Cooperation

这是一个处处需要协作分享的时代。

IPCreator:
为什么很多人只信仰个人英雄主义？因为缺乏团队合作精神，没有见识也未曾尝到团队合作的真正甜头。

“分工协作产生财富。”
“契约和法治扩展协作。”
“信息透明增进协作。”

为什么我们不愿意求人帮忙

生活中，我们很难开口求人帮忙。得到“每天听本书”栏目解读了《请求的艺术》这本书，书里回答了为什么我们不愿意求人帮忙，以及求人帮忙的本质到底是什么。这本书的作者阿曼达·帕尔默是一位音乐人，她曾经为自己的新专辑众筹了120万美元。她也因此登上TED讲台，演讲的题目就是《请求的艺术》。

书里认为，我们不愿意求人有三个原因。

首先是不好意思，难为情，如果求了半天被拒绝了，会很尴尬。其次是不想向人示弱，有人会觉得，开口求助就等于承认了自己的失败。最后就是有时候我们会觉得，自己不配得到帮助、受之有愧，所以很难开口。

这三个原因有个共同点，它们都是我们主观的心理障碍，而不是外界的客观障碍。

阿曼达说，世界其实比你想象得要好得多，想要进入这个美好的世界，你要做的第一步就是大胆开口，请求别人的帮助。

那请求的本质是什么呢？阿曼达表示，请求的本质不是乞讨、索取或者示弱，而是发起协作。如果有一件事情是你没办法独立完成的，要么是你缺少外在资源，要么是你缺少内在能力，而这些资源和能力都是没办法立刻补齐的，而它们恰好掌握在别人手里。如果你不说，别人就不知道你需要这些东西，也就不会帮你。这时候你只有通过“请求”来完成目标。

阿曼达举例说，一个外科医生，如果手术时遇到困难了，他肯定不会一个人在那想办法，而是要马上请同组的医生和护士帮忙，因为大家都是为了一个共同目标努力，他是在和别人协作。如果把时间花在个人愧疚上面，很可能耽误了病人的抢救。

此外，很多人觉得请求是单向的，但是阿曼达认为，所有的请求都是双向的，每一次请求都是发起协作，而完成协作，人与人之间的关系就会更进一步。如果一个人发起请求，很多人响应，就会在很多人之间发生互动，这个协作网络就会更加牢固。

我从最优秀的人身上学到的事

Ben Casnoch

领英创始人Reid Hoffman是一个非常高效而优秀的人。他是领英的执行董事长，还兼任风险投资家，并在多家上市和非上市公司担任董事，除此之外，他还写书。

我与Reid合作写了很多本书，因此有数万个小时去近距离关注他生活。以下是我从他身上学到的6条经验：

第一，获得大人物关注的最好方法是主动提供帮助。

作为Reid某种意义上的助手，我常常接到成千上万的人希望和Reid见一面的请求，他们要么期望获得他的注意，要么想从他那里获得投资。令人惊讶的是，几乎没有人主动提出能够帮助Reid做些什么。

有许多请求，听起来好像是给了别人一个帮助他们的机会似的：“如果你给我的项目一些反馈，我将会很开心。”的确，很多大人物非常慷慨和充满好奇心，所以会帮你，但是你为什么不弄清楚他的工作，发送一篇参考文章，或者分享一个可能有用的观点给他们呢？

大部分人认为没办法帮助像Reid Hoffman和Bill Gates这样著名且有钱的人。

让我们思考一下。你怎么帮助Bill Gates呢？向他的慈善事业捐款不会有用。也没有你能够介绍给他而他认识不到的人。购买微软产品对他的帮助也不大。

但是真相是，Gates渴求的、而你可能拥有的是信息，是你的独特的视角，以及对发生在你周围的事情的看法，他不能在货架上买到这些。如果你能够将你知道的信息和Gates需要的联系在一起，比如你的10岁的表弟痴迷于一款App，你意识到了这件事情可能引导的计算机潮流，就更有可能和Gates建立关系。至少，这是一个和索求完全相反的姿态。

主动提供帮助是建立一切关系的不二法门。

第二，考虑战略和做决定时要快速。

Reid的第一原则是速度。他被传播最广泛的话是，“如果你的第一个版本的产品没让你出洋相，那你可能已经来晚了。”他的第二个广为人知的话是，“创业的经历，就像是跳下悬崖，在下坠的过程中找一架飞机接住自己。”

当面对一组选择时，他经常基于当前信息本能地作出临时决定。然后，他会注意到他需要什么额外信息，来反驳他的决定。

而这世界上大多数人，在遇到信息有限的情况时，都在等，非要收集到更多信息才做决定。但在此期间，世界早就变了。

第三，伟大的合作关系需要发现并重视不一致的动机。

我和Reid共同经历的第一次谈判，是和我们的出版商。Reid提醒我好好想想，我们和对方的思路，在哪些方面是一致的，在哪些方面是不一致的。

事实上，即使在一个互利共赢的交易中，每一方的出发点也有特定偏差。例如，在我们和兰登书屋的合作过程中，对方的动机是卖书，而我们的兴趣则更宏大：我们要向世界传递理念，无论以何种形式和代价。因此，我们对免费分发电子书更感兴趣。不过这一点不同，并没有破坏这桩交易。而意识到这一点，将帮助我们更好地持续发展我们之间的关系。

第四，和能力强相比，值得信赖更重要。

Reid说，假如你和朋友一起开公司，在其他条件相同的情况下，和信任的朋友一起能够前进得更加快速。因为你早已理解彼此的思维和谈话方式。而行动迅速，几乎是创业早期的生命线。

但设若其他条件不一样呢？如果在一个你信任的能力打7分的朋友，和一个陌生的能力9分的人之间选择，你会选谁？答案是：如果你信任的这位朋友学习能力强，选择他，而不是你不认识的人。

我个人也受益于Reid这种做法。对一些任务，我显然不是世界上最有资格的人，甚至不是他人际网中最有资格完成的人。但是鉴于：我们完全信任彼此；我了解他的偏好和价值观，他也了解我的偏好和价值观；我也是个快速学习者——我们可以共同以闪电的速度完成项目。

第五，尊重“影子人”，那些成功人士背后的力量。

Reid和微软首席执行官史蒂夫·鲍尔默曾一同参加一个非正式演讲。当我陪同Reid一起走进演讲准备室时，史蒂夫立刻起身和我握手，主动报上姓名：“你好Ben，我是史蒂夫·鲍尔默，很高兴认识你。”他表现得非常正式，让我非常受用。

而一年以后，Reid在硅谷招待一个硅谷显贵，与他同行的是一位公关人员。硅谷的这位和我友好地打了招呼，但他随行的那位，却视我如同不存在一样。结束活动后，她也只是和Reid道别，然后就迅速和老板闪人了。

我不会因为PR人员对我的态度如何如何就气愤得夜不能寐，我要强调的是，和大人物做事的关键，就是任何时候都不能低估“影子力量”的影响。这位大人物同行的人，可能是他的顾问、助理、咨询师甚至是夫妻。对他们无礼，必定会失去和他们一起进步的机会。

第六，你周边的人以无数难以察觉的方式改变着你。

和优秀的人在一起，学习是无处不在的。你花最多时间在一起的那个人，会通过一种你可能想不到、甚至不易察觉的方式，慢慢地改变你。

人生最重要的决定就是选择什么样人在你的身边。而能够从Reid这样一个特别的人身上学会那么多，让我觉得无比幸运。

本文作者 Ben Casnoch，选自LinkedIn 中国。

罗胖日：
所谓的“创业”，其实就是构建一个新“协作体”的过程。
协作体越大，越高效，创业就越成功。
从这个角度，可以把作者的六点再解释一下——
1.每个人的眼界，是加入新协作的最大资本。
2.尽可能快速协作，过程中再去调整。
3.不一致，不影响协作。
4.协作过的人最宝贵。
5.尊重别人已经建立的“协作体”。
6.你的本质是由你建立的“协作体”决定的。

洞察：合作的最佳状态

《财富》中文网发表了一篇凯洛格商学院策略学教授本杰明•琼斯谈合作的文章。凯洛格商学院是美国最好的商学院之一，设立在西北大学中。

首先，为什么合作越来越重要？一个重要原因是，知识正在越来越细分化和专业化。琼斯以制造飞机为例。1903年莱特兄弟两个人就设计了一架飞机；今天一架波音787飞机，仅仅发动机一项就需要几十人的研发专家，更别说还有操控装置、液压系统、飞机机体本身等其他部分。今天制造飞机不可能仅仅凭借一两个航空通才就完成，必须通过各种专家合作。

琼斯谈的第二个有意思的问题是，合作的最佳组合是什么？琼斯跟人合作研究过，在学术论文领域，什么样的论文能取得最大成功。结论是，“如果全篇充满新意，效果会很差。如果极度传统，毫无新意，效果也很差。”最成功的合作组合是大部分传统，但加入一些出人意料的元素。这个结论也适合其他领域。琼斯以手机的拍照功能为例，手机拍照时的咔哒声跟相机拍照时的声音一样。要想把声音改掉很容易，为什么要沿用能？因为消费者已经习惯了这种声音，它让人感到舒服。

第三个问题是如何鼓励合作。一个方法是，制造出人们经常会遇到彼此的空间。比如皮克斯的办公楼，卫生间位于每一层楼的中间，办公楼的中庭还有一个食物和咖啡空间，这就会让动画师、编剧、作曲家、技术人员等不断地能够碰到彼此，增加激发出合作创意的概率。当然，也不是每一次互动都能产生结果，但这也没关系，重要的是创造出更多互动机会。

如何与不喜欢的人合作共事

在你的理解中，合作是什么样的？“双方同心协力、一开始就达成共识”，这种假设，在国际合作专家亚当·卡亨（Adam Kahane）看来，是不切实际的。他认为，合作有两个定义，除了联手共事之外，也可以是与“敌人”协作，“有时为了促进工作进度，我们必须要与他人共事，其中包括我们不认同、不喜欢或不信任的人。”

亚当·卡亨在《与敌人合作》（Collaborating with the Enemy: How to Work with People You Don’t Agree with or Like or Trust）这本书里提出，与不认同、不喜欢或不信任的人维持合作关系的2大原则：

第一，就算会激烈的争执，也要把冲突点摊开来说。卡亨说，谈到合作，很多人往往会觉得应该在不争吵的情况下和谐共事，但实际中有时会是一个非常复杂、涉及到很多人利益的过程。卡亨认为，这时候既要吵，也要将事情谈妥。他建议，会议负责人要引导每个参会者表达看法，这样也许会导致激烈的争吵，但只要不是单纯的情绪宣泄，每个人都能提出纠结的地方，针对自己在意的部分进行沟通，就会对后续的共事有所帮助。

第二，计划需要多次修正和调整才会愈加完善。人们对合作的另一个想像是，共同协商、拟订计划并去执行就好了。但实际上，计划要通过无数次的修正和调整，才能越来越完善。卡亨引用了组织理论学家卡尔‧韦克（Karl Weick）的观点：“人们找到可行的解决方案，不一定因为一开始就有好的计划，而是因为他们‘开始行动，并从中学习，最终得到具体有效的成果。’”卡亨建议，合作时，与其要把计划的细节讨论到尽善尽美才行动，不如在制定出目标后，通过多次行动来验证各自的想法是否行得通。

如果工作中被人无端攻击，该如何正确破解？

2018-03-11 「得到」罗辑思维
引言

所有人都渴望和睦的职场氛围，但在一个充满利益纠葛的地方打拼，难免会遇到无端攻击。

被攻击时要怎么改？该如何有力回击？熊太行老师的这篇清单，助你轻松应对。这些招数，你最好一辈子用不到，但不能不知道。

首先明确一点：不要相信“明枪易躲，暗箭难防”。这句话是不对的。真正的明枪，往往按照看似合理的规则和流程进行，很多时候都是躲无可躲，只能面对。
公开攻击，即“明枪”的发生原理是：在公开场合，用正常的攻击手段，比如法律法规、公司规章等，指出被攻击者对大家的危害，激起在场者的不满，从而使中枪者迫于压力而退缩。明白了这个原理，就懂了应对方式。
保持冷静。被攻击时，一定要克制自己的委屈情绪，迅速平静下来。一旦情绪失控，你就真的完蛋了。
别急着撇清自己。你要明白：你仅仅是一个“被攻击者”，而不是一个“被审问者”。你不需要向任何人解释什么。
停止愤怒，开始记录对方的攻击点。当你开始沙沙写字或者啪啪敲键盘的时候，对方也会意识到你在准备反击。这不仅是自己还击的依据，更是在向对方施加压力。
通过巧妙的设问，攻击者是可以歪曲你的行为的，一定要避免一问一答的陷阱。如果对方想使用这招，最好直接叫破——“你没有权利审问我”。他住嘴之后，你就可以开始还击了。

还击的第一步：告诉所有人，我的做法对大家无害。让周围人知道，自己的行为不会损害大家的利益，且合理合法。解决掉旁观者的恐惧，避免他们成为攻击者的“助手”，你就成功了一半。

还原事情真实情况。如果对方说的事实有误，你可以直接跳出来指出；如果对方对事实的了解有残缺，你要直指要害——你只知其一，不知其二，然后将事情的经过、自己的目的和盘托出。如果理直气壮，还可以抛出一句：“换了是你，你会怎么做？”

批评完对方，下一步就是团结在场的其他人。“大家呕心沥血在做事，比如XX，年假都没休。你这样不让人寒心么？”争取到在场其他人的支持，很快在局面上，攻击者就要一打多了，结果可想而知。
用一个比对方的攻击理由更大的道理去反击，往往能收到奇效。比如，“服务好差”的批驳会被“都不容易，算了”压倒；“他有错误”会被“他有难言之隐啊”压倒，就是这个道理。

真正决定你命运的人，只有领导。还击后，以“具体情况，我会给领导一份书面说明”收尾。大多时候，事情到这里会暂时完结。如果对方不依不饶，可以直接告诉他：“领导在这里，我没义务对你负责。”

事后，给领导一份书面说明，澄清具体事实。注意：如果和攻击者有私人恩怨，一定要在说明中指出。如果下次对方再无端攻击，领导就更容易明白情况、站在你这边。

在被攻击时，不要相信所谓的“和气生财”。我们不去无端攻击别人，但要坦荡荡捍卫属于自己的东西。

如果同时跟10个团队协作，你该怎么办？

2017-11-30 「得到」罗辑思维

引言

跨组织协作能力，是现代职场人的必备素质。工作中，你是否在供应商、渠道商、客户和自己公司的夹缝中焦头烂额、筋疲力竭？

作为公司CEO，脱不花每天要花大量时间处理对外工作。关于如何提高跨组织协作效率，来自“实战”中的11点心得，建议你阅读收藏。

目前已经被总结出来的协作和管理经验，绝大多数是基于同一个组织内的。但事实上，我们至少一半的精力投入在与供应商、渠道商、服务商、客户等的沟通和协作上。所以对于跨组织协作这件事，很多人是没有做好准备的。
互联网越发达，跨组织协作就会越频繁。这是个事实，没法逃避，只能主动提高自己的协作能力。

合同上存在甲方乙方，协作中只存在共同目标。目标失败，损失最惨重的是甲方。不要做任何意气之争，甲方尤其要认清这一点。

对方没有义务融入你的体系，但你有义务敦促、辅导对方尽量跟上自己的节奏。

提高容错率。应对协作，所有计划都要经得起试错和修正。任何伟大的规划理念，在朴素的执行实践面前，都必须低头。

跨组织协作第一原则：澄清目标。不仅要双方对目标有同样的表达，而且要检核双方对目标分解动作的理解也是有共识的。
跨组织协作第二原则：建立统一的工作界面。要有实时同步的协作界面，基于邮件、钉钉、微信，或任何协作软件，都无所谓。确保双方所有成员都能同步获取信息，并能够进行实时反馈，而不是需要花专门的额外时间。
跨组织协作第三原则：缩短决策链，打快球。协作中，任何一方的惯例、组织、层级、分工都不重要，双方协作的目标和任务才重要。所以必须把决策链缩短到协作项目内部，彻底消除“各回各家、各找各妈”的情况。没拿到充分授权的项目，肯定没有好结果。
沟通后的决议，最好用文字的形式同步。不是留作日后以防万一的证据，而是强化双方对于决定的一致理解。

要把协作做到最好，把握关系非常重要。必须在各个对接层面建立非官方的信任关系，但要注意避免过多地介入对方内部人际关系。

世界非常小，人员轮流转，今天的甲方、乙方，也许明天就是同事，甚至倒转角色。所以不仅为了公司利益而协作，更要为了自己的江湖名声而在协作中呈现出最大的诚意、善意和建设性。

团队合作：自己挑队友效果更好

在职场上，为了完成某个项目，经常需要团队合作。那怎么做才能让人与人之间合作的效果更好呢？一项发表在《美国科学院学报》的研究发现，

当团队成员有权利选择自己的队友时，他们的合作效果可能会更好。和熟悉的伙伴一起工作时，工作效率可能会更高。

界面新闻编译了这项研究。

研究人员把参加实验的人进行分组，让他们玩线上游戏。每人刚开始的时候有1000个单位的钱币。如果一个玩家愿意给另一个玩家50个钱币，那么在他失去50个钱币的情况下，另一位玩家会获得100个钱币。

在分组的时候，也进行了特别的设置。一些游戏团队是随机组成的，另一些游戏团队的成员是相互认识的。在这样安排之后，研究者让一些团队的人数保持不变，也就是他们不能增加或者减少自己的队员。而另一些团队成员的人数是可以改变的，他们可以灵活地增减团队成员。

此外，研究人员会提前告诉玩家，其中一些人是愿意分享钱币的，而另一些人是不愿意分享的。但是研究人员发现，那些“愿意分享钱币”的人并不抢手。换句话说，人们并不像想象中那样，更愿意和这些有着好名声的人组队。实验中，表现最好的团队是那些和熟悉的人一起合作的、并且有权更换成员的团队。

研究人员总结说，真正和合作效果有关的是，人们是否有能力去调整团队的网络结构。此外，人际关系也会起作用，那些和熟悉的人一起合作、有着丰富人际关系网络的人，合作效果更好。

总之，给相互关系融洽的人一个选择自己队友的机会，或许能够给整个团队带来更多的成果。