是什么？基本概念+演进历史+未来趋势。——DeepCreator
有些知识，不仅要了解，还要深入了解。为了深入了解，不仅要学习，还要实践，更要反复试错，在成功中获得激励，在失败中汲取教训，路漫漫其修远，上下求索才可能修成正果。小到开车，大到创业，个中所需要的知识莫不如是。面对这样的知识，我们要了解
What──它究竟是什么？
Why──为什么它是那个样子？
How──要掌握它、应用它，必须得遵循什么样的步骤？
然而，有另外一种知识，往往还是格外重要的知识，在知道它的那一瞬间就可能开始发挥重大的作用，甚至，在知道它（What）的那一瞬间，它所有的重大作用全部都发挥完毕（至于Why和How，甚至可能在了解它的What那一瞬间早已经不言自明）。
前景\结果：目标和原则提供了动机和监控手段，而前景则是描绘最终成果的一个现实的蓝图。
展望前景三个基本步骤：
1）在限定的期限之前，考虑这项工作。
2）想像“大获全胜”的景象。（暂时中止“是的，但是……”）
3）捕捉你想像中应该到位的各种特点、各个方面和品质。
OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器
Objectives and Key Results: Driving Focus, Alignment, and Engagement with OKRs
内容简介
内在动机驱动，而非绩效考核驱动
尤其适用快速扩张和转型期组织
谷歌、英特尔、领英、推特、星佳等硅谷知名企业成功的法宝
OKR（目标与关键结果法）是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。
如何更好地将OKR集成到企业现有的绩效评估体系中？
如何确保OKR由高管团队来领导，而不仅仅是HR、IT或财务等职能部门自己的事？
在KPI已经应用多年的背景下，怎样才能更好地实施OKR？
可以使用哪些同时支持中英文语境的软件来跟踪和监控OKR？
几乎没有人会怀疑，OKR是企业应对不确定性的制胜法宝。但一直以来，关于OKR的理念和实操却众说纷纭，缺乏权威的系统性解读。本书正好填补了这个空白，让你全方位了解什么是OKR，OKR能给你带来哪些收益，以及如何在企业里落地实施OKR。总之，一册在手，OKR实施无忧！
OKR是联结组织战略和团队、员工目标的利器。本书是OKR应用方面的综合性指导，旨在帮助企业克服各种错综复杂的挑战，包括：
如何更好落地执行战略规划
如何更好构建高效组织
如何保持组织持续增长
如何避免颠覆式创新的冲击
如何帮助员工确定工作优先级
为帮助您更好理解和有效实施OKR，在这本详尽的操作指南中，两位权威专家将带领您一探究竟，从20世纪80年代OKR起源于英特尔说起，到Flipkart、GoNoodle和TaxSlayer这类创新型企业如何借助OKR发挥竞争优势……通过鼓励员工设置很有挑战的目标并执行，OKR 成功地帮助团队和员工重新思考并充分发挥其潜能。本书涵盖了成功实施OKR的所有步骤，以及确保OKR能持续开展的长效机制。另外，本书还探讨了近期常见的OKR软件解决方案。工具无疑可以帮助组织更好地推进OKR，但应仔细评估它们和您组织的适配度，对此，本书为您提供了20个自检问题以帮助您做好相关选型评估。
基于如下理由，本书应成为您的案头必备手册：
提供了如何获得关键高管对OKR的支持的诀窍
提供了策划并持续成功实施OKR的详尽的、最新的和最好的实践
提供了关于定制OKR框架以完美适配您组织目标的深度一手信息
总之，本书为您提供了完备的一站式服务，帮助您把这套定义、对齐和跟踪目标的方法在您的组织中更好地落地实施。
目录
中文版序
推荐序一
推荐序二
译者序
前言
第1章 OKR简介 ┆ 1
OKR的前世今生 ┆ 1
OKR是什么 ┆ 7
目标 ┆ 9
关键结果 ┆ 10
组织所面临的挑战，以及你为何需要OKR ┆ 14
OKR能给你带来哪些收益 ┆ 23
注释 ┆ 29
第2章 准备启程 ┆ 31
你为什么要实施OKR ┆ 31
高管支持：OKR实施过程中至关重要的一环 ┆ 33
在哪个层面实施OKR ┆ 36
特殊情形 ┆ 40
OKR实施计划 ┆ 42
成功转型的关键教训 ┆ 45
OKR框架 ┆ 46
战略演进 ┆ 57
注释 ┆ 64
第3章 创建有效的OKR ┆ 65
奥马哈 ┆ 65
创建一个宏伟目标 ┆ 66
创建目标的小技巧 ┆ 69
目标描述 ┆ 74
好的KR的必备特征 ┆ 75
制定KR的技巧 ┆ 80
KR类型 ┆ 83
OKR打分 ┆ 88
OKR设定频度 ┆ 92
多少个OKR适合你 ┆ 94
OKR应该每个季度都一样吗 ┆ 97
季度中间可以变更OKR吗 ┆ 98
OKR制定流程 ┆ 99
注释 ┆ 106
第4章 联结OKR以驱动战略达成 ┆ 107
关键联结 ┆ 109
联结OKR ┆ 110
如何联结OKR ┆ 110
对齐一致 ┆ 120
确认已联结的OKR的一致性 ┆ 125
结语 ┆ 126
注释 ┆ 128
第5章 用OKR进行日常管理 ┆ 129
关键动作：周例会、季度中期审视、季度评估 ┆ 130
在季度结束时刷新OKR ┆ 142
OKR相关软件 ┆ 142
关于OKR软件的20问 ┆ 150
注释 ┆ 152
第6章 让OKR可持续 ┆ 155
别把OKR当成是一次性项目 ┆ 155
谁应该负责推进OKR ┆ 156
OKR与绩效评估 ┆ 158
OKR与激励 ┆ 162
OKR十大关键注意事项 ┆ 166
OKR开展误区，以及咨询顾问能给你带来哪些帮助 ┆ 172
结语 ┆ 175
注释 ┆ 176
第7章 OKR应用案例研究 ┆ 177
Flipkart公司 ┆ 178
CareerBuilder公司 ┆ 184
Zalando公司 ┆ 190
Sears控股公司（SHC） ┆ 195
GoNoodle公司 ┆ 205
Taxslayer公司 ┆ 212
注释 ┆ 217
《OKR源于英特尔和谷歌的目标管理利器》书评——职场必读 OKR与KPI差异？量化梦想？数字计划？精力聚焦：梦想到底是如何实现的？英特尔、甲骨文、谷歌、知乎、亚马逊、豌豆荚都在用
序
OKR，Objective & Key Resuts的缩写。最精确的翻译应该是：“目标”与“关键结果”，最初由Intel发明，随后被包括Google和Oracle在内的大量硅谷企业应用。笔者用上“”的原因是强调OKR是由2个部分组成。一是“目标”，二是“关键结果”。而从“O”到“KR”如何具体实施，本书《OKR源于英特尔和谷歌的目标管理利器》做了全面、系统的介绍。
如下图：
在上述OKR的制定和执行过程中，最关键的步骤是“O”和“KR”是如何设定、如何实施的。本文，作为学习笔记，提供读者参考：
一、什么是OKR？
在该章节当中，最重要的就是上文提到的概念，如何去理解，需要分两步：
1.先理解“目标”和“关键结果”
所谓目标（Objective），是对驱动组织朝期望方向前进的定性追求的一种简洁描述。它主要回答的问题是：我们想做什么？一个好的目标应当是有时限要求的（如某个季度可完成的），鼓舞人心的，能激发团队达成共鸣的。
书中举了一个精彩的例子：
如果某个季度的目标之一就是：“设计一个引人入胜的网站，吸引人们对OKR的关注：”这个目标是简洁的（寥寥数语），定性的（没有数字），有时限要求的（我们自行本季度能完成），鼓舞人心的（将我们的创意用于创建一个既美观又实用的网站，是意见非常令人兴奋过的事情）。
那什么才是关键结果呢？如果目标要回答的是：“我们想做什么？”，那么关键结果（Key results）则是一种定量描述，用于衡量制定目标的达成情况。要回答“我们如何知道自己是否达成了目标的要求？”
书中的例子提出了KR的示范：
20%的访客一周内会再次访问这个新网站；
10%的访客会寻求我们的培训和咨询服务。
比较两者：
做出示范：一家茶叶供应商
企业使命：让爱茶者喝上好茶
企业战略：大部分地区的高档餐厅或咖啡店都能够喝到好茶
企业目标：共2个O、各3个KR
Objective1：向餐厅供应商证明我们所提供优质茶叶的价值
KR1：客户续约率达到70%
KR2：50%的续约客户能自助完成续约
KR3：完成25万交易额
Objective2：为供应商优化在线订单管理系统
KR1：80％续约订单在线完成
KR2：系统满意度达到8分（满分10分）
KR3：电话支持减少50%
2.再理解“OKR的定义”
书中首先对OKR作了一个明确定义：
OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长，可衡量的贡献上。
说实话，乍一看这个定义，我就立刻意识到自己有必要重新认识这个我自以为很熟悉的概念。（实际上，我自以为熟悉的是KPI。）
本书一一解答：
（1）严密的思考框架：
OKR意在提升绩效，旦如果知识简单地每个季度跟踪一下你的结果，你不会如常所愿。在前面介绍OKR的前世今生时，我们提到了德鲁克，德鲁克有一句名言：“最严重的错误，并非由错误的答案造成。真正危险的事，是问了错的问题。”当你检查OKR结果时候，真正挑战你的应该是你如何才能超越数字本身。你应该像是一个人类学家那样，深入思考他们对你而言的意味这什么，从而让你能发掘出振奋人心的问题，帮助你找到未来的突破口。当OKR被严谨和规范地执行时，这一思考框架的作用会更加突出。
（2）持续的纪律要求：
OKR代表了一种时间和精力上的承诺。我们之前已经提醒过大家，要注意防止把目标设定后就束之高阁的现象。要想从OKR中受益，你必须遵从这个模型的要求。具体来说就是：
其一，以季度（或者其他预先预定的周期）为单位刷新OKR；
其二，仔细确认结果达成情况
其三，如有必要，持续修正现行战略和商业模式
其四，结果导向。
（3）确保员工紧密协作：
我们都非常清楚跨团队协作的重要性，以及团队在促成组织成功中的价值。以及团队在促成组织成功中的价值。OKR必须被设计用于最大化协作和促进整个组织对齐一致，这可以通过OKR本身所固有的透明性来做到。由于OKR对每一个人都充分共享，组织内从上至下都可以看到OKR以及达成情况。
（4）精力聚焦：
OKR不是，也不应被当成是一张待完成的任务清单。OKR的主要目的是用于识别最关键的业务目标，并通过量化的关键结果去衡量目标达成的情况。战略专家指出：战略就是不做什么和做什么，两者同等重要，不可偏废！OKR也是如此。你必须做出最终取舍，决定哪些内容才是你最终的关注点。
（5）做出可衡量的贡献：
正如我们即将解释的那样，KR通常）几乎完全）是定量的，这是它的一个自然属性。任何时候，如有可能，我们都应当尽量避免主观描述KR，KR要能精确地指出它的达成对业务究竟有多大的促进作用。
（6）促进组织成长：
判断OKR成功与否的最终标准，还是要用结果说话。看你的目标所取得的成果如何，如果你能遵循我们这里给出的建议，详细OKR会点亮你的前行之路。
二、为何实施OKR？
在笔者研习本书的过程中，发现有两个关键词印象深刻，能够从一定程度上高度概括OKR事实的必要性，这两个词就是：聚焦、对齐。实际上，本书的英文名称《Objective and Key Results——Driving Focus，Alignment,and Engagement with OKRs》的副标题就直接概况了“聚焦、对齐”企业战略的意图。
1.聚焦
什么叫聚焦，给笔者留下深刻印象的，就是如何让企业的战略能够“易于理解和沟通”，尤其是关于MOKR（mission OKR）的使命称述要求：
（1）简单明了
（2）激发改变的欲望
（3）长期性
（4）易于理解和沟通
OKR的基本理念非常简洁，我们需要明确“公司想往哪里去”（objective），我们如何才能知道在这方面做到或者接近了目标（key result）。
需要一直问自己，这个是最终我们要的目标吗？什么是目标背后的目标？有没有把任务和目标混淆？此外，我的目标是否让所有相关的人都清楚？这个目标有没有挑战性？对于业绩有没有意义？自下而上的方式也有利于管理者和被管理者的沟通，这些对于管理者回归到业务本身是莫大的好处，一切回归到本源。
2.对齐
在本文中OKR的讲法叫做：联结、对齐，纵向对齐、横向对齐。强调对员工内在动力的激发，强调激发员工的敬业度，自下而上和公司战略进行 联结，制定鼓舞人心的目标，OKR有很强的模块性，即可以在公司级、部门级、项目级组合联结，重在沟通。
进一步说，OKR是沟通工具，可量化（时间和数量），目标必须一致；
公司和团队领导需要明确自己想要的目O（目标）是什么，更重要的是为什么有这个O，然后排各项优先级，至于KR可以多种多样；需要遵循SMART原则，确保任何一个同事都能看懂你的OKR，特别是跨部门；强调产出/关键结果（key results），及时调整。
3.其他
除此以外，在本书中，关于OKR带来的收益，也有详细介绍：
1.易于理解，增强了接受度和使用意愿；
2.更快的开展节奏，提升了敏捷性和快速应对变化的能力；
3.把精力聚焦在最重要的事情上；
4.通过公开透明促进跨部门间的横向一致性；
5.能促进沟通并提升敬业度；
6.OKR促进前瞻性思考；
三、如何实施OKR？
1.准备
（1）第一个准备，是深度思考我们为什么要实施OKR？
这个思考不是个人的，不是部门的，而是整个企业要一起做的思考。可以通过务虚会、研讨会的形式进行，必要的时候：先培训、后探讨。
（2）第二个准备，项目能否获得高管支持？
（3）第三个准备，考虑在哪个层面来进行？
（4）接下来，就将进行OKR实施计划了。
2.创建有效OKR
在谈到创造有效的OKR时，本书提到了一个有趣的故事：奥马哈！
这句鼓舞人心的口号来自佩顿·威廉姆斯·曼宁（Peyton Williams Manning），他出生于1976年3月24日，前美式橄榄球四分卫，在NFL征战18个赛季，主要效力于印第安纳波利斯小马队（Indianapolis Colts）。他被认为是史上最伟大的四分卫之一，在小马队效力了14个赛季，并且在他的最后四个赛季是丹佛野马队（Denver Broncos）的一员。
而佩顿的战斗口号奥马哈，就是发起OKR的开始！
（1）创建宏伟目标
（2）创建目标的技巧
（3）关注好KR的特征
（4）设定好KR的技巧
（5）OKR设定频率
（6）OKR设定数量
（7）OKR打分
（8）OKR刷新
一个参考流程：CRAFT创建模型：创建、精炼、对齐、定稿、发布
3.审视评估OKR
本书特别强调了OKR的审视、评估的价值，即便OKR已经要求在“短周期”内进行设定，但一个季度的时间依然太长，需要进行季度中期审视、每周例会、每月监控的审视，才能保证作出及时的判断、调整。
而在季度末的审视，同时也是下个季度OKR设定的开始。
4.联结OKR
关于OKR的联结，很可能是OKR实施能否成功的关键。当下，企业管理已经越来越复杂和困难，各个团队、各个部门，甚至是各个事业部共存的企业已是常态。如何保证一致性，就靠联结OKR，解决依赖与被依赖的内部关系，确保实现整个企业总体的OKR。
而在这个点上，个人、团队则需要思考如何对齐？并看到自己为企业宏大目标做出的贡献。
四、OKR的应用案例
Flipkart公司 第178页
CareerBuilder公司 第184页
Zalando公司 第190页
Sears控股公司（SHC） 第195页
GoNoodle公司 第205页
Taxslayer公司 第212页
跋
虽然仔细阅读本书，但对于目标管理依然觉得未能习得要点，实际上KPI、OKR、PBC恐怕都不是在解决目标管理问题，当然更不能解决绩效管理问题，当下企业发展的生态，已经发生了本质的变化，在目标管理上的思考和研习，还应该继续下去。
3星|《OKR：源于英特热和谷歌的目标管理利器》：OKR原理、实施手册、实施过的公司的访谈
OKR原理与实施手册，另外附了几家实施过OKR的公司的访谈。
书中表述的OKR思想，我认为是这两点：
1：始终聚焦在最重要的目标上；
2：不以OKR为考核员工的指标；
Kindle电子版排版有小缺陷，小标题跟正文的样式相同导致不易识别。
以下是书中一些信息的摘抄，#号后面是kindle电子书中的页码：
1：拉里和佩奇都非常聪明，他们锐意进取、雄心勃勃，他们的兴趣点不只是做事，而是要创造惊世伟业。当公司还只有30人左右的时候，他们就积极拥抱了OKR这套系统。现在OKR已成为谷歌文化的一部分，是其DNA之一。#327
2：我们给出的OKR的定义如下：OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。#342
3：最近一次对全球400位CEO的调查发现，无论在亚洲还是欧美，卓越的战略执行力是公司高管面临的头号挑战，其排名超过了创新、地缘政治稳定性和总收入增长。#417
4：误区4：以绩效文化驱动战略执行：如果让高管们形容各自行业当前的竞争态势，绝大多数人可能会用“凶猛、激烈、残酷”来形容。#450
5：误区5：战略执行应该自上而下：想必我们都很期待一个有远见的CEO，能凭借个人的坚强意志和聪明才干，带领企业成功度过各种危机。但这样的CEO少之又少，已成过去，其神话色彩大于现实成分。#456
6：盖洛普报告指出，全球劳动力市场中高敬业度员工的比例仅为13%，在美国这一数字为30%，这无疑是一个很大的损失。#518
7：在应用OKR几个季度后，员工会发展出三项与众不同的能力：预测未来的能力；日常讨论中自觉同公司创始人或CEO对齐一致的能力；说“不”的能力。#543
8：根据被调查人员的反馈，他们频繁跳槽的主要原因是缺乏发展机会，这个数字是因主管和员工关系紧张而跳槽的3倍。好消息是，无论你面对的是如上哪种情况，OKR都可以帮助你缓解。#582
9：正好相反，OKR更加包容，个体在OKR的选择上更具话语权，目标设定是自下而上和自上而下的融合。#585
10：从公司最高层组织开始实施OKR有很多好处。它清晰地传递了组织最关注的是什么，代表管理团队展现了承诺和责任，可以为以后在更低层级组织实施OKR提供方法借鉴。#683
11：在项目中实施OKR：这是另外一种平滑切换到OKR的方法。不是在公司层面或业务单元/团队层面，而是在你最大的项目中推行OKR。#712
12：OKR最大的优势之一是它特别强调短周期执行。频繁地回顾OKR有利于促进快速学习，加快项目进度，甚至提升工作成就感。#798
13：如果你的高管团队不愿意花费大量时间在引入OKR前制定正式的使命、愿景及战略，你可以考虑一下它的简化版本，即包含有使命的OKR，简称MOKR（Mission Objectives and Key Results）。简单地先在公司创建一个使命，然后所有团队在该使命的指导下开发他们自己的OKR。#856
14：所以当你选择KR时，重要的是要谦卑，承认你并不是万能的，你不能找到所有问题的答案，要对所有可能情况保持开放态度。#1232
15：最终，在过了几个季度（或多或少，各组织之间存在差异）之后，你们的KR应该落在0.6~0.7分之间。#1346
16：是否应该对目标进行评分和评级？答案非常干脆：不应该！请再次回想目标的定义：对驱动目标朝期望方向前进的定性追求的一种简洁描述。#1350
17：企业应该以多大的频度设定OKR呢？默认频度是季度。OKR模型的一个主要优势是它的快节奏，能在每个实施周期中强化沟通和学习效果。#1362
18：正如杜尔所指出的那样，使用OKR最关键的是要有一个固定的周期。#1371
19：回到你需要创建多少个OKR才合适这个话题上来，我们建议你坚持一句久经验证的格言：“少即是多”。#1400
20：频繁地变更OKR可能看上去似乎更“敏捷”，和行为更适配，但在大多数情况下，这只是不严谨和不自律的一种体现，是你不愿意付出更多努力、不愿意去找出驱动业务前进的相关前沿知识以构建出一个更好OKR的一种体现。#1443
21：这一节我们将通过OKR创建的完整流程来指导你如何做到这一点，这个过程可以用一个十分方便的首字母组合词汇“CRAFT”来表示，它代表：1.Create：创建；2.Refine：精炼；3.Align：对齐；4.Finalize：定稿；5.Transmit：发布。#1447
22：最后再给一个忠告，这是我们基于和全球客户进行了成千上万个小时的研讨后的忠告：不要期望所有人都能就OKR达成完全一致。#1487
23：在一项针对美国23000名全职员工的调查中，只有37%的员工很清楚公司计划做到什么程度，以及为什么要这么做。同一研究发现，仅9%的人认为他们的团队有清晰可衡量的目标。#1557
24：孙子在书中讲述了很多看似复杂却很精炼的格言，其中一句特别适合我们这一节的内容，即“上下同欲者胜”。#1702
25：周例会的目的有三个：评估进度；在问题爆发前识别潜在风险；在使用OKR之初，就严谨地把OKR和基于绩效的管理方法集成到公司文化中，以确保团队持续聚焦。#1818
26：在近期的一项研究中，研究人员让来自不同行业的数百名首席财务官，对标准普尔指数在未来9年期内的年度收益进行预测，他们的预测准确性（偏差在20%以内）只有1/3。3人类尽管一直热衷于预测一切，事实上对预测却并不在行。这意味着我们对OKR的预测也面临同样处境。#1849
27：如果你是领导者，又希望能搜集到整个团队的最佳想法，那么请务必先听后说。团队成员会很感激你对其想法的尊重，你可以仔细权衡他们给你提供的输入，并据此形成你的最终结论。#1978
28：无论变革提案的性质如何，作为赞助人的高管都需要一个合作伙伴。我们称这个人为OKR斗士（OKR champion），这名斗士在OKR实施的最前沿同利益干系人一起工作，如有必要的话他要负责同咨询顾问联系，并提供后勤支持。#2123
29：然而，令人遗憾的是，很多组织并没有一个真正的战略。在CEO脑海里可能会浮现出一些想法，或者在大厅里优雅地张贴着公司的核心价值观，但那并非战略。#2293