小姑娘，送给你2包。
你一看这咖啡牌子不错，挺好喝的，特别高兴，一天心情都很美好。
但是走着走着，发现另一个小姑娘，给了另一个男孩子4包。你心情瞬间由晴转阴，很不开心。
你会想，凭什么？凭什么我是2包，他是4包？太不公平了。
那一天，整个好心情都没了。
可是明明就是免费赠送的咖啡，你已经拥有了美好，可是只要一对比，就怎么也开心不起来。
但那些对“嗔”理解更深刻，能反人性的人呢？
他们知道，这是自己的嫉妒心作祟，明白对比会让人永不满足。
就像有人经常说，如果我现在能有100万，那我的生活一定特别幸福。
但是，当你有100万的时候，就会见识到有1000万的人是怎么生活的。住大别墅，请人养院子，成天晒太阳。
但是，当你有1000万的时候，就会见识到有1个亿的人是怎么生活的。突然心情不好，就跑到巴黎去喂鸽子，晚上吃完饭后，第二天早上又飞回来。
但是，当你有1个亿的时候，就会见识到那些有10个亿的人是怎么生活的。在美国买房子，6000万美金的价格，还价到4000万美金。原来人家买房讨价还价，是按1000万美金为一个单位的。
但是，当你有10个亿的时候，就会见识到那些100个亿的人是怎么生活的。结一次婚，会专门包下一座岛。为了不被人打扰，甚至会包下那座岛周边的所有岛。
比较，让人永不满足。
所以，那些“反人性能力”强的人，往往不会把财富当成目标，而是知足常乐。已经拥有的，大于想要的，就能幸福。
3.
什么是痴？
痴的本质是沉迷，对即时满足的依赖。
比如：一些让人成瘾的游戏。
刚进场，前5秒就有一个奖励，然后10秒、30秒、5分钟，不断刺激，让人获得巨大的满足感。
游戏不会等到1个小时之后再奖励你一个百宝箱，那太久了。奖励应该是立刻、马上。
所以有些人沉迷其中，无法自拔。
也有些人，一辈子就毁在了这上面。
不是毁在了游戏上，而是毁在了即时反馈里，毁在过早的在低级娱乐上获得了满足。
什么是低级娱乐？
就是在其中获得成就的成本，远远小于在现实中获得成就的成本的娱乐。
如果在现实中要付出巨大的努力才能获得一点点成就，在娱乐里就可以轻而易举的得到，那为什么还要去创造？
但是人与人的差距也往往在这里。
那些对“痴”理解更深刻，能反人性的人呢？
他们知道，人的成就不在于即时反馈，而在于延迟满足。
所以他们能够忍受辛苦和劳累，付出努力，每周工作几十上百个小时，因为不想沉迷在易得廉价的娱乐里。
因为离开那种娱乐之后，现实可能依然没有丝毫改变。
你是想要短暂的快感，还是长足的快乐？
最后的话
人和人之间的差距，往往在于对人性理解的不同，在于“反人性能力”的不同。
用最少的努力获得最大的回报，见不得别人比自己好，沉迷即时反馈，都是人性。但有反人性的能力，就有机会让自己变得更好。
顺从自己的人性很容易，想利用别人的人性也很容易。
但是，这不是特别好的事情，这实际上是鼓励和驱动了整个社会走向更多的贪嗔痴。要知道，自己是有弱点的，努力克服。当弱点被满足时，也许你会觉得对方是天使，但他可能仅仅是利用你那个弱点的魔鬼。
训练自己的“反人性能力”，可能会很辛苦。但为了让自己变得更好，这种辛苦，是值得的。
创业缺少洞察力，这坑里埋了多少没人指导的大学生
到底什么是“创业”？
科斯在他著名的《企业的本质》这本书里说过，商业世界里，有两种“连接”人的形式。
一种叫做“企业”，一种叫做“市场”。 在企业里，我们用“管理”的手段连接人。
管理，是把一个总体的目标，分解为局部，再让一群人中不同的个体承担不同的职责，然后加在一起，共同完成一些个体无法独立完成的更大的工作。
在企业中，绝大多数人都是局部，也只对局部负责，只有极少数的人需要对整体负责，而这些对整体负责的人中，其实也就只有很少的一部分人，真正懂得“整体”。
在市场中，我们用“交易”的手段连接那些已经成为独立整体的企业，让他们通过价值交换的方式，快速地、不断地，在“市场”这个系统中，优胜劣汰，生死沉浮。
1 | 市场中，没有企业中的升职、加薪、辞退等“人造的”管理工具。 |
我们把对局部负责的人，叫做员工；把组织个人成为整体的人，叫做经理人；把真正最终对整体负责的人，叫做企业家。
所以，到底什么是创业？
创业是人在复杂商业系统中的一种“选择”，主动或被动，选择从对局部负责，成为对整体负责，用内部管理，应对外部交易的“企业家”，没有退路地、无处抱怨地对整体负责。
创业，就是选择负全责。
那么，这是创业的好时代，还是坏时代？
— 1 —
对有意愿，并且有能力负全责的人，这是最好的时代。
根据科斯的理论，企业的边界，取决于企业管理成本，和社会交易成本之间的比较。
今天互联网让内部管理、外部交易的成本都在降低，但是交易成本下降更快。
所以，有越来越多的事情，企业自己招人来做，会显得越来越低效，越来越多本来自己干的事情，企业将通过在市场上“购买”的方式获得。
因此，未来的十年，平均来看，企业的总体规模，我们认为也会越来越小，而不是越来越大。
而创业的成功率，和企业的规模成反比。
如果全世界的企业平均规模是100人，那么也就是说，经过市场的手多年调配，每100个员工，才需要1个创业者。
所以，你创业的成功率为1%。但今天全世界的企业平均规模将越来越小，如果企业的平均规模降到50人，每50个员工需要一个创业者，那就意味着创业的成功率，将从1%，提升到2%。
整个社会，对创业者的需求激增了。
但，这确实也是最坏的时代，因为市场从创业者中挑选企业家（愿负全责，并能负全责）的方法，是“翻生死牌”。
大量自以为可以成为企业家的创业者，将死在这条百里挑一的路上。
所以，创业更像是一场修行。
创业的经历本身，帮助你成为一个更负责任的人，就是你可以得到的所有的回报。
而成功，那是意外的奖赏。
— 2 —
当然可以。我创立“润米咨询”，帮助传统企业向互联网转型本身，就是一种修炼。
我把公司的收入当奖赏，支付我在市场中为了修炼自己必须付出的学费（公司开支），或许还有盈余。
但问题是，如果市场给你的回报不够付学费，那谁来为你的修炼付费？ 这才是要不要鼓励大学生创业这个问题的焦点。
很多大学生说：创业就算失败了，我还能学到东西。
当然你能学到东西。但是，谁给你付学费？ 父母的钱。
这是很多大学生不经思考的第一选择。
不是每个人都能拿到风险投资的，就算有些项目能拿到风险投资，但在拿到钱之前，你还是需要不少的投入的。
1 | 但是很多父母，是没有足够的“闲钱”来支持子女创业的，于是父母的养老的钱，改善自己生活的钱，就成为很多子女创业的第一资金来源。 |
单从经济性的角度来说，加入一家初具规模的创业公司，拿着工资、甚至免费干活获得这份经验，也许是更经济的做法。
1 | 用自己的钱，买什么都行，败光了都是自己的事情。 |
— 3 —
如果你真的觉得你可以创业成功赚大钱，那就不要“拿”父母的钱，有几种办法：
1）打工几年，获得一些积累后，再拿自己的积累（金钱、能力）创业。
这时候，有些人会选择不再创业了，因为他这时才认识到，这笔钱的成本是如此之高；
2）找专业的天使投资。
他们有经验、有能力对风险定价。如果他们不投你，你要意识到，最大的问题可能是，你创业的风险太大，你目前还不值这个钱；
3）如果又不想打工，又找不到风险投资，只有父母可以依靠怎么办？建议还是不要“拿”他们的钱，而是请他们“投资”。
比如，用最简单的规则，20万，8%。那92%（这里是230万），就是父母对你的估值。
说好，如果拿到第二笔风险投资，父母有优先退出权。如果拿不到第二笔投资，父母默认不跟投，承认失败。
你要主动承担无限责任，如果创业失败，就股转债（父母的股份自动转为债务），去打工，用未来的工资，分期归还父母的这20万。
如果赚了钱，你的父母的股权收入，就是为你承担别人不愿意承担的巨大风险，而应得的风险价格。
这是愿意负全责，有能力负全责的大学生，如果想要创业，可以考虑的做法。
也是那些为了锻炼孩子、愿意支持子女创业的父母，可以选择的真正对子女有帮助的做法。
愿意负全责的大学生，去创业吧，再在创业中锻炼负全责的能力。
但是如果你连负全责的意愿都没有，那也许，还是算了吧。
定价，是衡量产品稀缺性的计算器
问各位朋友们一个问题：你们觉得，这个世界上是更缺梧桐，还是更缺凤凰？
我想大部分朋友会说，当然是凤凰。
满世界都是梧桐，就没见过真正的凤凰。
假使凤凰真的存在，估计每株梧桐想要摊上一只凤凰，也是不可能的。
有次我受邀参加领教工坊的一个私人董事会，和一批非常优秀的企业家朋友探讨互联网时代的机遇。
有位企业家朋友说，他有一项非常出色的服务，得到用户的广泛赞许，在整个行业大跌的情况之下，他的公司逆势增长，效益非常不错。
但他显得很焦虑，面对很多互联网公司的打法，有些不知所措，他的问题是：互联网时代了，我要不要也做一个互联网平台，连接更多商家的服务以及更多的客户？
我对他说：凤凰莫要种梧桐。
— 1 —
这世上最缺的，不是梧桐，而是凤凰。
你已经是凤凰了，你的产品或者服务如此之好，你知道有多少梧桐希望高贵的你能在它上面栖息片刻吗？
为了这个片刻，他们愿意付出最大的代价。
你既然已经是凤凰了，为什么还要种梧桐呢？
这世上，所谓商业核心价值，最终无不体现在三个字：定价权。
而决定定价权的基本要素，是稀缺性。越稀缺，越不可替代，就越有定价权。
所谓：物以稀为贵。
举个例子。
在过去的法国，拿破仑用白银餐具招待客人，而自己用铝碗。
为什么？
不是因为对客人更尊重，而是因为在那个时代，铝的炼制技术不成熟，所以比银更稀缺。
因为稀缺所以有定价权，所以更名贵。
而现在，炼铝的技术突飞猛进，不再是瓶颈，但因为金属银本身的稀缺性，银的价值，大大超过铝。
掌握稀缺资源，就掌握定价权。掌握了定价权，就掌握了商业的核心价值。
— 2 —
所以，为了定价权，为了稀缺，企业家们想尽了办法。
有些企业家发现，发明一样前所未有的产品，开发一样前所未有的技术，并通过对专利的保护，可以拥有一段时间的稀缺性，从而掌握定价权。
所以，很多公司在产品、服务的创新上，一骑绝尘。
也有一些企业家发现，在信息不对称时代，消费者找到好产品的通道稀缺，于是做平台，通过网络效应、规模优势，获得垄断地位，并享受垄断带来的人造稀缺性，从而掌握定价权。
但是在今天，到底是好的产品更稀缺，还是好的平台更稀缺呢？
当大批的年轻人，在大众创业、万众创新的大潮之下，把创新创业等同于做一个APP，连接商业供需各方的时候，我们发现，全中国的人都在种梧桐，满世界都是平台。
而大多数梧桐，都在盼不来足够的凤凰的绝望中，死去。
央视315晚会曾经曝光过几个互联网平台公司。
某外卖平台，为了吸引足够的凤凰，不惜滥竽充数，帮助麻雀化妆，假冒凤凰；某二手车拍卖平台，为了吸引足够的凤凰，不惜宣布梧桐树免费栖息，但事实上暗中扣差价。
这几年的互联网发展，让中国迅速进入一个梧桐太多，而凤凰太少的时代。
最后的话
最后，我对这位企业家朋友说，如果你真的是凤凰，完全不用在意这世界的喧嚣。
1 | 继续梳理自己美丽的羽毛，骄傲地做自己的神鸟，等待梧桐树们的邀约。 |
What
《魔鬼经济学》的作者、芝加哥大学经济学教授莱维特（Steven D Levitt）对2万人进行了调查，发现在做出决定后的六个月中，那些选择改变（而不是坚持现状）的人对他们的决定更加满意，并且通常会更快乐。
一周的故事
我插队期间，只有天天干活，一直到春节才休息十几天。从城市里来的人非常不习惯，因为城市每周都有一天休息，人们习惯称之为“礼拜天”或“星期天”。
但是在农村，除非今天下大雨没法下地，大家就等着雨停了才下地。或者，有人生病了，没法干体力活，也可以休息一天，或者几天。身体恢复了，继续干活。中国北方的农民祖祖辈辈，几千年来都是这样劳动过来的，没有休息，一直到我插队的时候都没有改变。
犹太人在4000多年前集体创作了一本书，叫“圣经”，他们认为，人类看到的一切都是上帝创造的。上帝也是犹太人发现的，其他民族都没有发现。上帝用了六天时间创造了万物，包括人类。第七天上帝累了，要休息休息，于是第七天就是要休息休息。
犹太人觉得，他们每天干活很辛苦，应该每劳动六天就抽出一天去做礼拜，表达对上帝尊重和敬爱。于是，他们4000年前就开始七天一周的工作作息表，第七天休息做礼拜，向上帝表达敬意和感恩，所以叫礼拜天。他们每个人头上戴一个小西瓜皮帽，很小，基本上用卡子卡在头发上，就是为了天上的上帝看到，这样上帝就可以把他们从其他民族的人区别开。七天一周这套制度一直到了5百年前，欧洲的基督传教士才介绍到中国来。但对我所在的农村没有影响，当地人坚持每天劳动，不过礼拜天。
我插队的地方在晋北地区，在长城以外，是古代汉人和匈奴交战的地区。这里的方言和内蒙地区一样，听说话，当地人也分不出内蒙人和晋北人（东蒙的不一样）。有几个当地的方言很有意思，从古代一直流传到现代。
当地人叫“生病”为“难活”。意思是“活得很难受”。所以，当我不舒服要请假休息的时候，我就会说：“我今天难活，要休息一天。”估计其他地方没有这个说法。
由于我们每天都做体力劳动，一旦要休息一天的话，身上的肌肉会非常不习惯。浑身上下的肌肉会突然变得非常酸痛，这是我亲身的经历。酸痛的感觉就像是得了重感冒一样，背部，腰部，小腿，小臂，非常难受。有时候，甚至走路都影响。第一次碰到这个情况把我吓了一跳，我以为我生病了。找到赤脚医生后，医生告诉我，我这是“放乏”。“放乏”？我第一次听说，不明白是什么意思。
他说：“人的肌肉每天都按照一定的规律运动，运动时间和用力程度都是特定的。突然一天，这些特定的运动停止了，肌肉就不习惯了，准备好的能量没有地方释放。于是，这些能量就折腾闹事，搞的你非常难受！”
不管这理论对不对，当地人都知道这个道理：天天老干体力活，突然一天不干，身体会非常难受，这个叫“放乏”！
人与人之间的差距，在于思维视角的不同
今天你焦虑的，可能恰恰是高度和思维视角问题。
— 1 —
不要轻易用你的视角
断言别人的生活
什么叫思维视角？
你拿着一杯星巴克走在路上。
一个人对面走来看到了，突然眼神中露出鄙夷。
你大概知道他的意思：
唉，现在的人真虚荣，拿着一杯星巴克就觉得自己了不起。
喝星巴克不重要，重要的是让别人知道自己喝星巴克。
你继续往前走，遇到约好的企业家朋友。
他看到你拿星巴克，很惊讶，但他没说。
你大概知道他的意思：唉，你还真是节约，居然还在喝星巴克。早就可以喝精品咖啡了，还在喝这种大众咖啡。真不讲究。
所以，影响力不带来品位。
同一件事实，两个观点，为什么？这就是视角问题。
对第一个人来说，他仰视星巴克，所以他觉得普通的人，喝星巴克是装。
对第二个人来说，他俯视星巴克，所以他觉得有一些影响力的人，还喝星巴克是不讲究。
而事实呢？你可能永远不会知道事实。
或者你不愿意相信事实，是我喜欢喝。
而喜欢这两个字，在第一个人的耳中，就等于“装”。
在第二个人的耳中，就等于“不讲究”。
不要轻易地用你的视角，断言别人的生活，尤其是初衷。
1 | 你太远，就会“无视”； |
— 2 —
在一个行业待久的人
特别容易被方法论蒙蔽双眼
吉利集团董事长李书福刚进入汽车业时，业内人士都不看好。
记者问他怎么看待汽车，他说：汽车，不就是四个轮子和两排沙发吗？
这句话引来无数业内人士的耻笑：
这…真是个无知的疯子。
但是今天，应该没有人敢轻视吉利汽车了。
早在2017年，吉利就销售汽车120万辆，增速超过60%，净利润超过100亿元。
吉利收购著名汽车品牌“沃尔沃”，更是让很多业内人士闭口不言。
当李书福说话有分量时，我们再回顾他曾经说的那句疯狂的话，难道不对吗？
1 | 汽车，不就是四个轮子和两排沙发吗？ |
从第一台汽车被发明到现在，不管科技如何进步，更安全、更舒适、更高科技，这个本质从来没有变过。
在一个行业从业过久的人，特别容易被方法论带来的成功蒙蔽双眼，忘记什么才是本质。
我是这么对客户笑的，我是这么设计灯光的，我是这么陈列货品的，我是这么和供应商谈判的……
这些打磨了几十年的方法论，让我在行业获得了巨大的成功。
这些对不对？对。有没有用？有用。
但这些都不是本质，它们都是在信息流、资金流、物流的一个特定组合下，取悦客户、优化产品、提高效率的方法论。
在变革时代，我们更需要理解行业本质，拥有本质思维视角。
— 3 —
怕就怕
做好了A,你却以为是B
有次和晨兴资本的刘芹聊完后，对他的一句话一直印象深刻：
人，一定要有不偏不倚的自我认知。
什么叫“不偏不倚的自我认知”？
举个例子：如果你去随机调查100家正在转型的公司，80家以上会认为：
1）说起产品，我们好于多数公司；
2）一路走来，我们克服了多数公司无法想象的困难；
3）提到转型，我们的状况要比多数公司复杂。
总而言之，多数人认为自己属于少数。
也有企业家朋友会问我：
润总，我们今年做了巨大研发投入，把产品从90分，做到了120分，但是市场收效并不大。
我们现在很困惑，是不是也许用户并不需要消费升级的好产品？
这时候，我会很有兴趣地和他一起了解他的产品，他的同行的产品，市场上最好的产品。
很快大家就明白，其实这家公司的产品过去只有60分，他现在做到了65分。
但是他以为他过去的产品有90分，现在自己做到了120分。
不偏不倚的自我认知，是如此的重要。
1 | 要去目的地，光有地图不行，你还必须知道自己现在的位置； |
有的品牌也许认为自己的核心能力是产品（创造价值），但其实它最大的强项在于渠道，开了千家门店（传递价值）。
1 | 企业家习惯把过去的成功归结为哲学层面的原因，会让自己在新的征途中迷失。 |
最后的话
同一件事情，你站在不同角度，高度，立场，都会有不同的观点。
很多问题，在CEO的位置，本质上是取舍问题，优先级问题。
先做这个，还是先做那个？为了谁，而牺牲谁？重视什么，搁置什么？
但这个问题在中层，就变成了能力问题。
怎么做？能做到什么程度？流程怎么优化？团队怎么激励？
而到了底层，就变成了资源问题，体制问题，使不上力的问题，甚至态度问题。
人与人之间的差距，在不同的高度，不同的角度，开始逐渐显现分野。
在马车进化到汽车的时候，如果你说，看来轮子很重要，我们在马掌上装轮子行不行？
这显然非常不现实。
你为什么不能用汽车？
是因为你有马，你不想把马扔掉。
你舍不得。
所以一定要先跳出来，扔掉价值观，再重新冲回去。
人与人之间的差距，在于思维视角的不同。
1 | 今天你拥有的，可能恰恰是阻碍你往前走的包袱。 |
没有边界感，即便长大了，也是一个“巨婴”
在与人交往中，总有一些人会让你感觉如沐春风，交往起来非常轻松。
但也总有一些人，常常会给你压力，甚至让你忍不住皱起眉头。
他们经常会问一些让你无法回答的问题，比如：
你每个月赚多少钱啊？
或者提一些你没有办法答应的要求，比如：
你帮我做一下这件事呗！不帮你就不够朋友！
……
我们都不喜欢跟这样的人交往。
他们的问题主要出在哪呢？
你不能直接定性说这样的人就很自私，人品就很差，就不是好人。
他们做出这样的行为，大概率并没有什么恶意。
只是因为，他们太没有边界感。
什么叫做边界感？
— 1 —
你跟一个朋友面对面聊天，你会发现，你们俩之间总会保持着一个心理安全距离。
一旦你走近一点，稍微“越了边界”，对方就会本能地往后退。
这就是边界感。
边界感的本质，是对所有权的认知。
什么是你的，什么是我的？
你在你的范围内做事，我也在我的范围内做事。
如果跨越了边界，就需要征求对方的同意。
就像两个国家，中间有一条边界。
你跨越边界去别人国家采果子的时候，需要征求对方的同意。
你不能说，我看见你那有果子，你不采都浪费了，所以我就直接过去采了。
拥有边界感的核心要求，首先是你要识别什么是边界。
其次，是你懂不懂“要在边界内做事，如果越界，需要征得对方同意”这个基本的礼仪。
婴儿是没有边界感的。
在他出生时，他认为他和妈妈是一体的。他不清楚什么是我的，什么是别人的。
等他慢慢长大一些，他才会渐渐认识到，原来我和妈妈是两个不同的个体。
这个时候，他的边界感才会逐渐形成。
武志红老师打过一个比方说，有些人虽然长大了，但是心理上还是一个婴儿。
这样的人就叫做巨婴。
他长大之后依然分不清楚，什么是我的，什么是别人的。
为什么会这样？
因为在他小时候，他的妈妈没有让他认识到什么是清晰的边界。
比如，妈妈正在喝一杯饮料，儿子看到之后，直接拿过来就喝掉了。
这个时候，有的妈妈可能不会说什么，觉得这很正常，我的就是我儿子的。
但如果是在一些私有权意识比较强的家庭，这样的事情就不会经常发生。
通常，孩子都会先问一下妈妈，这杯饮料我可以喝吗？经过妈妈的同意他才会喝掉。
当他问这句话的时候，他的心里是有边界感的。
他知道虽然我跟妈妈很亲密，我想喝她也一定会让我喝，但是我还是要征求她的同意。因为，这是妈妈的饮料。
可是，也有一些家庭的小孩子没有这样的意识，他们的妈妈也没有这样的意识。
这种意识一旦没有形成，长大之后，他就会因为缺乏边界感，在生活、工作中四处碰壁。
— 2 —
比如，在公司中，如何和上级、和员工打交道，什么样的决定应该由谁来做？
这就是一种边界感。
有些决定应该由上级来做，有些决定应该由员工来做。
一旦跨越边界，就需要征得对方的同意。
有些老板在管理员工的时候可能意识不到这个问题。
我举个例子。
假如有一位老板，他有一位很得力的下属。公司正处于飞速发展阶段。
突然有一天，这个下属决定要辞职了。
老板就问他，你做得这么好，为什么要辞职呢？
他说，因为我的太太想要离开这个城市。虽然我也很想留下来，但是我还是决定跟我太太一起走。
然后，这位老板就说，那你就离婚呗，事业比家庭重要多了，你留下来简直前途无量啊！为了家庭而放弃，太可惜了。
你看，这个时候，这位老板就越界了。
他没有意识到离不离婚是别人的决定，跟公司没有关系。
这就会让别人陷入很尴尬的局面。
与人交往的时候也经常会遇到这样的问题。
假如你在一个会议上认识了一位新朋友。
开始的时候，大家都很有礼貌，互相介绍自己的公司、职业，互相交换名片。
聊着聊着，对方突然问你，你一个月挣多少钱啊？
这个时候，你就不想搭理他了。
因为，他越界了。
甚至，有的人还会继续跟你说：我一个月赚3万块，你呢？你一个月挣多少钱？我告诉你了，你也告诉我吧。
这就更不礼貌了。
一个月赚多少钱，这是个人的隐私。
隐私的所有权属于自己，别人不应该主动询问。
如果你主动告诉别人我一个月赚3万块，这是你自己愿意把所有权分享给别人。
但这并不意味着别人一定要跟你交换。
有的时候，你可能会遇到这样的情况。
朋友在微信上问你一些问题，你正好不忙，他的问题也比较简单，于是你就顺手回答了。
但有的时候你特别忙，你就没有及时回复他。
他立刻打电话找你说，我看你没回，我就打个电话问问你。
这个时候你说，我现在不方便接电话，有什么问题你先微信留个言，我方便的时候再回你。就挂了电话。
这本来是很正常的情况，但是对方却恼羞成怒。
“你太不把我当朋友了！我一直认为你是特别好的人，看来我看错人了！”
这就是典型的缺乏边界感。
别人的时间，所有权属于谁？属于他自己。
所以你并没有权利占用。
你一旦要占用别人的时间，就需要经过对方的同意。
强行占用，就属于越界。
— 3 —
大家一般都分得清楚物品的所有权。
这块手表是你的，那个电脑是我的。
但是，时间的所有权，隐私的所有权，权利的所有权，这些无形东西的所有权，很多人都分不清楚。
我举个例子。
公司开会，讨论一件事情应该怎么做。大家各抒己见，争得面红耳赤。
讨论完之后，老板拍板说，我们最终决定这样做。
这个时候，一位持反对意见的员工站起来了，说：我不同意，真的不应该这样做，这样做是错的……
你看，这个时候，这位员工就越界了。
为什么？
因为发表建议是员工的权利，但是，做决定是老板的权利。
分清楚大家各自都有什么权利，这就是边界感。
你可以参与讨论，发表建议。
但是最终老板如果没有采纳你的建议，你也要接受。
这个时候你的正确做法是什么？
1 | 是我依然保留我的看法，我依然可以不同意老板的决定，我依然可以不被老板说服，这是我的权利。 |
讨论的时候你可以充分发表意见，但是一旦做了决定，你就要坚决执行。
和别人沟通交流的时候也同样。
1 | 什么权力是我的？什么权利是你的？ |
虽然我不同意你，但是我会继续支持你。
——DeepCreator
写文章的时候也同样。
1 | 我有表达的权利，我可以在文章中表达我的观点。 |
这就是一种越界。
我只能说，对于这件事我是这么看的，如果是我，我会怎么做，希望能对你有点帮助。
这个时候，接不接受的权利依然在你手上。
这就是边界感。
最后的话
边界感的本质，是你对所有权的认知。
什么是你的，什么是我的？
你在你的范围内做事，我也在我的范围内做事。
如果跨越了边界，就需要征求对方的同意。
大家一般都分得清楚物品的所有权。
但是，时间的所有权、隐私的所有权，权利的所有权，这些无形东西的所有权，很多人都分不清楚。
不管是在生活，还是工作中，边界感都非常重要。
很多让人不舒服的举动，通常都是因为对方越了界。
所以，要时刻训练自己的边界感，注意不要侵犯别人的边界。
这是一个成年人的基本修养。
否则，没有边界感，即便长大了，也会是一个不受欢迎的“巨婴”。
自己思考，自己动手，自己选择，自己负责。
——DeepCreator
一个人开始快速成长的4种迹象
生于忧患死于安乐
孟子作为孔子之后儒家学派最重要的代表人物，把孔子的“仁”发展为“仁政”的学说，提出“民贵君轻”的思想，主张国君实行“仁政”，要与民“同乐”。孟子的思想学说就是著作《孟子》。《孟子》记载了孟子的言行，是一部对话体著作。其显著特点一是气势充沛，雄辩而色彩鲜明；二是善于以典型事例、比喻和寓言阐述事理。此文选自《孟子·告子下》。春秋战国时期，战乱纷争，一个国家要想立于不败之地，要奋发图强，不能安于现状、不思进取。这篇文章就是在这种背景下写的。
作者
孟子（前372一前289），名轲，战国中期邹国（今山东邹城）人，继孔子之后儒家最重要的思想家。孟子曾周游列国，推行他的“仁政”思想和“王道”主张，但由于当时诸侯国忙于战争兼并，其观点被认为是“迂阔”，几乎无人采纳。孟子晚年回邹国与弟子著书立说，作《孟子》7篇，共269章。《孟子》语言明白晓畅，又极富感情，具有磅礴的气势和强大的鼓动力量。
原文
舜发于畎亩之中，傅说举于版筑之间，胶鬲举于鱼盐之中，管夷吾举于士，孙叔敖举于海，百里奚举于市。
故天将降大任于是人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能。
人恒过，然后能改，困于心衡于虑而后作，征于色发于声而后喻。入则无法家拂士，出则无敌国外患者，国恒亡，然后知生于忧患而死于安乐也。
白话
舜从田野耕作之中被起用，傅说从筑墙的劳作之中被起用，胶鬲从贩鱼卖盐中被起用，管夷吾被从狱官手里救出来并受到任用，孙叔敖从海滨隐居的地方被起用，百里奚被从奴隶市场里赎买回来并被起用。
所以上天要把重任降临在某人的身上，一定先要使他心意苦恼，筋骨劳累，使他忍饥挨饿，身体空虚乏力，使他的每一行动都不如意，这样来激励他的心志，使他性情坚忍，增加他所不具备的能力。
一个人，常常发生错误，这样以后才能改正，在内心里困惑，思虑阻塞．然后才能知道有所作为，别人愤怒表现在脸色上，怨恨吐发在言语中，然后才能被人所知晓。
一个国家，如果在国内没有坚守法度的大臣和足以辅佐君王的贤士，在国外没有实力相当、足以抗衡的国家和来自国外的祸患，这样的国家就常常会走向灭亡。这样以后才知道忧虑祸患能使人（或国家）生存发展，而安逸享乐会使人（或国家）走向灭亡的道理了。
How
两位美国华裔学者研究中国炒饭的物理过程，拍摄了五位厨师炒米饭。经过统计，炒一次米饭平均需要2分钟，翻炒276次，每次持续大约三分之一秒。
弯曲的道路强迫你看房子，而不是看路。
– David Perell
如何培养领导力
你在一家公司工作几年以后，如果负责的业务发展顺利，有招聘名额，你一般都有机会带一个团队。
但是，有些程序员写代码可以胜任，带团队就带不好，无法带领大家一起完成任务。只有业务能力，没有领导能力，这是走不远的。俗话说得好：”一个人走得快，一群人走得远”。
独行快，众行远。
——DeepCreator
上周，我读到一篇文章《领导力的四个阶段》，美国一个创业者总结了如何培养领导力，我觉得说得很好。按照下面的四个阶段，就能让自己成为一个优秀的领导者。
第一阶段：熟悉自己的业务，知道问题在哪里，怎样可以解决。
领导者是给大家指方向的，你必须先知道要走哪个方向，才能带领别人，这是领导力的基础。
第二阶段：培养说服能力，能说服他人，问题可以按照你说的方式解决。
领导力的表现是，他人愿意服从你。这不能都靠制度压服，而要让他人真心觉得你是对的。如果你可以让他人相信你，你就可以领导。
第三阶段：激发他人的热情，让他们产生解决问题的热情。
说服他人的更高境界，是让他们真正投身进来，自觉发挥自己的潜力，全力以赴解决需要解决的问题。好的领导和差的领导，区别就在于能否激励下级，让每个人都知道自己的职责，努力工作。
第四阶段：你培养其他人的领导能力。
如果你离开，团队也能正常运作下去，说明一切已经制度化了，你的领导已经成功了。这时，你可以让其他人接管团队，自己去实现下一个目标。
刘润：不要和没有全局观的人讨论战略
今天，我想和谈一个，我深有感触的思维陷阱，那就是：不要和没有全局观的人讨论战略。
— 1 —
什么叫全局观？
1 | 这世界上的所有东西，都是被规律作用着，以一种叫做“系统”的方式存在着。 |
举个例子，不少企业家知道，旺铺很重要。
1 | 可是旺铺为什么这么重要？ |
如果理解了这一点，就可以把这个规律推演到整个系统中，哪里人流多，哪里就会旺。
于是，早期的PC电商，后来的移动电商/微商，后来的社群经济，现在的网红，未来的移动直播、虚拟现实（VR），就一下子都理解了。
理解了关系，和关系背后的规律，你不但能在复杂的系统中理解现在，甚至可以一定程度上预测未来。
所有的[战略](https://hazyman.com/Wisdom/2020/Strategy/)，都是站在未来看今天。
朋友开车送我去佛山，说：你看，战略就像选车道，选错了道，就算你开宝马，也只能眼睁睁被吉利超过。
说得真好。
我回答：所以你要有全局观，升到半空，看清楚前面路况，再回到车里选对车道，这样就算被大车挡路，你也知道下面终会快起来，不焦虑。
战略，就像选车道，比你开什么车，谁来开，更重要。
可是，选中正确的车道的前提，是你要有凌空俯视的全局观。
— 2 —
那如何才能拥有全局观呢？
我的本科，读的是南京大学数学系。这四年近乎残酷的数学学习，对我此生影响最深的，是一门叫“系统论”的课程。
这门课程让我此生受益匪浅。
我建议如果有可能的话，每一位企业家都可以去学习“系统论”，学习用关联的、整体的、动态的方法看问题的能力。
关联性。事物之间，都不是孤立存在的，它们相互作用着，这种相互作用，叫做关联性。
比如，“旺”和“铺”之间的关系，平台和产品之间的关系，引爆点和网络效应之间的关系，企业文化和人性之间的关系，个体理性与群体感性之间的关系等等。
整体性。很多事物和要素，加上若干相互之间的关联，构成了系统。
一旦相对边界清晰的系统形成，就会浮现出输入、内部机制、输出三个物体。
这个叫做系统的黑盒子（若干要素、若干关联），内部用你理解、或者不理解的方式精密运作着。
比如货币政策会如何刺激本国经济，人员结构扁平化会如何刺激员工的积极性，引入风险投资会如何刺激公司的创新意识，价格策略会如何影响消费者购买冲动等等。
动态性。一个系统的要素，和要素之间的关联，不是恒久不变的。
一旦把“时间”加进来，就更好玩了。
五年之后的人类的生活方式是怎样的？
今天最强大的公司还会强大多久？
你今天看到的结果是今天的行为导致的吗？
你学习今天的苹果还是三十年前的微软？
短期的利益是长期的成功的成本吗？
等等。
在商业环境巨变的今天，要懂得关联地、整体地、动态地看问题。
当你拥有关联的（二维），整体的（三维），动态的（四维）看待事物的能力，你就拥有真正的全局观，可以站在未来看今天。
火箭的宽度是由几千年前两匹马的屁股宽度决定的。
——DeepCreator
— 3 —
为什么不要和没有全局观的人讨论战略？
在商业环境变化不快的时候，思维容易懒惰，在一些人的脑海中，复杂、多维的“系统论”，会退化为简单、单向的“因果论”：你只要做好这个，就可以得到那个。
甚至在一些人的脑海中，“因果论”会进一步退化为“经验论”：人家就是这么做的，成功了，我也要这么做。
再甚至，对一些连思考都不思考的人，“经验论”会继续退化为“乱拳论”，我什么都不信，我只相信我通过尝试、犯错得来的教训，乱拳打死师傅。
1 | 乱拳论，会让你死在不必要的地方； |
越是在高速变化的世界，经验失效，万物归本，越是要训练系统性思维，和有全局观的人讨论战略。
最后的话
有人拜访子贡，问：一年有几季？
子贡说，春夏秋冬，四季。
那人说，错，只有春夏秋三季。两人争论不下，去问孔子。
孔子观察来人后，说，是的，只有三季。来人满意离开。子贡不解。
孔子说，来人一身绿衣，分明是田间蚱蜢。蚱蜢春生、秋亡，一生只有春、夏、秋，哪里见过冬天。
在他的思维里，完全没有“冬天”这个概念，你和他争论三天三夜，都不会有结果的。
我们把没有全局观的人称为：三季人。
不要和三季人讨论四季，不要和没有全局观的人讨论战略。
否则，你会死在他思维里从来不曾存在的那个“冬天”。
最后，再次祝愿每一位创业者、转型者，都能避开一路陷阱，获得最终的成功！
文案机会点
我愿意把只能触达一层用户，以至于触达率必然小于1%的媒体，叫做传统媒体。
而把因为能打穿多层用户，从而使触达率有机会大于1%的媒体，叫新媒体。
任何一种商业模式，最终都是要与用户有个触点，再根据这个触点，撕开一个小小的裂口，占据用户一点点的时间。传统媒体的关键词是“覆盖”，新媒体的关键词是“打穿”。打穿的关键，是生产用户愿意用自己的“社交货币”也就是时间来“购买”，并建议他的朋友也“购买”的内容。用户的时间，就是一种“社交货币”。用户用金钱购买你的第一产品：实物，用时间购买你的第二产品：内容。
在传统媒体的机制下，覆盖是核心，所以购买媒体的钱，可能远远大于生产内容的。在新媒体的机制下，打穿是核心。
你无法强迫你的用户帮你传播，唯一能打穿多层用户的，是“足够强烈”的内容，驱使用户自己突破自己的“关键时刻”。
也许你是时候可以考虑，把一部分购买媒体的钱，用来制作更具穿透力的内容了。
1 | 在传统媒体单向一层的体系内，要的是“足够强烈”地刺激用户的“购买欲”。 |
让用户为你宣传，而不仅是购买。
购买欲和传播欲，是两个截然不同的心理学范畴。
不少4A公司深谙前者，而李叫兽、咪蒙、六神磊磊、顾爷等，深谙后者。
1 | 你说了一段我一直想说，但是说不到位的话，会激发传播欲。 |
这一切的底层，都是对人性的洞察。
用传统媒体的思路即覆盖法玩新媒体的招数即打穿思维，是很多传统企业转型互联网的一个陷阱。
就如同重视你的“第一产品”一样，要重视你的“第二产品”，专注于用户的“关键时刻”，洞察人性，生产“足够强烈”的打动人心的内容，是享受社交红利的重要路径。
战略眼光和远见
这件事为什么要发生在我身上？
这件事情是想要教会我什么？
未来有什么想法的人，会活得很好？
就是看到不确定性就觉得兴奋，觉得机会来了，激动的人。
你能不能习惯那种，刚刚稳定下来，就被拍打为零，然后再往前走两步，重新站起，然后再被打为零。
反反复复的，撕裂状态。
反之，一看到不确定性，就想这些人在这“瞎折腾”什么，一点“安全感”都没有。
这种人，就会比较难受。
人和公司的成长过程，就是一个接受变化和不确定性，努力从中获益，而不是破碎后无法重建。
要把“这件事为什么要发生在我身上”的想法，转换成了“这件事情是想教会我什么”。
经济形势好不好，和你没有关系。新业务推动受阻，也不一定要放弃。
1 | 忍人所不忍 , 能人所不能。 |
如同海尔张瑞敏所说的那样，企业应该像一张“雷达网”，这张网的目的应该是动态的，因为用户的需求是动态的。
单独一个小微公司也可以，但用户需要你有很多的触角去了解它们，单独一个小微公司肯定是不行的。
这张网应该有自我修复的能力，这个丝断了，有蜘蛛马上会过来织补它。
1 | 它应该像一个雷达网，不断捕捉隐形的、看不见的东西。 |
战略眼光和远见，是企业成功的必备要素。
什么叫“远见？
在市场露出蛛丝马迹的趋势之前，就能够作出判断。
有一次朋友开车送我去佛山，说：
“你看，战略就像选车道，选错了道，就算你开宝马，也只能眼睁睁被吉利超过。”
说得真好。
我回答：“所以你要有全局观，升到半空，看清楚前面路况，再回到车里选对车道，这样就算被大车挡路，你也知道下面终会快起来，不必焦虑。”
战略就是选车道，这比开什么车、谁来开，更重要。
很多时候，最大的危险不是失败，而是太安逸。
总是盯着眼前的问题，看不到新的机会，选不对赛道。
1 | 90年代的股市、家电市场、2000年的互联网、2008年的地产大潮.... |
你身处其中，红利如同潮水，汹涌而来，又快速涨落。
于个体而言，时代风口、宏观的格局、勤奋和努力都是必不可少的。
低头走路的时候，也要抬头看天，盯着公司存在的问题时，也要关注公司取势把握新机会的综合能力。
你可以在公司新业务增长板块的机会中，承担怎样的责任，创造什么样的价值？
于企业而言，比发现当下问题和解决问题更重要的也许是：
发现把握新机会的独特眼光，灵敏感知商业变化，用户习惯和消费习惯的变迁。
当企业没有非常强的护城河壁垒，却错过一次次重大的机会，甚至错过结构性的变化时，未来的成长空间就会受到很大的限制。
1 | 企业，是一条鱼。商业，是环绕着鱼的水。 |
诚如德鲁克所言：
所谓战略，不是研究我们未来做什么。
而是，今天做了什么，我们才能有未来？
为什么走向卓越，要闯过这三关？
一位创业者带领着他的企业从弱小走向强大，从平凡走向卓越，很可能要过三关：能人关、团队关、系统关。
什么意思？我们一关一关来说。
01.能人关
其实很多创业公司早期，会有一个很显著的现象。
整个公司只有一个大脑，那就是老板。
而其他的员工，都是这家公司创始人的助手。
这样正常吗？
正常，这是很多创业公司必经的一条道路。
公司还小，业务也不稳定，一个超强的老板，带上几个“助理”员工打天下，这样效率最高。
正所谓，放眼望去，全是助手；大树底下，寸草不生。
什么是能人？
比如，金庸小说里的郭靖，有降龙十八掌、九阴真经、左右互搏等神功，武功非常高，就是能人。
以一敌十，敌百，自不在话下。
所谓能人，就是那些在专业领域出类拔萃的人，技术达人、制图能手、故事大王，等等某方面的高手、大拿、大法师。
突破这一关，靠什么？
靠你自己，靠勤奋，靠可怕的勤奋，靠高效可怕的勤奋。（以前我们写过相关文章《刻意练习的3种模式，很多“天才”不过是找对了方法》感兴趣可以点击阅读）
what？
我知道，你对这个答案一定不满意。
因为一定有人会说，自己家境不够优渥，环境没有别人好；
有人会说，自己的运气不够好，没有遇到风口；
有人会说，自己没有高人指点，没有做好选择。
等等。
对，这些都对。
成长为一个高手，成长环境、高人指点、运气，当然都很重要，郭靖学会这些盖世神功，也是一系列机缘巧合。
但，但，这些运气、天赋、环境是你能控制的吗？
你能控制你会遇到那个女扮男装的小乞丐？
哦，对了，这个小乞丐还要是东邪黄药师的女儿。
不能。
所以，自嘲自己出身一般、运气比较差、天赋比较低，那还更没有理由不勤奋了。
这就是一个创业者从平凡到卓越要过的第一关：能人关。
02.团队关
随着业务的发展，企业规模不断扩大，再也不是只有几杆枪的游击队，而是变成了有一定规模，有组织的正规军。
这时还能靠老板、靠创始人吗？
不能。
这时，企业靠的是团队。
什么意思？
郭靖是能人，武功高强。但是他却守不住襄阳城。
为什么？
因为攻打襄阳城的是一支部队，几万人。
郭靖武功再强，一个打几百个也就是极限了，但是面对几万人的攻击，郭靖也无力回天。
那谁能打赢？
如果时光穿梭，也许霍去病可以。
霍去病是谁？
就是那位汉武帝赏赐其豪华府邸，他断然拒绝，喊出，“匈奴未灭，何以家为？”的霍去病。
公元前123年，17岁霍去病率八百骑兵随卫青出征，俘虏斩获匈奴包括相国等高级官员2000多人，冠侯全军，被封冠军侯。
公元前121年，19岁霍去病率一万骠骑，两次出征河西走廊，歼灭和招降河西匈奴近10万人，俘匈奴祭天金人，直取祁连山。
这是华夏政权第一次占领河西走廊，从此丝绸之路得以开辟。
2年后，21岁的霍去病带兵深入漠北2000多里，消灭匈奴左部主力7万余人，封狼居胥。
历史长河中，善于带兵打胜仗的名将还有很多。
那这样的名将需要什么能力？
1 | 是赏罚分明，军令畅通的能力； |
这本质上是什么能力？还是降龙十八掌这种神功吗？
不是，是团队管理能力。
和到了一定规模的企业一样。
靠的是老板的赏罚、激励，目标管理，把目标拆解为任务，对人才的选育用留，等等等等这些能力。
这是一个创业者从平凡到卓越要过的第二关：团队关。
03.系统关
团队越做越大，靠团队已经远远不够了，而是要靠系统。
这是一个创业者从平凡到卓越的最后一关：系统关。
过这一关非常难。
— —
5月初，我和我的问道中国小组一起调研了青岛啤酒，在学习、聆听原青啤董事长金志国老师分享时，他多次提到能人关、团队关和系统关。
尤其是提到，他是如何突破系统关这块，给我的启发特别大。
金老师说他这个人基因里有个特点，那就是讲义气。
因为，为人讲义气，围在他身边的兄弟就比较多，再加上他业务能力强，这就可以让他很快突破能人关、和团队关。
但是再往上走，讲义气可能就成了阻碍。
为什么?
就比如，那时他对手下人的看法是什么。
如果他认为人不错，那这人就没有任何缺点；要是认为不大行，那这人就没有任何优点。
这样的用人观怎么能再往上呢。
但，当他40岁的时候，突然有一天，他悟明白了。
对人讲义气，对事应该讲规矩。
什么是对事讲规矩？
就是靠系统、靠流程、靠顶层设计。
于是才有了后来的，从一个洗瓶工最终成为青啤的董事长。
他还自嘲到：果然还真是40不惑。
— —
金总分享过程中还提到一句话，叫，有将才之才，无帅才之本。
说的也是突破系统关这件事。
什么是将才？
将才就是突破了团队关的人，能带兵打仗，像霍去病一样，远征漠北两千里，封狼居胥，喊出“匈奴未灭，何以家为”的大将。
将才可以赢下一场场战斗，但不一定能赢下整个战争。
什么意思？
比如，霍去病是难得的将才。
那汉武帝就是帅才。
为什么霍去病可以在戈壁、大漠、草原上纵横驰骋，肆意冲击匈奴？
那是因为，霍去病背后有文景之治的殷实家底，背后有推行了推恩令削藩的强大中央，有桑弘羊实行了盐铁专营的财政支持，等等等等。
那这些政治、经济、后方调度，是谁？
是汉武帝的运筹帷幄。为了打通西域，在霍去病出击河西走廊之前，汉武帝就派张骞出使西域。
什么是帅才？
上兵伐谋，不战而屈人之兵，要打要和，这是统帅要考虑的问题。
将才只需要，招之能战，战之能胜即可。
统帅考虑的是，企业的战略是什么？
是爆品战略还是蓝海战略？是颠覆式创新还是延续性创新？
为企业搭建哪种护城河？是规模效应还是品牌、无形资产？是网络效应还是迁移成本？
如何融资、如何调结构，如何设计系统等等。
这是统帅要考虑的。
顺便说一句，汉朝打通西域，占领河西走廊之后，修建了万里长城这条护城河。
1 | 将才，战必胜，攻必克，使命必达。 |
这就是一个创业者从平凡到卓越要突破的最后一关：系统关。
最后的话
以上，是我在听了金志国老师我们做的醍醐灌顶的分享之后心得。
今天，毫无保留的分享给你，希望能带给你一些启发。
1 | 现实世界中，很多人卡在了能人关无法突破，却研究着突破系统关的人应该思考的问题，觉得这样做事才比较快，赚钱比较容易。 |
因为，这些钱是他们给这个社会提供了高价值之后应得的。
所以，我们要常常反思自己。
1 | 是能人吗？能否独当一面； |
1 | 赚快钱犹如赌博。 |
最后，祝福每一位创业者，每个读文章的你，能早日突破三关，从平凡走向卓越，把企业从弱小带往强大。
祝福。
成大事者，必须经历的三次跃升
成大事者，在成长历程中，有三次极其重要的跃升。
如果跨不上去，你的高度，基本就很难往上了。
— 1 —
从个人贡献者，到人员管理者
第一次跃升，是从个人贡献者，到人员管理者。
这个跃升，是从依靠自己，变为依靠别人。
千万不要小看自己第一次带人，这是对你整个能力系统的彻底重构。
当你只是个人贡献者时，你的能力系统是：
有问题 -> 动手 -> 解决。
而你一旦成为人员管理者，你的能力系统就要重构为：
有问题 -> 抽象化问题的目标和指标 -> 传达要求 -> 看着被人完成 -> 解决。
那么，如何重构能力系统呢？
你必须做到四个重要的升级。
第一个，叫做责任升级。
你要从对任务负责，变为对目标负责。
什么意思？
员工，是对任务负责的。
你交给我一项具体的任务，最好能明确告诉我，完成这个任务的指标是什么？
我把指标做到，这个任务就算完成了。
而经理，是对目标负责的。
假如老板问经理，这事儿怎么干成这样了？
经理说，老板，这事不是我干的，是我的下属干的，我跟他说过好多次，他就是做不好……
经理觉得，谁做这件事，就是谁的错，所以特别委屈。
这个时候你就知道，他只能完成具体的任务，但承担不了经理的责任。
经理，需要对目标负责。
就算是底下的员工没有做好，经理也要负全责。
经理的存在，就是不管发生什么情况，都要解决一切问题，达成最终的目标。
第二个，叫做沟通升级。
你要从用自己的手，到用别人的脑。
什么意思？
很多公司，都是将一个部门专业能力最强的人提拔为经理。
作为经理，你看到下属做得不如你好，常常会忍不住说“放着我来”。
这是刚成为管理者的人，经常会犯的一个错误。
作为管理者，你需要从依靠自己，变为依靠别人，这是一次巨大的沟通升级。
当你只是个人贡献者时，你的决策者是你的大脑，你的执行者是你的双手。
你的大脑想到什么决策，双手马上就能干起来了。
决策者和执行者之间的沟通，是没有任何损耗的。
但是，当你成为一个管理者时，情况就复杂多了。
你的执行者不再是你自己的双手，而是下属的双手。
你需要把自己的想法，变成下属的行动。
这个时候，你就需要把你的决策，同步到你下属的大脑中。
你不仅要跟你的下属沟通清楚，你到底想要什么，你还要沟通清楚，你为什么要让他这么做。
你得让你的下属发自内心地理解你的想法，这样他才会完整地执行，而不是简单地糊弄。
第三个，叫做关系升级。
你和下属之间的关系，需要从左右的伙伴，变为上下的战友。
什么意思？
上个星期你们还在一起骂老板，结果，这个星期，你就直接变成他老板了。
这个时候，问题就来了。
我们之前关系那么好，现在应该怎么处理呢？
我是应该把他当作血浓于水的家人，还是无话不谈的朋友，或者是并肩作战的合作伙伴呢？
管理者和下属，只有一种关系，叫做合作伙伴。
你们因为有共同的目标，所以交换彼此的价值。
你可以把感情当作纽带，但本质上，你们的关系，是合作伙伴，是并肩作战的战友。
第四个，叫做自我升级。
你的追求要从小我的满足，变成大我的成就。
什么叫小我的满足？
我们每一个人，都喜欢被别人表扬。
你这件事情做得特别漂亮，你好厉害。
你居然能谈下来这么大的客户，我太佩服你了。
……
我们都喜欢听到这样的表扬。
但是，如果我们需要通过这些表扬来获得满足的话，我们的团队就很难做大。
为什么？
1 | 因为当你特别在乎别人对你本人的表扬时，你就很难接受别人对你下属的表扬。 |
责任升级，沟通升级，关系升级，自我升级。
完成了这四次升级，你就会从个人贡献者，成为一个真正的管理者。
这是我们人生中第一次重要的跃升。
— 2 —
从人员管理者，到团队领导者
第二次跃升，是从人员管理者，到团队领导者。
这次跃升，是从一个将才，成为一个帅才。
什么是将才？
战必胜，攻必克，使命必达。
将才需要考虑的，是如何赢下一场战役。
1 | 如何领兵打仗，如何排兵布阵。 |
岳飞就是典型的将才。
什么是帅才？
1 | 运筹帷幄之中，决胜千里之外。 |
秦皇就是典型的帅才。
那如何才能从将才，变成帅才？
你要完成两次重要的升级。
第一个，叫做战略升级。
你要从“把事情做对”（do things right），到“做对的事情”（do right things） 。
人员管理者，是“把事情做对”。
最重要的职责，就是带领下属更快、更好地达成公司的战略目标。
而团队领导者，是“做对的事情”。
最重要的职责，是制定公司的战略目标。
要达成什么业绩？
要进入哪些市场？
要以什么样的方式和对方合作？
未来3年、5年，我们要做什么？
团队领导者，考虑的是战略问题，是经营问题，需要基于更高的维度，做出正确的决策。
而人员管理者，是在决策之下，把它更有效率地完成。
1 | “做对的事情”，是在选赛道。 |
第二个，叫做影响力升级。
从人员管理者，到团队领导者，你管理团队的工具，要从赏罚力，变为影响力。
什么是赏罚力？
你做得好，我可以给你发奖金，发股票。
你做得不好，我可以给你扣奖金，甚至把你开除。
这就是赏罚力。
什么是影响力？
影响力，来自于对各方诉求的协同，来自于团队对你价值观的认同，也来自于你个人的魅力。
1 | 你要什么？我要什么？他要什么？我们协作在一起，能分别得到什么？ |
影响力，是一个非常重要的武器。
一旦拥有了影响力，团队对你的追随，就不再来自于对赏罚的服从，而来自于发自内心的敬重。
你可以通过树立愿景、价值观，并以身作则，让团队成员彼此激励，产生巨大的凝聚力。
— 3 —
从单点成功，到全面开花
第三次跃升，是从企业的单点成功，到全面开花。
你开了一家店很成功，如果再开一家，能不能继续做大？
你做了一个app很厉害，如果再做一个，能不能持续成功？
你在这个城市称霸市场，如果去下一个城市，能不能延续辉煌？
这就是从单点成功，到全面开花。
这次跃升，是从依靠经验、努力、热情、鞠躬尽瘁、“兄弟们跟我上”，变为依靠系统。
这是系统性思维的更重大的跃升。
单点成功时，你的成功模型是：
有目标 -> 一路往前冲 -> 兵来将挡，水来土掩 -> 达成目标。
如果想要全面开花，你就要把成功模型重构为：
有目标 -> 抽象化曾经实现目标的能力内核 -> 复制能力内核 -> 依靠系统 -> 达成目标。
这其中的关键，是找到坚实可复制的能力内核。
什么是可复制的能力内核？
我举个例子。
你做饭非常好吃，开了一家中餐厅，生意很好。
“做饭非常好吃”，这是你的核心竞争力。
可是，它可以复制吗？
精盐少许，这点可以复制吗？多“少许”，叫做少许？
油八分热的时候下锅，多少度叫做八分热？
色泽金黄时起锅。多么金、多么黄，才叫做金黄？
这些都无法量化、不可复制。
很多人说，泱泱美食大国，居然被洋快餐肯德基、麦当劳占领市场。
肯德基在中国开了4000家，就是因为他们炸薯条时，不是用“色泽金黄”做标准，而是在华氏350度的油里，炸2:45秒准时起锅。
而美食大国中国自己，能把餐厅开出这么多家的，少之又少。
连锁餐厅中，开得相对多的，可能就是火锅了。
那是因为火锅的“能力内核”，“独家秘方”的锅底，已经可以在工厂批量生产了。
1 | 成功，是结果；能力内核，是成功的原因。 |
所以，想要复制做大，全面开花，你首先要从你的成功经验中，像化学家一样，提取出可量化、可复制的“能力内核”。
记住：
1 | 好产品不是能力内核，做好产品的流程才是。 |
一旦找到了能力内核，你就可以运用各种资源、杠杆去复制它，然后做强做大。
从单点成功，到全面开花，这是一次极其重要的跃升。
完成了这次跃升，你以后的成功就不再只是靠运气，而是靠系统。
最后的话
1 | 从个人贡献者，到人员管理者。 |
这是每一个成大事者，都必须经历的三次跃升。
1 | 第一次跃升，是从使用自然动力，到烧煤的蒸汽机的跃升。 |
每一次跃升，都是对你之前世界的颠覆。
这三次跃升，是你在商业世界里，必须刻苦修炼，必须通关的十八铜人阵。
有一次不彻底，一辈子难成大事。
Experience
“不能”的态度就是凡事先想到不行，办不到，不可能。
“我能”的态度就是凡事先想到行，办得到，完全可能。
在困境中，那种“我能”的态度，尤其难能可贵。
判断CEO的七板斧
日日是好日 Every Day a Good Day
典子最初对茶道一无所知，却慢慢体会到「先形后心」、「负重若轻」等道理。茶道默默陪伴她渡过多回春夏秋冬，经历了人生各重要阶段，她逐渐领略到茶室墙上字画「日日是好日」的真正含意。
刘润：凯叔讲故事，一个自媒体大号的修炼术
可能是因为在外企工作了十几年的原因，我是真的喜欢上喝咖啡了，早上没有一杯咖啡，觉得似乎一天还没有正式开始。
“凯叔讲故事”，是一个在2-10岁的孩子以及他们的妈妈中间，非常有影响力的公众号。
“凯叔”（王凯）是原央视主持人，很善于讲故事。
2014年4月，王凯正式把启动半年来大受欢迎的“凯叔讲故事”当成事业来做，不到2年，这个公众号就有了400多万用户，坐拥庞大用户的王凯发展出了丰富的产品和赢利模式。
如何把自媒体做成“爆品”？成为爆品后如何发展多样化的赢利模式？
这是很多自媒体人和企业很关心的两大问题，我们可以从“凯叔讲故事”的发展历程中获得丰富的启示。
— 1 —
爆品潜力
确认一个未被满足的刚需
讲故事是王凯从小养成的爱好，也是他和孩子相处的一个最重要和最有效率的方式。
故事讲多了以后，孩子给“惯出毛病了”，每天都得讲三四个故事，而且不许重复。从孩子2岁讲到7岁，5年下来王凯就积累了海量的故事录音。
“付出这么多，只服务我家闺女好像有点亏了，不如和别人分享分享。”
于是王凯就在大女儿的幼儿园家长群里分享了两个故事录音，这28个家庭的28个孩子就成了他的第一批用户，很快就有孩子听上瘾了，想听更多故事。
王凯觉得这事有点意思，又把故事发到微博上，他的微博粉丝以男性为主，即使是这样，一个故事平均也有几百次转发。
这两次尝试让王凯确认了一件事，很多家长和孩子需要这样的故事形式。
2013年9月30日，王凯开通了“凯叔讲故事”微信公众号，也没有刻意运营，就是让助手隔一天发一个故事录音。
当用户积累到八九千的时候，王凯明显感觉这个社群的力量非常大，在微信后台每天会有一群孩子跟他语音聊天，而且频率非常高。
孩子跟王凯聊的东西，让他很受触动。有的孩子说，我在看书，一听爸爸妈妈又吵架了，凯叔你说我怎么办？有的孩子说，凯叔今天在幼儿园有谁欺负我了……
有些话孩子可能未必会跟自己的爸爸妈妈说，但是他愿意跟凯叔说。有时候家长有一些育儿的困惑，也会和王凯聊聊。
这些无保留的沟通对王凯的触动特别大，他开始有了一种使命感。
2013年12月22日，王凯搞了一个互动活动，在公众号上发免费票，说活动现场只能容纳30个家庭，大家愿意来就来，结果30张票2分钟就被抢光了。
王凯到了现场之后，这些孩子给他的感触是特别深的，没有人要求孩子们带礼物，但他们带着各种各样的礼物，大多数是画作，还有一个从天津来的小孩，拿着一个小雕塑，是他亲手用泡沫塑料给凯叔做的。那一瞬间王凯心中就有一个声音冒出来：哥们儿这辈子就干这个了。他果断把之前的创业项目全部清盘。
过完年，2014年4月21日，他带着两个小伙伴，租了一个两居室，正式开始运营“凯叔讲故事”。
后来公众号的发展进一步证明了孩子听故事这个刚需未被满足。
王凯发现，很多幼儿园在主动播放他讲的故事，一个老师就能影响二三十个孩子，孩子听习惯后，回家一定会让爸爸妈妈给他放，而且他也会跟其他孩子去说。
这种口碑的传播是非常快的，2015年“凯叔讲故事”的用户数从六七十万增长到400万。
— 2 —
爆品原则
产品设计要高度场景化
在互联网时代，很可能一个好产品本身，就会带来用户量的激增，所以好产品本身就是一个最大的广告。经过各种实验，王凯认为好产品是需要高度场景化的。
王凯当了十几年的配音演员，曾是中国最年轻的小说演播艺术家、中央电视台最会讲故事的主持人，给孩子做这种讲故事的产品，对他而言是太轻松了。
但一开始他却收到了很多家长的投诉，而且意见非常一致，批评他讲故事太生动，孩子都听上瘾了，听了一遍又一遍，一个又一个，结果耽误孩子睡觉了。
讲故事太生动反倒成了“罪状”，这让王凯领悟到，一个没有场景的产品，和垃圾无异。就像一个喜欢讲道理的人在大学是个好学者，但在家还是成天讲道理就不是个好伴侣，产品的好或坏也不是绝对的，而是取决于场景的。
王凯在早期从没想过用户在什么时候听故事，听之前在做什么事情，听完之后会做什么事情，听故事的人有什么样的需求，放故事的人又有什么样的需求。
王凯自己觉得这已经是好产品了，但是真正推到市场上就发现，有时候这个“好产品”反而给用户增添了麻烦。
从那以后，王凯会不停地想象他的产品的各种适用场景，然后把一个产品分成不同适用场景来满足用户的需求。
结合这两种方法，王凯开发出了“睡前诗”：在讲完故事后，把一首考试会用到的诗按篇幅读个7遍到15遍，每一遍都会比上一遍声音小那么一点点，到最后似有似无的时候孩子早就睡着了。
一周之后，王凯得到了用户的热烈反馈：我的孩子早早就睡了，而且这么长的诗歌给背下来了，以后不用再逼着孩子背诗了。这样听个两三年，孩子就能积累起人生最底层的文化代码。
因为用户的拥护，现在但凡有故事的产品，基本上都有睡前诗，这是王凯对产品做的一次大幅度升级。
根据产品场景化原理，王凯团队还开发了一个收费产品，叫“凯叔西游记随手听”。
这是一个非常简单的故事机，简单到里面只有“凯叔西游记”第一部26集的故事，你不能把这26集的故事拷到别的地方去，也不能把其他故事拷到这个故事机里，这个故事机就是为了这26集故事而生的。
有人说天底下不可能有这种产品，谁不是买一故事机里面存着成百上千个故事啊，市面上的故事机都是这么卖的，不但能听故事，听儿歌，还可以当复读机学英语，甚至可以连接用户的微信。
但是凯叔团队通过市场调研发现，这些多功能故事机80%的用户主要还是听故事，而且听的主要还是“凯叔讲故事”。
于是，王凯就推出了这样一个“奇怪的”产品。虽然孩子们在微信公众号里听“凯叔西游记”一分钱不用，但这得在手机上听，而手机不可能一直跟着孩子，大人也不能允许，所以用户还是有购买这个产品的需求。
这是典型的场景化产品。
王凯在设计产品（微信公众号）组合时，也很好地运用了场景化原理。
“凯叔讲故事”在2014年4月正式运营时，用户数是2万左右。
尽管用户的回应度很高，但是同样重要的用户增长速度还不够快。原因是故事这个产品本身没有转发需求，也没有转发场景。
孩子听故事时，妈妈爸爸也许把手机一开就去做别的事了，听故事的是孩子，孩子是不懂转发的，微信朋友圈都是父母的朋友，孩子也没有转发的欲望。
再来看父母这边，他们做完事回来拿起手机退出“凯叔讲故事”，他们并没有听故事，也就没有转发的欲望。
而微信公众号转发率越高，用户增长才会越快，王凯团队琢磨该怎么办？
他们思考了用户使用微信的场景，发现微信公众号主要是为文字阅读而生的媒体，所以文章的转发率高。
王凯就开始精选育儿文章放在公众号推送的第二条，因为他们自己的公众号主要是讲故事的，故事是真正的产品，因此故事放在第一条。
这样做他们发现转发量上去了，用户增长了，但增长速度还是不够快。
于是他们就尝试着把育儿文章放在第一条，转发率一下子就上去了，用户增长速度也明显起来了。
与此同时，放在第二条的故事的阅读量并没有下降，反而还在增加，这说明故事是刚需，不管放在第几条，孩子们都会听。
至此，王凯团队终于深度理解了父母和孩子这两种用户对自己公众号的使用场景。
— 3 —
爆品方法
和用户交互，一起打造产品
“凯叔讲故事”在获得了几百万订阅者之后，每天微信后台用户发来的消息，平均有28万多条，沟通频率非常高。
虽然数量有点太大了，但对王凯来说，这是极其重要的资产，可以帮助他了解用户，和他们交互。
王凯之所以能打造出上述优秀的场景化产品，与用户的频繁交互是一个重要原因。王凯认为，所有的产品应该拉着用户一起打造，一个人想到的产品绝对不是好产品。
王凯与用户交互的例子很多。
比如，要不要在故事中进行死亡教育（生命教育）。王凯问用户愿不愿意让他讲这个故事，然后就有用户不断来信，跟写论文似的，每个人一篇文章往上交，王凯团队就把文章发出去，让用户们一起讨论。
另一个例子是王凯写的第一本书，里面的插图全是孩子们画的，他征集了孩子们的作品。这本书卖得很贵，250元一套，一下子就卖出去几千套，最后总共卖了3万多套。
这套书的定价也是和用户交互得来的，王凯在微信后台做了一次拍卖，共提供10套样品，先到先得，价高者得，当时第十名是688元，最高拍价是2000元，再看看其他竞拍用户的出价，这套书的定价就有数了。
后来王凯领悟到，内容不应该是直接收费的产品，内容应该是了解用户痛点的最好方式。
他正是因为做了大量的内容，才知道了2岁到10岁的孩子以及孩子的父母在生活中的各种痛点，他们渴望有人帮助解决什么问题，而自己的团队该如何想办法满足他们，等等。后来，王凯通过视频彻底把这个产品免费了。
总之，获得用户之后，交互是充实用户画像，完善用户资料，获得用户个性化需求，然后不断探索如何满足用户需求的一个过程。
与用户交互还让王凯开发出了一个与故事完全不同的新产品。很多家长反映，和孩子相处有很多痛点，最抓狂的就是拖延，吃饭拖延、睡觉拖延、起床拖延，等等。据此，王凯设计了一个游戏，叫“凯叔任务”。
有一天，故事讲完后，王凯说我今天讲故事“迟到了”，因为早上太磨蹭了，因此凯叔决定，以后每天早上起床、刷牙、洗脸的时间控制在10分钟以内，你们愿不愿意跟我一起来完成这个任务？
如果你今天完成了，就可以在微信里点亮一颗属于自己的星星，如果连续7天完成，就会获得7颗星星，就可以兑换一枚凯叔的实物勋章，直接挂在自己的胸前。
王凯团队觉得能有五六千人参加这个游戏，就算成功了。
结果，第一个“凯叔任务”抛出去，有10万个家庭参与，最终坚持7天拿到勋章的孩子有12000个。第二个“凯叔任务”出来，15万个家庭参与，17000多个孩子完成任务。
孩子通过自身对于凯叔的爱，能够调动自己的积极性和自己的拖延症作斗争，养成好习惯，让自己更完美。
另一方面，家长有时候比孩子还有感触，比孩子还要认真，这个产品天然击穿了家长和孩子两层用户。
很多早教产品的使用者是父母，消费者是孩子，如果讨好孩子，妈妈可能不买单，讨好了妈妈，孩子可能不喜欢。
通过与用户的交互，王凯才研发出了这个少有的能同时满足两层用户的产品，王凯认为这是他迄今为止最牛的产品，他还准备专门为它做个App。
同时满足两层用户的威力是巨大的。刚做到第三个“凯叔任务”，就已经有50万个家庭在玩了，能够拿到勋章的孩子有4万多个。
拿到几个勋章后，孩子们还在继续玩怎么办？这自然会进化成一个会员制积分商城，因为这个积分只有在这里可以兑现。
而家长在孩子表现好，完成什么任务的时候，往往会用实物进行奖励，这个实物一定得通过会员积分来转换，这条路是天然跑得通的。所以，今后“故事+任务”会成为“凯叔讲故事”的常态。
这就是不断和用户交互而产生的机会。一个人广播，然后推出商品，这是“媒体”思维；和用户交互，一起玩出新意，产生生意机会，这是“社交”思维。人是社会动物，频繁的沟通交互，也有利于提升用户对公众号的感情，增强其归属感。
当用户达到一定规模时，王凯开始丰富与用户交互的形式，经常在微信公众号上和亲子品牌一起为孩子们服务，从而进一步增强用户的黏性。
例如，王凯用15天就众筹了一个非常豪华的线下儿童节晚会“失控儿童节”，有1300多人来到了晚会现场，每个家庭基本上都可以拿走30多种礼物，都是免费的。这个儿童节晚会搞得非常轰动，不管是在微博上还是在微信上，传播面都非常广，所以那些赞助品牌也非常高兴。
这些企业之所以积极参与，是因为觉得这是一个面对精准用户进行推广的机会，部分用户会形成后续消费。
后来，王凯又搞了“失控圣诞节”，在网络上直播，收看直播要花49元，直播就做两件事，讲故事和抽奖。
这也有很多企业赞助，给所有买直播票的孩子众筹礼物，孩子花49元“门票”，可以直接获赠价值155元的礼物，然后还有抽奖，比如乐视彩电、小米平板、儿童智能手表、价值10万元的画作等。整场活动特别热闹，孩子、赞助商和凯叔公众号都能得利。
从上述交互案例我们可以看到，当用户数达到一定规模，形成势能之后，就会有很多的玩法，这些玩法反过来又能增强其势能。
— 4 —
赢利思路
品销一体化
营销和渠道正在日益一体化。越来越多的企业，在做品牌营销的同时，要求带来直接销量。我们把品牌宣传和渠道销售的一体化称作“品销一体化”，即营销进入渠道销售环节，营销直接变现。
在线下时代，营销和渠道销售往往被迫分离。我们投放广告，一定是为了激发消费者的购买冲动。
然而，看到广告时激发的购买冲动，和直接满足欲望之间有个落差，会形成巨大的漏斗。等到第二天，很多人的购买冲动就会消失，销售机会随之丧失。
但是在今天，特别是在互联网上，比如在看《芈月传》时，视频窗口旁边有个必胜客广告，你看着上瘾不想出去吃饭，就直接点击下单，一会儿就送到家里来了。
这种营销引发欲望之后，就直接促成了购买行为。所以说，在互联网时代，品销正在越来越一体化。
前面说过，“凯叔讲故事”每天免费提供儿童故事，在特定群体中建立了强大的品牌认知。那么，“凯叔”这个“品”如何转变为“销”呢？
很多自媒体人选择了把流量卖给广告主的方式，比较知名的有顾爷、六神磊磊读金庸等。
他们巧妙地把广告做出了花样，文章中融入各种巧妙的“神转折”，让用户对广告不反感，获得了不错的效果。
但是王凯认为，总体而言，广告始终是效率很低的变现方式。“品”一定要直接对接“销”，自媒体的主要出路，一定是电商。
比如，很多家庭会跟着凯叔买书。
王凯团队研究他们为什么会买这些并不便宜的书，后来发现其实用户跟凯叔买的不是书，而是一种解决方案。在成千上万的儿童书面前，家长们不知道自己的孩子在这个年龄段应该看些什么。
但是他们知道，孩子爱听凯叔讲故事，凯叔的每一个故事都是一本书，那就跟着凯叔买吧，实际上这是一种解决方案。
于是王凯干脆把这个事做足，帮家长打造一个更适合他们的解决方案“凯叔盒子”。
“凯叔盒子”的缘起是出版社的人找到王凯，希望他多讲他们出版的故事。
那时候“凯叔讲故事”的用户才四五万，王凯就问为什么？出版社的人说，你讲了我们的故事之后，这本书的月销量翻了一番。
后来随着用户的增长，王凯讲一个故事，就有出版社告诉他，相应图书的销量翻了三番，这肯定是因为有很多用户跟着凯叔买书。这是用户能够得到的一种比较粗糙的解决方案。
现在，王凯从每个月讲的40本绘本里，选出6到8本，直接跟出版社下单，然后放到“凯叔盒子”里，每本书配上一个二维码贴纸，用户一扫，就可以边听凯叔讲故事，边看书。最多的时候，一天可以卖出16000册书。
由于用户非常认可这种方式，出版社问王凯，新书出版的时候，能不能直接把你的听故事二维码和LOGO印在书上，告诉孩子们，这是好书，是凯叔认证的。
王凯说行啊，你付版税，我们合作。他们以这种方式合作了《世界上最大的蛋糕》绘本，一周就卖了15000册，非常成功。现在，印有凯叔LOGO的书已经出版了近2百种，对王凯来说，这是一个很好的推广，每本书都是他的广告，而且他还收钱。
从这个例子可以看出，凯叔已经成为一个超级IP。
IP是2016年的一个热词，其原本的含义是“Intellectual Property”。
我在微软工作的时候，这个词我们用得非常多，我们把它翻译为“知识产品”。在今天，内容创业大行其道的时代，很多人把IP等同于广受认可的、受知识产权等相关法律保护的、有较好商业变现前景的内容。
王凯认为，真正的超级IP一定是人，因为人在有生之年会不断产生新的内容，就算没有产生新的内容，这个人往那儿一放，也会是一个活品牌。
实际上IP之所以能卖钱，是因为把巨大的流量、人气聚到了一起。而因为一个IP而聚集在一起的人，一定有其特殊属性，一定会有共同的痛点，如果不帮助他们解决痛点，而是给他们看广告，就是一个巨大的浪费。
“凯叔讲故事”80%的用户是妈妈，把她们聚到一起之后，王凯团队做了“妈妈微课”，围绕科学育儿、如何和孩子相处进行教学。当妈妈能够接纳孩子的一切时，最终受益的一定是孩子。
目前，“妈妈微课”有46个500人左右的微课群，聚集了20多万妈妈，曾有15万人同时在线收听。每一期她们会把听课的重点、老师的语音再变成内容，发送给那些没有听课的妈妈，以及没有在群里的妈妈。
她们是为了学习才聚到一起的人，有共同的目标，有非常多的共同语言。这些人聚集在一起，力量是非常大的，这些微课群平时没有内容产生的时候，活跃度达到50%，上课日的话，那就更高了。
这样的活跃度是非常“可怕的”，一般来说群越大，越没有人说话，因为微信群不是熟人链接，互不认识，不知道说什么。妈妈微课群的活跃度是共同兴趣的强大力量。
目前“妈妈微课”是免费的，这些课都是请专业大咖来讲，但是不成体系。慢慢地，这种微课是可以成体系的，就像学校一样，按照孩子不同的敏感期，妈妈们可以接受专业的培训。
这些培训内容已经进入出版阶段，以后发展起来的专业父母培训机构有可能是一个比较大的生意。
凯叔从讲故事这么窄的一个点出发，衍生出“凯叔盒子”、“妈妈微课”、以及未来的“凯叔任务”商城，产品越做越多，越做越宽泛，自然生长出一个比较复杂的商业生态。
这是“凯叔讲故事”对“品销一体化”的实践。“吴晓波频道”从提供财经新知这个比较窄的点出发，衍生出“传统企业互联网转型千人大课”，销售“吴酒”、“西湖龙井”等赢利模式，也是源于“品销一体化”的逻辑。
当有媒体的人开始有自己的产品，开始经商的时候，凯叔认为这才叫真正的自媒体，因为这是把流量包给自己来实现它的商业价值，这是大趋势。
那么，我们也要反过来鼓励那些有商品的企业，积极拥抱社交红利，去拥有媒体的能力，就是说要有本事让自己的品牌变成IP，变成人格化的东西，或者干脆把所有商品都以人格化去打造，靠IP的魅力增强用户的黏性。
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启示录
回顾“凯叔讲故事”的发展历程，我们可以看到，要想充分享受社交红利，以下几点颇具参考价值：
1 | 从未被满足的刚需切入，是快速做大自媒体的基础； |