Startup

It’s easy to open a shop but hard to keep it open.
——创业容易守业难。

所以什么是创业，创业就是把自己当作一个打工者，给整个社会找一份工打嘛。

很多人，心血来潮，就想去创业，脑子一热，然后就振臂一呼……结果呢？无人相应，身边空空荡荡，脑子嗡嗡作响……（借用李宗盛的歌词）

大多数社交是无效的，只因为大多数人不明白，那样得来的，常常既不是朋友也不是战友 —— 人和人的差别就是这么简单，却也就是那么巨大。

这是很朴素的道理。我觉得很多家庭在这方面的意识完全是零，甚至家庭成员之间连朋友都算不上，所以才家庭不幸福，所以才家庭无成长、无成就，所以才最终支离破碎……

如何整合内外部资源？——积蓄力量，耐心等待
天时——趋势、风口
地利——产业链、科技园
人和——个人，团队
切入点/突破口——产品、服务

所谓的创业成功，无非就是解答题高手做对了选择题。

真正的创业者拼命思索的不是怎样赚钱，而是怎样成长，更是不断成长。

The core of business is making money, and the way to make big money is to look for a compound interest curve.

The so-called business success, the master of answering do the right multiple choice.

How To Start A Startup - A YC Course

Table of Content

Lecture 1: How to Start a Startup by Sam Altman

Lecture 2: Ideas, Products, Teams and Execution Part II by Sam Altman

Lecture 3: Counterintuitive Parts of Startups, and How to Have Ideas by Paul Graham

Lecture 4: Building Product, Talking to Users, and Growing by Adora Cheung

Lecture 5: Business Strategy and Monopoly Theory by Peter Thiel

Lecture 6: Growth by Alex Schultz

Lecture 7: How to Build Products Users Love, Part I by Kevin Hale

Lecture 8: Doing Things That Don't Scale, PR, and How to Get Started by Walker Williams

Lecture 9: How to Raise Money by Marc Andreessen

Lecture 10: Company Culture and Building a Team, Part I by Alfred Lin

Lecture 11: Company Culture and Building a Team, Part II by Patrick Collison

Lecture 12: Sales and Marketing by Aaron

Lecture 13: How To Be A Great Founder by Reid Hoffman

Lecture 14: How to Operate by Keith Rabois

Lecture 15: How to Manage by B Horowitz

Lecture 16: How to Run a User Interview by Emmett Shear

Lecture 17: How to Build Products Users Love, Part II by Hosain Rahman

Lecture 18: Mechanics–Legal, Finance, HR, etc. by Kirsty Nathoo

Lecture 19: Sales and Marketing, How to Pitch, and Investor Meeting Roleplaying by Tyler Bosmeny

Lecture 20: Closing Thoughts and Later-Stage Advice by Sam Altman

俞敏洪：创始人的三条准则

微信公众号“笔记侠”发表了一篇新东方创始人俞敏洪在“春光里·豹变2018产投家峰会”上的演讲。在演讲里，俞敏洪提出了创始人的三条准则，非常有启发。

第一是“以终为始”。俞敏洪说：“你这辈子到底想做什么？想成为什么样的人？一定要知道。”他以教育为例，如果一个公司做着做着，开始拼命做营销，甚至出现欺骗行为，其实就是忘记了自己到底想做什么。

第二是，“急事慢做”。俞敏洪表示，只有少数公司能成为平台公司，90%的公司都是内容公司或者产品公司。如果是产品公司，那么，只有把产品做到极致，做到极其符合人性的程度，才会有人不断购买。而产品的打磨是需要时间的，急事慢做，就是任何事情，可以加速，但不能省略过程。

第三是，“近悦远来”，它的意思是，把你身边的人服务好，其他人自然就来了。还是以教育为例，服务好一百个学生和一百个家长，服务到他们完全认可你，最后会有越来越多的学生和家长也会来购买你的服务。用俞敏洪的话说：“把眼前的做好，一切就都好了。”

俞敏洪也批评了“跟风”的问题。他先谈到自己的做事方式。他做任何事情，都有一个计算方式，他会考虑，同样一个小时时间，不做这件事，而是做另外一件事，另外一件事是不是会更有价值。“决定这件事价值的不是这件事情本身，而是你到底放弃了多少。”因此，他认为，一旦决定要做的事，就一定要全力以赴，否则，就不可能得到最好的结果，而是对精力、时间和资源的浪费。

按照这个逻辑，跟风就不如全力以赴、全情投入去做自己认定的事，“如果你抱着别人做了我也做，说不定我会比别人做的更好的心态来做，说明你对这个行业、这个事业根本不了解，或者根本就不喜欢。这样的话，即便你拿到投资，死掉的可能性也会多于活下来的（可能性）。”

总之，新东方创始人俞敏洪认为，

创始人要恪守三条准则：以终为始、急事慢做和近悦远来。与其跟风，不如全情投入一件自己认定的事。

创业：CEO需要解决的8个难题

美国投资人、战略顾问彼得·科汉（Peter Cohan）曾接触过将近200个创业公司CEO，他发现，创业公司要想发展壮大，或者改变世界，CEO必须要解决8个最难的问题。这些问题包括：是做“短跑选手”，还是“马拉松运动员”？如何建立并维持帮助公司发展的文化？如何说服投资者等等。

针对这些问题，科汉询问了麻省理工学院马丁信托创业中心（Martin Trust Center for MIT Entrepreneurship）总经理比尔•奥莱（Bill Aulet），并在telegram网站上分享了比尔•奥莱的建议。微信公众号“华映资本”编译了这篇文章。

第一个难题：成为“短跑选手”还是“马拉松运动员”。奥莱认为，公司最终能发展到多大，首先取决于创业者对这个问题的想法。短跑选手往往倾向于将自己的想法转变成一家公司，发展到一定程度被收购。而马拉松运动员则希望公司能保持持续增长直至上市。

奥莱说，一个具备创业潜力的想法，究竟是一项“功能”、一个“产品”、还是一家“公司” ，这会对创业所需的时间、金钱、风险和团队都产生直接影响。以“功能”为定位的创业，创业者能比较好地控制时间成本，并减少团队成员的多样性；以“产品”为定位的创业会填补市场上的一个空白，完成后就会有更大的公司对产品进行购买；以“公司”为目标的创业，最有挑战性，它要求创业者能够进行坚韧思考和长远打算，同时也要拥有较多资源，能够不断地向更高回报发起挑战。

第二个难题：如何创建并维持助力公司发展的文化？“无法维持企业文化”通常会扼杀创业公司的发展和扩大。“文化”会在无声之中引导着创业公司的价值观、质量和存在理由，对于公司文化的重要性，有经验的企业家会比大多数第一次创业的创业者更了解。

如何在公司发展的同时维持企业文化呢？奥莱建议，CEO首先要明确公司的核心价值观，通过故事表述、人事评估、公共关系、激励机制、雇佣政策等一系列方式使之更为明显，同时也需要阐明公司的存在是为了使得世界更加美好。

第三个难题：将想法变现实，应该制定怎样的成长轨迹？ 奥莱认为，创业公司首先应该建立一个忠诚客户群，在这个试点里完善自己独特的技能组合，然后再继续延伸服务领域，扩大市场规模，这将有助于公司加速增长。

第四个难题：最好的资金来源是什么？如何说服投资者? 奥莱说，初创公司的资金来源应先从天使投资开始起步，然后是风险投资。在几轮融资后，创业公司的现金流应该逐渐扭转为正。此外，为了说服投资者进行投资，CEO要向投资者证明，公司可能存在的技术风险、执行风险及市场风险基本已被消除，而公司产品将面对一个巨大的市场机遇。

第五个难题：如何在创业规模扩大时重新定义发展？ 在公司成长过程中，创业者可以从“做事”向“确保事情完成”、“管理员工并制定相关策略”、“制定沟通策略并施行文化导向”、“管理投资者”等方向上转变。

第六个难题：如何决定聘用、晋升和解雇的人员？奥莱认为，随着公司不断发生变化，实现持续增长的关键在于，平衡“变革推动者（changes agents）”和“经理（manager）”之间的紧张关系。创业之初，CEO需要变革推动者去开拓新市场，但之后必须增加经理人员的数量，因为他们懂得如何优化、控制风险。总之，变革推动者和经理需要共存且相互尊重。

第七个难题：如何设定发展目标，并让每个人对目标负责？奥莱建议，CEO应创建一个目标规划过程，并对其进行管理，但在管理目标的过程中，CEO要注意，不能对企业精神造成压制，因为这种精神能够让公司不断创新产品。

第八个难题：在不同阶段是否该有不同的领导团队？奥莱提醒说，创业者不该认为自己会在整个创业过程中都占据上风，因为初创阶段与后续成长阶段的领导方式不相同。“成长期时，是否要引入擅长融资的合伙人；即将上市时，是否有一位懂得相关策略的专家加入更好？”作为创始人，这些都是该思考的问题。

以上，就是创业公司成长中必须解决的8个难题，以及麻省理工学院比尔•奥莱对这些问题的建议。希望对你有帮助。

本期内容参考来源：《CEO们每个清晨都该例行“内省”的9个问题》，见于微信公众号“华映资本”。

新研究：成功的创业者往往是中年人

比尔·盖茨、乔布斯和扎克伯格都是在20岁出头时，创立了改变世界的公司。风险投资机构在持续押宝年轻人，媒体和大众追捧那些年轻又成功的创业者故事。但麻省理工学院斯隆管理学院教授皮埃尔·阿祖莱（Pierre Azoulay）和团队发现，大多数成功企业的创始人，他们创业时的平均年龄是40岁左右，也就是说，成功的创业者往往是中年人，而不是年轻人。阿祖莱教授在《哈佛商业评论》的一篇文章中，分享了他们的研究结果。

阿祖莱和团队通过使用美国人口普查局的机密行政数据集，分析了近年来美国所有商业企业创始人的年龄，发现，他们创办企业时的平均年龄是42岁。不过，其中大部分都是无意去做增长的小企业，比如干洗店和餐馆。

于是，阿祖莱他们又使用了一些指标，筛选出了更接近高科技创业公司的情况，发现高科技企业创始人的平均年龄也在40岁出头。在面向消费者的IT和社交媒体等行业，年轻的创始人并不少，但在石油和天然气或生物技术等行业，创始人的平均年龄是47岁。阿祖莱还做了其他条件的筛选，发现平均年龄也都在40岁左右。他说，当你去分析大多数成功的公司时，你会发现创始人的平均年龄是上升的，而不是下降的。

阿祖莱还发现，年长创业者的成功率要高得多。

一个原因是他们拥有丰富的工作经验。与没有相关经验的创始人相比，那些拥有三年以上同个行业经验的人，他们创办一个非常成功的创业公司的可能性要高出85％。既然如此，为什么风投们都倾向于投资年轻人呢？阿祖莱认为，有两个原因：风险投资者的想法是错的，他们可能误以为年轻是成功的灵丹妙药；另一个可能性是，风投们不仅仅在寻找增长潜力最大的公司，他们要找的也许是能够带来最大收益的投资。与更有经验的创业者相比，年轻创业者的财务情况更拮据，这导致他们会以更低的价格向投资者出售企业或股份。也就是说，对于投资者们来说，年轻的创业者可能是一笔更划算的“交易”。

创业者手册——教你如何构建伟大的企业

The Startup Owner’s Manual: The Step-By-Step Guide for Building a Great Company

内容简介

我们发现，企业的成功程度和创始人使用本书的频繁程度成正比。书中折角越多，书被翻得越破，企业取得的成功就越显著。阅读本书切忌囫囵吞枣。

所有创业者都坚信自己的道路与众不同，他们在踏上创业之路时从不设计路线图，认为其他模式或模板并不适合自己。同样是初创企业，有些能够取得成功而有些只能沦落到廉价清库的下场，看起来这似乎是运气使然，然而事实并非如此。英雄成功的故事都是一样的。初创企业实现成功之路肯定是“熙熙攘攘”和容易理解的。换句话说，世上必然存在一条通往成功的真实且可重复的道路。本书为读者绘制的就是这条成功之路。

成功的创业者善于抛弃大公司应用的传统产品管理和开发流程，善于结合敏捷工程和客户开发，以不断迭代的方式建立、测试和寻找商业模式，从而实现从“未知”到“已知”、从“不确定”到“确定”的转变。成功的创业者充分意识到，他们的企业“愿景”只是一系列未经测试的假设条件，需要通过“客户验证”来说明其可行性。为此，他们坚持不懈地测试自己的观点，不惜经年累月地调整方向以保存现金，避免在客户不喜欢的产品和特性上浪费时间。

《创业者手册》，顾名思义，它是一本指导你逐步实现初创企业运营的全面、详细的手册。它能帮助企业创始人熟悉客户开发流程，让他们走出办公室接触真实的客户，最终开发出客户乐于购买的产品。

如何阅读本书
序言
此书为谁而作
导论
入门知识
第1章通往灾难之路：初创企业并非大企业缩微版
第2章实现顿悟之路：客户开发模型
附录2A客户开发宣言
第一步：客户探索
第3章客户探索简介
第4章客户探索第一阶段：描述企业商业模式假设
第5章客户探索第二阶段：走出办公室检验问题——客户是否关注
第6章客户探索第三阶段：走出办公室检验产品解决方案
第7章客户探索第四阶段：验证商业模式，调整或继续
第二步：客户验证
第8章客户验证简介
第9章客户验证第一阶段：做好销售准备
第10章客户验证第二阶段：走出办公室销售
第11章客户验证第三阶段：产品开发和企业定位
第12章客户验证第四阶段：调整或继续？
核查清单
附录A术语表
附录B如何建立网络初创企业：简单回顾
致谢
作者简介

需要什么样的创业指南

自上世纪80年代第一次创业浪潮的兴起，不知从何时开始，在一些媒体的大力渲染下，创业又开始成为大家茶余饭后谈论最多的话题。由于深受于行业的影响，在社交圈上也总有一些朋友互相分享一些创业经验。这些创业经验的背后，我们深知创业是件很艰辛的事，创业的道路任重而道远，没有持久的坚持，难以铸就伟大的公司。

在这些伟大的公司背后，笔者发现，很少有创始人把自己的创业目的设定为赚钱，即使他们的初衷是这样，更多的是通过创业获取人生的成就感。如果单纯地把创业定位为做生意，即使它们在商业智慧上有共同点(拉姆.查兰的观点），为什么伟大的公司和街头小贩的差别很大？区别在于是否具有伟大的创业思维。伟大的公司需要健全的创业思维，思维决定你想成为什么，你该如何成为什么？

最近创业专家史蒂夫.布兰克和鲍勃.多夫合作出版了《创业者手册：教你如何构建伟大的公司》一书。两位作者都有丰富的创业经验，他们所创立的公司成功过，也失败过，因此对于创业过程中需要考虑的问题相当熟悉，鉴于他们的前车之鉴，阅读他们的书，可以避免在创业道路上少走弯路。

《创业者手册》基于这样一个现实观点：初创企业并非大企业的缩微版。传统的新产品导入模式是首先根据创意形成概念，然后产品开发，接着通过内部、外部测试，测试成功后产品发布，交付客户使用。这些步骤看起来很合理，但是教科书中却没有明确的界定条件。传统的新产品导入模式只适合于大型企业，他们有雄厚的资本为错误买单，有现行开发新产品的经验，但是对于初创企业，他们所面对的是未知的产品和客户，一旦失败，意味着还未学会走路就夭折在摇篮里。书中解释了新产品导入模式的9大错误。

为了破解新产品导入模式的难题，两位作者提出了客户开发模型，该模型的最大特点是能够测试商业模式假设以及将假设转变为事实的系统化流程，主要有四个步骤，即客户探索、客户验证、客户生成、企业建设，其中前两个步骤是调查阶段，后两个步骤是执行阶段。初创企业主要处于调查阶段，因此，本书是围绕着前两个步骤展开。

我们现在处于信息经济时代，无论是产品还是渠道都可能出现实体和虚拟之分，不同的渠道类型对于产品开发的要求也不一样，因此，本书在每一步骤、每一阶段都分别解释了实体渠道和网络/移动渠道的含义。读者完全可以根据自己创业产品的类型选择性阅读，当然，你想得到更多的话，通篇阅读受益更多。

首先，我们来看一下第一个步骤：客户探索。客户探索主要分为四个阶段，即描述企业商业模式假设、走出办公室检验问题、走出办公室检验产品解决方案、验证商业模式，调整或继续。本书中所涉及到的商业模式假设是以亚历山大.奥斯特瓦德和伊夫.皮尼厄合著《商业模式新生代》的观点，该书以画布的形式生动活泼地分析了商业模式的9个模块。下一步你需要走出办公室，了解是否满足客户的需求，该产品是否能够引起客户的关注，接下来需要考虑的是，测试解决方案，不断地根据测试结果更新商业模式团队，最后确定团队成员，验证产品市场组合。

调查阶段的第二步骤是客户验证，同样也分为四个步骤，即做好销售准备、走出办公室、开发定位和核实。初创企业在创业前几个月不要急于招聘销售人员，它无法给你带来成效，反而会带来成本压力，当你的企业已经初步形成雏形，正式上路时，你需要做好销售的准备。常见的销售准备主要有产品定位、准备试销产品和相关销售材料、聘请销售内行等等活动。接下来你也要走出办公室，没有客户主动上门找你，除非你足够优秀。同时，在这里需要注意的是，实体渠道和网络渠道的相关迭代速度差异很大，因此销售流程差别也很大。

笔者认为，客户关系假设是本书最具有实践性的管理工具。客户关系的定义是如何把客户吸引到销售渠道中，如何维护客户以及如何维护从他们身上增加销售收入。客户关系的关键词是获取、维护和增加。本书在客户探索第一阶段和客户验证第二阶段都分别分析了客户关系的战略方针和相应地战术手段。

客户验证的最后两个阶段是开发定位和调整或继续。开发定位是根据不同的市场类型选择与之相匹配的企业定位，你也可以寻求行业分析机构和影响者的帮助。最后一个阶段的成败取决于是否存在可升级和可盈利的商业模式，这也是创业的核心所在，你可以通过大量的数据整合验证你的商业模式，同时初创企业的财务目标也很重视，良好的财务成果可以保持你的企业能够正常运营，然后再次验证商业模式，确定是否调整还是继续。

近些年来，读过不少创业方面的书籍，要么经验之谈，要么学究十足。我们所需要的创业的指南，通俗易懂，有一定的理论性和实践性，本书符合这种观点。中国有句老话，“创业难，守业更难”，如果有必要的话，我建议作者接着执行阶段的两个步骤，完成《守业者手册》一书。

《创业者手册》值得一读，但要保持警惕

《创业者手册》是我读过的第一本把初创企业“探索”式演进当做核心思想的书籍。这种思想确实是一种伟大的进步，是对过去互联网产品传统开发方式最为对症的变革。以我自身的亲历，我是非常清楚缺乏探索，修正的长周期开发给拿了投资的创业公司造成的积重难返……

至少在十年以前，就听说过成功创业公司中有97%最终成功商业模式与其融资时的商业计划书内容完全不是一回事。但是，从最初如何演进到最终成功，之前至少我自己并没有看到过象《创业手者册》这样能详细说明的严肃书籍。这本书的出版是在2013年7月，这也说明，这样的图书可能代表了创业过程的最新思想总结。

我认为书中对初创企业的处境和在此处境下的战略目标，以及应与投资方，整体团队保持一至思想，认清初创企业的首要任务和目标是模索、测试和演进自己的商业模式的主要部分（如市场需求、核心产品特征）尤其欣赏——这些是本书能为初创企业带来的核心价值（我以为）

但是我没有按照书中要求的那样做“精读”，而是正好按书中明确要求不要做的方式进行了阅读，即在几天内囫囵吞枣式的进行粗读。我自认为这样是相对合理的对本书的阅读方式。虽然本书的构架传达了其打算作为初创企业的严谨，系统，严肃手册的意图，但其操作步骤和推荐方式明显存在多种欠缺和不足，不能自圆其说和自相矛盾的地方较多，尤其到了书的后半部分，有价值的内容明显下降，内容与上半部分的重复和交叉明显过于繁多。

我在这里试图指出书中的一些不足，以及相对应的我的想法：

1、瀑布式的产品开发理思想是一种简单基本的产品开发方法，是任何一个产品经理，项目经理，创业者应该学习和了解的基础。他是其它一些产品开发模式的基础，因为原型法（即类似本书中的测试修正的方法）的每个产品版本的管理仍旧应该是瀑布式（否则会导致严重的技术问题，让产品没办法快速，有效交付）。所以没有必要过分诋毁瀑布式产品开发理念，因为它们并不在同一个频道上。但是本书对一个产品，或者说商业模式的创新给出的办法明显过于死板，而且没有退回和分支的探讨，这本身是从思想层面创造了另一种“瀑布式”商业模式探索过程，这是一个不好的误导，因为创业者就此按图索骥是会绕很大的弯路的。

2、商业模式的探索、演进实际上是一种不折不扣的“创新”行为！对创新行为的任何“标准化”实际上都是或多或少的对“创新”本身的一种障碍。甚至于对创新的原则归纳也很容易过时，毕竟，创新往往是对过于既有模式的打破。比如微创新和“柔道式”创新（我是从《创新与企业家精神》中首次，也是最为深入的理解的这些理念，上一辈的成功者们对此书也是非常推崇，比如比尔盖茨）被GOOGLE和苹果的颠覆式创新打败得一塌涂地。即便仅仅是本书中的小规模假设、求证、尝试过程的原则思想，显然也不适合全部的“创新”过程。势必有非常多的产品和商业模式完全不可能通过这种小打小闹的测试获得有价值的反馈，也就是说，有些情况下，还是只有进行一场豪赌才能知道产品是不是真的可行——但是这些与象我这样的草根企业者相去甚远，我不准备详细研究与讨论。

3、本书的主旨思想之一是在大规模产品开发和推广销售之前先进行极小规模的“产品探索”。这一点我是非常认同的，因为只有创业过的人，才能深深领会最初的设想和现实之间在绝大多数情况下是存在或大或小的鸿沟的。鸿沟是可以通过测试，反馈修正的多次反复填平的。但是本书给出的主要方案是以找到“用户”并与其进行交流为主要手段进行探索。这一点，我认为并不是一个普遍适用的手段~！在我过去创业的经历中，实际进行过这样的工作。其中难以解决的问题太多，而得到有效结论的可能性和可验证性很差。因为即便是你自己还很难说明产品的样子，聊天对象往往也云里雾里，更不用说人们对事物真正会做出的反应和自认为会做出的反应差别是巨大的。所以，口头上的询问的有效性往往特别的差。而正处在激情澎湃的创业热情中的创业者往往会把被调对象“引导”到自己想要的地方——总的来说，这太容易演变成自欺其人的局面。（也容易陷入混乱，或者完全陷落在碎片信息中）。大家阅读的时候不妨对书中的例子进行分析，结果你就会发现即便是书中的例子也不是按照书中宣称的方式工作的，比如有的例子进行“客户探索”的时候就已经有可出售产品了。

4、本书的瀑布式、地毯式的测试方案并不符合现实实际。要知道几乎全部重大的创新都是有历史时机的，是要比谁更快的，到底要测试哪些，不测试哪些？本书在不同的地方分别强调了测试的全面性，以及测试成本的最小化还有测试的内容要有重点，这是自相矛盾的，而这种矛盾仅以本书的逻辑是不可调和的。本书也提及了要用多个月进行测试，测试的结果只是初步的结果，实际也未必完全可信——那么，这样做的成本收益是否令人满意？这样做是否是最佳方案？

5、真实的情况是，一个创新构想，可能是伟大的，也可能是狗屎——但信息是不对称的，实际上创业者可能对相关的市场、客户一无所知。就算有所了解，也完全不可能了解全盘，更别说这些事物往往是在发展变化的——是的，我最不同意的就是本书中要了解全盘然后再进行大规模产品开发或销售的思想！这是建立在假想上的工作方式，几乎没有创业者真的可以得到这样的“完备信息”状态。如果你真的去试过这样的方式，你就会发现，你在以局部的信息（绝不会象书中说的那样，你没有可能把全部信息碎片准确的拼凑成现实）、不可完全相信的信息、正在发展变化的信息为基础，去在上面构思如何进行“改进”，并再进行下一步测试——这样得出的结论有多大可信度？我们不能回避现实，就是我们是在摸着石头过河，这里面是有不确定性的，我们不可能用“科学”的方法规避不确定性，所以我们的目标本身就是找到让自身产品可以进一步贴进现实需求的下一条线索。有可能同样的出发点下，我拿到这样的线索，另外一个人拿到另外的线索。所以可能我最后研发了一辆象QQ这样的汽车，然后大获成功，而另一个人做出来的是一宝马。在机会、速度的平衡下，这才是可实操的通路。

6、本书的厚度中有相当一部分是传统营销理论的简化版，说实话其讲解的深度和智慧相对经典营销理论书籍来说并不值得称道。本书对创新事物在测试和摸索中遇到的典型问题也几乎没有讨论，甚至也没有原则性的讨论——所以我认为这本书并不值得精读。其实对创业者来说，会遇到非常多的诱惑和选择，他们需要的是在面临这些问题时考虑问题应有的思想和原则，凭借这些原则帮助他们正确的取舍。这些问题本书并不涉及（本书基本上属于是非二元论）

7、在过去几年的所谓WEB2.0浪潮下，其实实际进化出了一些互联网快速演进和产品自我测试的手段，以我的理解，可能比书中描述的更为高明，可谓“全攻全守”。正如乔邦主从不进行任何前期的用户调研。你企图从用户那里知道他们的真实有效需求，就好象他们现在正企图了解你准备提供怎样的产品一样，是空对空（因为你还不了解需求，你就不会知道要做怎么样的产品，你说不出要给他怎么样的产品，他也就无地放矢）。如果有一种客户，他已经非常清楚自己想要的是什么，你要是能做到，他马上付款——还真会有这种情况，那么只能说是你撞到好运了，你应该抓住他，但不应该等同这是一种普遍有效的获取需求手段！真正用于用户调研的就是你的产品，客户用付款来表达他们是否真的认同。除非用户已经主动提出想要解决一些问题（动主诉说的需求），否则如果你有想做点什么的冲动，你认为有些需求是实际存在的，你可以象书中说的那样先进行非常简单的客户探索，比如史玉柱在产品还没有开发出来的时候就登报纸宣传某种他认为销路看好的产品了，这就是一种反馈。然后有需要的人（竟然）直接给他汇款。他再把汇款用来打更多广告，同时进行产品开发（这个是我的营销老师在十几年前给我讲的，她说那时候史只是每周下一回楼去买一箱方便面，如有不符合真实的情况，情不要找我敬爱老师的麻烦），这就是最小化的测试。如果完全没有反应，你应该知道，可能是哪里出错了，你可以停下来考虑修正，或者直接放弃。
而一个互联网产品，可以在一个月内就有一个“高保真最小特性产品”，即一个很小，很简单，看上去有点粗陋（如果它很粗陋，而依然受到用户高度观注，那才真正说明对需求的验证是有效的）的产品，你就可以进行测试了。用真正的产品去测试，这种反馈的可信度才能让人放心。用它去得到你的早期用户（或满口抱怨的潜在用户）才是更为合理的——谁都能看出来：这比做几个月的市场调研问卷和面谈讨论，然后再进行推演，逻辑分析，得出不一定靠谱的结论要有效

8、本书从头到尾没有讨论到创新对一个创业者所能带来的帮助，而且把创业者对产品及商业模式的摸索与规模性放大完全割裂成明显区隔的两个部分，我也认为不妥当。实际上企业需要持续的创新，否则就难保生机。这一点上，我认为并没有给读者一个正确的引导。

为什么以产品为中心是错的？

我先读的4 Steps to Epiphany, 然后转到了Startup Owners’ Manul，因为是前者的Update版本，但是这本书没有非常好的电子版，所以只是将就阅读了一下。
也就是说，读起来挺麻烦的。另外我本身已经读过了很多相关的书，很多概念已经熟悉。所以，这本书并不适合作为产品设计的第1本读物。当然，我觉得customer development的概念比lean要更好, 因为lean似乎就是在强调要做growth accounting，没怎么讲customer discovery，而这个其实也相当重要
另外，这本书不适合“想创业”的同学，本身已经有小作品有实践过的话，会更容易读懂

为什么以产品为中心是错的？
我一直都想当个小PM，结果一上来，告诉我这是错的
原因：失败不是因为缺乏产品，而是因为缺少用户（超级NB的技术创新不算，比如cure of cancer）
比如Webvan, Segway，都是一厢情愿的打造了一款产品，却没有“足够”的市场，最终导致了失败
（注意，Webvan和Segway都是有“一定”市场的，只是他们的布局、策略等原因导致入不敷出，钱烧光了，最后失败）

一些关键的概念:
①Customer Development并不是要替代Product Development。而是并行的，在做产品的同时进行对市场的了解，并且及时调整
③CD并不是说开始先进行大规模调研，然后找到痛点决定哪些功能值得做，再做产品。相反，最初的产品是来自创始人的vision的，并且也只是build for the few。然后通过CD去寻找适合这个产品的市场
②Market Types：这是为什么“以产品为中心”的工作方式不适合startup的原因。因为新产品的市场类型和大公司的不一样。Startup需要去探索怎么找到客户，产品怎么调整，而对大公司来说，产品已经存在，目标用户和销售渠道都是已知的，只要执行就行了（已知 vs. 未知）

2.什么是Customer Development？怎么做
这里只说我最感兴趣的第1步：Customer Discovery
①State Hypothesis, 画Lean Canvas：全面考虑Business Model，而不仅仅局限于要做的产品是怎样的。还要考虑典型用户是怎样的，怎样接触到这些用户，产品的alternative等
②Test Problem: 验证想要解决的问题是否存在，是不是有我们认为的那么重要
③Test Solution: 验证产品是否能解决问题，即便非常简陋不完善（MVP）

最后根据上述的结果，得出结论: 这样的产品策略行不行，这个产品值不值得做(Verify or pivot)

没太读懂的地方：第2步Customer Validation和Customer Discovery有什么区别？
我觉得就是repeatable的sales，比如确定怎么投放广告，做宣传，就能吸引到我们的目标用户。前面那一段可能是manual work，这边可能就in scale了

补充阅读：

关于Canvas可以看《Runnning Lean》当中的Lean Canvas
怎么获取用户？具体可以看《Traction》, 写得很棒
怎么做用户调研？先看《Interviewing Users》, 很好入门

比方说
产品初期获取用户，找豆瓣小V，贴吧小组发帖，小的博客曝光;
Interview并不是把产品放在用户面前，然后就知道他想不想用（通常这只会告诉你你的产品好不好看和一堆无用的建议）
而是要去询问痛点。比如微信，很想很别人联系，但是要发短信会很犹豫？比如陌陌，想认识周围的人，但是没有途径？问一些这样的原因，最后再问，如果有这样一款产品会怎样。这样还顺便可以争取到early users

本书的问题：

没有特别好的电子版
4 Steps太老，Startup Owners Manual电子版不全。结果就是只能看个大概
操作阶段缺少实际例子
在讲解每个步骤，比如customer validation时，没有例子。所以很难看懂。而且每个步骤写得太细了，难读。

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我最喜欢的地方

Why Customer Development: 写得很有道理, 也就是4 Steps前面几章，举了Webvan等例子（可见：http://www.douban.com/note/494665202/）
Customer Discovery这个概念很棒，以后细细体会

伟大始自微小-从创业者到创业家

文 | 刘军元
　　作为一名商海新丁，从来没有一本书如同手中持握的厚本一般“蛊惑”人心：创业专家史蒂夫.布兰克和鲍勃.多夫联袂出品新著《创业者手册-教你如何构建伟大的企业》，浑然“标题党”。
一、铁血丹心为创业
　　“如果你爱他，送他去创业，这里是天堂；如果你恨他，送他去创业，这里是地狱。”
　　说是天堂，都是媒体的褒扬过誉之词：凸显“创业家精神”，弘扬“创富”意识，将一流创业家郑重地带进中国商界顶级舞台，展示他们颠覆传统、创造商业资本传奇、成就财富“中国梦”。
　　抑或更是地狱，这也绝非妄言：“眼看他起高楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了”，曾多次引用吴晓波《大败局》的案例种种，务实的讲，失败的是大多数，“年年岁岁花相似，岁岁年年人不同”。
　　细想碎碎念，总结一句话：创业不易。但奈何致力创业人士依旧不改初衷，不畏艰辛，前仆后继，趋之若鹜。也许，创业不啻于此类成年人的一剂“春药”。
　　但从另外角度讲，创业也绝不是成功学的“鸡血思维”：我思故我在，我想我能成。拉卡拉创始人孙陶然老师的大作《创业者的三十六条军规》，荣膺《智囊悦读》2012年度十大好书之列，就是最好的例证：满纸创业言，俱是辛酸泪。说的正经些，创业是件很艰辛的事，创业的道路任重而道远，没有持久的坚持，难以铸就伟大的公司。
　　那怎么办，如何创业成功？现实问题一经抛出，要么望而却步，甘心苦逼人生；要么“贼心”不死，绕梁三载，”涛声”依旧。当然对于我等自然选择的是后者。所以要那就好好学习，发奋图强，“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。”
　　入行只是创业者，翻身已成创业家，一字之差，却是见山见水的实践所得，绝对心声。实际上，这一步跨出去好难。幸好史蒂夫.布兰克和鲍勃.多夫在《创业者手册》一书中给出了我们困惑已久的答案。两位作者都有丰富创业经验，他们所创立的公司成功过，也失败过，因此对于创业过程中需要考虑问题相当熟悉，鉴于此，通读此书，确实能够加速前行，在创业道路上少走弯路。
二、西学东渐拨乱返正
《创业者手册》，顾名思义，它是一本指导你逐步实现初创企业运营的全面、详细的手册。它能帮助企业创始人熟悉客户开发流程，让他们走出办公室接触真实的客户，最终开发出客户乐于购买的产品。
　　务实的讲，这本书是典型的西方老外思维，从理念到工具，从逻辑到流程，从战略构想到清单落地，全套下来，清清白白理顺厘清。从中国人的思维角度，笔者不敢百分百认同，需要读者进行选择性借鉴，但其中的大多观点还是颇有价值的，创业实践中屡屡显现。
　　最“亮点”是全书的立意，这关乎创业者的认知以及心智模式：“初创企业并非大型企业的微缩版，它是一个寻找可升级、可重复和可盈利商业模式的临时组织。”也就是说，成立伊始，初创企业的商业模式只是一块描绘着创意和猜想的画布，既没有客户细分，也没有任何客户信息。
　　这一条无疑是对传统新产品导入模式的颠覆。书中以美国著名网上杂货零售商Webvan爆红一时，转瞬即衰的案例对应了这一点。书中说到，”对于初创企业，有9项假设是最为致命的“，这就是”新产品导入的9大错误“，在此摘录一二分享。
　　例如认为”我很清楚客户需要什么“。事实上，成立伊始的初创企业只是一个以个人信念为支撑的项目，更多是”空想“，未经市场验证。同样的误区还有把未知客户当做已知而对产品特性FAB等做出的主观臆断。
　　再比如一味强调执行而非”假设-测试-学习-迭代“流程。初创企业往往强调”完成目标，越快越好“的管理思路，各级主管也会自然认为以往经验与新企业相关。但实际上，初创企业必须采用”探索“模式，通过测试验证每一个初始假设，不断修正，最终达成可重复、可升级和可盈利。
　　最重要的一点认知纠偏：”混淆传统职务和初创企业的任务目标“。大多数初创企业的管理者职务都是从成熟企业照搬过来的，但往往未意识到后者是执行已知商业模式的组织，相去甚远。
　　所以，客户探索需要要求初创企业管理者具备以下特征：他们应当是一群高度适应适应变化和混乱局面，善于从失败中学习经验，易于在充满风险、缺乏路线图的不稳定环境中开展工作的人。也就是说，具有企业家精神的少数派，勇于学习，充满好奇心、求知欲和创造力。
　　这如同爱迪生的《企业生命周期》一书所讲，企业/创业伊始，无论经营还是管理，要关注特定阶段的典型问题，区分重点解决和关注项，不能指望胡子眉毛一把抓。
　　很认同书中提到的”客户开发宣言“的14条原则，字字珠玑，令人自省。
　　比如：在你的办公室里无法发现任何事实，赶快走出来。新晋中国首富，娃哈哈CEO宗庆后的数十年扎根市场就是实例一则：不是在客户公司会议室，就是在去客户公司的路上。再比如”失败是探索过程中必不可少的组成部分“。这里指的失败不是真正意义上的失败，本质是初创企业学习过程的一部分。如果害怕创业企业失败，那就必定以失败而告终。
　　本书的一条重要观点是”市场类型决定一切“。并非所有企业都一样，市场类型影响着企业行为的各个方面。客观的讲，”初创企业的衡量指标不同于成熟企业“，”基于事实快速决策、循环时间、速度以及节奏“都关乎成败。从这个意义上，初创企业充满着不确定，传统固有思维肯定行不通。
　　所以，对于创业者来讲，思维认知的突破是第一位的，如同爱因斯坦所说，”所谓疯狂，是指一次次做相同的事却期望得到不同的结果。“通往成功或是灾难，是非成败一念间。
　　总结下，成功的创业者善于抛弃大公司应用的传统产品管理和开发流程，善于结合敏捷工程和客户开发，以不断迭代的方式建立、测试和寻找商业模式，从而实现从“未知”到“已知”、从“不确定”到“确定”的转变。
三、逻辑论见流程为王
　　除了思维的纠偏，全书最为亮眼的是逻辑之后的客户开发模型以及流程复制。
　　同样是初创企业，有些能够取得成功而有些只能沦落到廉价清库的下场，看起来这似乎是运气使然，然而事实并非如此。英雄成功的故事都是一样的。初创企业实现成功之路肯定是“熙熙攘攘”和容易理解的。换句话说，世上必然存在一条通往成功的真实且可重复的道路。本书为读者绘制的就是这条成功之路。
　　想起近期微博上一篇关于乐蜂网创始人李静的采访。其中提到一个问题，李静可以被复制吗？
　　答案是YES。“首先，我们要把李静的静佳做拆解，品牌是怎么形成的，产品是怎么开发的，后端工业链是怎么管理的，怎么销售，形成一套相对完整的逻辑，拿这套逻辑去复制到每一个人身上就好了。除了每个品牌的调性和承载的想象力不同，流程实际上是可以复制的。”乐蜂网CEO王立成如是说。
　　实际上，《创业者手册》一书的最具价值部分就在于这”顿悟的四个步骤“。《圣经.马太福音》中讲到，”引到永生，那门是窄的，路是小的，找着的人也少“。这四个步骤以及相应流程就成了这”少有人走的路”。
　　
　　首先是第一个步骤：客户探索。客户探索主要分为四个阶段，即描述企业商业模式假设、走出办公室检验问题、走出办公室检验产品解决方案、验证商业模式，调整或继续。本书中所涉及到的商业模式假设是以亚历山大.奥斯特瓦德和伊夫.皮尼厄合著《商业模式新生代》的观点，该书以画布的形式生动活泼地分析了商业模式的9个模块。下一步你需要走出办公室，了解是否满足客户的需求，该产品是否能够引起客户的关注，接下来需要考虑的是，测试解决方案，不断地根据测试结果更新商业模式团队，最后确定团队成员，验证产品市场组合。
　　值得一提的是，在”客户开发宣言“中也重点强调了对商业模式画布的运用，特别是初创企业，摒弃商业计划，选择更为灵活的商业模式。商业模式画布以”连环画“的图形化形式体现了企业的九大组成要素：价值主张、客户细分、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要伙伴、成本结构等。这样的形式有助于创业者未响应客户反馈需要而进行的迭代以及调整。
　　调查阶段的第二步骤是客户验证，同样也分为四个步骤，即做好销售准备、走出办公室、开发定位和核实。初创企业在创业前几个月不要急于招聘销售人员，它无法给你带来成效，反而会带来成本压力，当你的企业已经初步形成雏形，正式上路时，你需要做好销售的准备。常见的销售准备主要有产品定位、准备试销产品和相关销售材料、聘请销售内行等等活动。接下来你也要走出办公室，没有客户主动上门找你，除非你足够优秀。同时，在这里需要注意的是，实体渠道和网络渠道的相关迭代速度差异很大，因此销售流程差别也很大。
　　笔者认为，客户关系假设是本书最具有实践性的管理工具。客户关系的定义是如何把客户吸引到销售渠道中，如何维护客户以及如何维护从他们身上增加销售收入。客户关系的关键词是获取、维护和增加。本书在客户探索第一阶段和客户验证第二阶段都分别分析了客户关系的战略方针和相应战术手段。这也应了德鲁克的说法：企业存在的唯一目的就是创造客户。
　　客户验证的最后两个阶段是开发定位和调整或继续。开发定位是根据不同的市场类型选择与之相匹配的企业定位，你也可以寻求行业分析机构和影响者的帮助。最后一个阶段的成败取决于是否存在可升级和可盈利的商业模式，这也是创业的核心所在，你可以通过大量的数据整合验证你的商业模式，同时初创企业的财务目标也很重视，良好的财务成果可以保持你的企业能够正常运营，然后再次验证商业模式，确定是否调整还是继续。
　　《创业者手册》是一本经典好书，教科书的理论性，红宝书的纲领性，操作手册的实操性兼具，最为难得的是书中第四部分给出的四十余个核查清单，绝对具有明确指导性，步步为营，直捣黄龙。难怪专家们如此推荐：“我们发现，企业的成功程度和创始人使用本书的频繁程度成正比。书中折角越多，书被翻得越破，企业取得的成功就越显著。”
　　“这不是结束的开始，也许是开始的结束，”作者“郑重”地说。对于我等初创业者来说，这就是一本“汽车维修手册”般的实用指南，阅读本书切忌囫囵吞枣。事实上，有种书是“做”出来的，不是靠死记硬背照本宣科才能学会。学以致用，实践反刍，相信这本书也会不断升级，其中也会对应上自己的实战收获。
　　很推崇马奇的理念，一直很排斥理论和实践界的“犬儒折中主义”，但对于这本《创业者手册》却由衷的欢喜。原因无他，长久以来，创业教育的缺失，创新精神的稀缺性让人对这个领域充满了期待和向往。同时，对于史蒂夫.布兰克和鲍勃.多夫这两位横跨学研和实践领域的专家所作出的“大胆”尝试致以由衷的敬意，毕竟这不是一个讨人欢喜的活儿，创业的多变因素总是会再未来无情的摧毁书中所秉承或已经确定的“金科玉律”。
　　但又如何呢？天空中早已没有飞鸟的痕迹，但我已飞过。
　　回到最初的起点，不断复盘推演，迈出最正确的一步，然后淡定的面对着变化的周遭，不断受伤不断复原，这才不失创业者本色。一本好书，在此推荐给各位筚路蓝缕的创业者，希望你能拥有。

## 为什么创业者没必要写商业计划书

很多创业者都会精心准备一份商业计划书，以吸引投资人。不过，在美国经济学家、雪城大学（Syracuse University）教授卡尔·施拉姆（Carl Schramm）看来，写商业计划书是创业者在创业初期犯的最大的错误之一，其实没必要写。他在新书《烧掉商业计划：伟大的创业者其实在做什么》（Burn the Business Plan: What Great Entrepreneurs Really Do）中指出，创业成功真正的秘诀在于创新理念、实战经验和敏锐的判断力。接受沃顿知识在线节目专访时，施拉姆解释了自己的观点。

为什么没必要写商业计划书呢？施拉姆提出了三个原因。

首先，从美国钢铁、通用电子、IBM这样的老牌大企业和亚马逊、苹果、Facebook、微软等互联网巨头的经历来看，它们在创业前都没写过商业计划。从实战角度来说，人们可能并不需要商业计划。

其次，写商业计划一般都是为了吸引风投，但从实践研究角度来看，有机会见到风投机构的初创企业远远不到1%，能拿到风投资金的新公司也远远不到1%。施拉姆认为写商业计划是浪费时间。

第三，写商业计划会让人觉得创业和照着菜谱做菜是一回事，先这样做，然后这样，再然后这样，“蛋糕”就做好了，其实根本不是这样。在美国，大约有3000所大学都开设了创业教学，教学计划里就包括如何写商业计划。施拉姆认为这样的教学内容应该整体废弃掉，因为当你实际考察了创业者的教育背景，就会发现问题的关键不在于创业课程，而在于工程学或STEM（科学Science，技术Technology，工程Engineering，数学Mathematics四门学科英文首字母的缩写）课程。

施拉姆认为，想要具备创业所需要的实力，最高效的途径就是去一家大公司工作，你会在那里看到创新是如何发生的。他说：“绝大多数创新都发生在大公司，而不是大学实验室。同样在那里，你会学到所有商业运作技能，对企业规模有直观的感受。这些亲自体验的知识是关键。你不能指望课堂上教你认识什么是规模，你必须要亲自感受，亲眼所见，亲身体会。”

宝宝树王怀南：我的四点创业感悟

2006年时，前谷歌高管王怀南和易趣创始人邵亦波共同创办了母婴网站宝宝树。如今，经过11年的长跑，宝宝树向香港证券交易所提交了招股书，准备寻求上市。在混沌大学的课堂上，王怀南分享了自己在创业中的一些心得。

首先，在速度上，王怀南说，中国充满了快公司的故事。其中一些公司3年就可以上市。作为一个创业老兵，王怀南说，他并不反对快公司，但是他觉得快公司也需要用以下四个标准来衡量自己：

是否取得了一个比较大的用户或客户入口；
是否能做成一个有逻辑、有规模、可扩展的商业模式；
是否能做到品牌等同于品类，就好像谷歌等同于搜索；
是否拥有一个特别好并且有价值观的团队。

显然王怀南并不认为可以快速做到这四点。用他自己的话说，“创业的道路上，根本就没有捷径。这世界上，只有一帮苦逼在以百米冲刺的速度永无止境地跑着马拉松，这就是创业者。”

其次，要实现商业模式和产品的统一，“好的商业模式一定是好的产品，好的产品一定同时是好的商业模式。”好产品如果没有商业模式，根本活不下来；好的商业模式如果不是好产品，就会变成“莆田系”医疗公司那样的模式。好产品和好商业模式统一的最好例子是谷歌。王怀南曾经跟谷歌的创始团队聊，问他们如何看待产品和收入的矛盾，结果对方回复说，“谷歌就是一个印钱的机器”，“谷歌成功的关键就是挣钱的效率比别人高好多倍。当你拥有一台挣钱机器的时候，你才能够把产品做得更好，才能更好地实现你的梦想，这两件事情一点都不矛盾。”

第三，要努力去琢磨用户心态，打穿自己和用户之间的墙。互联网的精髓就是打碎公司和用户之间的墙。如果不能打破这堵可能并不厚的墙，只是想利用资源、关系或者刷流量，最后一定是徒劳的。

最后，他分享了一个管理上的心得，“心要仁慈，刀要快”。这句话出自马云。马云曾说过，“心越善，刀越快”。对于那些不能跟上公司进步速度的老人，王怀南也认同这点，如果他既不能成长，又不能在公司“安居乐业”，那就要果断采取措施。他还引用前通用电气CEO杰克·韦尔奇的话，“如果当一个人到了中年之后，还没有被告知自己的弱点，反而在某一天因为节约成本的原因被裁掉了，这是最不公平，最不应当做的事情。就是因为这个公司太仁慈了，他连出去找工作、提升自我的可能性和机会都没有。”

人人车李健：创业者的三个阶段

微信公众号重读DeepRead发表了一篇记者和阳对人人车CEO李健的采访口述。在其中，李健把一个创业者的提升分成了三个阶段。

第一个阶段在创业之初，应用和实践的是自己在此前的经历中积累下的想法和技巧。

在第二阶段，原来积累下的思考和知识已经枯竭，但是，公司仍然在继续发展，各种事情每天仍然在发生。这时候，创业者会发现自己是被事情推着走。比如某个员工要离职，某个城市的业务做得不好等等。这个阶段的问题是，“总是在跌倒之后再爬起来。老是先受损然后再去想怎么避免”。

在李健看来，90%以上的创业者都处在这个被事情推着走的阶段，“如果你处于一个竞争不那么激烈的行业，只是做个小生意的话，创业者走到这个阶段可能就够了。”

但是，如果你像人人车一样，处在一个竞争相对激烈、资本也很密集的行业，就要求创始人必须要进入第三个阶段，也就是要突破自己原有的思考问题的方式，以及看待环境的方式。李健说：“人的生长过程有点像蛇的成长。蛇要经过蜕皮，如果不撕掉这层皮它无法成长。所以成长的前提是先打碎自己，再重新组装自己。”

对于李健而言，他最深刻的反思发生在2016年第三季度，受到宏观经济以及外汇政策影响，人人车的融资受到影响之后。当时市场上的主要玩家瓜子二手车仍然在使劲往前冲，而人人车却要被迫调整目标，转而追求盈利，“因为没钱，所以就照着没钱的打法去做业务决策。它是连锁反应。结果瓜子领先了我们一截。”

李健对此的反思是：“人会去找一个显得自己没有那么傻、没有那么蠢的理由，然后撇清自己的责任。不是自己能力不行、不厉害，是环境不好。就是说换了别人来也不行。”因此，只是停留在要更好的理解宏观政策，这样的反思在他看来很浅层。真正需要反思的，是再往前推一步，也就是：为什么会让自己处在当时那样一个比较艰难的境地，为什么在更早的时候没有做相应的工作？

周鸿祎：创业要低调低调再低调

8月17日，在寻找中国创客首届泛出海行业峰会上，360公司董事长周鸿祎给当下的创业者提出了建议，“要低调，不要被巨头盯上。”

周鸿祎认为，“现在互联网公司的阶层正在固化。过去中国互联网还有许多机会，现在中国互联网领域已经是巨头林立，创业公司很容易被巨头追击。所以创业公司遇到蓝海一定要低调，一旦市场被巨头看到，创业公司很容易被边缘化。”周鸿祎给创业者推荐了一本书叫《柔道理论》，书中有一个原则，叫做小狗原则，就是说小狗遇见大狗不要汪汪乱叫，表现出一副要扑向大狗的样子。周鸿祎认为，创业公司发现一个新技术、新市场，自身还未成熟时，这时候创业公司自身就是小狗，还没有能力跟巨头叫板，所以不要叫嚣，以免让巨头看见这个市场。他说，“各位小狗们在你没成长为藏獒时，需要低调，直到你成为藏獒。”

在海外发现蓝海市场时，周鸿祎也建议“多做，少说。”他认为，真正的创业者还是应该小心翼翼，非常用心地把精力用在产品、用户和市场里，多和用户去交流。创业者可以少跑会，有些创业者花很多时间跑会、串场、追逐热门等等，会容易被概念搞得失去自我、追赶风口，另外，忽略用户体验也导致流失用户。“最怕很多兄弟刚看到开头，事情没有做，天天来出席这个创客会、那个创客会，逢会必讲，事还没干，已经在报纸上炒得沸沸扬扬了。一旦惊动了巨头，有可能被扼杀或者成为干儿子。但是干爹不会让孩子长太大，毕竟不是亲儿子。”

周鸿祎总结，创业公司的机会就在于，发现新市场之后低调、低调再低调。创业公司应当踏实做事，专注于产品，打造用户体验优质的产品才是置公司于不败之地的主要方式，而不是谈论概念。

## 让企业少走弯路的“精益创业三步曲”

7月14日，远望资本创始人、迅雷创始人程浩在混沌大学的课程上，介绍了能让企业少走弯路的“精益创业三步曲”。精益创业最早由《精益创业》的作者埃里克·莱斯提出，他提倡企业要进行“验证性学习”，

先向市场推出极简的原型产品，然后在不断地试验和学习中，以最小的成本和有效的方式验证产品是否符合用户需求，灵活调整方向。

程浩则更看重需求，在他看来，任何一门生意最重要的是要被用户需要、有需求，如果产品或服务不被需要、没有需求，其他一切都无从谈起。

因此，程浩把自己理解的精益创业分成了需求探索、用户验证、推广这三个阶段。也就是先通过简单的方式探索需求，再通过MVP（最小化可行产品）验证需求，验证成功就可以推广，不成功则返回，继续做需求探索。他认为，需求探索才是性价比最高的阶段，因为再小的MVP都有成本，而探索需求时依赖的更多是常识和一些简单轻量的方法，是更加经济的方式。

他详细解释了需求探索的6个步骤、用户验证的4个关键，以及快速获取用户的3个方法。

首先是需求探索。在这个阶段，创业者的第一步是要找到用户痛点，通常创业者找到的痛点都来自亲身体验，如果不是出于自己的体验就会有两种可能：一是这个痛点不够痛，二是创业者不是核心用户。接着，创业者要用常识判断一下自己找到的痛点，“创业过程中，常识永远都很重要”，因为常识可以帮你判断出大部分伪需求，同时常识还会告诉我们三件非常重要的事：

你到底喜不喜欢这个事？
这个领域你到底擅长不擅长，是你的风口还是别人的风口？
你自己是不是核心用户？

运用常识做完判断之后，创业者需要与团队展开头脑风暴，讨论某个用户痛点里到底有没有真实的需求。如果确认有需求，就要找到需求最强烈的核心用户，进行用户访谈。程浩认为，这是需求探索最重要的一个环节，他给这个环节总结出了3要和3不要：

3要就是要面对面访谈、
保持开放式讨论、
一对一访谈；

相应的，3不要就是

不要通过电话或微信访谈、
不要让用户做选择题、
不要搞小组讨论。

需求探索的最后一步是总结需求，“你要总结出想象中的用户痛点，跟实际调研结果是否一致；以及想象中的解决方案，跟实际调研后的方案是否一致。如果一致，就走到下一步，否则继续循环上面的步骤”。

对于用户验证，程浩介绍，这个阶段有4个关键步骤：

1.找出最需要验证的问题，这时你只需验证自己最吃不准的“一个问题”，而不是两个或多个；
2.针对这个问题设计MVP，推给核心用户体验，程浩强调，“任何MVP都有成本，所以和验证核心问题无关的功能一律不要，要把做MVP的成本降到最低”；
3.收集数据、亲自体验、再次访谈。程浩把数据比作“任人打扮的小姑娘”，很容易被“修饰”。大公司老板，如果不亲自使用产品，就会发现每组数据都会特别好，但实际结果可能很差；
4.验证假设，创业者要下一个结论：吃不准的那个问题是否得到了验证。

第三个阶段就是推广。程浩介绍了3个快速获取用户的经典方法：

1.黏着式。举个例子，你的公司一直在使用一套企业服务，第二年，别家提供商降价20%问你愿不愿意换系统，大多数企业都会说不。因为公司已经付出了大量实施成本和时间成本，不愿意为20%的折扣重新折腾一遍。获取用户最直接的方式是黏着式。这个方法在企业服务领域中用得最多。
2.付费式。这也是游戏领域获取用户的最核心手段。程浩介绍，游戏领域有一个“用户终身价值”（LTV）概念，也就是说，一名用户在流失之前到底能给你的产品贡献多少钱。对游戏公司来说，只要确定用户的LTV大于获取新用户的成本，就能持续下去。

病毒式。对于面向消费者的业务，最高效的推广方法叫病毒式营销。微信刚开始做推广时，就是通过用户的通讯录，当你注册微信后，它会提示你一键邀请通讯好友，这就是病毒式营销。“理论上所有有社交属性的产品，病毒式营销都会是个大杀器。”在病毒式营销里，有一个核心指标是病毒指数，即平均每名用户能给你带来多少新用户。如何提高病毒指数呢？程浩说，首先是免费，因为收费永远是门槛最高的，有时除了免费，还得补贴，打车软件就是一个典型例子。

以上就是远望资本创始人程浩对精益创业的理解，希望对你有帮助。

本期内容参考来源：微信公众号“混沌大学”《精益创业的三板斧》

罗辑思维脱不花：“老兵不死，只是凋零”

脱不花曾经在混沌创业营微信群里做过一次分享，她说，如果你把创业当成一生的事，态度和节奏就不一样了。从创业营开学典礼的分享中，我们听出了她的态度和节奏。

开学典礼上，脱不花说，其实我不太看好我们创业者的未来，因为从本质上来说，老兵不死，只是凋零。每个公司都必然面临逐渐凋零的残酷宿命，我们不妨来做一个“杀死公司”的实验。

（本文根据脱不花在混沌创业营开学典礼上的演讲整理而成）

演讲者｜脱不花（混沌创业营学员，罗辑思维CEO）

刚才汪峰在台上说，他创业了（汪峰开学感言点这里）。其实我听着特别着急，觉得这人怎么这么想不开呢。

说句实话，包括我自己在内，我真的不怎么看好咱们这群人的未来。

原因很简单。如果一个运动员，你在十几岁什么都不懂的时候，拿了一次奥运会金牌，可以了，哪怕你退役转行，但是你一直都会是一位奥运会金牌得主。

作为一名摇滚歌手，你在鸟巢开过演唱会，你写出过《北京北京》这样的歌，这就够了，你已经永远在那个位置上了。

但是我们在座的各位，面临的境况不太一样，创业基本上是一条有去无回的路。在这条道路上，没有人能够全身而退。

每个创业者的宿命

就是以“失败”告终

多么心酸又残酷

今天再年轻的一个商业记者，都能讽刺比尔·盖茨。分析起雅虎的失败，大家都头头是道，就跟你也曾经干过那么大一个生意似的。

微软和雅虎，曾经是多么了不起的公司，但是很不幸的是，因为他们是创业者，所以无论曾经达到过多么高的高度，取得过多么大的成就，一旦走了下坡路，就注定要遭受世人的忽视、讥讽与摧毁。

对于一个登山家来说，登上了珠峰，他的名字可以被留在珠峰上。但是创业者呢，你得证明给所有人看，你今天能登顶，明天能登顶，后天还能登顶。

一想到这样的未来，我和罗胖就经常唉声叹气，觉得未来很可能就死在这条路上了。

所以从这个角度看，我真的不太看好我们这群人。也许到最后，我们都像台塑集团董事长王永庆那样，90多岁死在去美国考察的飞机上。

美国有一句话叫“老兵不死，只是凋零”。从十几岁听到开始，这句话像魔咒一样，深深地压在心底。

如果真是在巅峰时期死了，也就罢了，至少还是个英雄。但是创业者的画面是，你会在众人的眼光里慢慢凋零，你笔挺地站在舞台上，但是打在你身上的追光一点一点地暗下去。

这是一个心酸又残酷的过程。本质上说，每个创业者都必须接受我们的宿命，就是以“失败”告终。

所有离开战场的人

都不是真正的创业者

甘当人梯是最好的选择

我思前想后，觉得只有两种方式，可以让我们用体面的方式，结束这种悲催的命运。

第一种就是离开战场。不玩了，去享受生活。世上有那么多了不起的东西，音乐、绘画、美酒，为什么要在这里悲催地创业呢？

但是事实上，所有选择离开战场的人，都不是真正的创业者。新东方上市之后，我们班的徐小平老师（首期混沌创业营学员，真格基金创始合伙人）完全可以选择享受生活，他是音乐家，喜欢美酒，又赚了那么多钱。

但是他为什么还是选择回来，一天工作16个小时，见12个创业者呢？所有离开战场的人，都不是真正的创业者。

还有一种出路。张爱玲写过一句话，叫“低到尘埃里，开出花来。”这可能是这一代创业者出于自救，也必须要做的事情。

只有能够低到尘埃里，甘当人梯，把后面的人带出来、捧出来，你的存在才有意义，以及给自己一个体面的退场。

我今年36岁了，理论上，人生留给我的时间还有很长，但是我总感觉我还有价值去给别人当人梯的时间，不是很长了。

想通这一点之后，我就跟罗胖说，咱们一定要互相提醒，千万不要当老糊涂，不能有一天挣到钱了，就要退隐江湖。哥不在江湖，那江湖可就真是没有哥的传说了呀。

所以我和罗胖从内心把创业当成一次扑克游戏，我们有两个约定：

第一，坚决不下牌桌。只要不下牌桌，没有清算，我们就还有机会。

第二，既然创业就像打牌，你不认真没意思，太认真更没意思。

所以与其自己纠结，不如把这家公司当成一间微观实验室，本质上是一项研究，主题就是人的协作。

我们想看一看，当互联网如此深入地改造我们的工作工具、当我们给予人最大程度上的尊重，人本身能够迸发出什么样的创造？

如果凋零是公司的宿命

不如我们一起

做一个“杀死公司”的实验

过去十年，我给很多大公司做管理咨询，非常清楚地看到，一家小公司在最开放的状态下成长起来，然后迅速地规范化、“公司”化，最后这个“大公司”的面貌和结构和以前完全不一样了，变得像一匹脱缰野马，连创始人也驾驭不了，最终命运完全看市场和运气。

为什么说要“杀死”公司？是因为我们明显看到，移动互联网对人们各种行为深入改造，网络协同变得越来越强大，也越来越容易。

这是历史上一次最伟大的对个人赋能的过程。每个人，都可以像一个伟大的萨满巫师，通过移动互联网来召唤整个世界。

当合作变得更为容易，必然发生的事情就是，分工变得更加精准，任务可以被无限细分，以及通过互联网来无缝协同。

公司是工业革命200年最伟大的发明，但是，“公司”这个概念是建立在以降低外部交易成本为目标的基础之上的。当网络协同带来的分工协作规则的改变、数据智能带来的系统自驱动和信用体系的颠覆性升级，“公司”这道围墙究竟还能不能起到降低外部交易成本的作用？

如果“公司”这个概念和与之相伴而来的传统协同方式，对于交易成本已经没有实质上的影响——实际上这一点正在而且很快就会全面发生。

那么，最短十年，最长三十年，“公司”作为一个概念或者一种共同体的组织形式，是不是就会消失？以及，伴随公司这个概念而来的相关制度，比如股权、比如估值、比如上市等等，是不是也会随之崩塌？

我不知道，但是作为一个乐观的悲观主义者，我乐见这次崩塌的发生。

在过去的一段时间里，罗辑思维做了一些“杀死公司”的事情。

我们采取了非常极端的扁平化运营方式，没有上下级，所有的职位都只是为了印在名片上出去社交的时候便于开展工作。公司里面没有任何的部门，没有任何的规章制度。

另外，我们知道巴西有一家公司完全没有报销制度。在中国这不符合内控的要求，但是我们在尝试，走一种极度授权的路线。

我不能说罗辑思维没有内控制度，但是事实上我们公司是没有报销制度的。任何一个人拿到我面前的单据，我闭着眼签。

因为我相信，这是一个比赛中的球队，如果你在这个球队里面不能做到对自己负责，对他人负责，不用我来发现，事实上，球队就会自动把你排除出去。

包括我们虽然只有两年历史，但已经会把相对成熟的业务和团队，毫不留情一脚踢出去，让他们进入创业状态。慢慢的，我们就会从一家公司，变成一个小宇宙，变成某种协作共同体。

搞得这么乱，然后呢？我觉得挺好。无论是从业绩上还是从关系上，都挺好。

所以，我乐观地认为，即使“公司”这个概念消亡了，我们还是可以彼此协同，这就像是圣经里“巴别塔”的寓言，人类一直在努力，建立更有效的共同体，一起去创造更大的财富。

这是我们这一代创业者的不幸与幸运。不幸在于我们亲手创造的“公司”的繁华盛况会在我们眼前凋零，幸运在于，我们也可以选择亲手“杀死”公司，寻找更有效、更自由、更具有创造力的新的共同体组织方式，这种机遇，是历史性的。

李善友教授说我们不要等待亚当·斯密。确实是这样，我们不要再等那个划时代的人了，可能我们自己，就不得不是这样的人。

创业维艰：如何完成比难更难的事

The Hard Thing About Hard Things

第五章：依次管理好人、产品和利润
知道我今天为什么而来上班吗？好公司和烂公司的区别
创业公司为何要进行人员培训
好的产品管理者，差的产品经理
可以从朋友公司里挖人吗？
大公司主管为何难以胜任小公司的工作？
招聘主管：在没有招聘经验的情况下，怎样才能招到优秀的人才？
当员工误解了管理者的意思
管理债务
管理质量保证

第六章：关注眼前的麻烦
如何最大程度地减少办公室政治
适当的野心
头衔与升迁
当天裁员工变成超级混蛋
该不该招资深人士？
一对一的沟通
打造企业文化
控制企业规模的诀窍
能力预期谬论

第七章：前途未卜时怎么办
最难掌握的CEO决胜技
胆怯与勇敢的一线之隔
“一”与“二”
紧跟领导者的步伐
顺境中的CEO/逆境中的CEO
CEO是后天磨练出来的
如何评估CEO

第八章：企业家头条法则：没有法则
解决问责和创意之间的矛盾
怪诞星期五管理策略
如何打造一流的高管团队？
该不该转让公司？
第九章是开始，也是结束

精益创业——新创企业的成长思维 The Lean Startup

内容简介

《精益创业:新创企业的成长思维》内容简介：我们正处在一个空前的全球创业兴盛时代，但无数创业公司都黯然收场，以失败告终。精益创业代表了一种不断形成创新的新方法，它源于“精益生产”的理念，提倡企业进行“验证性学习”，先向市场推出极简的原型产品，然后在不断地试验和学习中，以最小的成本和有效的方式验证产品是否符合用户需求，灵活调整方向。如果产品不符合市场需求，最好能“快速地失败、廉价地失败”，而不要“昂贵地失败”；如果产品被用户认可也应该不断学习，挖掘用户需求，迭代优化产品。这一模式不仅针对车库创业派，对于全球最大企业内部的新创业务也同样适用。

创业是在充满不确定性的情况下进行产品或服务创新。新创企业还不知道他们的产品应该是什么样的，他们的顾客在哪里。计划和预测只能基于长期、稳定的运营历史和相对静止的环境。而这些条件新创企业都不具备。有时候我们自己觉得产品会非常受欢迎，所以花费巨大精力，在各种细小的问题上进行打磨，结果，产品推到市场后，消费者很残酷地表示他们不需要这个东西。如果我们的生意本身不被市场需要，那么我们失败来的越快越好，这意味着我们耗费更少的资金和精力在错误的事情上。

埃里克将精益创业提炼为一个反馈循环：想法—开发—测量—认知—新的想法。根据这种模式，我们创业的第一步是把想法变为产品，而且这时开发的产品是精简的原型，投入最小的金钱和精力开发出体现核心价值的产品，不要在许多细枝末节上耗费过多精力。当极简功能的产品得到用户认可后，创业者需要把控局势，在不断的反馈和循环中测试产品，快速作出调整和改变，迭代优化产品，挖掘用户需求，达到爆发式增长。新创企业必须在消耗完启动资金之前，以最小的成本、在最短时间里找到有价值的认知。

第六章测试 069
为什么第一个产品不完美 071
视频式最小化可行产品 073
贵宾式最小化可行产品 075
别在意那八个幕后人员 078
质量和设计在最小化可行产品中的角色 081
开发最小化可行产品中的减速路障 084
从最小化可行产品到创新核算 087

第七章衡量 089
为什么看似枯燥的核算将改变你的生活 089
如何实行创新核算——三大认知阶段性目标 091
IMVU的创新核算 094
优化VS认知 098
小心虚荣指标 100
可执行指标VS虚荣指标 101
三个“可”的价值 112

第八章转型还是坚持 117
创新核算带来更迅速的转型 118
能实现的转型数量决定新创公司的跑道 126
转型需要勇气 127
“转型还是坚持”的会议 129
转型失败 133
转型列表 136
转型是一个战略假设 139

第三篇加速

第九章批量 146
创业活动中的小批量 149
小批量的实例 152
大批量的死亡螺旋 155
要拉动，不要推动 157

第十章成长 163
增长来自何方？ 164
三种增长引擎 165
增长引擎决定产品/ 市场契合 174
引擎停滞之时 176

第十一章适应 178
建立自适应组织 180
“五个为什么”的智慧 182
五大罪状之魔咒 186
五个为什么的实例 190
适应较小的批量 195

第十二章创新 202
如何培养颠覆式创新 202
创造实验平台 205
培养管理组合 211

第十三章尾声：杜绝浪费 217
组织的超能力 220
长期股票交易中心 225
总结 226
第十四章参与精益创业运动 227
必修读物 228
沿展阅读 230
致谢 233

天下大事必作于细，天下难事必作于易

《道德经》和《精益创业》的暗合可以显示古今中外的人类智慧多么相通。不过，与老子惜字如金的风格不同，Eric Ries从实际操作的角度写出了一本300页厚的书，对如何“作于细”和“作于易”给出了系统化的建议。

背景：
Eric Ries是一个硅谷的程序开发者，曾参与若干家公司的创业过程，也看到过更多团队的创业经历。失败和成功都见得多了，他开始更深入地思考创业。到底创业是艺术还是科学？令人眩目的创业案例背后，是否有固定套路可循？他的思考成果就是精益创业（Lean Startup）理论。该理论借鉴了精益制造（Lean Manufacturing）的很多概念，但将其移植到创新型的脑力生产活动中，提出了一套系统化的方法论。其核心目标是优化对人脑（特别是人的想象力和创造力）的使用效率。

定义：
Eric给创业企业（Startup）和创业家（Entrepreneur）做了自己的定义，即：“创业公司是在高度不确定的情形下，进行产品或服务创新的一个机构。”这里的要件包括机构、产品、创新和不确定。机构：作者特意选了这个比较宽泛的词汇，一是表明，创业的不是一两个天才或一个研发小组，而是一整个职能完备、管理规范的团队，二是表明，创业并不仅仅是车库公司的专利，某个大组织或其内的部门或小组也完全可能在创业；至于产品，作者认为可以是各类有价值的东西，这种价值甚至不一定要以金钱来衡量（比如NGO的创新）；创新则同样可以体现在很多方面，新的技术、新的应用、新的业务模式甚至新的客户群都可算是创新；不确定则说明创业过程中一定会存在一些无法预见、无法把握的外部因素（一家从技术、产品到目标市场都完全复制他人的新公司不是作者心目中的创业企业）。综上可知，作者对创业的定义比一般概念里的创业要宽泛的多，涵盖了令人脑的价值在更大范围得到体现的许多场景。
然后，Eric将精益创业提炼为Build-Measure-Learn循环：（想法）->建造->（产品）->衡量->（数据）->学习->（新的想法）。根据该方法，创业团队需要从一个想法开始，在层层循环中持续地建造、测试和优化产品，为产品注入真正的价值。由于创业活动的不确定性很强，最初的想法和现实之间必然存在差距。精益创业的关键就是，团队必须（一）让每次循环的过程尽可能短，并（二）在每次循环的结尾识别出正确的方向，以实现对宝贵的时间和资源的最大化利用。书中，作者给出了循环中每一阶段的方法，来实现上述两个目标。

想法：
任何一个创业的想法要成功，都必须满足两个假设，即（一）能给客户带来价值和（二）客户能够不断增长。Facebook刚推出时，只为有限的几个大学社区提供服务，也没有做任何市场推广。但一个月以后，它已经吸引了3/4的哈佛本科生注册，且用户平均访问率超过了一天一次。这两项数值充分说明了该产品满足增长假设和价值假设，不愧为一个划时代的天才产品。并非所有创业团队都能在一开始就站在从成功走向成功的道路上，但这种道路是可以找到的。第一步，就是把想法变为产品。

建造：
在产品建造阶段，Eric强烈建议采用MVP（Minus Viable Product，最小可行产品）的方式，即投入最少的人力资源建造一个刚刚能够体现创新点或核心价值的产品，并立刻将其投入市场。这种做法基于以下假设：客户需求只有在实际使用中才能辨明，再多的前期调研也只能发现“客户认为他们想要什么”，而不是‘客户实际上想要什么“。因此在不了解客户真实需求的情况下，只会多做多错。一般意义上，功能越多的产品，将会有越多部分不满足客户的实际需求，因而变成无用功。很多人不肯把一个简陋的产品推给客户，但这实际上是一种病态的”完美主义“。作者的看法是，比认为产品简陋更糟糕的，是客户对产品不屑一顾。认为产品简陋，至少说明客户用了这个产品。如果客户对产品的核心价值表示赞许，那正可以在此基础上进一步完善；如果客户表示不满意，那就应该顺势改弦易辙。

产品：
至于MVP能够简陋到什么程度，作者所举的一个极端例子来自Dropbox。Dropbox公司创立时，希望将网盘与用户终端上不同类型的OS进行无缝集成，该功能的实现需要较高的技术门槛，也需要一定周期。因此在创业初期，Dropbox很难拿出原型呈现给客户或投资者。于是Drew Houston（Dropbox的CEO）做了一个3分钟的演示，在演示中描述了产品的功能特点。这段演示令产品的预订者在一夜之间从5000人增至75000人，很好地验证了市场对这一概念的接受程度。另一个例子来自Food on the Table(FotT)，一家帮助家庭用户提供菜蔬预订配送和食谱建议的互联网公司。FotT最初只有一个用户。在没有任何IT手段辅助的情况下，FotT的CEO和产品副总裁每周上门收集客户订单并为其配送菜蔬。在这种极度没有效率的原型服务中，FotT逐步地累积了对市场需求的认识并扩大了客户群。随着客户的增多，他们逐渐添加了邮件下单、菜单推荐、网上支付等各种自动化功能。这过程中每一项功能的增加都不是源于空想，而是源于实际的、迫切的用户需求。目前，FotT提供覆盖许多美国城市的食谱选择、菜蔬团购和配送的自助式网络服务。

衡量：
衡量的目的是通过一些真实有效的指标来判断，当前的产品相对于上一个版本，是否带来了真正的价值提升。这里作者特别强调了创业企业与成熟企业的不同，说明不能以总量的变化、而应以速度的变化来衡量产品（变化）的价值。例如，对一项头一个月有500名注册用户、头一年有6000名用户的新服务而言，虽然用户总量在持续增长，但每月的新增用户数却基本持平。那只能说明，它在这一年中所做的更新或变化，并未增强对潜在用户的吸引力。因此，真正有效的衡量指标必须要能够揭示产品特性的变化与业务增速之间的联动关系，以便识别正确的增长引擎。

数据：
数据能够揭示增长状况，而作者认为存在三种增长模式。一、病毒式增长：通过口碑传播实现用户数的指数式增长；二、粘性增长：通过增加已有客户对产品的黏着度，提升产品的价值。这两种模式仅通过产品的优化就能实现增长，无需额外的市场或销售投入，但还有第三种模式，付费增长。付费增长要求企业为新开拓的用户投入销售、广告或市场宣传成本，但只要从每个客户处获得的收入大于招募每个客户所需的成本，那这种增长模式也是可持续的。不同产品可以采用不同的增长引擎驱动自己，并无一定之规。即使是同一产品，在其演化的不同阶段，采用的增长引擎也可能是不一样的。

学习：
学习过程是BML循环中的调节和稳定器。在此，用户可以识别现有问题并改进之，排除危险因素，并将循环过程控制在合适的速度，既避免过快（盲目发展），也避免过慢（带病发展）。作者为学习过程提供了”五问“这一工具，用以挖掘测试和衡量阶段所发现问题的各种原因（从表层到核心），并改进之。所谓”五问“是对任何一个错误或事件的原因进行五次递进式的分析，并为每层分析结果找到合适的解决办法。作者所举例子如下：
一、为什么新版本发布后某项功能失效了？因为某台服务器宕机了。
二、为什么这台服务器宕机？因为其上的某一子系统配置错误。
三、为什么配置错误？因为配置他的工程师不知道正确做法。
四、为什么工程师不知道？因为他没受过培训。
五、为什么工程师没培训？因为他的经理认为他“太忙”，没时间培训。
还有一点需要注意的是，“五问”应在所有干系人到场的情况下展开，以免未到者成为永远的过错方。

新的想法：
每次循环结束，创业者可以有两个选择，维持或转型。如果分析结果表明之前的假设基本正确，在学习过程中实现的小的改变让产品越来越趋向于假设中的理想状态，那么自然应当保持。但如果再怎么努力，假设也与现实渐行渐远，则可能需要通过转型对假设做一些本质性的改变，这种改变可能涉及到创新的各个层面：核心技术、应用模式、目标市场、目标需求、增长模型、推广渠道等等。至于到底哪些因素的改变会带来最佳效果，可以在下一轮循环中验证。为了处理有太多新的想法需要验证的情况，创业者可以用之前某个较为稳定的产品版本作为基线，在此之上升级出多个平行的版本，展开多个循环分别验证新想法的合理性，剔除其中不佳的部分，并将较好的想法合并到下一个基线当中。这可能需要相互独立却又并行地处理多项任务，于是有了批量化的问题。

批量：
从提升循环整体效率的角度讲，作者建议采用批量（Batch）的工作方式，即令不同职能的人员（产品、开发、测试，等等）组成一个共同的小组，由综合小组完成某一循环内所有的工作，而不像瀑布式模式那样，让不同角色的人分别完成不同阶段的工作。如果一个大的循环内有多个可以分离的改进目标，则可分给不同的综合小组分别完成。这种模式下，不同角色的人围绕同一个整体目标保持了紧密的沟通合作，其好处是：更容易发现和处理问题。当然，将不同角色的人员放入同一个团队会带来磨合问题。让开发人员去了解客户，或让产品经理听取开发人员的意见，都不是容易的事。而如果磨合不灵，将仍旧导致循环效率变低。因此作者也强调了，精益创业粗看比传统模式更为散漫，但实际上需要纪律性非常强的团队才能真正执行下去。

大公司
精益创业是否只适用于几个大学生在仓库里建起的小公司？当然不是。任何一家想在变化的市场环境中持续经营的公司，都必须不断创新，而精益创业方法适用于任何创新过程。作者建议大公司将创新工作与常规性工作加以区分，建立有稳定资源、能独立决策和对成果负责的内部创业团队。但同时，大公司与小公司情况确有不同。比如对创业公司而言，简陋的MVP可能会令客户不满，但不太会影响他们尚未形成的声誉。如果是大公司，则损害可能会大很多。对此，作者建议将创业团队与公司主业进行分割（在新公司、新品牌名下推出），在新产品成熟前保护母公司。内部创业在大公司内也更容易受到政治斗争或媚上哲学的影响。对此，作者认为令内部创业的过程、成果和评价体系公开和透明是杜绝黑手的有效方式。

个人
Eric Riez将精益创业的适用范围放得非常宽泛了，但我们还可以更进一步。即使是个人，只要所做的不是完全缺乏创造力的事情，也不是完全的自娱自乐，那么精益创业所提出的方法，也是多多少少可供借鉴的。在起点或其他什么地方连载的网文作家，都是颇好的例子。

方法论

徐小平创业基本功

我今天讲三个问题，创业基本功：想法，也就是创意、团队、金钱。创意，简单说是和你的想法对话，和你的心灵对话；团队是和你周边的人对话，融资是和金钱对话。所以三种对话，这就要求一个创业者有不同的沟通交流、打交道的能力。

金句：Y Combinator 的联合创始人 Jessica Livingston 说过，其实也是我说的，但是我把信用给她。如果你找不到一个好的创意，不妨试着解决一个你自己遇到的问题。今天，你遇到了什么问题？

利己主义者觉得别人的需求是负担和麻烦。但是利他主义者却能从别人的困难当中得到机会和财富。我是一个利他主义者。
管制在安分守己者眼中看到的是失意，在异想天开者眼中看到的是创意。

最后，第三个就是说创业的创意来源，最大的一个来源就是市场供求。市场，我这里特指别人在市场上做什么，你就学习他、仿效他。市场是创意的海洋，是创意最主要的来源。

创业创什么？创业创个“求”。创业创的就是人生欲求，职场诉求和市场供求。

有了想法，第一件事组建团队，第二件事就是建立激励机制。用人话说就是分配股权，寻找合伙人，说清责权利。

但是，作为创业者无论你的想法多伟大，或者多么细小，一个人是做不成事情的，你一定要有一到两个你的左臂右膀，你的合伙人，能够弥补你的这件事所需要的不同侧面。或者说几方面军，对吧？找到这样的人用你的梦想去打动他们，把他们找过来。

创业从某个意义上讲就是为了股权而创业，不为股份的创业都是耍流氓，都不是创业。

我自己觉得一个公司是三个股东最好，比如我经常说721，对吧？811，或者75、151，总而言之，原则就是一定要让你的两三个那种核心合伙人有一种共同奋斗，天塌下来一起顶着的那么一种主人意识，OK？拥有者意识，而不是打工者意识。

股权设计是一个复杂的系统。初恋时我们不懂爱情，创业时我们不懂股权。假如团队的3C构成是创业大厦的玻璃穹顶的话，很好看，很壮观。但是，股权结构才是支撑大厦的钢筋结构。

真正凝聚创业公司的不是友谊与誓约，不是兄弟与朋友，而是公平、合理，能够调节的股权利益结构。

要记住，并不是钱越多越好，钱是库存。大家知道，在产业上库存是最坏的东西。

过多的现金储备是让公司失去狼性的一种腐蚀剂。

就总而言之，你这失败了，往往你同行公司会挖你，知道吧？所以，你把这个这一份打工不要认为是来挣钱、挣股份，而认为那是挣经验和智慧，挣其它成熟公司的这个，去加盟那些公司的什么呢？身价。所以，在创业公司来个金句，失败即身价。

1. 如何寻找创业想法

我今天讲三个问题。创业基本功：想法，也就是创意、团队、金钱。

创意，简单说是和你的想法对话，和你的心灵对话。团队是和你周边的人对话，融资是和金钱对话。所以，三种对话，这就要求一个创业者有不同的沟通、交流、打交道的能力。

万丈高楼平地起。创业大厦的第一块砖是什么？就是想法，idea，中文叫创意，对吧？美国这个电影《社交网络》, Social Network，那两个哈佛同学起诉马克·扎克伯格，说他偷了他们的那个idea，最后赔了几十亿美元。可见这个想法的重要性。整个电影讲的就是这么一个Facebook的想法是谁出来的。

创意非常重要，但是那些伟大的成功的创意是怎么来的？有人问我，徐老师，我要创业，我不知道这个想法怎么怎么来？我说创意犹如暴风雨，说来就来，没什么理由。它往往是你人生智慧、激情、际遇的总的爆发，就在那一瞬间，我要做这件事。但是，即使自然界的暴风雨，也是有成因的。所以说我想刻意的讲讲创意的几个来源，希望给大家一些启发。

第一个来源，主要是我把它定义为个人欲求。个人欲求就你自己想什么，要什么。为什么东西而困惑，这往往是创意的最好的来源。世界上许多伟大的公司，都是来自那一瞬间，像神的启示一样，“哗”就照亮了你的心灵空间，从此你的人生不一样，从此世界也不一样。

举个例子，Airbnb 伟大吧？几百亿美元的公司。这两个创始人，我去参观过，他们的同事告诉我，他们是真穷啊，穷到什么程度？总共申请了两百多张信用卡，两百多张，好几个相册，里边全都是信用卡，然后不断的倒腾倒腾。我觉得这个过程中，他们没有崩溃也挺伟大的，这个过程就成了伟大的CEO，伟大的CFO。因为要管理这二百多张信用卡，其实挺难的。在美国你要还不了债的话，你就破产，你就没有信用了。

结果穷到了他们想把自己客厅里的一张气垫床租出去，叫“make a few bucks”，赚一点小钱。所以他们一开始那个网站就叫Airbed and Breakfast，睡一个气垫床，吃一顿早饭。这个想法其实他们觉得很好，但是硅谷的教父，Y Combinator 的 Paul Graham 一开始说，这个想法不好，不断让他们转型。但是，他们来自于他们心灵深处，他们穷到这个份上，想靠这个去赚钱，他们就断定这件事有需求，你知道吧？他打中了整个时代，在美国08年经济危机的时候，整个中产阶级的那种精神的需求，最后成了一个伟大的这个事业。

马克·扎克伯格，他在清华演讲，一会儿说我要连接世界，所以创造 Facebook；一会儿又说你要做自己最爱的事，所以一定就能成功。但是，Facebook 怎么来的？他就是在哈佛做了一个对比漂亮姑娘的网站，两个姑娘，谁更漂亮，谁更漂亮。这个网站的名字叫Facemash，大概face smash，smash 什么意思？打的意思。结果半年以后，这个网站演变成了 Facebook。所以说马克·扎克伯格的 Facebook，说实话它就是为了泡妞，他才创建了这么一个东西。演变着演变着成了个人主页、社交。而且在电影里面说过这么一句话，他说，我得讲英文，我就不翻译了。他说，People want to get on social network, just want to get laid. 我不知道什么意思，挺那个的。但是，他就是真正的心灵深处的这么一种需求，你知道，极其符合人性。

好，我知道还有好多例子，但是我就不多说了。对，其实我自己在音乐学院的时候，我也有个类似的工作，我就是以学生会摄影大赛的名义这个收集了音乐学院好多美女的照片，只不过那个时候没有互联网，我就把它放在玻璃橱窗里边了，你知道吗？结果没有做成Facebook，做成了一个什么来着？Face墙，这个满墙都是美女照片。

在真格基金投资的项目里边，这样的故事我举两个。第一就是蜜芽宝贝的刘楠。她就是生了孩子以后发现买不到那种靠谱的母婴产品，她就自己去寻找，自己去点评。结果她发现自己写到哪里产品就火到哪里，最后蜜芽宝贝就诞生了。她到这时候不得不去创业了，因为她的创意已经成了天下母亲的，每一个母亲和她一模一样的那种心灵深处的那么一种渴求。

这个小黄车，对吧？小黄车，我们有幸也参与了一点点。我亲口听戴威，创始人跟我说，他就在北大一年丢了五辆自行车。其实不一定是人偷的，就不知道丢哪了。他就决定要做一个共享的小黄车。

所以来自个人欲求的那种创意是创业的一个极重要的想法的来源。Y Combinator 联合创始人 Jessica Livingston 说过，其实也是我说的，但是我把信用给她。如果你找不到一个好的创意，不妨试着解决一个你自己遇到的问题，今天你遇到了什么问题？

关于创业，第一个来源，个人的欲求。第二，职场诉求。

所谓职场诉求，这个也是一大来源，就是创业者在自己工作中产生了创业想法，发现了创业机会。我先讲一个我自己的故事。1996年，我到新东方的时候，我是做所谓的出国咨询，我并没有想过要做签证和留学。但我发现大量学生考完托福、GRE以后得不到美国的奖学金，甚至连录取都得不到。很多人拿到录取，拿到全奖以后得不到签证。这个是出于义愤，对吧？对学生的爱吧，我就开始帮他们咨询。因为我当年在北大的时候拿到了美国的一个半奖，也惨遭拒签两次。所以，我经常，对签证官充满了要挑战他们的那种感觉。所以，我就在做这个过程当中，新东方一个重要的产业就诞生了，用现在的话来说，也是独角兽级别的生意，就是出国咨询、签证咨询、留学咨询。

所以，在这个过程中通过帮助别人，通过这个过程当中遇到的问题，你能够发现无数的这种需求。OK？我再一个金句，利己主义觉得别人的需求是负担和麻烦，但是利他主义者却能从别人的困难当中得到机会和财富。我是一个利他主义者。
真格基金还有一个故事，就是橘子娱乐，橘子娱乐的唐宜青，她是时尚集团的一个记者，大概是什么杂志的记者。她到法国戛纳去报道电影节，她发现许多人写的稿子当天就发出去了，自媒体。她自己的稿子呢，得等一个月才能发稿。这个时候她就回来辞去了在时尚集团的工作，纸媒的工作，做了橘子娱乐。一个自媒体的时代，新媒体的时代，就在她工作的过程当中遇到的郁闷、痛苦中，从而就诞生了。

为了便于归类，我把技术突破带来的产业升级机会也归结于职场诉求。大家知道，手机移动互联网起来以后，就智能手机，给全球带来了创业的狂欢。PC时代的所有的模式滚滚的移到了手机上，诞生了一批伟大的公司。定位技术、移动技术，结果就出现了像打车、共享、交友，对吧？这些模式，你知道。还有你比如说头条这一类的东西，这都是可以说在商业实践中，新的这个技术，新的需求出现，人们滚滚而来的各种的想法。

其实这种例子特别特别多，我说一个事吧，在这个腾讯有一个人，他发现QQ里边，他正在工作，QQ里边有一类用户，我就不具体说了，有一类用户是最多的，最活跃的，他就出来创业了，就把这一类用户，这种需求变成一个独立的一个app。一举就获得了巨大成功。所以，在这个，许多人在工作当中感到郁闷，对吧？困难，麻烦。其实，每天每日，每一件事都有可能蕴藏着创业的巨大机会。一年前，我去硅谷听到一句话，我觉得这句话对我来说影响最大的一句话。他说“regulation is information”，监管即机会。我就问他什么意思？他说，凡是有监管的地方，往往就蕴藏着创业机会。你比如说Airbnb，对不对？酒店业是管的很厉害的，你要入住，你要掩藏身份，美国也一样啊。但是他们在这里发现了机会。想想，共享经济、比特币、互联网金融、网络保险、跨境电商。那跨境电商就是因为买东西不好买嘛，结果就产生了这样一个特别火热的一个新的商业形态，都是从监管当中诞生的机会，自媒体那就不用说了。所以，金句：管制在安分守己者眼中看到的是失意，在异想天开者眼中看到的是创意。

最后，第三个就是说创业的创意来源，最大的一个来源就是市场供求。市场，我这里特指别人在市场上做什么，你去学习他，仿效他。市场是创意的海洋，是创意最主要的来源。中国创业，对吧？一开始有一个名声，叫 Copy to China，复制到中国来。复制到中国来，虽然不值得炫耀，但这是就是中国强大的互联网的一个来源，没什么不好的。学习嘛，对吧？腾讯的QQ抄的就是以色列的ICQ 嘛，大家知道，对不对？QQ的名字本来叫OICQ，这是什么东西？ICQ，哦，这么好，OICQ就诞生了，你知道，这也就是QQ的前身。

我在这里想强调指出，复制没有什么专利保护的创意或模式，是创业的主流和正常行为。中外都一样。没有什么价值判断，OK？你有一个原创的想法当然很好。但创业实践告诉我们，从市场活动和竞争中找到新的创意和模式是必须的，甚至是有益的。

就拿罗辑思维、「得到」来看，知识付费、知识经济，现在滚滚而来的是千万个同行在崛起，我不说模仿者什么的，但是毫无疑问，就知识付费这件事，这个罗胖，罗辑思维成了无数同类产品的一个赶超的对象。所以，在硅谷有这么一句话，硅谷是知识产权保护最最严格的一个地方，他们说：The best way to protect your idea is to move fast. 保护你创意最好的办法就是快点把它做起来，免得被别人抢走。

我再讲讲模仿、学习带来的机会是什么？比如说我们投了一个找钢网，找钢网就是钢铁工业嘛，对吧？你要用100吨钢就出差，或者我要卖100吨钢我就派人过来，对吧？找钢网就把这个钢铁的采购，供销用网站一网打尽，迅速崛起。结果，就诞生了找塑料，找棉花，找布匹，找化工，找燃煤，找朋友。当然，这是另外一归。

滴滴打车出来以后，滴滴卡车，滴滴叉车，滴滴农车，我们现在正遇到一个农机的滴滴，他告诉我，现在农机是怎么分享呢？居然国家有政策，免费让这些农机车，收割机，在高速公路上开，挂一个牌子，沿途的农民看到这个车以后就招手。是如此的原始。那么这样一个人想做这件事，滴滴农车。

陌陌本质上是滴滴找人，或者反过来滴滴本质上是陌陌找车。它这是这个通过其他人带来的这个模式创新，市场上的创意，经过稍微的调整获得的一种了不起的创意。说到这里，我要给中国创业，原创的这个创意喝一个彩。就在最近三五年来，中国自己的这种独立的，独创的，赶超世界先进水平的那些模式，甚至技术在纷纷的崛起，所谓的出海反映的就是中国原创idea的崛起，你知道，成功。

最后，我想讲一讲，虽然模仿、启迪、改版都很好，都是创意的正当来源，最好的还是什么呢？我认为是一开始我说的叫个人欲求，发自你心灵深处的那么一种感受到的需要。刚才的Airbnb我就不说了，这个星巴克，我最喜欢的星巴克，我每天早上来一杯Americano Grande，不加糖，OK？否则就更胖了，居然有人说我胖，现在你可以不看我了。

我现在讲讲，星巴克这个人 Howard Schultz 到意大利去，对意大利的那种咖啡馆的社交文化如痴如醉。最后回到美国，千方百计历经艰辛，把只卖咖啡豆的星巴克原店改造成了今天的星巴克的模样。所以，许多人，即使今天美国人也不理解，一公斤咖啡豆，几美元，我可以喝一两个月，为什么我要花同样的钱，买一杯？它背后深处其实卖的不是咖啡，是那种咖啡飘香的社会空间。这就是原创的idea，当一种需求在你心灵深处被唤起，被点燃以后，它所具有的那种持续不断的、影响无数人的、改变世界的那种力量，就是创意的力量，原创的力量。

总结一下。创业创什么？创业创的就是某个创意。创意怎么来的？创意来自于人生、职场和市场，这三个方面的需求。创业，有一个金句，创业创什么？创业创个“求”。创业创的就是人生欲求，职场诉求和市场供求。

好，第一阶段到此结束，大家热烈鼓掌。

2. 如何组建创业团队

对，我刚才讲到，创意是创业大厦的第一块砖。那么，第二块砖是什么呢？就是团队喽。现在我讲的是如何组建创业团队。
Peter Thiel 在鼓励年轻人创业的时候说了一句话，Some ideas just can’t wait. 我把它翻译成中文啊，有些创意，你错过了这个村，就没这家店了。我直译，曾经有一个创意摆在我的面前，我没有行动，被别人抄走以后才知道后悔。总而言之，你有一个想法，就应该，假如你相信了，就应该去做。

那么，有了一个创意要做它的时候，第一要建团队。当然，这种事往往是同时发生的。你跟两三个哥们在宿舍里面，Facebook 就这么起来的。一个宿舍里的四五个人都成了 Facebook 的联合创始人。所以，想法和团队是一起的。就是说有了想法，有人第一件事组建团队；第二件事就是建立激励机制，用人话说就是分配股权，寻找合伙人，说清责权利。

我先讲这个组建团队，怎么找？创建这个团队有个理论，叫3C理论，三个英文字，都以C开头。这是我们真格基金在投资团队的时候衡量团队的一套方法。第一个C叫 Complementary, 互补。把这个创意做起来，做大，需要哪几方面的人才，你去找到这样的人才，不同的领域，这叫互补。

举个例子，新东方俞老师。在新东方有三驾马车的说法，俞老师、王强、我。这个俞老师是管新东方的总管，但他的核心是什么呢？是考试业务。托福、GRE，以及天下所有的各种考试，老俞是专家。但是你考试考前的培训是什么呢？基础英语。王强老师是基础英语专家，这一块他管了。但是考完托福、GRE要出国，要拿奖学金啊。那么这个叫做出国咨询，就考后服务，是我在做，你知道吗？我们三个人就形成了完美的产业链互补。再说小米，小米有七个联合创始人，雷军一开始就找了七个联合创始人，涵盖了一个大的手机公司所需要的硬件、软件、设计、搜索、营销、工程。我们就投了一家公司，高科技AI，他花了三四年时间才找到了一个工程人员，才能把他的想法做成一个产品，那这就是一个组建团队的一个巨大的失败。

雷军的这个团队配置可以说是创业史上一开始就完美的一个设计。新东方的这个团队互补呢，是在发展过程中逐渐形成的。初次创业者一般不可能有像小米那样完美的人才配置。但是作为创业者，无论你的想法多伟大，或者多么的细小，一个人是做不成事情的，你一定要有一到两个你的左臂右膀，你的合伙人，能够弥补你的这件事所需要的不同侧面。或者说几方面军。找到这样的人，用你的梦想去打动他们，把他们找过来。说完第一个互补。

第二个C是什么呢？找什么样的人呢？这个人有才华，对不对？但是不理你。所以，第二个C叫 Chemistry. 一般来说，一定要有这种感觉嘛，认同嘛，大家互相理解，价值观也一致，你知道。一般来说这种人才都是从同学中来，像新东方，我跟俞敏洪、王强，都是北大的。腾讯所谓的五虎将都是深圳大学毕业的，好像。总之，它来自于三个地方，同学、同事、同乡，对，新东方现在的CEO既是老俞的中学同学，也是老俞的江阴同乡，你知道吧？这个是创业里边的一个重要部分。

对，有一次我看一个高科技创业者，一个绝对的科学家，你知道，不食人间烟火。但是他一个中学同学跟他在一起，我们当然就投进去。结果，实践证明是一个优秀的创业。这个团队的这种，第二个C是 Chemistry，许多团队做了3个月、6个月就打起来，闹起来。总而言之一句话吧，要有渊源，要有认同。

好，第三点，建立团队还得有一种这个第三个C，第三个C我在这讲，Compromise，OK？叫做，Compromise 叫争议与妥协，对吧？求同存异。一个创业企业，最好的创业企业文化是什么呢？要敢于争议，但是要敢于妥协。老大，对吧，可以对老大拍桌子。反正当年我在新东方对老大，给老俞拍了不少。但是，也得有这种叫做妥协吧。一个创业企业如果这个只有老大说了算肯定不行。但是，如果老是吵来吵去，没有妥协精神，没有一种互相之间的高度的默契，也不行。所以，我们有时候，比如在这个，在真格基金办公室，有些团队谈钱谈着谈着，这个两个创始人会吵起来，一般来说我们就不会投这样的人了，你知道，他总得有一种Chemistry，对吧？但是，也得有一种Compromise，有了问题，咱们有一种商量的机制。这是找团队的三个方面。

那么，找团队，于是同时发生的就是分股份。凝聚一个团队的核心要素实际上是股权。创业本质上就是为了股权而创业，并不是为了你最喜欢的事情而创业，OK？也不是为了你的理想而创业。创业从某个意义上讲，就是为了股权而创业，不为股份的创业都是耍流氓，都不是创业。这一点，我觉得是非常深刻。所以，股权设计是创业团队最最核心的要素之一。股权设计不合理，不恰当，就会有重大问题。

一般来说，在中国这个特定的环境下，文化背景下，这个股权设计应该是这样的。我说的非常，就是大致，你知道，但是也非常重要，可以毫无疑问成为一个原则指导。就是第一，创始人，就老大一般而言要有绝对控股权。所谓绝对控股权就是51%以上，一般，这是既是为了利益，也是为了决策权；既是为了分享，也是为了集中。以我本人创业和投资二十年的经验，我觉得最好的股份应该是这样的，有个公式。

一般老大，那这个不绝对，但是一般老大在60到80之间，少了呢五十几，到下一轮就只剩下四十几了，他不开心。那么如果太多，留给老二、老三的股份就不多了。老大60到80. 我觉得根据情况，70上下吧。第二，老二，就是二把手，他的初始股份应该是在10到30之间。我们经常见到，10%，15，20，这个就是20上下吧，但是不能少于二位数，不能低于10. 我本人在新东方的股份10%. 我其实不想说，但是不得不说。在创业者遇到所有艰难困苦的时候，我一想，新东方是俞敏洪的，新东方也是我的，你知道吧？我为我的10%而奋斗，这是最最真实而高贵的心灵才敢这么分享。

有时候老三可以有，但是也可以没有了。但是，如果你有个第三号人物的话，一般来说应该给他的股份5到10之间，这样也算是一个叫 significant minority, 有点意义的小股东。两个人，我自己觉得，一个公司是三个股东最好。比如我经常说，721，对吧？811，或者75，151，总而言之，这个原则就是一定要让你的两三个那种核心合伙人有一种共同奋斗，天塌下来一起顶着的那么一种主人意识、拥有者意识，而不是打工者意识。

我投的最痛苦的案子，那些项目，老大拿个95，另外四个人一人一个点，还有一个点作为期权。我说你为什么不多给他们一点，他说：他们也就配拿这么多。我说你这个公司一定不会有前途，因为你找的都是只配拿一个点的人。你为什么不找15，20个点的人呢？这种人就是一开始他就没有想到团队的价值，团队的力量。

简单的说吧，马云7%，世界首富，对吧？我们每个人都是自己的百分之百，钱呢？

下面讲一个，在创业阶段，就是股份设计的时候，有人问我，说徐老师，有人就想拿工资，不要股份。这种人让他走，OK？千万别跟他聊。创业企业主要靠股份激励，是不靠工资的，工资拿多少？我今天不想讲，但是有人说工资，就是房租加方便面，当然有点残忍了。起码得加盒饭，OK？对那种在乎现金超过股份的人，千万不要拉他入伙。因为，现金是为了今天，股份是为了未来。现金是苟且，股份是远方。虽然远方对很多创业企业是永远不来，但是你不踏上征途，你怎么知道前方有延安呢，是不是？

股权设计是一个复杂的系统，初恋时我们不懂爱情，创业时我们不懂股权。假如团队的3C构成是创业大厦的玻璃穹顶的话，很好看，很壮观。但是，股权结构才是支撑大厦的钢筋结构。真正凝聚创业公司的不是友谊与誓约，不是兄弟与朋友，而是公平合理，能够调节的股权利益结构。

3. 如何进行创业融资

融资这个事就是说，说实话创投其实每个人都是找到钱的，每个人都能找到钱，对吧？亲戚、朋友啊，投资人。所谓投资人就身边的长者，身边的那些领导，创业成功的人。过去5年我见证中国的创投事业，是钱是真的越来越多，你知道。凡是有合理的才能，合理的竞争力的创业者们找钱确实是越来越容易。

但是我这里想讲几个融资的原则。第一，拿谁的钱。

在没有钱的情况下，有钱，就拿了。但是，在有选择的情况下，一定要拿投资人的钱。因为我有一个朋友他跟我说，徐老师，我自个儿有钱，我不需要钱。他是愚蠢的。又有一个朋友说，徐老师，我的一个朋友想借给我一千万让我去创业，将来还他要给他一定的利息。我说你千万不要这样做，因为当你这样做，你要是亏了怎么办？你要赚了呢，你的公司做好了，你倒是赚了一百倍了，你给人家10%的利息，这个地道吗？当时他一听就愣住了。我说一定要找投资人，OK？这个小伙子不错，这个是一个有经验的创业者。我说你要拿我的钱。

为什么要拿投资人的钱呢？这个里边有个习惯的说法叫smart money，聪明的钱，它特指的是这个钱有助于你的创业，有助于你创业的各个方面。

具体来说，这个smart money，聪明的钱有这么几个价值。第一，就是定价。你比如你交了七八个哥们，辞职，对不对？放弃一切，有人甚至把原来公司那个期权也不要了，跟你来了，你出了100万还是200万美元来做。但你公司值多少钱呢？没有定价。

第三方的投资人他以机构也好，有经验的投资人他给你定价。到底是1000万美元还是1000万人民币，大家明明白白知道，你给我的10个点值100万，这样大家就会有一种市场上的价值感，而不是完全仰仗你的鼻息，仰仗你的这个本事，这是第一。

第二，背书。背书，谁投的，谁投的，对不对？一般机构投资人总是有一定的名气的，当然，有著名的，也有不那么有名的。但是，这个背书，起码是精神上的背书吧。有一个陌不相识的人给我们钱了，300万拿了10%，证明他相信这300万能赚3000万，能赚3个亿，这就叫背书。

那么第三是制度。制度就是投资人，他一定要参加那董事会，一定要来开你的股东会。他就会在温柔和欢乐中给你带来了、引进了制度。他肯定跟你谈拿多少股份嘛，对不对？那我们那些尤其是自己出钱的人都是“将来再说”，这不叫制度，这叫这个江湖义气，不是现代化创业。所以，投资人一进来，他自然而然就会带来制度建设。

当然，制度的另一面，他们也更有经验，对不对？遇到问题，怎么搭这个董事会，怎么建立这个议事程序等等等等。这些东西对于初创公司来说表面上不重要，其实它奠定了你公司的基础架构。

第四，资源。一般你有三个伙伴，你有资源，你有资源，挺好。但是，多一个投资人，往往他背后，身后有各种各样的LP，就出资的人。每一个LP他钱哪里来的？大部分都是创业来的。所以，这些人就能够把他过去创业的经验、智慧、熟人、朋友，这些商场上的这种所谓的 know-how，就是这种资源带过来，能够帮助你这个成长。所以，这个最好拿投资人的钱。

第二，第二个问题拿多少钱。这是许多创业者比较重大的困惑。而这也是事实上我们在工作当中问，你要多少钱，这个话最难问，你知道吧？我总是希望他们少要一点，股份多给一点。但是，到底多少，到底多多，这一点是一个艺术的。那么这个艺术就这样的，很简单一个公式。你一年大概要做这件事要花多少钱。一年，你可以正负3个月、9个月或者15个月；或者再大一点，正负6个月，这是在6个月到一年半之间，你大概需要花多少钱。以一年为中轴线嘛。

过去，在钱不多的时候，一般我听这个雷军，中国真正第一牛的天使投资人，他就说，遇到小伙伴给他200万，花两年。这是互联网创业时代，PC时代。但现在这个钱确实非常多，非常容易找到钱。我就建议大家，拿的时间不要太长，一年左右。这一年，假如你真的今天，你的公司假如300万给10%，3个月、6个月、9个月的时候，毫无疑问，你的公司可能会拿1000万10%，2000万，3000万10%，天使项目在3个月、半年，9个月之内涨个两三倍、三四倍、四五倍的，那是比比皆是。所以，这个就是拿多少钱呢？一年，基本一年够花的钱。

这个有人说我不要到9个月以后，我就要立刻去找钱了。那说明你对自己的事没有信心。设想一下，你在一无所有的时候，你300万能拿到10%，我说的是一个市场上的均价了。设想半年，9个月以后，一年以后，你不可能拿不到钱。这就是对于理性的创业者的一个拿钱的建议。为什么不要拿太多呢？因为，假如今天我要600万，20%, 但是，一年以后，你的公司已经值，咱们说一个亿吧，涨了两三倍。一个亿的时候，你1000万就能拿到10%了，你干嘛要600万给人家20%呢？你股权就稀释太多了。所以，这个里边是一个心理上的balance，平衡。要记住，并不是钱越多越好，钱是库存。大家知道，在产业上，库存是最坏的东西。最好是零库存。钱是库存，不是福利。假如是家有余粮，心里不慌，No，创业者心里就必须要慌，你知道吧？所以过多的这个现金储备是让公司失去狼性的一种腐蚀剂。

假如说我就觉得我公司不会做的太好，坦率说，你就不应该去融资。每一个创业者都是有必胜的这个心理的，而且都是有必胜的信念的。

另外，还有个问题，就是假如你钱要多了以后，投资人他也有压力。他可能就会对你管制、干扰就多了一些。所以总而言之，以一年为准，正负我建议三个月，前提是今天的资本市场实际上是只要你做出一点成绩来，给你钱的人确实就会就比较多。

第三，给出多少股份。这个跟前一个有点关联。一般来说，如果给的太少，说我给你5个点，3个点，好吧，我有时候也会投。但是，我心中不把它当作自己的公司。这是我的秘密，其实本来不应该说的。但是我想跟创业者讲，你一定要让投资人有ownership，有主人感，有跟你合伙人的感觉。一般来说，简而言之吧，15上下。有些天使投资机构要的比较多，我要25个点，它一般也不会要的更多了。有些会10个，15个差不多。一般来说，15上下。假如跟他谈的话，他可能说我要20，或者你只给10. 但是也不要，我个人建议，第一次给这个股份不要给的太少，不要给10以下。我刚才讲过，要两位数，10到20之间嘛。然后根据你公司特定的估值，融到你第一笔钱。

我碰到一些公司，说实话很悲伤。一开始稀里糊涂不懂得融资。我这有个著名的故事，一个特别有名的创业公司来找我。我说你要多少钱？他说我这个是投资特别巨大，我要6000万人民币，6000万，这是一个真实的故事。我将来得到他的批准，我一定会在「得到」把这个名字披露出来。然后我说你给多少股份？我正在胆战心惊的时候，他说顶多给60%. 我当时就狂喜，我说我本来以为，我对你没有价值，但是我现在告诉你，我能救你的命。我现在只要你10%的股份，对不起，就是60的10就是6个点，我说我也给你6000万的10%，600万。我说我告诉你，我保证你半年以后你的公司，因为根据我推断，老道嘛。我说半年以后我可以告诉你，你10%就能融到6000万人民币，而不是一开始把控制权给了贪婪的投资人。

半年以后，这家公司10%融了多少钱呢？1.8亿人民币。你知道吗？可能业内的人都知道这是谁了。但是我在这里先不说，留下悬念。

我去年在印尼参观，印尼也是投资市场很不成熟的地方，有一个公司被称之为印尼的阿里巴巴。这个小伙子要创业，结果找了个网吧老板谈了一年多，拿了20万美元，给出去80%的股份。后来我问他，你什么心态？他说我创业不是股权，那他只能这样讲，否则他精神会崩溃的。因为资本市场不成熟。所以，我想对投资人和创业者共同来讲的话，一般第一笔钱在15左右。
好，关于股权融资就讲这么多。

我想说这个创业你去融钱，要知道这不是钱，这是你的生产资料。知道吗？所以你多了真的没什么用，对吧？但是你少了，也有问题。今日这个创业的热潮当中，对创业者来说要去融资的话，其实还是比较容易的，一个比较好的项目往往是三五家、六七家这个公司一起来抢你。

哦对，最后给大家一个贴士，tip，一个融资的小小的智慧，这是我在硅谷 Y Combinator，YC他们的一个晚间周四分享的时候，著名的硅谷投资人叫 Ron Conway 说的。他说你去融资，一般来说人家都会给你压价。那么你怎么给自己定价呢？你拿到第一个给你出这个TS，对吧？就是给你出offer的这个人你就把他拿过来，无论多低，你把他拿下。拿下以后，你再去找其它的几个机构。你说你知道我们已经得到offer了，你当然不要告诉他是哪一家给的，你也不要告诉他你是这个offer是多么恶心，多么的差。这个时候，一般的投资人，包括我这样的投资人都会心慌。既然都已经有别人给你offer了，我还不赶快出手，对不对？这个时候能够改变你的局势。当然，千万千万你不要这个没有一个offer，愣说有offer，因为这个事，这种事经常发生，这个很快就会被揭露出来，这个实际上投资人甚至是有权利把钱要回来的。

总而言之，我就基本讲完了。创意、团队和融资，当然这是创业的三步，最最基本的东西。要讲的东西其实还是很多很多，但是也希望有机会能够和大家来再次交流。我现在就讲到这里。

【互动】徐小平课堂问答

Q：第一个问题是说，你看到一个创业点子的时候，你怎么评估它的可行性？

A：其实这样的问题，我知道就这个朋友问的时候，他有一个点子，他自己对它没有什么呢？没有信念。你并不真正的愿意为这个点子去付出你的心血、付出你的劳动。你也没有信心能够找到三五个身边的朋友，跟你一起去为这个点子去奋斗，去尝试。所以，我刚才讲点子，创业的想法犹如暴风雨，它一旦来了就把你席卷而去，是没有什么理由的。所以，这种点子我从来不评估这个点子好还是不好。因为世界上许多伟大的公司，当这个人做这个事，大家都不看好。关键在于你有没有这个信念，你今天有了这个信念吗？你是一种疯狂的、无知的信念，还是基于这个行业高度的一种信念？这个是非常不一样的。

Q：这个问题特别好，因为他正好是接着徐老师上面这个回答的。就是假如我有一个idea，然后我对这个idea特别的狂热，坚信它能成。但是我同样遇到一个问题，就是我发现市场上已经存在高度相似的竞争对手了，那这件事我还应不应该继续？

A：我还真遇到好多人来跟我说，徐老师，我要做一个Facebook，我说已经有了，或者我要做一个Google，已经有了。关键在于 Google 出来的时候已经有雅虎，已经有好多好多 search engine. 但它的出来，它发现了竞争同行，它发现自己有独特的技术，所以说一个伟大的公司就诞生了。
当你创业的时候，这样说吧，没有一个创业的想法是没有类似的或者同类的竞争对手的。关键在于，你在这个行业里边，你到底有没有足够的经验，找到足够优秀的人。你就是哪怕一模一样的想法，你比如现在单车，多少人冲进来了，每个人都觉得自己有这个能力。所以，最终一个想法只是万丈高楼的第一块砖，你要真的建起你的创业大厦的话，还有其它的，许多许多其它东西。

Q：徐老师，怎么解决团队沟通成本高的问题。

A：这个问题其实反映了几个问题。就是说什么叫企业文化，企业文化就是一种共同的语言。我一举一动，一抬手，一皱眉，你就知道我错在哪里，或者我对在哪里，这就是所谓的企业文化的意义。如果一个企业，你觉得沟通成本高的话，还有第二个问题，就是说老大，一定要尽全力，建立这个企业文化，建立这个沟通的共同语言。
那么第三点，你还不能以沟通作为烦恼。就连我经历过的所有的那些最令人神往的公司，人与人之间的冲突、矛盾、误解都是这个公司的主流。这个就是说千万不要认为人是齿轮，加了油，给了工资他就能转的。它需要不断的调节。所以，这个创业者就要学会。他们说，80%应该用在人上。对吧？雇人是用在人上。但是，人来了，培训人，是用在人上。但是其实，最重要的，你不断的和你自己内部的人沟通，这才是一个创业者必要的每天都要做的一件事。

Q：亲密的人，他可能指的是比如说夫妻，这个其实是很常见的，因为你要找合伙人的时候，最直接就肯定会先想到自己就最亲近的伴侣嘛。就像这样的人，我们所以理解，就是他一定能够建立就特别共识，特别高的企业文化。但他是不是适合的合伙人的形态呢？

A：这个不好一概而论，就是说因为我有一次问一个美国投资人，他说在美国事实上许多著名的公司，成功的公司，都是夫妻老婆店。所以，这件事不太好说。但是，我有一次问王强，我说为什么要反对家族企业？王强就说，小平，你认为我对我弟弟，假如在我的公司工作，两个同样的人嘛，你觉得我会对谁更好？他这个话一问我就明白了。所以企业里边最好是不要有这种家族的人，最好不要有那种，尤其是老公或者老婆。
WhatsApp 的创始人曾经说，女用户的质量与数量是一个App初期是否能火的重要关键，你认可吗？我当然认可了。比如说大姨妈，你要全是男的，怎么办？但是，滴滴打车，You know. 那陌陌需要很多女神。但是滴滴打车无所谓。找钢呢？最好男生多一点，对吧？那是钢铁。所以，这个看具体的项目，你到底是为谁服务的，对不对？社交网络，像 Snapshot 社交，它当然需要许多女生了，因为是吸引男生嘛。所以，这个男性视角嘛。结果男生一上来，发现全是男生，他发那个阅后即焚的照片白发了，对吧？

Q：请问徐小平老师，能不能分享一个投资失败的案例？
A：对。当然我们投资失败的案例作为天使投资是很多的。当然，你可以想象，有些投几亿美元的公司也会失败。但是，我们一般典型的是几十万美元，对吧？大几十万美元和小几百万人民币那种。这个失败的当然是很多。但是，我觉得让我特别难受的一个失败是，就是创始人他占了99，另外一个合伙人占了1个点。就是这种企业，就是没有一个团队吧。你说没有团队，你开个馄钝铺你都开不起来，你知道。你一边要包馄钝，一边要收钱，对不对？那边还得添柴火，你怎么弄。这个客人还得说，撒点白胡椒，是吧？

Q: 李登科：我是一名今年普通硕士毕业生，我想问您，不依靠父母的情况下，在目前的北上广一线城市，除了创业以外，老老实实上班领工资，真的已经无法立足了吗？如果想在一线城市的话，请您给我一点建议。谢谢！
A：好，我建议这样的，就是说这个同学其实犯了一个常识性错误。要知道，创业公司也是有工资的，罗辑思维是个创业公司，我相信它的工资应该不低吧。对，我的建议就是这样，就是来罗辑思维这样的创业公司，你知道吧？来创业公司，来发展这个很好的创业公司。
说实话，在这个公司，我几年前我就提出一句话来，叫放弃五百强，加入中小微。你知道，就中小微企业。这个选一个公司，当然，肯定要有工资了，一般的这个创业公司融了资以后，这工资其实也不是那么低，你知道吧？当然，它跟股份往往是一个均衡。去创业公司，你知道，说不定，不是说不定，很有可能，对吧？你就会走上成功的快速车道，快速车道。
好，我特别针对这个李登科同学，假如这公司倒闭了怎么办呢？恭喜你，OK？证明你在一个热门的公司里，获得了创业的经验，你就可以去另外一个即将倒闭的公司啦。当你两三个公司走下来，那真的我就羡慕你了。你一定能够在这个行业里面成为这个里面的先驱，成为这个里面的核心。
要知道，我们投的一些最好的公司都是创业失败的人。然而一些非常成功的人士，都是在其它创业公司做VP，做高管，然后失败了加入另外一家公司。因为当你真的失败过以后，痛心疾首的你一定知道什么样的公司，什么样的坑应该避免。所以，我建议你，毕竟你是硕士毕业，还年轻嘛，你可以失败很多次。但是，好消息是，再烂的创业公司也是有工资的，你知道吧？
我这样说吧，有一次我让一个从特别重要的位置上下来的人去一家公司工作，我就跟他说，我非常庄严，因为这个是真的人家的身家性命。我非常庄严的跟他说，我说我让你去的不是一家公司，而是一个产业。你在这个产业里面干了一年、两年，即使这家公司失败了，这家公司成了当然你就成了。但是这家公司失败以后，我说你已经是这个领域里边的一个资深的专家了。
当然，他听了我的话，去了这家公司。这家公司也应了我的预言，也失败了。但是，他在另外一个同行的公司里边找到了一个丰厚的工资加股份的工作，干的非常开心。这就是创业这件事和五百强企业，和政府国营企业不同的哲理。就是在创业企业里边，因为创业企业往往都是新兴的行业，这个里边是没有大批的现成的有经验的人士的，没有所谓的人才储备的。那么，第一批拍在沙滩上的那些牺牲者、先行者，往往成了这个后面的航船的要打捞的对象，变成要一起航行的这个船员。有点诗意，大家可能没听懂，对不对？总而言之，你这失败了，往往你同行公司会挖你。所以你把这一份打工不要认为是来挣钱挣股份，而认为那是挣经验和智慧的，挣其它成熟公司的这个，去加盟那些公司的什么呢？身价。所以在创业公司，来个金句，失败即身价。

Q: 不希望员工学会一些东西就自己跑去创业，你有什么建议吗？
A：我建议你那的员工赶快跑出去创业，知道吗？这样的老板不是好老板，OK？这个多好啊，最近事实上清华大学一个教授，就他写了一本书，蔺雷，叫《第四次创业浪潮》。他在写这个书的时候发现许多公司的老板，比较大的公司，都问他，对自己的员工想创业比较困惑。最后他说，假如你给员工一笔钱，对不对？让他就在内部创业，给他股份，有什么不好呢？结果许多老板说，呀，这样我喜欢。所以他正在写一本书，叫《内创业》，你知道。一般来说，公司到一定规模，如果大家说老板我要做这件事，仅仅一个部门不足以刺激，那你给他一笔钱去创业嘛，内创业往往是企业自己这个不断更新和提升，带来新的方向，战略的一个重要的这个方法。

Q: 管理者如何让自己成为一个让人愿意跟随的人？
A: 给钱！还是不够的。给股份，也不够。给信任，给授权，给真诚的，说爱比较空，给真诚的希望你的合伙人，你的员工因为你而成长的那么一种真诚的爱。就是给物质利益，给精神激励，最后是给这个真情呵护，你知道吗？让他的成长能够跟上你公司成长的步伐。
总而言之，再讲个严肃的，如果这个人，你的员工犯了错误，不要心里想这个笨蛋拿着工资，对不对？要开他，讨厌他，而是要把员工的每一个错误视为展现你的领导力的宝贵时间。批评了、纠正了，提升他，他就不会再跌在这个坑里了。所以，这个一个管理者，这个要想让人跟随的话，就是两个东西嘛。这个物质利益和精神利益。你要都像待人及己一样去思考问题。
当然，最后说一下，创业者最重要的素质是什么？魅力，你知道吧？Charisma，好像是哈佛大学商业评论说过这句话，创业者最重要的东西就是Charisma，这个东西就是一种领导魅力，人们就愿意跟你走。
多说两句，我经常讲，你想这个，比如说创业当然是高大上，对不对？但是你设想，农村，最边远的农村，那个生产队长，那种很小的小镇子里边的那个居委会主任，那些人都是什么？都是人里边的，对吧？有那种 Leadership 的人，就是有 Charisma 的人。所以我有时候跟创业团队讲，你不要看这个人穿的怎么样，头发怎么样，对不对？胖还是瘦。你就看他有没有那种一站，生产队长的，那种居委会主任的那么一种那个东西，那个东西大家知道。假如我说 Charisma 有点那个，不是特别理解。说领导力，其实也不好。但是你就想，人们愿意跟他干活，人们愿意跟他去打架，人家愿意跟他，一起去奋斗。这个东西有时候是天生的，不一定学的来。

Q: 根据你以往的投资经历，有没有一些迹象或者特别的事件能提前知道投资的项目可能出现问题，而不至于在问题明显爆发时才意识到。
A:一般给出去钱泼出去的水，天要下雨，娘要嫁人。投资人只能暗暗哭泣，OK？

Q：徐小平老师，如何看待目前年轻人经常抱怨的阶层固化的问题。你认为创业是最好的打破阶层固化的方式吗？
A: Yes! 创业给中国青年冲破阶层固化带来了无限美好的时代。在创业公司里面是没有人抱怨“你爸是李刚的”，你知道吧？创业公司的每一个人他的爸爸都是李刚，你是李刚，创业者的全家都是李刚，你知道。命运掌握在你的手上。创业者命运在自己的手上。与其有时间去关注抱怨阶层固化问题，不如自己加入创业公司，打破，用自己的行动努力冲破阶层固化。中国创业领域里边是阶层流动最积极，最迅速，给青年人带来最多希望的好地方。

阿里前CEO：创业找人、找钱时要注意什么？

卫哲是嘉御基金的创始人，他也曾经担任阿里巴巴B2B公司的CEO。4月中旬，在创新工场举办的企业服务领域的闭门分享会上，卫哲谈了他对于创业找人、找钱的一些看法。公众号“创新工场”整理了卫哲的分享内容。

首先，卫哲说，创始人要做三件事，分别是找人、找钱和找项目。给这三件事排个序，卫哲认为找人要放在第一位。他说自己之前请教过柳传志和马云，问他们企业管理最重要的事情是什么。两个人的回答很相似，柳传志说的是“搭班子、定战略、带队伍”，马云说的是“定战略、搭班子、带队伍”。三句话都一样，只是次序变了。

卫哲问马云，这两个次序哪个对，马云说都对。在企业的不同阶段，要用不同的次序。企业早期的时候，柳传志说得对，就是搭班子、定战略、带队伍。刚创业时，不要指望引进什么高手来帮你落实战略，只能用手里的人做眼前的事，想太大也没用。但是到了后期，企业能力也有了，也找到了很多钱，业务也稳定了，这时候就可以先定战略，围绕这个战略需要的人去重新搭班子。所以创业时候，找到自己所处的阶段很重要。

卫哲说，两位中国顶尖的企业家分享的三句话里面，两句话都跟人有关。搭班子跟人有关，带队伍还是跟人有关，真正跟事儿有关的，就是定战略。所以，“人”大概要占创业者三分之二的精力和时间，找人比找钱重要。

其次，在找人方面，卫哲认为，中国比较成功的企业，一定要有一个岗位是“超配”的。超是超级的超，配是匹配的配。卫哲说，合适的人做合适的事，显然不叫超配，而叫匹配。那什么叫超配呢？就是找最牛的人来做这件事。

在所有的岗位里，卫哲认为最应该超配的是CFO，也就是首席财务官。他说，蔡崇信、刘炽平、柳青加入阿里巴巴、腾讯、滴滴的时候，都是超配的。蔡崇信在马云还在家里办公的时候，就让普华永道来做审计。普华永道说，他们从来没有审计过一家还在家里办公的公司。但就是这个做法，让阿里的整个合规体系一直健康生长到今天。

为什么CFO要超配呢？ 卫哲说有两个原因。一个原因是对外的，比如融资。融资这件事占了创始人很多时间，而且创始人也摸不着门道。因为大部分人创业时都是第一次融资，就算之前A轮融资成功了，B轮、C轮也不一样。所以一个好的CFO会帮创始人减轻很多负担，他也能站在投资人的角度帮忙出谋划策。

另一个原因是对内的。一提起CFO，很多人首先想到的是控制风险，但是卫哲认为，只会控制风险和节省成本的CFO，不是好的CFO。卫哲说，一家公司最大的风险，就是没有营业额，没有收入。所以，一个好的CFO永远不是站在成本角度看问题，而是要考虑投资回报率。卫哲曾经在百安居当过CFO，当时他关心的是，用一块钱做营销，能带来几块钱的收益。公司增加一个人，每个人的效率能不能提升。在个人效率不变情况下，能带来多少收入。卫哲表示，只要效率不下降，要多少人、多少钱都可以。

卫哲说，CFO的超配包括两个概念。一是规模超配。在企业规模只有3个亿的时候，一定要找一个能做到30亿的人来当CFO，也就是找一个已经做过10倍以上体量的人来做。

二是能力超配。卫哲面试CFO的时候，很少问财务会计问题，因为这是CFO应该懂的。卫哲会看这个人是不是更关心业务，是不是更关心人。“因为你做什么你就应该知道什么，真正重要的是，你对另外两件事的关心和关注。”今天的阿里CEO张勇和蚂蚁金服CEO井贤栋，都是卫哲当年招的CFO。卫哲说，当年他们对业务的兴趣爱好和理解程度超过对财务的理解。从这个角度来说，张勇和井贤栋都是超配的。

此外，CFO超配有三个问题要考虑。第一，要提前，上市前才想着找个好的CFO，可能就不会很成功地上市。第二，能不能找到一个乘以5倍甚至乘以10倍的人来做CFO？第三，你要招的CFO对业务的兴趣爱好够不够强，他能不能站在投资回报率的角度来考虑问题？

卫哲分享的第三个话题是找钱。在找钱方面，卫哲把企业的成长比喻成人的成长，强调了三个阶段，以及三个不同的优先级。

第一，如果企业还在幼儿园和小学阶段，要优先考虑时间，估值不重要，确定性才重要。比如，是选择估值高一点，等三个月，还是选择估值低一点，下星期就打钱。在创业早期，一定要选择后者，早点儿拿到钱。

第二，如果企业已经过了生存关，相当于进入了初中、高中阶段，这时候要优先选择金额。比如，虽然企业生存下来，但是缺1个亿可能就会面临后续发展的紧张，这时先拿到急需的1个亿。

第三，如果企业进入大学阶段，这时就要优先考虑股份的比例。因为经过很多轮的稀释，股份变得很值钱，金额反而没那么重要了。要咬住比例，放开金额，融到的钱多一些还是少一些，其实不重要。

所以，

每个企业在融资的时候，一定要问自己，企业现在处于哪个阶段。明确所处阶段之后，才能明确坚持什么，优先什么。

人人车李健：创业的三个思维模型

李健是二手车交易网站人人车的创始人和CEO，如今人人车已经是二手车交易领域头部品牌之一。他认为创业者能找到人、找到钱，制定好战略，一方面是因为有自身的一些方法论，但更重要的是那些根植于脑海深处的思维模型在发挥作用。他在混沌大学的课堂上分享了自己的几个思维模型。

第一个是“终局思维”。人人车是二手车行业中的C2C模式（用户个人与个人之间的交易），但李健认为，仅仅思考这一模式还不够，战略上的思考还要从二手车行业、汽车工业、交通乃至人类幸福的终局去考虑，当你想得足够深入，战略才会领先对手几个维度。而

终局思维就是从最难的、最高的、最大的开始，用倒序思考。

不仅是在战略上，李健在面试里也会用这样的思维去选人，他会把面试题目的难易程度按倒叙排列，也就是从先问最难的问题开始。比如一个产品经理面试，李健会先问“我们怎么才能赢？”然后是“你怎么看C2C模式？”最后才是“你觉得这个按钮是圆的好还是方的好？”

第二个是“偶然皆必然”。李健认为，人们之所以会犯错，是因为必然会犯错。犯错不是因为自身的运气差，而是因为自己一定会犯那个错误。在李健看来，偶然皆必然。

在人人车的融资关键阶段，滴滴创始人程维曾经问过李健一个问题：“你们2016年跌了跟头，原因是什么？”李健回答说：“我们这个团队还是年轻，对于某些问题的理解不够深刻，业务决策有失误的地方。”李健当时觉得自己的回答很坦诚，他还补了一句：“客观原因是国家的出境换汇政策在2016年突然收紧，我们有一些钱没有到账，很多想做的事就做不起来。”程维当时给他的反馈就是“这个反思太弱了”。

李健再度反思后意识到，他把融资不成功导致跌了跟头看作孤立的事件，没有意识到他们必定会犯2016年那个错误。再次见到程维时，李健总结说：“会犯那个错误是因为我们必定会犯那个错误，根本原因是因为我们过去看待创业、看待竞争、看待我们的战略、战术、看待我们团队的组建，我们的心态是一个求胜的心态，而不是一个必胜的心态。”求胜与必胜是不同的，李健说他看电影《至暗时刻》，电影中，丘吉尔在英国处在失势的状态时上台，他做出的决策是一定战斗到底决不投降，这是必胜的信念。

最后一个是“谋事在人，成事也在人”。李健和很多创业者聊天时，他经常能感觉到创业者有一种情绪，就是会认为别人成功是有运气好的成分，自己失败是因为运气差。李健认为，创业者不能对对手会犯错报以期待，正确的思路是假设对手是完美的，我们要做的是就算他不犯我们能想到的那些错误，我们也一定要取得胜利。在这个基础上去思考怎样去赢，而不是抱着一个侥幸心理。

大公司的精益创业

埃里克·莱斯（Eric Rise）的书《精益创业》已经成为硅谷和中国很多创业者的圣经。他在《精益创业》里提出了创业的最小成本试错方案，也就是，可以先向市场推出简单的最小可行性产品（minimum viable product，简称MVP），然后根据市场和用户的反馈，不断调整和学习，用最小的成本直接面向用户，去验证产品是否符合用户需求，灵活调整方向。在这种情况下，如果产品不符合市场需求，那么就能“快速、廉价地失败”；如果产品被用户认可，那么可以不断优化和迭代，最终大规模投入市场。

精益创业的方法可以被归纳为一个反馈循环：想法—开发—测量—认知—新的想法。

为啥火箭发射式创业很危险？

创业怎么创？很多人会这样想，一，认真调研用户痛点，二，制订商业计划，三，完美执行并在过程中适当优化，听上去很对吧，但颠覆式创新研习社最近的文章说，这叫火箭发射式创业法，强调完美计划完美执行，但失败几率极大。更好的方式是精益创业，快速试错、快速迭代，用行动去求证出市场的真正爆点。

为啥火箭发射式创业危险呢？很简单，你以为的痛点，未必是真的用户痛点。举个例子，一家创业公司，发现大家常用QQ、微信、阿里旺旺同时聊天，切换来切换去很麻烦，于是决定做一款软件，加载你的各种关系网络，让你同时和各种好友聊天，听上去多美。结果他们吭哧吭哧做了大半年，让用户测试，用户说，我用QQ是和朋友聊天，微信故意屏蔽了老板，阿里旺旺都是卖东西的，分的明明白白，为什么要合在一起呢？这款软件推出后，市场毫无反应，用户根本不买账。

这就是典型的火箭发射式，自认为抓到痛点，制定了完美的解决方案，一切资源跟进、封闭开发，但按下按钮的一刹那，嘭——火箭炸了。

那精益创业怎么做呢？

首先你要承认，用户痛点是不可预测的，必须不断试错，通过产品快速迭代不断纠偏，确定真实的市场需求后再放大生产。

比如韩国最大的社交软件，类似咱的微信，它有一条42原则，就是每开发一项新功能，只投入4个人，给2个月时间，这样可以小规模试错，如果没抓住用户痛点，就迅速调整方向再测试，这样不断循环，直到功能得到用户认可，才跟进资源扩大市场。现在这家公司已经非常大了，还在坚持42原则。

所以你看，两种创业方式一比，

精益创业更实在可行，因为互联网时代充满不确定性，而应对不确定性的唯一方式，就是以变化迎接变化。

本文源自：从0到1的最大危险：过早放大未经验证的商业模式

投资人：消费投资的拐点逻辑

无人货架项目从去年开始，成为了新零售领域的风口，吸引了很多知名投资机构参与，但是投资了很多消费类项目的天图资本，却没有对无人货架进行投资。在接受36氪采访时，天图资本管理合伙人、首席投资官冯卫东说，天图资本有一个“拐点”投资逻辑，他们在看好一个行业时，会相信这个行业的长期机会，但也会等待其中的公司完成初步试错。

拿无人货架来说，这个领域在去年经历了资本大量补贴、跑马圈地式的扩张，冯卫东判断，很多创业公司在模式没有跑通时，就进行大量复制，这样的项目大概率会失败。另外，也有一些团队，聚焦在一个很小的区域内小步快跑，通过选品的优化，将单点销量提升到三倍以上，但资本的热烈追逐，让真正沉下心来做运营的一批创业者也受了伤。所以，热潮过去之后，才能发现真正的机会。

冯卫东认为，无人货架领域的创业者，首先要有很强的运营和细节打磨能力。比如，无人货架的用户是白领，这意味着要提供消费升级的产品，比如水果、酸奶、蛋糕、坚果、苏打水等，这都是传统售货机不卖的，但有些创业团队就直接把自动售货机的东西搬到货架上，结果销售额就很少。其次，单价不能定太高，可以选择更小的包装，虽然单价低了，但按重量来算可能价格更高。再次，因为货架空间有限，不能放几百个品类，一次只能有几十种，所以要有新产品的更新，有备选的货品，还要有可持续的供应链。

冯卫东说，天图资本此前在投资中也有过一些教训，比如投资时机把握不准，有些产品打磨得很好，但在运营管理、扩张节奏、定价等方面没有做好充分准备，天图投进去之后才发现并没完成前期试错，等到规模化扩张的时候，带来了巨大的资本浪费。冯卫东认为，创业最大的风险就是把一个没有充分试错的商业模式快速复制。

最硬的创业技能：商业分析能力

我在很小的时候就明白一个道理，你想做到别人做不到的事情，就必须走和别人不同的路，就像做股票想获得超出平均水平的收益，必须承担别人不敢承担的风险。
—文/JOIN于宙

简单高效的六步商业模型，简称TTPPRC，它们分别是：趋势（Trend），流量（Traffic），包装（Package），产品（Product），重复性消费（Revisit），相应成本（Cost）。

罗胖60秒：怎么把事情越做越大？

不管是公司，还是个人，如果面对重大决策，这事到底要不要做？有一个判断的“金线”，就是：支持你做这件事情的核心动机是什么？

如果是责任动机，那就可以更积极一些；如果是情感动机，那就要小心。

为什么这么说呢？因为做一件事，最好的结果，不是把它本身做成，而是它成了你做下一件事的基础。

说白了，这件事开了头之后，是可以一路向上、不断增长的，那就更值得做。反过来，一件事，即使开头很好，如果预判后面是走下坡路的，那就不值得做。

如果你的动机是情感，情感的天然属性就是容易消退，这就导致这件事更容易走下坡路。而如果你的动机是责任，责任的天然属性是一旦背上，就会越背越重，这事就有可能越做越大。

罗胖60秒：企业如何保证持久发展？

靠情感驱动的事，半途而废的可能性大，而靠责任驱动的，就更容易持续。

责任是一种社会化了的情感。虽然同样是自愿，但是多少有点被绑架。

所以，在现实中，情感动机往往是要靠责任动机来维持的。比如从恋爱到婚姻。

其实创业也是一样。我认识的很多企业家，他们自己都承认，

最开始就是一种简单的赚钱动机，但是稍有所成，继续干下去的动力就变成对公司同事的责任了。但再要做大，就不得不再次切换，必须看到社会责任。

有一位企业家甚至跟我说，这倒不是什么道德境界的提高，而是企业变大之后，如果看不清自己的社会责任，实际上也已经没有办法发展了。

所以，不管开始如何，只要合法把事业做大的人，我们对他总有一份尊敬。

郁亮：如何成为一个时代的企业

“没有成功的企业，只有时代的企业”——海尔CEO张瑞敏

如何成为一个时代的企业？郁亮给出的回答是：“首先要做正确的事，还要做重要的事，当然还要全力以赴做事。”

万科过去做的正确的事是：尊重人才、尊重市场。
万科做的最重要的事是“为普通人盖好房子”。

全力以赴地做事，就是建立职业经理人制度，更专业地做事，而不是靠关系和靠资源。
“我们从来没有让自己停在一个舒适区，我们永远相信增量比存量更重要，未来比现在更重要，为此我们必须全力以赴做事。”

投资方
被投方
行业趋势
参考案例
迭代更新

创业者必看 | 如何获得和筛选好的创业点子

越熟悉，越容易入手。
创业点子只分好坏，不分大小。
对产品吐槽的时刻，正是创业想法的来源。
越是理所当然的东西，越值得质疑。
一个好的创意想法，并不需要寻求多数人的认可。
你不必做第一，只需要发现别人忽略了的东西。
筛选一个创意想法的首要标准：市场是否存在。只要市场存在，就值得去投入。
没有任何创意想法能做到一劳永逸，永远不要因为乏味和麻烦而放弃。
在一个领域深耕，直到过滤掉99%不切实际的想法。
研究商业案例，只有思考才能锻炼思考。

如何找到自己的创业想法

第一个问题是，你花钱做过什么？在你花钱购买的服务里，有哪些是你自己可以提供的？能不能把它拿到网上去卖？

第二个问题是，你有什么技能？有没有你特别擅长的方面？如果有的话，那可能就会有人愿意花钱请你教他们。

第三个问题是，你的朋友认为你擅长什么？这个问题可以帮助你从其他人的视角来看待自己的特长。

第四个问题是，你每周六早上都干什么？周六早上，当其他人都还在睡懒觉时，你在做什么？这个问题可以让你发现什么事情是你最愿意花时间做的。

基本概念

对成功创业者的3个误解

误解一：成功的创业者是敢于冒险的人。
误解二：成功的创业者都是孤独的。
误解三：成功的创业者拥有强大的人格。

富爸爸(辞职创业前的10堂课)

投资创业：关键是这三条线

不管是创业，还是投资，有三条线比较关键，分别是科技创新、宏观经济、资本市场。这三条线之间的交织，会给我们带来一些新的机会。

先说第一条线，科技创新。从科技角度来说，科技对于创业公司是最重要的一条。比如，2010年是整个移动互联网元年，小米、滴滴、美团等公司，都是跟随移动互联网这一波成长起来的。所以每到一个大浪潮到来的时候，都会带来一波新机会。

而在新一波技术革命到来之前，可能人工智能机会最大。因为像虚拟现实、增强现实、机器人这些技术，都还没有到时间点，虚拟现实今年出货量不会到一千万，增强现实可能更受限于技术发展，而机器人方面，真正的家庭服务型机器人也比较远，所以程宇说，我们现在正处于两波科技浪潮当中一个相对低谷期。

短期内，人工智能最有效的应用，可能是在“弱人工智能”的各个垂直领域。凡是能够诞生大量数据、结果能被数据化的区域范围，AI都存在巨大的机会，比如金融、教育、旅游等领域。随着世界的进一步数字化，人工智能会更加发挥作用。很多O2O的工作，比如美团、点评、携程等，本质上是把一次航班、一个餐馆等所有的一切数字化。当整个世界被进一步数字化的时候，整个数据其实都在进行流动，这时候人工智能会发挥更大的作用。

我们再说说第二条线，宏观经济。

比如，劳动力成本持续上升，会带来很多影响。举个例子，现在雇一个人越来越贵了，对那些生产制造和企业服务的应用来说，这是很大的机会，因为可以用工业机器人替代人工。

再比如，城市化给各种渠道带来了很多新机会。中美之间的不同在于，美国在移动互联网到来之前，就已经完成了基础设施的规模化运作，而中国的这两步是一起发展的，既要进行信息化和互联网化，同时传统的规模化仍旧在进行。这种非常混乱、非常生机勃勃的状态，给各种渠道带来了很多新机会。

第三条线是资本市场。资本市场有一个表现，就是资本纷纷寻找避风港。比如大家都想投大公司，可能回报变低了，但是安全性变高了，这跟整个互联网出现头部效应是一脉相承的。

那这个时候，创业者该怎么办呢？

首先是回归商业本质。商业本质是说，你只有做一个有用、有价值的东西，用户才能留存下来，之后你再去做商业化，进而创造社会价值。

其次，你要对社会价值、用户价值、商业价值之间的顺序，进行一个思考。一般顺序是，有了用户价值以后，做得好可以转变成商业价值，最后变成社会价值，但在真正做战略的时候，其实是反过来的。我们看到很多优秀的创始人，他们先是意识到其中有巨大的社会价值。比如滴滴的出现，是因为很多人打不到车。再往下做，就是通过单点突破，找到一个用户价值点，再把商业模式加进去。

耐心和步调：创业最终两个问题

第一个阶段，也就是公司刚开始创业的时候，要找到那些愿意尝试用你的产品的客户。这些人不用多，因为你要一个个去了解他们。他们知道你在干什么，并愿意在你产品还没推出之前就参与进来。

第二个阶段，是你的产品刚开始进入市场的时候。这时候你的产品可能还有点儿粗糙，所以这个阶段，你最理想的客户，就不是那些愿意尝试新东西的人了，而是那些对你的产品有耐心的人。这些人能忍受复杂的登录流程，以及产品里其他还需要改进的地方。更重要的是，他们能分别出来，什么是功能全面但用起来很差的产品，什么是更好但暂时还不完善的产品。这种人才能暂时容忍某些功能的不足。想要找到这样的人，你最需要做的，就是告诉他们你的产品还缺什么，并且你在努力把产品做得更好。

第三个阶段，就是你已经找到适合的市场了。这时候你需要让更多的人知道你的产品，所以你需要的是能帮你宣传的客户，而且他们还要有一定的影响力。这一部分客户，往往不那么宽容，因为宣传不好的产品，对他们名声也不好。所以，你要等你的产品已经足够好了，再去吸引这样的用户，因为一旦搞砸了，这些人不会给你第二次机会。

第四个阶段，是公司已经开始规模化，并且专注于增加收入的时候。这时候，你的“理想客户”就是那些“忠诚的客户”，他们会在产品上花越来越多的钱和时间。贝尔斯基提到一个概念，叫做“客户终生价值”，用来衡量客户对企业所产生的价值。贝尔斯基建议用“客户终生价值”来确定客户的等级，这样不仅对产品销售有帮助，而且客服在应付客户的时候也能心里有数。这时候，你要努力推动这样的客户，他们是最有价值的。但贝尔斯基也提醒，很多公司在这里都会犯错，就是以牺牲新客户为代价，来迁就忠诚的客户。贝尔斯基建议，一方面要重视“忠诚客户”，另一方面也不要疏远那些现在还不是很有价值的客户。

第五个阶段，是公司已经很成熟了的时候。这时候公司最需要的是盈利性客户。也就是吸引那些你只要花最少的钱，就能把他吸引过来，并且让他留下来的客户。这种花钱最多、要求最少的客户，会显著提升公司的利润率。所以，和吸引新客户比，这一阶段的公司可能更侧重提升现有客户的价值，而不是去吸引新客户，有些大公司为了优化盈利能力，往往会主动抛弃一些客户，为最好的客户提供更高水平的服务。在服务行业，这点尤其重要。

但问题也出现了，对成熟公司来说，这么做短期可能很明智，但从长期来看，事情却可能相反，因为那些“低价值的新客户”，可能就跑到你的对手那里去了。

贝尔斯基总结说，其实关于创业的所有问题最终只有两个，那就是“耐心”和“步调”。他给出三个建议，

第一，在你理解了数据，并且搞清自己最想解决哪个问题之前，不要快速地创业。
第二，在你弄明白自己的产品值不值得在公关和营销方面投钱之前，不要着急发布产品。
第三，在还不能保证留住客户之前，不要着急找到所有你能找到的用户或者客户。

马的时代与牛的天下，过剩时代谁能赢在中国？

王利芬
优米网创始人

最近听了Ｎ多大咖中咖小咖的讲课，这些课都会回顾商业发展历史，都会说明近十年呈几何级数增长的创富速度，都会把全世界市值最大的十个公司举出来，说十个有七个是互联网平台型的公司，听得每一个即将创业的人血脉膨胀，已经上路的创业者把自己未来公司的模样尽量朝着那几个地球公司之王的模样描绘，一亿美金的公司是刚起步，十亿美金的公司只是小菜一碟，百亿美金属稀松平常，只有像ＢＡＴ或者说ＡＴ那样的平台级千亿美金的公司才是个正儿八经的公司，在4千亿美金市值的丈量下，其它那些大不大中不溜的公司基本就是混口饭吃。再这样听下去会让一些做不出平台公司的创始人们两眼发直，弓不下身，找不着北。因为这些信息在明明白白地告诉人们，平台级公司的机会一直在那里，只是你想不想，你行不行，你的行业和公司在不在那个赛道上，你做不出来不是别的，是你不行，是你没用。

1、还有多少人走不出互联网平台的阴影？

在互联网已经快速发展的三十年后的今天，特别是在移动互联网的场景下，平台级公司的机会非常渺茫，即便倒回前三年互联网平台级的公司机会也十分稀少。不仅如此，在消费升级的今天人们对好的内容（这个内容不仅仅指媒体内容或者知识付费内容，更多的是指生产的产品）的需求标准越来越高。

作为被马云的创业历程深深激励而离开央视这个平台下海创业的我，因为没有认知到互联网平台级的创业机会已经稀少的这个前提而在执念中徘徊了好几年，所幸的是公司没死，现在还可以重新出发。

从一开始我就决意要做互联网公司，因为那个时候的互联网公司大多是平台的概念，所以，想当然就是平台型的公司，其实今天写着这段都觉得脸红，因为我当时根本不知道平台级的公司具有什么样的特性，需要什么样的团队和能力。每次因互联网把钱用得快没了，就做节目做项目赚钱，赚钱只是个副业，做节目做内容做项目也只当作救急好使的工具，而主业要攻的就是互联网，因为只有互联网才是神圣的伟业，相比起来其它的都不代表先进的生产力，都已经过时或即将过时。

在这种偏执中，我完全没有认知到互联网平台的时间窗口机会、对大资本驾驭的能力、对赛道的深耕、互联网团队的形成以及一个与互联网业务发展相匹配的公司组织和文化的打造、当然还有每一个节点上的打法调整等等，这些我都很模糊，说不知道也了解个皮毛，说知道吧做起来完全不是那么回事，只清楚地知道一个英语教师的马云做出了平台级的公司这个结果性事实，我就任性地也可以说是感性地上路了，并且执拗地在路上坚守着。

这个在今天看起来可笑甚至是滑稽的事情，真的就是这样发生了。以前总觉得自己有主见有判断，受过最系统的教育，不崇拜任何人，没有偶像，失去自我的可能性与我这样的人无涉，但事实是自己居然就这么糊里糊涂在创业这条路上随大流、被各种互联网的泡沫裹挟着、浸泡着跌跌撞撞了好几年。

为什么会这样呢？近三十年来，互联网作为引领信息时代最重要的技术让社会经济和生活发生了深刻的变革，互联网冲击最迅猛的就是信息和通讯，作为媒体人所感知到的冲击风浪最为直接。我们看到在互联网引领的社会变革中，每一个浪潮和另外一个浪潮相隔的时间之短，公司兴衰的速度之快让人瞠目结舌，一些人更是惶惶不可终日。世界互联网一流公司和中国的ＢＡＴ估值的爆炸性让人惊叹，这些互联网公司成为了年轻人最向往的公司，在人们心中，公司似乎只有两类，互联网公司和非互联网公司，人们也不自觉地在内心深处把这两种公司分成了有前途的公司和没有前途的公司。在这样的大环境中，几乎所有的公司都在思考如何把自已变成一家互联网公司，而互联网公司无论从门户到搜索到视频网站再到电商，明星公司基本上是平台级公司。

不仅是我本人，其实，今天放眼望去，无论是双创带来的每分钟八个公司诞生的创业洪流，还是人们饭桌和私底下的闲谈碎语，我看到有太多的人同样裹挟在时代的喧闹中，并一点点丧失自我判断的能力。我认识一个传统产业的老板，他的产品在中国市场拿到了市场第一的份额，接下来应该是做强的时候，他却说他要做另外一个产业，那个产业与他现在的所在行业有一定关联，但完全不同，之所以这样选择是他现在的行业最多也只有几百亿的规模，他的梦想是做千亿级的公司。我听了心里除了一惊还有几丝悲凉，类似的话我在各个场合还听过好多，我知道这是千亿美金的企业给这个时代投下的阴影，他们的光照有多亮，阴影就有多大，这就是事物的两面。

不光是他，每一个时代的伟人都是如此，其伟大与阴影相伴随。这位传统产业的老板不是第一个当然也不是最后一个至今还没有走出千亿美金市值阴影的人，当我们看到高唱《野子》的贾跃亭大手笔布局他所谓的生态，把租车、影视、体育、汽车这些八杆子打不着的行业捆绑在乐视的战车下，不惜大笔举债把自已置于悬崖边时，我看到这些行为所释放出来的清晰的信号，是他急于做大、做大、再做大，在他内心深处某个褶皱里，是否有千亿美金市值的催促和召唤，或者说还想与马云、马化腾一较高下的动机我们或未可知，但在许多企业家不经意的谈吐中，我感觉到了马云、马化腾这二马成为了他们的一个跨不过去的心里门槛，一个莫名其妙的看不见的指挥棒，一个治不好的心疾。像二马那样做平台，做千亿美金级公司的梦想正如炼钢的火星，在中国这个古老的大地上如同几十年前的大炼钢铁般飞溅。

我是湖畔大学第一期的学员，听了三次马云在开学上的讲话，讲话的举例有所变化，但他打造企业的愿景/使命/价值观战略/ＫＰＩ/组织和团队，这个上三路和下三路基本没变，于我可以说是字面上的滚瓜烂熟，这六点是马云对他过往治理公司的总结，也是他驾驭企业的法宝，而且在他讲的过程中，我真切体会到他是一个正用这六脉神剑的武功高手，那真是一个活脱脱的风清扬！但要记住，那柄神剑只是针对阿里而言奏效，而对别的公司别的创始人就未必，我们学员中有几个曾经回去照搬的，结果公司的人先跑掉一半。

因为公司不是那个公司，时机也不是那个时机，行业也不是那个行业，驾驭人也不是那个人，执行团队也不是那个团队，一切的前提变了，结果当然不会如阿里一样如意。

即便马云自己再把他的路重新走一次，极有可能不能如愿。我们更多的人只是看到了他今天的结果，他的路径我们并没看到，这才是问题所在。

平台级公司和非平台公司的路径肯定不一样，驾驭的手段和方式当然不同，如果说马云的上三路和下三路这六种中草药是玩转公司的一剂药方，那么每种中草药的剂量多少，食材来自哪里，熬煮多少时间，一天喝多少次，在什么时候喝，喝这个药的同时不可以喝其它的什么药等等，这些才是真正的秘密所在。更重要的是，互联网的平台公司本身正在下沉作为众多创业者的平台，它们所开创的各种工具和连接手段正在一点点成为创业的基础设施。

2、互联网平台已下沉为产业发展的基础设施

从1994年开始，互联网在中国已经发展三十年，互联网已经达到极大的普及，在全世界有三分之一的人群已在网上之后，互联网正在加速成为一种新的基础设施，渗透进各个行业，它们在与新的行业和需求相结合后会产生比简单的互联网公司更强大的公司，而这正是新一代创业者的机会所在。这正像电发明后，发电公司和电网公司毫无疑问是最赚钱的公司之一，但把电作为基础设施不断进行行业渗透的汽车制造公司、芯片半导体公司、电脑生产商、软件生产商、和今天的互联网公司成为了一代又一代新的明星公司，电力公司还在，但它不可能一直是立于潮头的公司。让我们来回顾一下过去三十多年中国互联网公司发展，可以看到这个基础设施不断向后递延的过程。

从1994-1997，互联网用户体量不足30万，这个期间是门户，BBS。
1998-2001期间，互联网用户体量在从100万-2000万之间，互联网门户网站、聊天室，更成熟的BBS，QQ，联众，各类下载类站点成为人们介入互联网的根据地。

2001-2005期间，互联网用户体量在2200万到1.03亿之间，2005年首次破亿，互联网门户、搜索和网游、导流网站兴起。

2005-2009这四年期间互联网用户体量激增，这期间在1.03亿到3.84亿，门户、电商、搜索、视频网站、导流网站成为用户主要聚集区。

2009-2013：互联网用户体量更快增加，激增至6.18亿，用户集中在电商、微博、微信、地图、团购上。

2013至今，互联网的用户量近8个亿，手游、支付宝、微信、O2O、P2P、众筹、出租车、自行车成为用户的云集地。

互联网20年发展的历程说明，互联网的发展过程，就是一个不断地将前阶段发展的相对成熟的工具在迭代过程中缝合成下一代的基础设施的过程。就如同我们今天看到的共享单车如果没有支付和扫码以及数据和运营工具的基础设施，这个行业肯定不可能出现一样。

互联网首先改变和颠覆的就是媒体产业，其次是通讯产业，然后，在信息的维度上逐渐演化出了门户、搜索和视频以及微博这样的媒体平台，而在通讯的维度上演化出ＢＢＳ、ＱＱ、微信这样的社交属性的平台，在娱乐上演化出了游戏，而在电商上因为阿里巴巴演化出了最大的裂变，它围绕着电商最重要的三个要素进行了行业性的互联网改造，那就是由支付演化出来的互联网金融，由双十一海量服务器的需要和短时间的计算演化出的云计算，由电商的推送营销演化出的大数据平台，这些重大质变性的演化，让互联网已远远超出通讯和信息的主航道，进而埋下了向多个产业裂变的可能，而这些可能目前在物联网人工智能**的深入推进中会在产业的升级改造中越来越重要，这个重要所表现的维度就在于他不断地增加了新的创业的基础设施的广度和深度。

3、互联网平台创业窗口期已过，内容创业时机已到

平台级公司的机会非常渺茫，即便前三年互联网平台级的公司机会也十分稀少，加之互联网人工智能、物联网等技术手段成为基础设施的今天，好的内容（这个内容不仅仅指媒体内容或者知识付费内容，更多的是指生产的产品）的需求标准越来越高，这个升级和标准的提高带来了巨大的关于内容创业的机会。但其中有三个认知的模糊点需要纠正：

第一：一定要成为一家互联网公司

在今天，如果只是成为一家互联网公司其实已经不太可能，互联网巨头已将互联网公司本身的价值进行了最大化发掘和扩展，互联网公司本身的较量会继续在几家大的互联网公司中间进行，后发已没有优势。但是认知到互联网是一种可以在企业经营中广泛应用的工具这一点的清晰认知对企业创始人的重要意义。

第二：一定要做一家科技公司

这也是一个非常大的误区，科技永运只是手段和方法，最终解决的是消费者的需求。

第三：科技是高大上，我们的公司用不了所有满足用户需求的产品都可以运用互联网以及大数据、人工智能以及物联网等更多的科技来进行服务和产品获客的升级，服务用户的需求，用高科技的手段武装才是正道。

互联网、大数据、云计算、人工智能、深度学习、物联网等等都正在成为新的基础设施，并不是每个公司都要成为互联网公司，并不是每一家公司都必须成为高科技公司，但是未来的创业，一定要与上述人类已发展的科技力量为伍结盟，在数字化和智能化科技力量向前快速推进的今天，每一个公司都应该尽可能找到自己与这个浪潮相结合的点，并且在此过程中不放弃自己独有的竞争优势，才能找到自己的道路。

飞贷科技就运用了移动互联网的产品设计这个互联网化的基础能力，运用了大数据为基础的加速度风控模型让它的业务得到长足的升级，从一个普通的线下小额贷款公司变为移动互联网公司。

飞贷的案例其实回答了一个问题，到底是“互联网＋”还是“＋互联网”？就现有的案例来说我偏向后者。但使用、缝合新技术时的原则是以用户的需求为核心点进行整合。而且在行业与互联网对接过程中，互联网的能力已不再是最核心的能力，随着行业整合的深入，其行业内的核心竞争力应成为主导能力，互联网的能力会越来越工具化和普及化，它会一点点蜕变为标准化可购买的服务项。

这里所说的内容，并不是媒体人所指的内容，衣服、化妆品、奶粉以及任何产品比如马桶盖都是内容。在本次《赢在中国》采的飞鹤婴幼儿奶粉这集中，我们看到每一头牛都有一个芯片，他们研究和制成接近母乳的基础来自数据的分析。另一家简一大理石瓷砖公司之所以可以最大限度地能生产出逼近大理石的图案是是数字技术和瓷砖技术专利的结合。

今天，所有公司，无论你多么传统你都可以用科技的手段进行升级。在中国中产来临消费升级这个阶段，消费主体是85后、90后和00后，他们不像他们的父辈曾经受过物质匮乏之苦，在成堆的过剩产品中挑选价格便宜的来省钱，他们是互联网的原著民，他们有手段有方法有自己的判断，他们对产品不仅有质量的要求，还有品味和个性的期待。17年前中国人均ＧＤＰ还只有5900多元，而2016年已经达到5万多元，近十倍的增长背后是不言而喻的消费升级。

4、过剩时代是分众化时代的到来

认知到分众化时代的到来其实并不容易，看看投资人的追捧和项目就知道。这一点其实在投资界那里更呈现出原来投资的思维惯性，所有的投资人应该都希望没有错过ＡＴ这样的公司，可惜的是几乎所有的投资人都错过了，为什么呢，是因为若用案例积累的方式也就是用过去的经验去看未来是不可能看出这两家公司的前景的，而对于风险投资来说，投资一家公司永远都是要把其它九家失败的公司的钱赚回来，平台级和入口级这样具有裂变可能的公司正符合风险投资的味口，所以它们最最优先投资的等级就是类似ＡＴ这样的平台型公司，也就是流量和用户入口的公司，这就是为什么这几年还有十几个被投资人热捧的公司。因为投资人的心理深处在寻找ＡＴ这样的巨无霸公司的苗子，但是，下一个流潮的裂变级的公司是很难沿着ＡＴ的方法寻找到的，这几家公司越往后走，变成一个个稀松平常的公司的可能性越大，之所以引起投资人排队，每几天估值翻番的原因是投资人自我心理比照ＡＴ特别是阿里的期待，这是这两家四千亿美金的公司在投资那里投下的阴影，这个阴影的直接作用方式就是一项平常的服务被想象赋予了流量入口和大数据公司的可能性。我们看到这些被误认为具有裂变可能的公司其实走到资本市场时也势必要受到收入和利润这两个冷冰冰的尺度的衡量。

写到这里时，让人想到成功所投身阴影的力量远远超出了我们的估计，因为，投资人是一批理性，精于计算，善于总结，见多识广，并勇于评判和抓住机会的人，他们的眼光是相对冷静和客观的，在O2O、众筹、P2P的一堆堆尸体上，我们看到投资人对ＡＴ或者说平台级流量入口级公司的投资的追逐该是有多么地急切啊。因为急，很多人把一个智能手机作为人手一部、微信这个社交软件作为人际交往标配的基础设施后的分众化时代的到来忽视了，即便是理性的投资者有些也不例外啊。

一个分众化时代的到来意味着用户的入口慢慢不再会大规模地沉淀在大平台上，而会在群落特征明显的入口上，在创造了满足某些独特价值的产品和品类上，在这个年代没有一款产品适合全部人群，只有一款产品为某个特定人群或者某个强调了特性的产品让某些人选择，而让用户选择的唯一理由就是它已存在于用户心智中，是用户在需要时自己主动地搜寻或者被朋友推荐选择的结果。在这个产品过剩的年代，产品本身的质量成了标配，而用户心智的占领成为了制高点。

5、通向未来的路只能上路寻找，没有路标

最近曾鸣的《智能商业二十讲》被罗振宇喻为通向未来的路标，我相信这是作为湖畔大学学生的罗振宇表达对曾鸣教授尊敬的一种方式。我也把这二十讲从头到尾听了一次，由于在湖畔大学学习的缘故，我对曾教授的观点比较熟悉，他对公司乃至商业的总结其精到让人击节佩服，但商业这件事情就象阿里巴巴集团CEO张勇所说，其实没有什么战略，如果有，也是后来人的总结，每一个公司的选择都是不得已的结果，都没有想好，一边打一边找路，所谓今天看起来像战略的东西其实是事后的总结。而总结可从多个维度，但商业这个以实践为主的旅程，靠现有经验的总结来指挥未来是不成立的，它的重要性只构成创业决策中一个认知的维度而已。通向未来的路标谁也画不出来，未来的魅力就在于没有路标，不要说未来，其实就三年后新商业向何处延展都很难说清，不信的话可以向后看三年前一大批Ｏ2O、P2P、众筹的死尸、以及C2M也不了了之的情景就可明白这个道理。今天最牛的公司其实很难做出三年的计划，因为没有人知道你的对手会来自哪里。如果可以的话，我们可以问诺基亚，他们会认为一个做音乐播放器IPOD的公司会是干掉他们的对手吗？

曾鸣教授的《智能商业二十讲》如果用一句话来概括就是：未来千亿级公司只会在网络协同和数据智能这两个维度中产生，合二为一成为双螺旋的话两个维度交集越多公司就越值钱，千亿级的大公司就是这两者结合的结果，未来也会向这两级延展，这个原理一点都没有错，它其实就是对阿里今天现有结果的一个总结。但拿这个经纬度来丈量所有公司的话，我还是有疑问的，因为我又想到了苹果这个如今仍然雄霸全球市值第一的公司的例子，苹果公司并没有凑互联网的热闹，而是把科技与美的结合做到了极致。

2004年我驾车在硅谷，看到高速公路边巨大的广告牌上，一个个特立独行的年轻人戴着白色的耳机听着IPOD沉溺其中，他们那种不能自拔的神态给我印象很是深刻。当时正好有一个美国教授来看我，他是个音乐发烧友，他说要给我推荐一个非常好非常好的小玩意，他随及掏出来一部新出的IPOD，说这个东西竟然可以把他收藏几十年的上百个唱片装进来，我到现在还清楚记得他当时说这话的神情，那真是象极了牧师拿着圣经时的样子。

2006年，我买了几十部IPOD,全部装上了《赢在中国》中《在路上》那首歌的七个版本来送朋友，每个拿到的人都觉得是一个不可思议的礼物，我相信没有人意识到这是一家后来可以做到世界市值第一的公司，于我，当时的苹果公司只是一个重度文艺青年尝试的发烧产品。其实硅谷的巨头们当时认为这个小玩意儿成不了什么大气候，但是，当这个IPOD跟电话结合起来时，魔术效果让人瞠目结舌，天就变了！它虽不是互联网公司，最后它的平台威力连微信这样网罗了全中国甚至是全世界华人用户的应用，在它面前也显得像个乙方。原因就是越来越多的像我这样的人离不开它的手机。通过这个例子我是想说，通向商业顶峰的道路条条都会不同，用过往爬珠峰的经验来界定爬未来新的山峰的路径还是会有太多的不确定性。

每个公司的未来看似都没有路，但上了路也许就会找到新的路，当然不是个个公司会找到路，找到路的公司在前三年不到5%，这是全世界的统计数据。但这并不意味商业没有总结的余地和讨论的空间，每一次的讨论其实都是逼问自己的过程，都是独立思考的轨迹，都是对商业实践过往点状经验的一次系统化的梳理，但我们要清晰知道的是，每个思考再有启发都是局部的、阶段性的、片面的、特别是相对固化的，这些阶段性的经验总结与开着汽车要换轮胎而常常还找不到合适的轮胎的创业旅程的复杂性相比，完全不是一个量级，认知清楚到做出来，沟沟坎坎太多了。商业经验的总结如果没有创业团队这个接口的转换，它永远无法作用于一家公司的市值，这就像手机和电中间需要充电器一样。

其实曾鸣教授让人最佩服的地方不仅是他对商业的归纳总结以及某些对未来敏锐的感知和预见，还有他的自知能力，他曾经在讲课时强调说，都知道他曾是阿里的首席战略官，但是阿里最能做战略还能让一个组织把它执行下去的那个人不是他，而是马云。此话从他嘴里平静地在课堂说出来时，我不知道课堂的其他同学做何感想，反正我内心再次刷新了对他的认知，也更加尊敬他。

6、做一个让人知道的牛也许是一条路

这几点就是我在稍稍有一点点商业感觉后找到的自己的生存的根基，做内容，像牛吃草还要反刍一样静静地细致地做内容应该是这个年代创业的图景，它已不再是前三十年互联网跑马圈地时我们已经看到的样子，在那个三十年，马特别是骏马迅疾的速度和开垦拓荒的能力难以匹及，而在今天，在荒地仅存较少，需要向纵深精耕细作的今天，牛的专注和节律又成为了新的竞争特点，即便今天每时每刻在演进的人工智能的场景很多也是在精度上向前掘进。

2012年2015年这两年我曾去参加了ＴＥＤ在北欧和南美巴西的两场大会，每张门票都是6000美金之多，即便在那样的时刻，我也没有意识到内容的重要性，更不认为ＴＥＤ这样的模式会成为一个可以裂变的平台，我的思想的僵化和被互联网泡沫的裹挟有多严重可能只有我本人才知道。

2017年初，优米重新上路后，我开始了走向了自己的长项，做内容，我走进了几个并不是明星的公司，在记录提问他们的过程中，我最大限度地还原了这几个公司在困境中的抉择和挣扎，最后找到中长期发展的道路，每个公司的创始人我采访的时间都超过十个小时以上，片比都是200:1,后期改动的次数有些超过百次。我第一次深度地走进了一个个创业公司剖开了横断面，让人们看到今天竞争的战场在哪里展开，创业到底是怎样的一条不归路。以前做了那么多创业的节目，还真没有如此这般在一家公司沉下来的。

互联网的上半场，是跑马圈地的战场，有意思的是所有的互联网公司都跑不过马云的阿里巴巴，马化腾的腾讯，他们在马群中占尽天时地利人和，一骑绝尘，扬起的灰土漫过地平线让后来者看不清前方时有的顶礼膜拜有的恨之入骨有的争相效仿，有的暗暗较劲。

我在猜想，是否圈地运动的时代正在过去，他们圈地的过程搭建了今天后来者要用的许多基础设施，我们只需在这些基础设施上精耕细作就好，往深里挖往精里做就好，这就像牛，天天吃草天天反刍，最后才会有雪白的牛奶。

上半场和下半场，这个时代那个年代是一个模糊的时间概念的表达，一个年代或者时代演变的不是断层的，是连续的、渐变的，而渐变的蛛丝马迹最难判断。也就是说，牛的时代，马还会继续展开雄姿奔跑，牛只是不要被滚滚的马蹄声分心分神你就会有自己的草吃，把草吃好了，当然可以挤出好奶，有好的奶还要让人知道，让人认知到，进而占领用户的心智，这样是你就是一条有特色的牛。

结尾处，借用一个互联网语，弱弱地问一句，在骏马已经开辟的疆场上，一群牛会是过剩时代里赢在中国的人吗？

人的角度

如何找出你身边那些靠谱的人

第一个，具有过人的智力，能够准确预判没做过的事情的周期。
第二个，不确定式思维，做事不求一个直线的结果。
第三个，思维周密，喜欢布闲棋。
第四个，接受因人成事，不拘泥。
第五个，对人无成见，始终在路上。
第六个，具有自己的实用型知识体系，化繁为简，容纳异端。

李想：创业者容易高估资源低估人

车和家创始人李想是一个连续创业者。他在很早的时候就被视为是80后创业者中的佼佼者。他在2000年时候创办了泡泡网，2005年创办了汽车之家，2015年创办了车和家。汽车之家现在已经是一个市值百亿美元以上的公司，车和家则是现在新造车公司中的佼佼者。

在经纬创投的活动上，李想分享了他在创业过程中曾经高估过的问题和低估过的问题。

李想说，第一次创业时候，他用了大量的时间去外面找各种各样的资源。但是，他忽略了一点，那就是，做互联网或者科技公司，跟传统企业不一样。传统企业很多时候最重要的是资源，但是对科技企业而言，资源在很多时候是被高估的。后来他也发现，自己身边科技行业的朋友，几乎没有一个人是因为掌握了一些资源而成功的。

所以，李想认为自己第一次创业并不太成功的原因是，浪费了太多时间在其实没有那么大价值的资源方面，但最该做的却没做好。

第二次创业时候，李想发现，虽然他和很多创业者一样，一直强调人很重要，而且他也认为自己非常相信人很重要。但是，“每隔一段时间都会发现，我们对人的重要性还是低估了。”

所以，到第三次创业，也就是创办车和家时，李想就跟团队说，这个公司的人力资源必须由他自己来管。除此之外，他把IT系统和组织发展也列为自己要亲自管的事项中。因为在他看来，IT系统、组织发展和人力资源系统三者融合在一起，才是一个完整的组织。李想说：“这三件事情必须我自己百分之百来负责，甚至我可以放弃管所有的业务，只做这三件事情。”

风口上的创业者如何避免树敌、广交盟友？

小米创始人雷军曾经说过，他20多年创业经历形成的人生哲学就是，把朋友弄得多多的，把敌人弄得少少的，朋友越多越好。但是一个风口上的创业者，其实很难做到这一点。因为你不可避免地会有竞争对手，不可避免地会触动到行业中其他玩家的利益。真正能做到这一点的人非常少。

蔚来汽车创始人李斌就是这样一个风口上的创业者。蔚来汽车是中国最领先的新兴造车公司之一。李斌此前曾成功地创办过易车网，这家公司2010年在纽交所上市。除此之外，李斌还是共享单车公司摩拜单车的天使投资人，并且在摩拜出售给美团之前，担任摩拜的董事长。因为李斌在出行领域布局很多，有媒体把李斌称为新出行教父。

李斌是如何把自己的朋友弄得多多的，把自己的敌人弄得少少的呢？

新媒体36氪刊登了一篇对李斌的报道，从中我们或许能学习到一些他的做事方式。

造车是一项成本很高的创业项目。李斌曾经对外公开说过：“造车就是一个很烧钱的事，新创企业想要造车，至少需要200亿以上的资金准备，否则别想做好。”原因非常简单，因为汽车领域的竞争对手都是资金雄厚的巨头，而且汽车供应链非常复杂，整合难度很高，“用5万块钱不可能造出宝马来，也不可能付5千块钱招全世界最好的工程师。”

需要的钱很多，就会非常考验创始人的融资能力。而且，由于造车成为风口，这个行业注定也会竞争激烈。

李斌是如何做的呢？

首先，把自己可能的竞争对手变成盟友。李斌在融资时，先找了两个很有可能自己也造车的人融资。第一个人是雷军。小米已经进入了很多智能硬件领域，市场上一直在传小米也有可能进入汽车领域。按照媒体的报道，2014年时，雷军曾经和很多传统汽车行业的人接触过，小米联合创始人黎万强还去硅谷考察过。

第二个人是汽车之家的创始人李想。李想也在2015年创办了造车公司车和家。

投资过易车网、蔚来和摩拜的投资人刘二海对此评价是，“李斌把有可能的竞争对手都变成了合作伙伴。”

雷军在制造业的经验丰富，而李想一直都对汽车有很深的研究。这两个人同时也都有可能进入造车领域。但是至少在这个阶段，李斌都把他们变成了自己的朋友。

其次是把巨头变成自己的盟友。李斌的投资方中包括腾讯、京东、高瓴资本等大资本。李斌说，从BAT这样量级的巨头手中拿钱，其实很早就在他的考虑之中。但是，从BAT手中拿钱，也是需要技巧的。技巧是：很早就接触，但是一开始时不要拿太多的钱，否则，很容易就把自己的公司变成BAT的公司；正确的做法是，开始时少拿一点钱，长期接触建立起信任，这样当后面需要融大钱时，就已经取得了对方的信任，而后期因为公司估值已经变高，释放的股份会相应少一些。所以，最早一轮，马化腾想多投资一点，李斌也拒绝了。

第三是广交朋友。蔚来汽车融资到D轮时，已经有56个投资人了。不仅有腾讯、京东、小米、联想这样的公司，还包括招商银行、兴业银行等大型金融机构。李斌怎么能吸引这么多人支持他呢？

答案是，在利益分配上的大度。一方面，李斌会有意控制融资节奏，让每一轮的股东都能得到持续回报，蔚来汽车3年经历5轮融资，每一轮都维持一定的上涨。投资人比较难受的项目，是那些上一轮还有两三倍的回报，这一轮只有5~10%的增长。

另一方面，李斌并没有把自己的利益放大。根据36氪的报道，蔚来汽车在天使轮时，李斌自己是跟投资人一样用现金购买蔚来的股份，并没有给自己安排作为创始人和CEO的特权。

这是李斌一贯的做法。在李斌的上一家公司，也就是易车，2014年腾讯和京东投资易车时，刘强东主动提出可以给李斌“超级投票权”，但是李斌拒绝了。有超级投票权，意味着尽管李斌作为创始人的股份在公司里稀释，他仍然可以掌握公司的控制权。而李斌拒绝的理由是，京东已经把很多资源放进来了，而且易车已经是上市公司，要透明。

正是这种利益分配上的大度，让李斌跟身边的人，包括投资人形成了一种长期互信。

此外，李斌也并不排斥跟他的对手坐下来交谈。一个例子是，李斌曾被称为“滴滴的敌人”，李斌发起的蔚来资本，投资了包括首汽约车、嘀嗒出行等滴滴的竞争对手，但是，当滴滴创始人程维邀请他参加一个行业大会时，李斌也会去参加。用李斌的太太的话，李斌从不“拉黑”任何人，“他永远愿意跟自己的敌人坐下来。”

可能的对手、行业巨头、广泛的投资人，都成为了李斌的盟友，同时，他还不排斥跟自己的对手共处。以上就是明星创业者李斌的广交盟友的策略。希望对你能有启发。

创业的体力、脑力和心力

源码资本创始人曹毅2014年创立了源码资本，投出过美丽说、今日头条等知名公司。他可以说既是创业者，也是投资人。在接受科技媒体36氪采访时，曹毅谈到了他对创业者的认知上的变化。

曹毅表示，一方面是感性上的变化，由于创业很艰难，曹毅有了更多的“慈悲之心”，从情感上更能理解创业者，更愿意给他们包容。另一方面是理性上的变化，曹毅对好的创业者的理解维度增加了。他认为，创业者是在三个维度上得分：体力、脑力、心力。

首先是体力。因为创业是一个持续不断的事业，问题也层出不穷，所以要有体力去支撑。过去曹毅认为，体力是一种天赋和态度，比如体力能带来勤奋。但现在他认为，“体力是一种结果，是高度自律，适度舍弃，维持规律的生活，从而得到的一种稳定愉悦的身体状态”。这种稳定的身体状态和体力，能让你有稳定的表现。

其次是脑力。“脑力”指的是，创业者不仅要在巨头林立的状态下去找位置、找路径，而且在立足之后，还要想怎么才能够很好地发展。早期投资也是一样，要找到立足点就很不容易。曹毅说：“我们这个行业的商业模式非常同质化，也没有太好的科技带来变局的机会，目标也几乎一致。在相对同质化的模式和生产工具下，怎么取得你想要的结果？就看策略、打法、阶段性聚焦、时间分配、内部组织搭建等等。所以需要思考问题时，不仅仅是单一项目或者一个领域，要更加全局、多维度去思考。”这时候“聪明”是很有效的，但“聪明不只是计算力，需要好的算法去总结方法论，同时还要去输入好的数据，看到不同角度，听到不同的声音，得到好的信息”。曹毅认为，数据、算法和算力合在一起，能够让创业者在“脑力”这部分得分较高。

最后是“心力”，曹毅认为这是最难的。“心力”其实是整个体力和脑力的稳定器，也是力量来源。“你的内心是否足够的安定、放松，能够坚持该坚持的事情，能够包容原来不能包容的事情，能够去痛苦地打开自己原来的边界。这些都需要创业者不断地去修炼心态和付出努力”。曹毅过去会比较关注创业者的脑力，而现在他会更关注创业者内心的强大程度。

最优秀的创业家往往是有使命感的，他们相信天下没有难做的生意，有一种发自宗教般的信仰，然后把信仰传递出去，传给合伙人、投资人，以及员工、客户、合作伙伴。凡是这种伟大的事情，一定是需要一种强大的传教士精神，把它扩展出去。

张维迎：知识和企业家精神

什么才是真正的企业家精神。

那些失败的企业跟成功企业的差距在哪里？北大国发院教授张维迎认为，

最重要的差距是企业家精神的差距。企业家精神是1，其他是0。没有了这个1，再多的0也没有用。

为什么这么说呢？最近，张维迎在北大国发院EMBA的开学典礼上做了一个演讲，详细解释了这个问题。我来给你转述一下。

张维迎说，要理解企业家精神，先要理解知识的本质。知识一般分成两类，

一类叫硬知识，又叫显性知识，指的是能用语言、文字等方式表达和传播的知识。像牛顿力学、爱因斯坦的相对论都是硬知识。另一类叫软知识，又叫默性知识，默认的默，也就是没法用语言、文字等方式表达和传播的知识，比如窍门，只可意会不可言传。硬知识人人都能得到，也可以集中使用。软知识是所有知识的支配原则，对决策非常重要，尤其是创造性的决策。

张维迎认为，企业家和管理者这两种身份，制定决策时依据的知识不太一样。企业家决策主要靠软知识，管理者主要靠硬知识。像经济学和大部分管理学讨论的决策，都是基于硬知识产生的决策，比如给定目标和手段，怎样用特定的手段满足目标。这跟真正的企业家决策差得比较远。

那企业家该怎么做决策呢？是要自己寻找能选择的目标和手段。企业家精神的高低，很大程度上依赖选择能力的高低。面对同样的数据，不同人做出的选择不一样，你不能说谁对谁错。因为企业家做决策的时候，不光要看到数据，还要依赖自己对前景的判断力、获得资源的能力等等，要能看到知识和数据背后的东西。不同企业家看到的东西可能完全不同。

学校里教的主要是硬知识，不是决定企业家命运的软知识，那为什么还要在学校学习呢？有两个原因：一方面，企业家也需要承担一些管理职能，需要学习管理方面的知识。另一方面，知识还在水涨船高，一些软知识随着时间推移，会慢慢变成硬知识。原来只可意会不可言传的东西，以后可能会模型化，人人都能很快学会。掌握了这些知识不一定成功，但没这些知识就很难成功。而且，硬知识积累多了，如果能融会贯通，也有助于提高软知识，提高企业家的能力。

说完硬知识和软知识的区别，那什么才是企业家精神呢？张维迎总结了四点。

第一是对盈利机会的警觉性。在别人看不到机会的地方，你能看到机会，这就是企业家与众不同的地方。第二是简单化，要抓住问题的本质，这样才有解决问题的勇气。第三是想象力。经济学家熊彼特说，创新就是一种新的组合。组合就要依靠想象力。第四是毅力和耐心。很多事情往往看起来简单，做起来难。所有伟大的企业家都经历过失败。如果没有坚强的毅力和很大的耐心，就不可能屡败屡战，成为一名成功的企业家。

说完企业家精神的四个要点，张维迎讲了哥伦布竖鸡蛋的故事，你可能也听过。大概意思是哥伦布发现了美洲大陆，成了西班牙人民心目中的英雄。有的贵族不服气，说只要坐船出海，谁都能发现。哥伦布就拿了一个鸡蛋，让大家把它竖起来，没人能成功。哥伦布把鸡蛋一头轻轻磕了一下，鸡蛋就竖起来了。张维迎说，这就是企业家精神。但是，以后你再用同样的方式把鸡蛋竖起来，就算不上是企业家精神了。

创业心理学：如何渡过创业低谷期？

创业者必须要跟创业者在一起，多来参加今天这样工作坊。为什么这个不在社会支持系统里面呢？我觉得这个跟社会支持系统是不一样的。家里人给你支持，但是不一定跟你正确的道路。当你遇到困境，家里人大多会从你个人的舒适感出发，劝你别那么辛苦要不放弃把。但你创业的朋友不一样，创业者可能会说：我以前也经历过这样的阶段，再坚持一下吧，再坚持一下就过去了。

强关系和弱关系是不一样的。强关系给的是资源、支持。但是弱关系会给你一些信息、资讯。创业者和创业者在一起的话，更可以帮你看到之前看不到的点。让你咬牙坚持下去。很多时候我们跟自己的家人们分享的时候，他肯定是从你最舒适的方式来给到建议，而不是从整个项目的点给建议。况且家里人根本不了解你项目，给不了建设性建议。

明星投资人的试错和失败哲学

晨星资本创始合伙人刘芹是中国最成功的早期投资人之一。他最著名的投资项目是小米科技。此外，刘芹还投资过包括欢聚时代、UC优视、拉卡拉等今天看来很成功的公司。在中欧创业营第六期的开学典礼上，刘芹分享了他对创业和投资的看法。其中，他对于失败和试错的观点尤其让人印象深刻。

刘芹对优秀创业者的判断标准正是，试错效率。

他的逻辑是，对于创业公司而言，外部的融资市场是不可控的，唯一可控的是手中的资源如何分配。最直接的就是人才和钱花在哪些地方。成功的创业者，在资源分配上浪费的一定要少于同类公司。但是，浪费却是必须的。因为创业就是一个试错的过程。如果不浪费，根本就不知道路在哪里，不知道哪些机会可行。所以，创业公司真正拼的是试错效率，优秀创业者的优势在于试错的效率高。

刘芹从两个方面来理解公司的试错。一个方面是方向，试错可以，但大方向不能出错。如果用打仗来形容创业过程中的试错，打仗一定会有牺牲，牺牲掉的就是分配过来的资源。创业者要考虑的是，如果牺牲了这些资源，公司能得到什么。大方向如果出错，就是主帅无能累死三军，资源会被毫无效率地牺牲掉。刘芹说： “只有战略级的思考，才有一级部署和战斗性的结果。如果没有战略级的思考，就是在牺牲士兵的信任。”

另一个方面是反馈机制。刘芹建议，好公司的反馈一定要短，要能迅速知道自己是对是错。反馈得越快，创业者越能冷静客观，纠正错误。

刘芹对失败的态度是，创业失败非常正常，成功本身是一个低概率事件。因为创业是要从零开始做一件事，涉及到团队、资金、战略等方方面面。如果想明白了这件事情，那么，在其他约束条件不变的情况下，提高概率的唯一办法就是增加次数。

对于投资人而言，这个道理也成立。刘芹的方法是，识别出来稀缺的优秀创业者之后，他会投三把。第一次创业失败了，那么他第二次创业成功的概率会是第一次的10倍；第二次再失败，第三次创业成功的概率又会是第二次的十倍。每一次的失败都会让这个创业者的能力变强，他创业成功的概率也会随之增加。

投三把就是给这个优秀的创业者三次机会。刘芹说：“一个人的创业黄金期在8年左右，找到一个优秀创业者，连投三把，就是跟他合作十年，从零开始一路规划，把一个愿景变成可行方案，总结失败，如果三把都不行，就认账。就是用时间把运气成本降到最低，将能力权重拉到最高，用次数来过滤运气。但是得承认要有运气，不行就心安理得地认输。”

要想不失败，一个很重要的因素是对时机的考虑。在刘芹看来，最好的时机就是领先市场0.5步。如果过于领先，反而熬不到市场起来的时候，享受不到领先带来的红利。过去20年很多人对科技浪潮的预测，之所以最终没有变成现实，原因是，大部分人都只是从技术角度考虑，但却缺乏对市场的考虑。对市场的考虑中，最重要的是消费者洞察，也就是消费者是否能够接受新产品和新技术。创新的最后检验者一定是消费者。

刘芹说，创业者对大势和时机，要有自己的判断和理解，同时对自己也有一个清醒的认知，“大环境发生重大变化时，应该首先搞明白你对在何处、错在何处，你是谁，什么是在大势里裹挟，什么是你应该坚持的，并想办法管理环境变化带来的不利一面。”一方面要学会利用新的工具放大自己的优势；另一方面，又要坚持不为了迎合市场而伤害核心竞争力。

站在投资人的角度，在创业公司濒临失败时，刘芹会判断，创业者遇到的困难是什么。首先看产品，如果产品是对的，那么他会考虑在控制风险的情况下继续追加投资；然后看经济大趋势，是不是适合长跑，也就是在持续亏损的情况下坚持到盈利的一天；以及看人，是不是创业者本身能力等原因。

刘芹说，他个人一直有一个观点，一个公司最终能够做成功，是因为乘法原理，假设做一个公司有十几个环节，每一个环节都比别人厉害10%，比如战略胜出10%、资源分配比别人好10%、执行比别人好10%，最终结果就会好很多。

以上就是投资人刘芹对试错、失败和成功的观点。希望对你有启发。

本期内容参考来源：《晨星观点|刘芹：优秀创业者的优势在于试错效率》，见于微信公众号“晨星资本”。

洞察：创业公司失败的5个原因

商业内幕网（Business Insider），采访了Facebook和四方网（Square）的前高管乔舒亚• 拉恩（Joshua Rahn）和史蒂芬•罗森布拉特（Steven Rosenblatt），他们分享了自己对于创业公司失败的洞察。总的来说，以下5个误区是创业公司失败的常见原因。

第一，盲目追求高估值而不是搭建真正的商业模式。在拉恩看来，盲目追求高估值是舍本逐末，很多创业公司高管把大量精力放到解决融资问题上，对于公司真正的管理漏洞反而视而不见。

第二，同时进行太多商业探索以及缺乏耐心。作为创业者往往需要身兼数职，但是这不意味着你需要什么都亲力亲为，而是应该发扬自己的长处。此外，巨大的压力会让很多创业者过于冒进，急于招聘大量的员工或者做出草率的商业决策，拉恩认为：“无论何时，创业者都应该提醒自己耐心一点，不断审视自己的决策。”

第三，创业者是公司最聪明能干的人。拉恩说，当他加入Facebook的时候，一条铁律是，你一定要雇佣那些能够有朝一日替代你的人。虽然这样会让很多创业者充满危机感，但是这可以有效保证公司的运行和发展。

第四，公司内部不够透明，以及不肯承认问题的存在。罗森布拉特表示，如果你不能承认自己有问题，那么问题只会变得更加严重。一定要谦虚一点，承认问题所在，以及尽快解决问题。此外，对于创业公司来说，管理决策越透明越好。罗森布拉特认为，如果公司内部不够透明，员工会常常怀疑创业者是不是有什么事情没有透露，从而导致协作无法顺利开展。

第五，害怕向外界求助。对于很多创业者来说，刚刚从投资人那里拿了几千万的资金，实在很难开口求助说“我们遇到了问题”。拉恩强调，如果遇到问题，创业者应该在第一时间向董事会成员以及投资人求助，他们很可能会在你需要帮助的领域富有经验和资源，从而帮你弥补短板。

白手起家者的5个特质

第一，同时有同理心和想象力。
第二，既有耐心又保持紧迫。
第三，既有创造性又有执行力。
第四，不同的风险观，不仅把失败的损失看作风险，也把错过的发展机会看作风险。
第五，打造基于合作的领导力。

以上5个特质并不是孤立的，它们共同贯穿于亿万富豪把想法变为现实的整个过程。

首先同理心和想象力共同筛选出可以打造爆品的灵感。第二，面对不确定性，亿万富豪们在保持耐心和紧迫感之间自由转换，增大了他们成功抓住时机的概率。第三，他们重视创造性的执行，围绕消费者需求，通过整体设计，从执行的各个环节传递灵感为消费者带来高价值。第四，他们用相对的观点看风险，更可能发现风险背后的机遇。第五，他们寻找弥补自身技能的合作者，共同领导团队，更好发挥自身的优势。

大佬：要敢于理想，小心行动

要敢于理想，小心行动（Think big, be cautious）。柳井正说，很多人都不懂得，真正成功的企业家都很小心谨慎，因为“大胆不会有回报”，比如比尔·盖茨就说过，“你必须要去担心。”敢于理想，就是要找到自己心中的自大狂。他介绍，迅销集团的经营理念是“改变服装、改变常识、改变世界”，这是一句很有野心的宣言，也是柳井正所认为的企业家精神。——优衣库母公司迅销集团董事长柳井正

洞察：“韧性”的不同含义

一开始，韧性往往与身份密切相关，它是一种身份认同，这时，放弃了一个想法就好像是放弃了自己，所以有韧性就是去克服困难把想法实现或验证；等实现了早期的里程碑之后，韧性是一种自信，但最好是一种谦虚的自信，这样能避免因为早期取得胜利就自信过度；在公司规模化扩张的过程中，韧性变成了专注，随着用户数量增加、员工规模增长和市场反应逐渐强烈，公司会伴随着成长的阵痛，这时问自己这样的问题来找准自身定位并瞄准目标：当公司发展壮大后，它应该是什么样子的？当事情变得棘手艰难的时候，韧性就变成了一种毅力；最后，韧性是一种文化。规模化的韧性既包括让其他人参与进来，也包括将人排除出去。打造一支了解内情、坚定不移的团队是你用来掩盖噪音、朝着实现你最大目标的方向前进的最好方法。

不同阶段的不同韧性都很重要，它们让创业者和创业公司不断前进和保持不断充电的状态。

肖知兴：创业者如何克服心魔？

所谓的心魔，就是创业者早年缺失的东西，它们会成为一颗危机的种子，在事业小有所成、创业原动力减弱的时候发作。对此，肖知兴用了一个贴切的比喻，他说，我们心里都住着一个被吓坏的孩子。

比如贫穷，创业者出身贫寒，留下心理欠债。早年太穷的人，很容易对财富产生一种不可遏制的、完全非理性的占有欲。赚钱本身并没有什么错，对金钱的渴望也是人之常情，但是，当企业大到一定程度，假如还把钱和股权看得那么重，甚至比自己的事业还重，那就肯定是有问题了。

肖知兴认为，企业的优秀程度，很多时候和一把手的股权比例成反比，比如华为，任正非只给自己留1.4%的股权，还有万科、腾讯、阿里巴巴等等，一把手也都没有把股权当成全部。

再比如情感缺失，也就是创业者早年情感冷落，导致的过度补偿。很多出身寒微的企业家，都是在残破不全的家庭里长大的，甚至从来没有得到过亲人的关怀。这就使得他们很自然地把情感寄托在兄弟情义上，非常讲义气。即使创业老臣不出业绩、不守规矩、蛮不讲理的时候，创始人也会一次又一次，高高举起，轻轻放下，结果就是企业制定的各种规则，从价值观到战略，从制度到流程，全部形同虚设，成为笑话。

还有的创业者，内心极度缺乏认同感，因为早年被轻视，导致对赞美过度渴望。一些出身不好的企业家，从小被人看不起，很容易在创业成功后，过分在意行业、政府和社会的评价，所以花很多时间做各类协会主席、参加各种评奖、峰会，被各级领导接见，等等。这些事情一旦上瘾，就会非常地费时费力，对公司的业务，往往也就难以顾及了。

还有小时候被权力欺凌的，创业成功之后喜欢结交权贵，甚至和权力勾结。小时候吃了上顿没下顿的，创业后喜欢事无巨细，控制一切。小时候被欺骗的，长大之后也没法和别人建立长期的信任关系等等。所有这些，都会给企业埋下危机的种子。这些心魔，随便哪个都能把一个企业搞垮，何况很多企业家心里，还同时住着好几个心魔，轮番上阵。

那么，创业者该如何克制这些心魔呢？肖知兴认为，对于这一代白手起家的企业家来说，重要的是要克服自己的出身，克服自己内心的各种匮乏感，努力让自己高贵起来。这种高贵，和财富无关，而是和担当、责任、贡献、牺牲、自制、谦逊等美德紧紧联系在一起。只有和过去的不幸经历和解，我们才能克服各种匮乏感，恢复好自己的动力系统，并且在源源不断、绵绵不绝的内心动力的支持下，把企业带上一个又一个新的高峰。

三代企业家：军人、教师和工程师

管理学者、领教工坊联合创始人肖知兴教授出版了一本新书《以热爱战胜恐惧——中国式领导力发展大纲》。在这本书里，肖知兴说，三代中国企业家有一个有趣的规律：出生于40～50年代的第一代企业家，很多都是军人出身，代表人物包括任正非、王石和王健林；出生于50～60年代的第二代企业家，很多都是老师出身，代表人物包括马云、郭广昌、俞敏洪、宋卫平；出生于60～70年代的企业家，很多都是工程师背景，比如雷军、丁磊、马化腾。

军人出身的企业家，很自然会把军队的一些组织方法，包括思想政治工作手法，使用在企业管理上。这方面典型的代表是王健林创办的万达。严格的管理保证了公司的超强执行力，也让万达成为中国最大的民营企业之一。

老师出身的企业家，会非常重视在企业内部进行价值建设。比如，马云创办的阿里巴巴，就是一家以价值观闻名于世的公司。阿里巴巴对员工的绩效考核，也把价值观考核包括在内。

工程师出身的企业家，则可以直接在企业管理上借用教科书上的标准管理方法。

肖知兴分析，这其实跟三代企业家出现和成长的时代背景有关系。因为，在中国做企业，企业家的真正挑战，“往往不是创业精神，不是技术瓶颈，不是商业模式，而是组织能力的建设”。第一代企业家从军队借鉴组织方式和管理方式，在中国商业野蛮生长的时代非常有效。而随着中国商业环境的改善，建立一个公司组织，面对的组织上的挑战得到改善，第二代和第三代企业家就不再需要借用军事管理的方式来建立一个组织。到了第三代，甚至更晚一些时候出现的企业家，比如雷军创办小米、王兴创办美团、程维创办滴滴，都可以使用典型的西式创业打法，“甚至可以不用特别操心价值观和团队建设问题，直接用短平快的方式最大速度推进核心业务”。

李开复——创业成功的人都有哪些特质？

1、强烈的欲望

“欲”，实际就是一种生活目标，一种人生理想。创业者的欲望与普通人欲望的不同之处在于，他们的欲望往往超出他们的现实，往往需要打破他们现在的立足点，打破眼前的樊笼，才能够实现。

所以，创业者的欲望往往伴随着行动力和牺牲精神。这不是普通人能够做得到的。

因为想得到，而凭自己现在的身份、地位、财富得不到，所以要去创业，要靠创业改变身份，提高地位，积累财富，这构成了许多创业者的人生“三部曲”。

因为欲望，而不甘心，而创业，而行动，而成功，这是大多数白手起家的创业者走过的共同道路。

或许我们可以套用一句伟人的话：“欲望是创业的最大推动力。”

2、超乎想象的忍耐力

在创业的路上，付出怎样的代价，付出怎样的努力，忍受了多少别人不能够忍受的憋闷、痛苦、甚至是屈辱、这种心情只有创业过的人最清楚！有多少人愿意付出与他们一样的代价。

对一般人来说，忍耐是一种美德，对创业者来说，忍耐却是必须具备的品格。

老话说“吃得菜根，百事可做”。对创业来说，肉体上的折磨算不得什么，精神上的折磨才是致命的，如果有心自己创业，一定要先在心里问一问自己，面对从肉体到精神上的全面折磨，你有没有那样一种宠辱不惊的“定力”与“精神力”。如果没有，那么一定要小心。对有些人来说，一辈子给别人打工，做一个打工仔，是一个更合适的选择。

3、开阔的眼界

对于创业者来说，只有真正见多识广。广博的见识，开阔的眼界，才能有效地拉近自己与成功的距离，使创业活动少走弯路。

众多成功创业者创业思路的几个共同来源。

第一，职业。俗话说，不熟不做，由原来所从事的职业下海，对行业的运作规律、技术、管理都非常熟悉，人头、市场也熟悉，这样的创业活动成功的几率很大。这是最常见的一种创业思路的来源。

第二，阅读，包括书、报纸、杂志等等。比亚迪老总王传福的创业灵感来自一份国际电池行业动态，一份简报似的东西。1993年的一天，王传福在一份国际电池行业动态上读到，日本宣布本土将不再生产镍镉电池，王传福立刻意识这将引发镍镉电池生产基地的国际大转移，意识自己创业的机会来了。果然，随后的几年，王传福利用日本企业撤出留下的市场空隙，很多人将读书与休闲等同，对创业者来说，阅读就是工作，是工作的一部分，一定要有这样的意识。

第三，行路。俗话说，“读万卷书，行千里路”。行路，各处走走看看，是开阔眼界的好方法。

眼界意味着什么？如果你是一个创业者，开阔的眼界意味着你不但在创业伊始可以有一个比别人更好的起步，有时候它甚至可以挽救你和你企业的命运。眼界的作用，不仅表现在创业者的创业之初，它会一直贯穿于创业者的整个创业历程．“一个创业者的眼界有多宽，他的事业也就会有多大。”

第四，交友。很多创业者最初的创业IDEA(主意)是在朋友启发下产生，或干脆就是由朋友直接提出的。所以，这些人在创业成功后，都会更加积极地保持与从前的朋友联系，并且广交天下友，不断地开拓自己的社交圈子。与朋友们进行头脑风暴，就能够不断地有新思路、新点子．

四大创业IDEA的来源，也就是四大开阔眼界的有效方法。有空一定要到处多走一走，多和朋友谈一谈天，多阅读，多观察，多思考。“机遇只垂青有准备的头脑”，让自己“眼界大开”就是最好的准备。

4、善于把握趋势又通人情事理

势，就是趋向。做过期货的人都知道，要想赚钱关键是要做对方向，这个方向就是势。比方说，大势向空，你偏做多；或者大势利多，你偏做空，你不赔钱谁赔钱！反过来说，你就是不想赚钱都难。

势分大势、中势、小势。创业的人，一定要跟对形势，要研究政策。这是大势。很多创业者认为政策研究“假、大、虚、空”，没有意义。实则不然。对一个创业者来说，大到国家领导人的更迭，小到一个乡镇芝麻小官的去留，都会对自己有影响。在政策方面，国家鼓励发展什么，限制发展什么，对创业之成败更有莫大关系。做对了方向，顺着国家鼓励的层面努力，可能事半功倍；做反了方向，比如说，某个行业、某类型企业，国家正准备从政策层面进行限制、淘汰，你偏赶在这时懵懵懂懂一头撞了进去，一定会鸡飞蛋打。

顺势而作，才能顺水行舟。观察政府，研究政策，是为了明大势。

中势指的就是市场机会。市场上现在时兴什么，流行什么，人们现在喜欢什么，不喜欢什么，可能就标明了你创业的方向。俞敏洪如果不是赶上全国性的英语热和出国潮，他就是使再大的劲，洒再多的泪，流再多的汗，也不会有今天的成功。

小势就是个人的能力、性格、特长。创业者在选择创业项目时，一定要找那些适合自己能力，契合自己兴趣，可以发挥自己特长的项目，这样才有利于你做持久性的全身心的投入。创业是一项折磨人的活动，创业者要有受罪的心理准备。

一个创业者要懂得人情事理。老话说：“世事洞明皆学问，人情练达即文章。”创业的首要目的是为了合理合法地赚钱，不是为了改造社会。改造社会是等你发达以后，还需要你有那样的兴趣。创业更不是为了要跟谁赌气，你非要如何如何，非要让对方觉得你这个人如何如何，你才觉得心里舒服，你那是自己为自己设绊。

创业是一个在夹缝里求生存的活动，尤其处于社会转轨时期，各项制度、法律环境都不十分健全，创业者只有先顺应社会，才能避免在人事关节上出问题。作为对照，很多原先很牛气的外资企业，认为本地人才这样不行，那样不行，只有外来和尚才能念好经，现在也都认识到了人才本地化的重要。人才为什么要本地化？因为本地的人才更熟悉本地的情况，能够按照“本地的规矩”做事，也就是说更能入乡随俗。创业者一定要明势，不但要明政事、商事，还要明世事、人事，这应该是一个创业者的基本素质。

5、敏锐的的商业嗅觉,即商业敏感性

创业者的敏感，是对外界变化的敏感，尤其是对商业机会的快速反应。

潘石屹现在是商场的红人，潘石屹成为红人有他成为红人的理由。有谁能够从别人的一句话里听出8亿元的商机，而且是隔着桌子的一句话，是几个不相干之人的一句话？

1992年，潘石屹还在海南万通集团任财务部经理。万通集团由冯仑、王功权等人于1991年在海南创立。冯仑、王功权都曾在南德集团做过事，当年都是“中国首富”牟其中的手下谋士。万通成立的头两年，通过在海南炒楼赚了不钱。1992年，随着海南楼市泡沫的破灭，冯仑等人决定将万通移师北京，派潘石屹打前锋。

潘石屹奉冯仑的将令，带着5万元差旅费来到了北京。“这天，他(指潘石屹)在怀柔县政府食堂吃饭，听旁边吃饭的人说北京市给了怀柔四个定向募集资金的股份制公司指标，但没人愿意做。在深圳待过的潘石屹知道指标就是钱，他不动声色地跟怀柔县体改办主任边吃边聊：“我们来做一个行不行？”体改办主任说：“好哇，可是现在来不及了，要准备6份材料，下星期就报上去。”

潘石屹立即将这个信息告诉了冯仑，冯仑马上让他找北京市体改委的一位负责人。这位领导说：“这是件好事，你们愿意做就是积极支持改革，可以给你们宽限几天。做定向募集资金的股份制公司，按要求需要找两个‘中’字头的发起单位。”通过各种关系，潘石屹最后找到中国工程学会联合会和中国煤炭科学研究院作为发起单位。万事俱备，潘石屹用刚刚买的4万元一部的手机打电话问冯仑：“准备做多大？”冯仑说：“要和王功权商量一下。”王功权说：“咱们现在做事情，肯定要上亿。”

潘石屹在电话那边催促冯仑快做决定，“这边还等着上报材料呢。”冯仑就在电话那头告诉潘石屹：“8最吉利，就注册8个亿吧。“北京万通就这样，在什么都没做的情况下，拿到了8个亿的现金融资。

这就是潘石屹那个“一言8亿”的传奇故事。后来万通在海南做赔了本，多亏了潘石屹这一耳朵“听”来的8个亿，才有了万通的今天。后来兄弟几个又闹分家，于是诞生了潘石屹现在的红石和北京大北窑旁边的现代城。

潘石屹能赚到这笔钱不是出自偶然，而是源于他的商业敏感。

有些人的商业感觉是天生的，如胡雪岩，更多人的商业感觉则依靠后天培养。如果你有心做一个商人，你就应该像训练猎犬一样训练自己的商业感觉。良好的商业感觉，是创业者成功的最好保证。

6、拓展人脉

创业不是引“无源之水”，栽“无本之木”。每一个人创业，都必然有其凭依的条件，也就是其拥有的资源。一个创业者的素质如何，看一看其建立和拓展资源的能力就可以知道。

创业者资源，可分为外部资源和内部资源两种。内部资源主要是创业者个人的能力，其所占有的生产资料及知识技能，家族资源等。拥有一份良好的内部资源，对创业者个人来说无疑是重要的。

但外部资源的创立。同样不可或缺。其中最重要的一点是人脉资源的创业，即创业者构建其人际网络或社会网络的能力。一个创业者如果不能在最短时间之内建立自己最广泛的人际网络，那他的创业一定会非常艰难，即使其初期能够依靠领先技术或者自身素质，比如吃苦耐劳或精打细算，获得某种程度上的成功，我们也可以断言他的事业一定做不大。

创业者人际资源，按其重要性来看，第一是同学资源。

在许多成功者的身后都可以看到同学的身影，有少年时代的同学，有大学时代的同学，更有各种成人班级如进修班、研修班上的同学。赫赫有名的《福布斯》中国富豪南存辉和胡成中就是小学和中学时的同学，一个是班长，一个是体育委员，后来两人合伙创业，在企业做大以后才分了家，腾讯马化腾也是与大学同学一起创业．

实际上，同学之间本来就有守望相助的义务，在现今这个时代，带着商业或功利的目的走进学堂，也并没有什么不妥当。

同学之间因为接触比较密切，彼此比较了解，同时因为少年人不存在利害冲突，成年人则大多数从五湖四海走到一起，彼此也甚少存在利害冲突，所以友谊一般都较可靠，纯洁度更高。对于创业者来说，是值得珍惜的最重要的外部资源之一。

与同学相似的，是战友；可以与同学和战友相提并论的是同乡。共同的人文地理背景，使老乡有一种天然的亲近感。曾国藩用兵只喜欢用湖南人，中国历史上最成功两大商帮，徽商和晋商不管走到哪里，都是老乡拉帮结派，成群结伙的。正是同乡之间互为犄角，互为支援，才成就了晋商和徽商历史上的辉煌。同学资源和同乡资源，可并称为创业者最重要的两大外部资源。

第二是职业资源。对创业者来说，效用最明显首推职业资源。所谓职业资源，即创业者在创业之前，为他人工作时所建立的各种资源，主要包括项目资源和人际资源。充分利用职业资源，从职业资源入手创业，符合创业活动“不熟不做”的教条。尤其是在国内目前还没有像美国或欧洲国家一样，普遍认同和执行“竞业避止”法则的情况下，选择从职业资源入手进行创业，已经成为了许多人创业成功的捷径和法宝。　前中学数学教师、“好孩子”创始人宋郑还是通过一位学生的家长，得到了第一批童车订货，这才知道世界上原来还有童车这样一个赚钱玩意儿的。同时，宋郑还做童车的第一笔资金也是通过一位在银行做主任的学生家长获得的。如果没有学生家长的帮助，宋郑还可能会一事无成。而万通的冯仑和王功权原来则是同事，两人曾一起在南德工作过，后来两人离开南德，携手海南打天下，才有了现在的兴旺发达。

第三是朋友资源。朋友应该是一个总称。同学是朋友，战友也是朋友。老乡是朋友，同事一样是朋友。一个创业者，三教九流的朋友都要交，谈得来，交得上，就好像十八般兵刃，到时候不定就用上了哪般。朋友尤如资本金，对创业者来说是多多益善。“在家靠父母，出门靠朋友”、“多一个朋友多一条路”是至理名言。一个创业者如果不能交朋友，没有几个朋友，肯定只有死路一条。人际交往能力应列在创业者素质的第一位。

7、谋略

商场如战场，一个有勇无谋的人，早晚会成为别人的盘中餐。

创业是一个斗体力的活动，更是一个斗心力的活动。

创业者的智谋，将在很大程度上决定其创业成败。尤其是在目前产品日益同质化，市场有限，竞争激烈的情况下，创业者不但要能够守正，更要有能力出奇。

对创业者来说，无所谓大智慧小智慧，能把事情做好，能赚到钱就是好智慧。京城白领没有几个没有吃过丽华快餐的，京城的大街小巷，经常能看见漆着丽华快餐标志的自行车送餐队。丽华快餐由一个叫蒋建平的人创立，起家地是江苏常州，开始不过是常州丽华新村里的一个小作坊，在蒋建平的精心打理下，很快发展为常州第一快餐公司。几年前，当蒋建平决定进军北京时，北京快餐业市场已近饱和。蒋建平剑走偏锋，从承包中科院电子所的食堂做起，做职工餐兼做快餐，这样投入少而见效快；由此推而广之，好像星火燎原，迅速将丽华快餐打入了北京市。假如蒋建平当初进入北京，依循常规，租门面，招员工，拉开架式从头做起，恐怕丽华快餐不会有今天。

谋略或者说智慧，贯穿于创业者的每一个创业行动中。

谋略其实就是一种思维的方式，一种处理问题和解决问题的方法。

对于创业者来说，智慧是不分等级的，它没有好坏、高明不高明的区别，只有好用不好用，适用不适用的问题。创业者智慧：不拘一格，出奇制胜。作为创业者，你的思维是否至今依然因循守旧？

8、胆量

创业本身就是一项冒险活动。要有胆量，敢下注，想赢也敢输，创业是最需要强大心理承受能力的一项活动。

很多创业者在创业的道路上，都有过“惊险一跳”的经历。这一跳成功了，功成名就，白日飞升；要是跳不成，就只好凤凰涅了。当年周枫带人做婷美，一个500万元的项目，做了2年多，花了440万元还是没有做成。眼看钱就没了，合作伙伴都失去了信心，要周枫把这个项目卖了。周枫说，这样好的项目不能卖，要卖也要卖个好价钱。合作伙伴说，这样的项目怎么能卖到那么多钱，要不然你自己把这个项目买下来算了。周枫就花5万元钱把这个项目买了下来。原来大家一起还有个合伙公司，作为代价，周枫把在这个合伙公司的利益也全部放弃了，据说损失有几千万元。单干的周枫带着23名员工，把自己的房子抵押，跟几个朋友一共凑了300万元。他把其中5万元存在帐上，另外的钱，他算过，一共可以在北京打2个月的广告。从当年的11月到12月底，他告诉员工，这回做成了咱们就成了，不成，你们把那5万块钱分了，算是你们的遣散费，我不欠你们的工资。咱们就这样了！这些话把他的员工感动得要哭，当时人人奋勇争先，个个无比卖力，结果婷美就成功了。周枫成了亿万富翁，他的许多员工成了千万富翁、百万富翁。现在很多的大学教授、市场专家分析周枫和婷美成功有诸多原因，其实事情没有这么复杂。说白了，不过是一个合适的产品，加上一个天性敢赌的领导，加上一些合适的营销手段，才有了这样一桩成功的案例。

创业需要胆量，需要冒险。冒险精神是创业家精神的一个重要组成部分，但创业毕竟不是赌博。创业家的冒险，迥异于冒进。

什么叫冒险，什么叫冒进？冒险是这样一种东西，你经过努力，有可能得到，而且那东西值得你得到。否则，你只是冒进，死了都不值得。

创业者一定要分清冒险与冒进的关系，要区分清楚什么是勇敢，什么是无知。无知的冒进只会使事情变得更糟，你的行为将变得毫无意义。

9、与他人分享的愿望
作为创业者，一定要懂得与他人分享。一个不懂得与他人分享的创业者，不可能将事业做大。

只有当老板舍得付出，舍得与员工分享，员工的生存需要、安全需要、尊重需要就从老板这里都得到了满足。员工出于感激，同时也因为害怕失去眼前所获得的一切，就会产生“自我实现的需要”，通过自我实现，为老板做更多的事，赚更多的钱，做更大的贡献，回报老板。这样就构成了一个企业的正向循环、良性循环。这应该是马斯洛理论在企业层面的恰当解释。

做生意的人都会算帐，只不过有些人算得是大帐，有些人算得是小帐。商业法则：算大帐的人做大生意，做大生意人；算小帐的人永远只能做小生意，做小生意人。

分享不仅仅限于企业或团队内部，对创业者来说，对外部的分享有时候同样重要。在南存辉的发家史上，曾经进行过4次大规模的股权分流，从最初持股100%，到后来只持有正泰股权的28%，每一次当南存辉将自己的股权稀释，将自己的股权拿出来，分流到别人口袋里去的时候，都伴随着企业的高速成长。但是南存辉觉得自己并没有吃亏，因为蛋糕做大了，自己的相对收益虽然少了，但是绝对收益却大大地提高了。

分享不是慷慨，对创业者来说，分享是明智。

10、自我反省的能力

反省其实是一种学习能力。创业既然是一个不断摸索的过程，创业者就难免在此过程中不断地犯错误。反省，正是认识错误、改正错误的前提。对创业者来说，反省的过程，就是学习的过程。有没有自我反省的能力，具不具备自我反省的精神，决定了创业者能不能认识到自己所犯的错误，能不能改正所犯的错误，是否能够不断地学到新东西。

成功创业者有一个共通之处，就是都非常善于学习，非常勇于进行自我反省。

作为一个创业者，遭遇挫折，碰上低潮都是常有的事，在这种时候，反省能力和自我反省精神能够很好地帮助你度过难关。曾子说：“吾日三省吾身”。对创业者来说，问题不是一日三省吾身、四省吾身，而是应该时时刻刻警醒、反省自己，惟有如此，才能时刻保持清醒。

创业者需要的是综合素质，每一项素质都很重要，不可偏废。缺少哪一项素质，将来都必然影响事业的发展。有些素质是天生的，但大多数可以通过后天的努力改善。如果你能够从现在做起，时时惕砺，培养自己的素质，你的创业成功一定指日可待。

戴雨森：关于如何避免创业陷阱的清单

创业中，一个最大的陷阱，就是你没有想清楚为什么要创业。创业并不是适合每个人，如果你只是想给自己贴一个“创业者”的标签，而不是全身心投入，请不要去，因为你很可能在遇到挫折之时轻易放弃。
创业最大的挑战不是穷，不是累，而是不确定性。创业者最难以忍受的是过山车般的心理波动。因此你要适应并且克服这种不确定性，让自己和同伴确信，你们在做的是一件了不起的事。
团队是创业的关键，一个好的团队可以让一个将死的项目重生。所以团队的创始人之间一定要经过长期的了解和磨合，最好技能互补。
创业者最容易犯的错，就是闭门造车，投入大量的资源，最后却发现根本没有市场。因此，在想到一个创业想法时，不妨让自己狂躁的内心冷静下来，再去做决定。
聪明人往往喜欢把事情弄复杂，更聪明的人才能把事情变简单。商业模式一定要简单明确，中间环节不要太多。一个商业模式里面牵涉到的环节越多，就越难以协调合作，也就越容易失败。
对于创业者来说，选择比努力更重要。就像冲浪一样，正确的选择可以让你借势而起，乘风破浪。而选择一旦错误，无论如何努力，都只能在沙滩上困守。
创业初期的产品不要追求完美，而要“快猛糙”。“快”是要尽快将产品推向市场让用户加以验证；“糙”是不要在非关键细节上过早花太多时间优化；“猛”是最核心的产品服务特点一定要做到位。
在经营上努力省小钱，在战略上敢于花大钱。
全力寻找红利，尽可能打不对称战争。创业公司之所以能够高速发展，往往就是因为抓住了大公司没有重视的新机会。大公司批量采购更便宜，品牌强转化率更高，因此在营销上面，创业公司很难和大公司用一样的打法竞争。要尽可能打游击战，寻找和大家都不一样的竞争优势。
在面对人员短缺的时候，一定要克制招人的欲望，不要急于招一个一般的人来将就。平庸会让团队之间的沟通变得越来越低效，对优秀的同事也是一种隐形的伤害。
最后强调一点：创业公司建立文化，老板一定要以身作则。创业就像一场战争，老板要做的是“跟我冲”，而不是“给我上”。只有这样，公司文化才能认同和渗透，否则就是一句空话。

开心农场唐彬森：就怕你选错行

俗话说，男怕选错行，女怕嫁错郎，这对创业者同样适用。最近，开心农场的唐彬森分享自己的创业教训说，创业者一定要选对行业才行，如果你选的方向不对，那就相当于在纽约地铁上读书。

什么意思呢？如果有人在纽约地铁上读书，你觉得他是有学问还是没学问？很多人会觉得，应该是个有学问的人吧？答案错误。不要忘了，这是在纽约的地铁上，纽约地铁上的人是全社会混得最差的，所以从基础概率原则看，他是学问人的可能性很低。

什么是基础概率原则呢？一个事的成功率，是由基础概率和这件事本身的概率相乘的结果，基础概率低，成功率就低。比如说，刘德华帅吧？但如果他在北京航空航天大学读书的话，找到女朋友的几率就不大，因为那里男女比例是7比1。

创业尤其要注意行业的基础概率。比如最开始创业的时候，唐彬森研发了一款巨牛的心理测试软件，行业领先，但你再牛，行业不行，就是赚不到钱啊。最后他们走投无路，只好到游戏行业里试试，一试试出了个开心农场，几十亿的生意，这给唐彬森最大的收获是，好行业里你做第十名、甚至一百名，都比一个烂行业做第一名强。

所以，唐彬森提醒创业的朋友，如果发现自己正在纽约地铁上，那就赶紧换跑道，去航空公司吧！

三个创业过程中的认知误区

著名电视人王利芬在中央电视台时，以《对话》和《赢在中国》等节目在中国商业界赢得了极大尊重。2009年，她离开央视自己创业，创办了优米网，投资人包括马云、史玉柱等大佬。王利芬在自己的微信公众号发表文章反思自己这些年的创业经历，说自己从一开始就决意要做互联网公司，而且，是平台型的公司。但今天回头看，“当时根本不知道平台级的公司具有什么样的特性，需要什么样的团队和能力。”

王利芬说，在这个过程中，“每次因为互联网把钱用得快没了，就做节目做项目赚钱”，用自己制作节目的能力来养着公司去做互联网。做互联网成为一种偏执的念头，但“并没有认知到互联网平台的时间窗口机会、对大资本驾驭的能力、对赛道的深耕、互联网团队的形成以及一个与互联网业务发展相匹配的公司组织和文化的打造、当然还有每一个节点上的打法调整，等等”。

今天她的判断是，互联网平台级的公司机会，其实非常渺茫和稀少。在像腾讯和阿里巴巴这样的平台级公司已经出现，技术手段也越来越成为基础设施的情况下，今天反而是内容创业的机会。但是，仍然有三个关于创业的认知需要纠正。

第一个认知误区是，一定要成为一家互联网公司，王利芬的观点是，今天如果只做一家互联网公司已经不太可能，互联网巨头已经把互联网公司的价值进行了最大化的挖掘，后来者并没有优势。但是，互联网是一种可以在企业经营中广泛应用的工具。

第二个认知误区是，一定要做一家科技公司。王利芬说：“科技永远只是手段和方法，最终解决的是消费者的需求。”

第三个认知误区是，科技太高大上，自己的公司用不了。实际上，“所有满足用户需求的产品都可以通过互联网、大数据、人工智能以及物联网等更多的科技，来进行服务和产品获客的升级，服务用户的需求，用高科技的手段武装才是正道”。

事实案例

创业：动机重于专业知识

“成功最重要的配方是拥有做事情的动机，而非所谓的专业知识。如果某人目的明确，想要做成某事，这种渴望的情感就能成为最好的武器。并且只有这种人才有机会脱颖而出，做出一番大事。”——苹果联合创始人史蒂夫·沃兹尼亚克（Stephen Wozniak）

消费升级时代如何寻找创业机会

首先，我们可以从微观的角度来找机会。王玥现场举了两个例子。第一个例子是00后玩手机的例子。王玥说，70后、80后玩手机的时候，一般都是用一个指头不停地按，而到了90后和95后，他们是用两个手指头玩手机的，等到了00后这一代，他们玩手机的时候，是两个拇指再加上两个食指，一共四个手指头。底下两个拇指是打字的，上面两个食指是滑动手机界面的。你只有了解了这些细节，在设计应用的时候，才有可能真的打动00后。

还有一个例子是app下载排行榜，排名第一的是微信，排名第二的是QQ。腾讯说，按照他们原来的预计，这两个应该是反着的，因为装微信的人多了，意味着用QQ的人少了。那为什么装微信和装QQ的人会同时变多呢？他们发现越来越多的95后和00后开始用QQ，而不是用微信。背后的原因就是，这些年轻人不愿意和他们的父母在一个朋友圈。 90后、00后大规模崛起，意味着有一个新的消费阶层产生了。这些细节就是消费升级，所以我们要从一个微观的角度来把握机会。

其次，我们可以从历史的经验中来把握趋势。王玥说，除了年轻的消费阶层的崛起，还有一个消费阶层也崛起了，那就是中产阶级。对比来看，美国形成这样规模的中产阶级，是在20世纪80年代。那时候美国有哪些行业出现了爆发，对我们今天也特别有参考意义。

研究发现，当年美国中产阶级人数大爆发以后，引爆的第一个行业是海外旅游，就是大量的美国人跑到世界各地去旅游。其实这种情况和当今的中国很像，今天你去世界上任何一个旅游圣地，只要在黄金假期，甚至在平常，一定能碰到中国人。当年美国爆发的第二个行业是金融服务，包括保险、理财的大爆发。因为人们开始有闲钱了，会用这些钱买理财产品，推动了早期股权投资。很多基金也是在80年代出现的，说白了就是越来越多的人有钱了，开始拿出一部分钱进行额外的投资，间接推动了新的各种各样的基金的产生，包括股权投资市场的繁荣。

最后，创业者在面临机会的时候，要注意什么呢？王玥给了两个提醒。

第一是要建立自己的竞争地位，护城河挖得越深越好。什么样的比较好呢？技术是一个非常好的护城河。还有一个更好的就是品牌。可口可乐那么赚钱，背后很大的原因是它的品牌。现在消费领域里出现了很多新品牌，谁能够建立自己的品牌护城河，谁就有更机会抢占市场。

第二是要建立自己可持续的融资战略。创业成功本身是一个小概率事件，会受到很多因素的影响。你有好的赛道，有好的团队，有好的产品，不一定能成功，可能还需要一些好运气。所以从融资的角度来说，要建立自己可持续的融资策略。中国市场上这个阶段钱太多了，导致中国的项目比美国贵很多，但是中国项目本身的价值和竞争力，也许并没有估值体现的那么高。如果你把公司的估值一下子拉得很高，和本身价值不完全相关的话，是需要持续融资的。并不是说融一笔钱，后面就可以直接IPO上市了，你可能要把它变成A轮、B轮，甚至还有C轮、D轮，所以你的可持续融资策略是非常非常重要的。

新内容创业的五个方法论

最近，微信公众号“笔记侠”转载了一篇文章，作者是创新工场高级投资经理高晓虎，他就从投资人的角度，谈了谈自己对当下火热的内容创业的一些看法，并且总结出了新内容创业投资的几个方法论。

这里有个概念要解释一下。所谓新内容，指的是这几年比较火热的内容类IP，比如《十万个冷笑话》、《万万没想到》、《刀塔传奇》等等。短时间内积累大量人气，然后可以迅速变现。甚至可以单点切入，搭建起一整条泛娱乐的产业链。

首先，高晓虎总结的第一点是：

“系统” 胜精英，“生态” 聚人气。

什么意思呢？就是说，稀缺的优秀内容，必须得依赖内容精英来制作。但是精英也是人啊，不仅状态起伏很大，而且感性情绪化，和老板吵架，最后还可能被挖走。这意味着，公司做出第一个爆款后，有极大的不确定性。所以说，要想在内容创业上创造出一个顶级IP，不能仅仅依靠内容精英的灵光一现，而是需要公司构建一整套系统来完成，只有这样才能一季一季地连续生产内容。你像市场上比较火热的《万万没想到》、《屌丝男士》、《十万个冷笑话》等等，走的都是这条路线。另外，这么做还有一个好处就是，可以通过内容互动，聚集很强的人气，这样就可以形成一个生态系统，公司的护城河就更深。

第二点是：

调性胜广度，95 带价值。

说白了就是，你得考虑自己产品的调性，不能面向所有大众，特别是得考虑90后甚至95后的价值观。对于他们来说，戏谑但充满正能量的调性，会让他们更富有参与感和行动力。而参与感和行动力，是当前互联网粉丝经济的驱动器。所以，好的新内容公司在起步的时候，产品中调性的培养比用户广度更重要。你应该从调性一致的内容精英起步，快速扩展到 5%最优质、最逗逼的用户。将来，BAT这些大公司涉猎到这一块的时候，这5%的用户就是你跟它们对抗的一堵墙，而调性就是这堵墙上最强力的水泥。举个例子：斗鱼与风云直播，前者因为用户群的特有文化突出，所以调性鲜明，妙趣横生；后者做得过泛，让用户没有归属和参与感，所以很难产生二次内容加工和社区。另外，像暴走漫画、有妖气、卢恒宇和李姝洁工作室等等，都非常重视自己的调性。

第三点是：

改良胜全新，胚子是起点。

新内容公司最好的起步不是一定要搞原创，而是应该寻找独特的优质胚子，然后再进行商业化改良。所谓“独特的优质胚子”，指的是一个已经在互联网上被验证的、有爆发性和强自传播能力的产品基础，且具有鲜明的辨识度；而“商业化改良”是指内容精英利用对中国新网民的理解进行商业化改良，例如换题材、换表现、草根式包装、赋予内容优秀的商业拓展空间等等。但内容核心一定沿用胚子本身。这不是粗浅的山寨，而是更高层次的再造，并形成最独特的辨识度和文化符号。

比如大火的IP《万万没想到》，它的原型胚子就是一部日本作品，叫《搞笑漫画日和》，之前这部作品曾在中国的亚文化人群中小范围爆发过，不过没有爆红。后来，万合天宜适时挺身而出，把它改良成了用户面更广的真人剧《万万没想到》，赋予它新的体系，并充分利用优酷的平台，一下子就让这个IP火了起来。

第四点是：

细节胜华丽，盗梦有空间。

咱们前面提到“独特的优秀胚子＋商业化改良”这种模式，它的基础就是内容生产者对细节的理解。此前的现象级爆款，无论是《万万没想到》的叫兽，还是《暴走大事件》的王尼玛，在成功之前都经历了长时间的积累。再比如《十万个冷笑话》的导演卢恒宇，成名之前他天天蜗居学习创作动画，甚至掐着秒表统计《火影忍者》、《海贼王》和黄渤电影里“梗”出现的频次和幅度，以及其他的一个个细节。只有这样，他创作出来的作品才会被用户所认可，给人一种获得畅快淋漓的快感并上瘾。反之，如果你对细节的理解不到位，而只是做表面功夫，那肯定不会成功。比如，《刀塔传奇》成功后，有不少手游团队都想复制改良，都无一例外都失败了。这就是因为，他们对《刀塔传奇》成功的细节了解得不够深入，做了很多不正确的改良；或者说“为了和《刀塔传奇》不同而硬改，最终做出“违和型串联” 的赝品，当然就会失败了。

第五点是：

互动胜被动，Party 汇幸福。

新一代网民有个特点，那就是有从众心理，并且乐于分享来怒刷存在感，收获认同感。以前旧的内容，大部分都是单向的、稳定的、慢节奏的，更像一个广播；但新内容必须是多向的、紧凑的、起伏的、高频次的，更像一个Party。像在斗鱼平台上，最受欢迎的内容制作商根本不是什么传说级游戏高手，而是更善于和用户沟通的、极具戏剧性的、善于挑逗粉丝热情的特色鲜明的选手。

以上就是高晓虎总结的新内容创业投资的几个方法论。我们一起来回顾下：

一，“系统” 胜精英，“生态” 聚人气；二，调性胜广度，95 带价值；三，改良胜全新，胚子是起点；四，细节胜华丽，盗梦有空间；五，互动胜被动，Party 汇幸福。

现在不少人都在羡慕人家某某公司又开发出了一个大IP，赚了大钱。可是他只看到的表面，一个大火IP的出现，一定是精细化打磨加系统化运作，不掌握上面说的这些方法论，是万万不可能的。

马云会投资什么样的公司

在选择被投企业上，马云和虞锋都相信，最关键的是看人。虞锋强调要看人，看人的根本是看格局，尤其是长远的理想和品行。在变化很快的状况下，最终企业之间拼的还是团队的信念和自我进化能力。

马云的说法更形象：“人对了，机会自然来。有钱了，人奔着钱而来没有用，有了正确的人，正确的钱就会来。2000多年来，人类的知识结构发生了很大变化，但人性没有变化，比如贪嗔痴的弱点，想占便宜，想快速成功。要找既有理想又脚踏实地的人。人靠谱，模式不靠谱，他可能会将模式调靠谱；人不靠谱，模式靠谱，或者两样都不靠谱，死掉只是时间问题。”

对于模式不靠谱，人靠谱这个说法，马云举了亚马逊的例子，马云曾经很不看好亚马逊的模式，“当年很烂的公司，但贝佐斯很厉害，他不断修不断修，硬是把亚马逊修成了这样子，我是很服气。”

总之，马云认为，真正的颠覆性变化刚开始，技术和资本都在变。而在选择被投公司上，他更看重的是人靠谱，因为即使模式不靠谱，一个靠谱的人却可以把模式修正过来。

产品创业应该如何绕过陷阱

第一个坑是用极客思维做产品。典型的例子就是空气检测仪，很多空气检测仪做的很用心，有的还做成了闹钟、收音机的形状，方便你摆在桌上。但问题是，一个几百元的空气检测仪，只能发现空气质量问题，并不能解决，用户为什么要为一个无法解决问题的产品买单？还有一种皮肤水分检测仪，也是只检测皮肤缺水不解决根本问题，所以没多少用户愿意买单。你看，做这些小玩意看上去很像极客，但这在商业上完全走不通，因为你没有抓住真正的痛点。

第二个坑是产品服务成本太高。最典型的就是“智能门锁”，智能门锁看起来很美，比如可以不用带钥匙啊，房东能用门锁催房租啊等等。但这个产品的最主要问题是，安装成本太高。而且，中国的防盗门千差万别，网络环境又不好，上门安装的师傅水平也没法标准化，这些现实成本，让智能门锁注定失败。

第三个坑是产品开发后需要太多内容支持。现在VR 虚拟现实火的一塌糊涂吧，但实际上这是个“平台型产品”，也就是说产品做出来后需要有足够的内容来支撑，无论这些内容来自于原厂还是第三方开发者。而在项目初期，想要让第三方开发者为你做内容基本没戏，因为优质开发者通常只会选成熟平台。看看国内那些领先的VR 头盔厂商花大价钱买的游戏，就知道这个坑有多深了。这意味着，做虚拟现实的创始团队除了需要硬件、软件、云服务的能力外，还要有一定的内容生产能力，从铁人三项变成了铁人四项，难度又上了一个台阶。

那么到底怎样找到好的产品定义呢？有两个方法。

第一，别总想着另辟蹊径，你得针对原有产品的痛点进行改进。比如床垫作为必需品，它有哪些痛点呢？8H床垫就找到了三点，用户怕床垫的甲醛含量超标，所以他们就做到了 “0 胶水 0 甲醛”；用户怕床垫滋生螨虫，他们就用可以物理防螨布料做；用户对床垫的软硬需求不一样，他们就把床垫做到了软硬可调。

第二，要根据使用场景进行极致思考。比如，做智能体重秤，你充分考虑在家洗澡的场景，你站上体重秤，数据能自动同步和记录在云上，完全不需要任何操作，并且能识别是哪位家庭成员。再比如车里使用的蓝牙耳机，你要考虑，用完后能不能直接吸附在点烟器上充电，这样就再也不用担心耳机会丢。

你看，创业公司做一种新产品，要尽可能避免极客思维、服务成本过高和要太多内容支持等等这些大坑，脱离了痛点和场景，一切创业都是妄谈。

机会点

家庭结构变化：4个营销新机会

第一个机会叫“解放父母”。针对的是核心家庭工作压力大的特点。现在的年轻父母一方面要带孩子，做家务；一方面还要上班，很辛苦。这就给商家带来了一个机会，就是提供好的产品或服务，帮年轻家长从琐碎的家务中摆脱出来。

举个例子，有位儿科医生的团队就开发出了一款高科技的婴儿床，能够自动检测出婴儿哭声，孩子一哭，婴儿床就能模拟父母怀抱轻轻晃动的感觉，安抚婴儿，几分钟就能让他睡着。如果婴儿还在哭，婴儿床才会给父母手机发信息，叫醒父母给孩子换尿布或者喂奶。这样一来，既能帮辛苦的年轻爸妈们休息，关键时刻还耽误不了大事。再举个服务方面的例子——旅游。父母带孩子出去旅游最大的痛点莫过于玩不爽，因为凡事还要照顾孩子。然而，地中海俱乐部正在全球各地新建一站式的旅游度假村，里面专门设立了儿童游乐区，小孩可以在员工的看护下自由玩耍，父母们这时候就可以重温二人世界的闲暇时光了。

第二个机会，叫“父亲的温柔一面”。现在奶爸越来越多，他们不仅会承担起更多照顾家庭的责任，还会洗尿布、带孩子、做饭、采购等等。这一方面是因为家里很少有老人帮忙；另一方面也是因为爸爸们也很享受这种成就感。这能给品牌商们带来什么启发呢？首先，要改变观念，别再用过去的老眼光理解今天的年轻爸爸们。其次，创造机会帮助他们成为更好的爸爸，比如新手爸爸的垂直社交平台“云爸爸”，就专门提供新爸爸需要知道的信息，比如怎么逗宝宝开心，如何识别孩子的情绪，等等，为爸爸们提供信息，帮他们成为更好的爸爸。

爸爸们在努力，那妈妈们呢？这就是报告讲的第三点，“更加独立带来的商机”，针对的是个性鲜明的妈妈。今天的女性正在变得更加独立，更加自我。过去那种遵循传统、家庭比事业更重要的女性观念少了。对品牌商来说，就要注意对女性的沟通方式，要从“以家庭为中心”变为“更加重视自我实现”，同时，积极地帮助、鼓励她们追求自我。例如京润珍珠有个广告就很好的传递了这种理念。它首先承认作为女性不容易，内心要自信坚定像贝壳；同时也要能够勇敢包容生活中的困难，就像把砂砾变成珍珠。这个广告就避开了过去那种温柔贤惠的好女人标准，鼓励女性坚持自己的信念，给目标消费者传递了一种饱满的精神力量。

第四点：经营梦想。今天的年轻父母和孩子之间更平等，家庭氛围更自由开放。针对这个现象，品牌商就要注意重新定位自己的品牌形象和沟通方式，才能打动核心家庭。比如，在营销策略上，要重视向家庭“全员营销”，而不只针对大人或儿童单点营销。再比如，重视用生活细节来打动消费者，父母和孩子一起玩耍容易回忆起自己的童年，由此感慨时光如梭，因此会特别珍惜孩子的童年，品牌商应该重视挖掘这样的“小时刻”，来建立和消费者们的精神桥梁。

什么是互联网新物种？

过去互联网就像是线的时代，连接最有价值，就像没有铁路的时候铁路公司最赚钱，但互联网连接红利结束以后，点的时代就会到来，就像铁路铺完了，利用铁路的钢铁业、石油业最赚钱。

那怎么才能做成一个未来有价值的“点”呢？他从两个角度进行了说明。

第一，做点要具备打通产业链的能力。什么意思？

简单来看，产业链可以分成品牌、流量、用户、造货、服务这五个环节，

过去咱们的商业都是在这五个环节上进行横向切割，然后像铁路警察一样各守一段儿，比如淘宝、百度专门生产流量，媒体专门打造品牌，生产企业专门去造货……但现在，出现了能打通全环节的企业，你比如苹果吧，它自己就有媒体属性——每次发布新产品都万众瞩目啊，它根本不需要别人给它流量，它的造货和服务能力是全世界一流的。雷军的小米、罗永浩的锤子手机也都是这样，自己就把媒体、流量、用户、造货和服务全打通了。具备了打通产业链的能力，就能把自己做成一个很有价值的点，别人才会来主动连接你。

第二，拒绝创新，用重复去累积价值。美国的超级碗，那是全美国人的盛事，一年一度，形式上从来没有创新。奥斯卡颁奖礼，几十年了，形式也没有创新。越是没有创新，每一个从业者都会本能的在里边进行各种细节上的创新，这是遏制不住的。于是，依靠时间的力量，它就可以堆积出很大的价值，这是做点的企业的心态。罗振宇自己就打算从今年12月31号开始，请一群思想者实践者搞跨年演讲，一直讲到新年钟声敲响。重要的是，他会把这个事重复搞20年，他相信，时间会把这场年度演讲堆积成一个巨大的价值高地。

所以你看，创业公司如果能具备全产业链能力，用重复去不断累积价值，就能成为一个很有价值的点。

罗胖60秒：船是由谁设计的？

吴伯凡老师有一个观点，说船是由谁设计的？表面上看，船是由各个时代的工匠设计的。但是，你稍微放长远一点看，船的设计师其实是大海。
什么样的船好、适合航行，是大海的意志决定的。那些不安全的、效率低的、成本高的船，虽然暂时风光一时，但是最终都会被大海无情淘汰。

所以说大海才是设计师，它才是船这个物种，无法违背的最高意志。

我自己创业这几年，最深刻的体会也是这个。

没创业的时候，觉得做生意拼的是智商和行动力，是技巧和运气。

但是做公司的时间越久，就越知道，不仅竞争不值得关注，就连市场给出的信号，也不能完全去听。

真正要用心体察的只有一样，就是社会的演进方向和需求，那就是我这艘船的大海。

每做一件事，先不考虑它是不是有效，先看它会不会被我的大海淘汰。

自我实践

自媒体创业泡沫消亡史

本文授权转自界面，作者为刘燕秋。

2012 年 8 月，微信推出了微信公众号平台。负责上线的产品经理杨魏茂后来回忆，公众号诞生之初并没有什么远大的布局战略，就连 “再小的个体，也有自己的品牌” 这个口号也是后来想出来的。

但微信公众平台的发展超乎人们的想象。基于微信的数亿用户，公众平台上线短短数年，便一跃成为国内最大的内容生产和内容分发平台，无数对内容创作抱有热情的创业者投身浪潮之中。咪蒙 90 后助理月薪 5 万、同道大叔 卖公司套现 1.78 亿元，一个个暴富传奇在公众号平台上诞生，又被公众号们口口相传。

五年后的今天，微信公众号的红利已消耗殆尽。根据新榜发布的《2017 年中国微信 500 强年报》，公众号整体平均阅读数下降了 24%。内容同质化、用户审美疲劳、短视频来势凶猛，自媒体野蛮掘金的时代结束了。曾经掌握千万流量的大号运营者们面临抉择，有人转身离开，有人努力拓宽边界，也有人决心要在这个赛道上赌到最后，他们的故事正是自媒体创业浪潮的缩影。

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倒推回三年前，微信自媒体还称不上一个行业。

徐妍开通公众号 “深夜发媸” 时，还在暨南大学中文系读大四，在南方报业新媒体部实习，打理集团账号之余顺手给自己开了个公众号，写写伤春悲秋的性情文字。

那时微信公众号虽已上线近两年，仍处于蛮荒状态，规则和标准都没有形成，老牌媒体机构和没毕业的大学生站在同一条起跑线上，而年轻人对新事物的劲头总是更大一点。徐妍常常早上七点开始写当天的推文，写一半便要坐地铁上班，下班回来再接着写，就这样积累了第一批粉丝。

一开始她没想到写公众号也能赚钱，但当阅读量达到两三万时，开始有广告业务主动找上门来。第一条广告的稿费只有几千块，还打了折扣，开了发票，到手所剩无几，却是她在工资之外的第一笔收入，这让她觉得很快乐。在写出第一篇 10 万 + 文章——《诗人北岛 | 你未曾转发过的好诗》之后，她意识到，自己可以通过写公众号谋生了。

当时徐妍并不认为 “深夜发媸” 有很大的发展空间，但眼下能不用上班、想写什么写什么，对一个刚毕业的女生来说已经足够。

2015 年 4 月，徐妍辞职，成为自媒体人 “徐老师”。到夏天，“深夜发媸” 的粉丝数突破了 40 万。

2018 年，拥有百万粉丝的徐妍回忆起创业历程的开端，发现一切都充满偶然。“深夜发媸” 只是 2014-2015 年成长起来的第一批大号中的一个，这些大号的运营者大多极其年轻，很多人还在读书，但在短短十几个月甚至几个月内，他们迅速赢得了几十上百万读者。

用徐妍的话说，那两年是 “躺着涨粉” 的流量红利期。用户新奇于打开微信就有文章主动推送到眼前的阅读体验，对各类内容来者不拒，公众号几乎只要推文就能涨粉，产出稳定的号每天都会增长几千粉丝。

在争相创作 “10 万 +” 的同时，公众号作者们还会通过互推交换粉丝，效果好的互推一次就能给双方带来上万个新粉，公众号生态开始呈爆炸式增长。

用户在哪里，钱就会涌向哪里。中国传统广告市场（电视、电台、报纸、杂志、户外）已连续数年下滑，仅 2015 年一年就下跌了 7.2%，广告主迫切渴求能更实时、更高频抵达用户的渠道。随着微信用户阅读公众号的平均时间不断增加，商业资源开始从传统媒体流向自媒体，公众号的广告价格迅速上涨。

“什么值得吃” 的创始人龙泉是靠公众号白手起家的代表。和徐妍一样，他也是在 2014 年开通了自己的公众号，起初只是当作兴趣业余写写，后来在 “新世相” 创始人张伟的鼓励下变成了全职。

2016 年，他迎来了广告井喷：第一条广告赚了 5000 元，他还感到有些不可思议，“写公号来钱也太快了吧”。但短短几个月后，他的报价就涨到了五位数以上，广告主也从最初的互联网创业品牌变为可口可乐、麦当劳等预算更充足的消费品牌。

到 2016 年底，龙泉算了算自己一年的广告收入，超过了 100 万元。这个江西青年花两千块在 “在行” 约见了一个买房专家，在北京北三环买下了一套首付 220 万的学区房。

龙泉拿到房产证后，张伟拍了一张照片，笑称为 “靠新媒体置业” 的典型案例。
当出于兴趣写作的人们发现，原来做自媒体是可以发家致富的，暗涌的潮水便成了惊涛骇浪。

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如果说 2015 年，自媒体行业开始成型，那么在 2016 年，这个行业已经不能被称为 “自” 媒体了。公众号接广告的模式被证明可行，下一步就是规模化，从个人写作转向团队生产。

龙泉靠自己挣到第一个 100 万时，徐妍的公司已有 20 人，一年流水在 2000 万左右。根据 36 氪的统计，2016 年有 111 家新媒体拿到投资，其中估值过亿的超过 10 家。

资本入场使行业竞争全面升级，没有资本支撑的创作者再想模仿 “深夜发媸”“什么值得吃” 等大号白手起家，已经很难了。

“胡辛束” 是最先借力资本的公众号之一。联合创始人刘小斯 2015 年在罗辑思维电商部工作时察觉到自媒体崛起的趋势，做了一阵公众号投放后，她决定辞去工作，和合作过的公众号作者胡辛束合伙成立 “辛里有束” 工作室。

她一开始就想得很清楚，自媒体这个生意赚的就是广告的钱，而胡辛束最厉害的地方在于 “可以在 1000 字以内写一篇广告，一天能写两篇”。为了迎合品牌的需求，她们选择了 “少女心” 这个标签，在公司成立后所有的采访中都极力强调这个概念。“年轻、励志、积极，这是广告主愿意投放的方向”。

这一定位确实具有吸引力。“胡辛束” 阅读量刚到 1 万左右，就接到了第一条广告，报价 6000 元，随后一路飞涨，2016 年 4 月公司月收入已达到 50 万左右，“每天有一百个人问你接不接广告，排期是什么时候，月初就会定下整个月的广告。”

但刘小斯隐约觉得，应该拿钱做点更大的事。“那么年轻，赚那么一点小钱，不还是要创业，还是要做自己的事情吗？”

刘小斯说服了胡辛束，找到真格基金投资经理刘元，在国贸的一家餐厅聊了两个小时，从业务模式讲到运营想法，再到行业判断。第二天下午，真格叫她一起开投委会；晚上十一点多，刘元拿着投资条款文件赶过来找她们签字。三天后，罗辑思维决定跟投，估值 3000 万元。

2016 年最终以一片璀璨的颜色收场。圣诞节，在北京三里屯 CHAO 酒店，胡辛束和美妆品牌阿芙举办了一场以 “救色主” 为主题的盛大口红展，展出了 500 色口红，将 “少女心” 张扬到了极致。

2018 年，刘小斯回忆起当初创业的经历，感叹道：“当时的每个时间节点都踩对了。”

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财富涌入自媒体行业的同时，焦虑也随之而至。

随着覆盖率提高，微信的流量红利逐渐退去，而自媒体爆炸式的发展又加快了这一进程。新的媒体公司如雨后春笋般崛起，而且几乎都采取了矩阵化的打法，仅鼓山文化旗下就有数十个公众号。

所有人都在学习怎样追热点、怎样起标题、怎样制造冲突性话题，洗稿成了行业里公开的秘密。结果就是，微信公众号的内容在短时间内高度同质化，读者很快就审美疲劳了。

与此同时，抖音、小红书、喜马拉雅 等新兴起的平台也在用更丰富的感官刺激，争夺用户的注意力。

龙泉 2014 年做 “什么值得吃” 时，只是一个人凭兴趣一周写两篇。2017 年他成立了公司，投入了 3 个人做新号 “马达厨房”，图文质量比最初做 “什么值得吃” 时好得多，但涨粉速度却不如当时，他意识到 “做公号不再是写出一篇好的内容就 OK 了”。龙泉不得不一边探索新的内容形式，一边拨出专门的人力负责用户增长，像做网站一样到处采购流量。

胡辛束也面临同样的困境。高调融资让她们很快就跻身一线 KOL，到 2017 年已有 600 多家优质客户，包括爱马仕、香奈儿等大牌。然而，她们的粉丝数始终无法突破 60 万，阅读量也出现了下滑，拿融资时日均阅读可以达到七八万，年底时头条阅读量仅两三万。

“基本上没有免费的流量可言，再起来的要么就是花钱，要么就是内容实在优质，能够靠文章自然涨粉的非常少，互推也基本上没有效果，因为号实在太多了。” 情感大号 “入江之鲸” 的创始人鲸鱼表示。

另一方面，品牌方也开始怀疑公众号的广告价值。

相机应用 “B612 咔叽” 在 2017 年中旬集中投放了十几个微信公众号，效果却并不理想。“当时我们选了几个类型，几千块钱一篇的，几万块钱一篇的，十几万块钱一篇的都选过，15 万以上的没选，按那个报价哪怕算 CPM（每千人浏览量）都不符合我们的预期。”B612 市场负责人孙琦表示。

付出大笔广告费后， B612 发现微信公众号的转化很低，按下载激活 app 来算，平均每获取一个新增用户的成本高达 100 多元，而其他渠道的单个用户获取成本还不到 10 元。

孙琦认为，微信缺乏 “圈子” 氛围，微信好友往往不是因为共同的兴趣爱好产生交互，纯粹是通信需求，因此很难针对某一类需求集中推销，比较适合成熟品牌做品牌曝光。而小红书、微博等平台的 “兴趣” 属性更强，内容聚合形式更清晰，转化效果更好，适合他们这种重视转化率的初创企业。

在焦虑的驱动下，公众号们也在寻找新的出路。

“深夜发媸” 很早就放弃了情感方向，以丢失三十万粉的代价，转向持续性较强的时尚领域，开始围绕女性生活方式矩阵化。她们在公司内部孵化出了一个百万粉丝的子账号 “深夜种草”，又推出了全网阅读量超千万的 “直男改造” 系列，在微博上也投入了大量资源运营，不到一年时间已经积累了 200 万粉丝。2017 年一年，公司员工从 20 人达到 60 人，全年流水达到了 5000 万。

徐妍将自己不断尝试新东西的动力归结为生存压力巨大。

作为最早进入这个行业的人，她亲眼看到一波波账号被淘汰，只有越做越强、不断优化，才有立足之地。“身边有太多人，一开始觉得接广告不错，就一直接广告，最后账号废掉了。” 她说，“写出过 10 万 + 的人太多了，但成立公司，坚持良性发展的只是很少一部分。”

龙泉也在从一个创作者向管理者转型。之前他从未给公司制定过明确的目标，管理相对松散，现在他开始给团队压力。他将公司的 KPI 定为转发量——每个月的转发量都要比上个月提升 25%；在内容上，此前以大胃王式测评为主，现在首要考虑的是哪些类型的文章用户愿意转发分享。每周他还要带团队拜访一个头部新媒体，GQ、咪蒙、买买菌都在拜访名单上。

今年他们的重点是探索新的内容形式。2017 年底，龙泉参加了新浪的美食 KOL（Key Opinion Leader的简称, 关键意见领袖）大会，发现短视频发展迅猛，立即决定投入这个方向。从 12 月到 1 月，他的团队尝试拍了十几条片子，平均播放量约 25 万到 35 万左右，最高的一条是 140 万。龙泉对这个数字很不满意。

“我想不出来拍什么视频，那就大家一起想。如果事情都在我身上，他们永远觉得自己是执行者。” 他放出狠话，“今年公司一定要往前发展，如果你没跟着往前一起发展，对不起，淘汰。”

也有人选择离开这个行业，刘小斯是其中之一。

2016 年底，拿到融资的光环褪去之后，刘小斯就开始迷茫。她跟新世相的汪再兴讨论过下半场的问题——在发现新大陆的阶段，都是非正规军在抢地盘，但开始建立城邦就要靠正规军，最终只有对内容怀有极高的热忱和专业度的人才能拿下城池。

她认为自己只是一个擅长做品牌的人，赶上了好时候，心足够狠，执行力足够强，能混出头，但未必能坚持到最后。

她和胡辛束尝试过乘着风头二次创业，做奶茶品牌 “杯欢”，但真正做起来才发现，实业远比她们想象的艰难，产品、供应链、选址处处都是坑，品牌只是很小的一部分。相比之下，“自媒体的钱赚得太容易了”。

容易的事往往不会持续太久。刘小斯和胡辛束谈了一次，就确定了退出。“我们刚开始创业的时候就说过，我们现在一起往前跑，如果有一天你不行了或者我不行了，又或者方向不对了，我们就分开跑一阵，未来有机会再一起往前走。”

刘小斯加入新零售品牌 BlueGlass Yogurt 做合伙人，一杯一杯地卖酸奶。在 “辛里有束”，低于 20 万的年单她都不看，而一杯酸奶 35 块钱，要卖上万杯才能赚到胡辛束一条推送的广告费。但她认为，做辛苦的事情能增加自己的能力，“零售行业已经存在几千年了，很多规律是恒定的，我想把它学到手。”

微信公众号的流量红利期过了，但仍然存在巨大的势能。“现在品牌方在微博和微信上的投放力度还是比较大，就整个行业来说，优质头部的微信公众号的广告价格一直在稳步增长。” 竞立媒体（MediaCom）中国区社交媒体总监张亮告诉界面记者，“一个趋势是，品牌方对内容质量越来越看重，以前还有大量投放、以量取胜的，现在这样做的越来越少，更看重精品深度的合作。”

自媒体市场已形成巨头垄断的格局，这是行业内的共识。但即使如此，仍然每年都会冲出一两匹黑马：情感号 “末那大叔”2017 年 3 月上线，今年 1 月便攀升至新榜评选的 “中国微信 500 强” 第 164 位，并拿到了新媒体大号 “视觉志” 的融资；漫画自媒体 “老鼠什么都知道”2017 年初才开始稀稀拉拉地更新，每周最多发两条内容，却以独特的调性迅速走红；今年最受瞩目的自媒体则是 “把深度特写画出来” 的原创漫画作者匡扶摇。

“对于热爱内容创作的人来说，市场永远不会关闭这个大门，只不过做起来慢一点，难一点。” 徐妍说，“每年都有人说，现在开始做微信／微博太晚了，但是每年也都会看到新的机会出现。”

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三年前，刘小斯、龙泉和新世相联合创始人杨远骋一起在韩国济州岛学车，当时这几个人都刚刚开始工作，有着截然不同的背景，但没多久他们就不约而同地投身自媒体行业，走上了同一条创业的道路。

“不是你选择了时代，而是时代选择了你，时代的手在那个时候向你一挥，你抓住了，可能就上了牌桌。” 刘小斯说。

徐妍则认为，每个时代都会产生属于那个时代的机会。“我刚好在年轻的时候，阴差阳错来到新媒体行业，伴随微信浪潮成长了起来，我很感谢这个时代，但我天生就是很喜欢内容创作的人，就算没有赶上这个时代，早几年或者晚几年，我也可能做类似的事情。”

而龙泉认为，即使没有做自媒体，他可能还是会选择创业。他的父母都是生意人，他从小到大看着父母不停地变换生意，什么赚钱就做什么，对他来说，追随时代的脚步是一件理所当然的事。

“如果三年五年以后，自媒体做不下去了，我也不会遗憾。” 龙泉说，“至少我曾经参与过这个时代的自媒体浪潮，而且位置还不错。”

罗辑思维：最难的创业 130

世界上有两种规则，一种是上帝的规则，叫给困难，然后给出路；还有一种是魔鬼的规则，叫找麻烦，然后让你把这个麻烦合理化。什么叫魔鬼的规则，打个比方：比如说今天的年轻人买不起房，这就是一个麻烦，那然后呢？他怎么把麻烦合理化呢？他就在想，都怪老爹不争气，要是留一千万遗产，不就买得起房了吗？都怪政府打压房价不给力，都怪温州炒房团把房价炒这么高，这就是把麻烦合理化，他的世界立即安宁了。你看，是因为有坏人，所以我没有房。而上帝的规则呢？他就得去琢磨，这是一个困难，然后我怎么解决这个困难。这叫给出路，我没有房，我怎么才能有房呢？得更有钱，我怎么才能挣到钱呢？马上动手去挣钱，这就是上帝的规则。说白了，就是创业者的规则。

今天讲的故事，可能是人类历史上可能是最困难的一件事情。但是一伙人把它做到了，这件事情就是犹太复国主义。准确地讲，就是今天那个叫以色列国家的来历。

说到犹太人，很多中国的网民都很熟悉，大家都吹捧犹太人，从全球人口的比例来看，犹太人占0.2%。如果从财富集中的比例来看，犹太人太牛逼了，不光是有钱，那么多大资本家、大企业家，你看现在什么互联网的扎克伯格，搞金融的什么索罗斯，这些人都不讲了。光从对人类的科技、文化、思想的贡献上来讲，犹太人也是群星璀璨。有这么一个说法，说20世纪影响人类最大的三个思想家，你看，马克思当仁不让吧，然后是佛洛依德，他改变了人思考自身的一个维度。再有一个是爱因斯坦，改变了我们思考宇宙的维度。这三个人无一例外，都是犹太人。如果你说艺术家，那什么斯皮尔伯格等等，也都是犹太人，在这就不替犹太人吹嘘了。也有文章讲到为什么犹太人为什么这么牛呀，因为他们重视教育，这个都不可信，为啥？因为中国人韩国人这都重视教育。为啥没有像犹太人那样牛呢？

因为人家是一个经商民族，他就容易在一个非常迅捷高频的交流当中形成民族的性格，要知道交流对于一群人的文化的发展，那是至关重要的事情。这里打个一个岔，先不说犹太人，大家想想，人类的发源是在什么？是在东非大裂谷，就是今天东非那一带，对吧，那既然人类迁徙，他往别的地方走，肯定有往北走的，有往南走的，对吧，那个时候又没有地图，可是请问为什么往北走的那一支到了埃及，到了欧亚大陆，到了欧洲和亚洲这一块，这一支人类的文明就发展起来了，而往南走，进入南非那一带的文明，就没有发展起来了呢？现在人类学上的解释是这样的，因为从东非大裂谷开始，人类向世界的各个方向迁移之后，往南走的人很快被一个叫撒哈拉大沙漠的东西切断了和其他人类的联系，没有联系，没有丰富的高频的交流，你的文化就发展不起来，而往北的呢？因为在欧亚大陆桥，整个是一个横向分布的地理态势里面，虽然他分化了不同的种族，不同的文化，但是他通过贸易、通过战争、通过各种各样的方式进行丰富的交流，所以欧亚大陆上人类文化就发展起来了。

一个长期经商，善于经商的，他民族文化发达，其实一点也不奇怪，所以今天犹太人获得这样的成就，这是一件可以理解的事情，真正匪夷所思的是，犹太人被赶离家园近两千年之后，居然能在20世纪的中叶，也就是全世界的地缘政治格局已经基本固定，已经板结的时候，他居然还能回到故土，挤出一片生存空间，建立一个全新的国家，你不觉得这件事情匪夷所思吗？

从以下几个角度来分析这个难度：首先时间太久了嘛，将近两千年，犹太人最后一次被赶离家园，是公元135年的事情，在西方就是古罗马时代，当时古罗马有一个皇帝，所谓五贤君之一：哈德良，跟犹太人打了这么一仗，然后赢了，就把欧泰人给撵跑了，哈德良做事比较绝，给犹太人规定了两条，第一，这片地方你们永远不许回来，而且不允许接近，只要接近，马上死刑伺候；第二，这片地方你们犹太人觉得是自己的家园，我给你改个名，叫：巴勒斯坦。这就是今天巴勒斯坦这个名，这个词怎么来的，原来犹太人有一个死敌叫非利士人，巴勒斯坦，非利士，在拉丁文当中就是同一个音，说白了，你们家老王家跟老张家不是世仇吗？把你老王家赶走，把你的宅子上挂一个叫张宅，我看你还有脸回来吗？就像网上看有的人就是在幻想，把日本打下来，把东京改成叫北京，把名古屋改成叫南京，这是一个意思。哈德良就是绝了犹太人的念头，你永远不要再回到这个地方。大家想想，公元135年，在中国那是东汉的中期，东汉当时不正好把北边的匈奴人给击败了吗？所以匈奴人就也是等于大流散，一面向西迁，据说今天就是到了匈牙利这个地方，匈牙利人据说就是匈奴人的后裔。所以犹太复国，打一个不恰当的比方，就是在20世纪的中期，二次大战之后，如果匈牙利人跟中国政府提出来，说我要在今天内蒙的地方来恢复我的匈奴国，你不觉得提出这个要求实在是太可笑了吗？对，犹太复国主义难就难在这儿，时间太久了。

第二点，就是犹太人有什么资格，跟全世界列强谈这笔买卖啊？要知道，你历来是受欺负，受迫害的，曾经说过为什么纳粹德国要迫害犹太人，而如果你熟悉欧洲历史，你会发现欧洲哪个国家，甚至是哪个君主手里没有犹太人的血债，你们都欺负过他，好不好？在这个方面谁都别假装好人，别光骂希特勒一个人。那问题来了，为什么犹太人这么倒霉呢？这是一个很长的逻辑链条，试着给大家推导一下。首先，这片地方不好嘛，虽然犹太人觉得很自豪，说这片地方是上帝赐给我们民族的应许之地，是流着奶和蜜的地方，奶是动物的精华，蜜是植物的精华，我这片地方富庶得很。你倒霉就倒霉在这富庶上，你想想那是什么地方，地处于欧亚非三个大陆的交界点上，这就意味着任何一个大陆上崛起任何一个帝国，只要他们想扩张，第一个就抢的是你犹太人，抢别人之前先抢一下你们家，所以你看，什么巴比伦帝国，马其顿帝国，甚至是埃及的托勒密王朝，一旦崛起之后，马上就要跑来找犹太人的麻烦，好狗不挡道，让开，这片地方全是我的。

可问题在于，公元135年之后，古罗马人已经把犹太人给撵走了，他怎么还这么倒霉呢？宗教原因，我们大家都知道，基督教已经在古罗马帝国时代兴盛发达，可是基督教和犹太教是什么关系？它是亲戚关系，基督教其实是犹太教的一个分支，如果说得不好听一点，我们不是代表我们的观点，站在犹太人看来，基督教就是我们的一个邪教分支。他们两个宗教最核心的观点不同，就是关于耶稣这个人的地位，在基督教看来，耶稣是什么？是弥赛亚，是救世主，是上帝耶和华派到人间，来拯救我们的人，而且基督教有一个观点，叫三位一体，就是圣父，圣子，圣灵三位一体，所谓的耶稣代表的就是耶和华，甚至他们就是一回事。可是犹太人不这么想，尤其是耶稣后来又死在了犹太人的手里，所以这两个宗教虽然同根同源，但是一开始就结下了血海深仇，到了欧洲中世纪的时候，基督徒一看，怎么地，你们开始流散各地，当丧家之犬了，对不起，大家想法不一样，不要在一块儿过啊，我们排斥你的方式就是不允许犹太人拥有土地，那是什么时候？农耕时代，不让拥有土地，就是断绝生计，虽然表面上还是给犹太人留下了一个生路，就是可以当佃农，可以租种人家基督徒的土地，可是事实上这条路也走不通，为啥？还是因为宗教原因嘛。因为犹太人的安息日是在每周六，而基督徒的礼拜天是在每周日，也就意味着周六你不干活，而周日呢？你的主人不愿意让你干活，一周才七天，你干五天活，而农业又是一个很重农时的这么一个产业，这条生计你肯定没法干，所以犹太人作为了一个民族，整体的被逼到了另外一条道上，就是去从商。

而一旦从商，就有三个结果必然出现：第一个结果就是，任何坏事都要赖到你头上，你想，农耕时代，欧洲中世纪几乎每一个农民，一生从来就没有离开过家乡，五十里以外的地方什么样从来都不知道，那任何这个地方出现的坏事，是不是就要怪那些走街串巷，跑来跑去的犹太商人呢？举个例子讲，欧洲中世纪的黑死病，我们这儿人好好的，没人死，你们犹太人跑来跑去，突然这儿死人，那是什么病毒啊，还是魔鬼啊，就是你们带来的嘛，所以欧洲黑死病时期，最严重的就是在德国，大量的迫害犹太人，整村整村的，整个居留地的杀犹太人，这是第一个原因。

第二，就是欧洲的那些领主们，那些诸侯们，他们经常是要打仗的，而且要过奢侈的日子，从农民身上能搜刮多少财产，犹太人我们本来就排斥他，好，你在我这儿经商可以，交税，而且税率一定是比我治下的子民要贵的，通常要贵上十几倍的税率，所以犹太人实际上经商，虽然表面看起来很赚钱，但是为了交重税，他维持自己的盈利平衡水平，所以犹太商人就变得特别贪婪，这就在欧洲人心目中形成这样一个刻板印象，犹太人都是贪婪的商人，大家可以去看看莎士比亚名著《威尼斯商人》里面，夏洛克的那个形象，这就是典型的犹太商人的形象，得罪人嘛。

那第三个结果呢？就是欧洲的那些领主，不仅把你当一头奶牛，拼命的挤奶，有的时候还把你当做一头猪，养肥了就得杀。比如说1290年的时候，当时英国的那个国王叫爱德华一世，他就是欠了犹太人很多钱，一看反正也还不上了，这么地吧，我们英国人不欢迎犹太人了，你们都滚，你们都滚，撵走，而且走的时候什么财产都不准带，所有英国人欠你的钱，包括我国王欠你们的钱都不还了，把犹太人就全给撵走了，实际上是什么，就是赖账，你以为这事光英国人干，法国人在那段时间里干了四回，每一次都是法国国王欠了犹太人钱，你们滚，你们滚，钱不还了，过一阵说，又没钱了，怎么办，又发特许令，说犹太人可以回来啊，我们欢迎你经商，这儿有开发区，来经商，外商投资办企业，然后过不了几十年，又滚，滚，这钱都是我的，这种事法国人在那二三百年里面干了四回，欧洲各地的君主都这么干。

所以因为犹太人经商，他在欧洲其他民族眼里就是三种动物，第一老鼠，传播病毒，第二奶牛，就是不断替我们产奶，第三就是猪，养肥了就杀，这就是经商的必然结果。所以你想想看，犹太人的历史地位是如此之底，谁高兴了都能上去踹他两脚，这么一个千年受气包的民族，他凭什么在20世纪居然能够说服世界上的列强，支持他在巴勒斯坦建国，你不觉得这件事情好难吗？

真正难的还有第三点，就是巴勒斯坦，尤其是耶路撒冷，这个城市的独特地位，那不是个普通城市，那是三大宗教的共同圣地，虽然你犹太人认为锡安山上有我们的耶和华圣殿，是我们的圣地，那是你一小撮犹太人的想法，人家两大宗教已经打了上千年，为这块地方，基督徒认为，耶稣死在这儿，这是我们的圣墓所在地。穆斯林认为，我们的三大圣地，麦加、麦地那和耶路撒冷，所以这两大宗教已经为这片地方打了上千年。从11世纪的十字军东征就开始打，那两只老虎在那儿打架，已经咬得血肉横飞，一只小狗突然跑来说，这片第儿是我的，你们能不能让我，这条小狗不被吃掉就算命好，最后居然这块馅饼就掉到了它的嘴里。他居然就在这儿建成了国，你不觉得这又是一件很奇怪的事情吗？

犹太人为什么要建国原因–历史记忆，对于一个民族成长的那个重要意义人类历史上有多少有类似命运的民族，你见过谁回来建过国，就像我们中国人在过去两三百年间，其实有很多次这种被动的大规模的人口迁移，比如说清代初年有湖广填四川，清代末年有山东人闯关东，你啥时候听说一堆四川人或者东北人，哭着喊着成群结队要回老家去呢？

对吧。那犹太人为什么能想得到，无非两个原因，第一，被欺负惨了嘛，如果有一个自己的祖国，那整个民族的命运就会被改善，但是更重要的一个原因是，这个民族的历史记忆和其他民族不一样，有一根刺扎在这个民族的历史记忆的深处，这根刺不断地在提醒他们，你们一定能做到，因为你们做到过，而且你们不止一次地做到过。

如果你读过圣经的旧约部分，这其实就是犹太人的经典，你会知道犹太人有一个先祖，大概生活在公元前13世纪，当然是不是真实存在也无从考证，这个人叫摩西，摩西就是当年带领犹太人的先祖，那个时候交希伯来人，花了40多年的时间，摆脱了埃及人的奴役，回到老家去，当时叫迦南之地，就是今天的巴勒斯坦，那个过程当中的艰难险阻，40多年你想也想得到，如果这事是真的话，比如说现在我们知道的传说，就是摩西走到红海边的时候，一看前面没有路了，这个时候上帝把红海一分两半，让这个民族过去，这其实就是当年受到的各种磨难的一个神话的呈现而已，那摩西这个先祖后来带他们回来之后，这个民族迅速地兴旺发达，在几百年之后，迅速地诞生了一个帝国，据说这个人叫：大卫王，你熟悉吗？就是扑克牌里面的黑桃K就是大卫王，是所有的K当中最大的，曾经一度犹太人建立的那个帝国幅员也很辽阔，包括今天的甭说巴勒斯坦，还包括叙利亚，甚至包括土耳其的一部分，还有伊拉克，伊朗，那曾经也是一个雄霸欧亚大陆的帝国，但后来，犹太人倒霉催的又有过两次大离散，一次是被巴比伦攻占了家园，整个人被带走，后来又回来建国，第二次是被马其顿的亚历山大帝国，被它打散，大流散，然后又回来建国，那到了公元135年，哈德良皇帝把他们打散，这已经是第三次大流散。

请问，犹太人是不是要相信自己，又能像历史中的先辈那样，做到回到家园，再次建国，你千万不要小看这种，历史记忆深处的东西的那个重要性。就像我们中国人，之所以我们今天觉得我们中华民族，一定可以恢复汉唐盛世，可以做到民族的伟大复兴，是因为我们做到过嘛，如果我们的历史是马来亚那些小岛上，像菲律宾那样的人的历史，我们今天中国人有这么大的胆气吗？所以千万不要小看历史记忆，对于一个民族成长的那个重要意义。

在历史上，因为这样的历史记忆，而导致悲剧甚至是闹剧的当然也有很多，比如说，拿破仑三世，就是因为他家上面有一个亲戚叫拿破仑一世，所以他就觉得他也能够做到，拿破仑他老人家当年做到的业绩。再比如说墨索里尼，为什么那么多意大利人跟着他起哄，搞什么法西斯主义，就是因为他提出一个口号，我们意大利人可以恢复当年古罗马帝国的光荣。所以，犹太复国主义也是一样，有了民族这样的一个共同记忆，他的领导人站出来登高一呼，就容易星火燎原。

那最早的犹太复国主义的先驱叫摩西•赫斯。这个人还有另外一个身份，我们中国人都知道共产主义的先驱：马克思和恩格斯，而这两个人相遇，看到的材料，据说就是这个摩西•赫斯介绍的，在当时的共产主义运动当中，摩西•赫斯的地位资格非常老，他岁数都比马克思大三岁，当然后来他跟马克思和恩格斯分道扬镳了，是因为他不承认暴力革命的合法性，这是另外一句话了，当然摩西•赫斯这一生做的主要的事情，主要是写文章、写书，把犹太复国主义的观念整体地提出来而已，真正把它付诸实施的是另外一个人，这个人叫赫茨尔。

赫茨尔的身份就比较复杂了，他即是一个剧作家，又是一个记者，自己还是报纸的主编，然后还是个律师，可以说是写得出文章，斗得过流氓，而且执行力非常强，他是真正开始做犹太复国这件事的人，那怎么做呢？

如果你回到了一百多年前，你能想到的，那就是先找我们民族当中，最有钱的那些人，他就找到了一些银行家，比如说当时德国有一个金融家叫希尔施，犹太人，富可敌国，而且对犹太同胞特别好，任何人落了难，到他这儿一定会获得帮助，是一个慈善家，既然你又有钱，又是一个热心肠，大家遇到这种事，肯定要来跟你商量，所以赫茨尔就写了一份两百页的备忘录，跑到他家去跟他聊，等坐下来念到第六页的时候，希尔施就不听了，实在是胡说八道，撵出去吧。那既然希尔施不管，那只好找欧洲其他有钱的犹太人，于是就找到了罗斯柴尔德家族，当时罗斯柴尔德家族还得了，在欧洲号称是第六帝国，真的是富可敌国，前面五个就是英法德奥俄，第六个就算他们家有钱了，而且罗斯柴尔德家族对于整个犹太民族，也是有责任感，有担当的，所以就找他，可是把计划提出来之后，罗斯柴尔德也觉得这事不行，太难了，为啥，两个原因，第一，你们不是要回到巴勒斯坦建国吗？巴勒斯坦现在在谁手里，是在奥斯曼土耳其苏丹的手里，那叫一个主权国家，虽然现在老挨打，可是那是挨国家的打，我们犹太人除了有钱啥都没有，我们又没有军队，你总不能跑到苏丹那儿去抢吧，对吧，那苏丹肯定，他们是穆斯林，怎么会割让一片土地，让我们犹太人去建国呢？这个事从国际政治上完全没有先例，而且你还要想，一旦说犹太人跑到巴勒斯坦建国，我们就算土耳其苏丹答应了，那你至少要移几十万人过去吧，他们刚开始算的是十五万人，这是建一个国家的最低人口标准，可是你想想看，这十五万人都是什么人？肯定是混不下去的穷人，他们到了这片国土上之后，吃喝拉撒都得别人资助，所以需要一笔建国的预算，那大概是多少呢？这个赫茨尔跟前面的希尔施男爵提出来的是十亿马克，所以人家不搭理他嘛。就算我是资本家，也拿不出这么多钱啊！他跟罗斯柴尔德家族提的时候，已经学乖了，把这个数降了一下，提的大概是六千万美金，可是在那个时代也是一个天文数字，罗斯柴尔德家族也拿不出来，这么大一笔钱，所以因为这两个原因，这个计划根本就谈不下去。

所以赫茨尔就放弃了这些富豪，跑去跟英国政府谈，因为英国政府当时雄霸全球，世界第一强国，跟今天的美国似的，只要你英国人支持，我们是有希望的，英国人也不算不跟他谈，尤其是罗斯柴尔德家族出面，把他介绍给英国政府的那些高官，英国政府就说，你们这想法挺有趣，要不这么地吧，咱们别谈巴勒斯坦，谈点别的地方，刚开始提出来的是塞浦路斯，就是距离巴勒斯坦非常近的那个小岛，英国人一听就摇头，不行不行，这个岛上现在住着两个民族，一个是希腊，一个是穆斯林，这两个民族矛盾还搞不定呢！你让我们把原住民给撵开，让犹太人在这儿复国，我们英国人干不出来这个事，确实，塞浦路斯到今天政局不稳，还是因为这两个民族的矛盾。于是，就又围着巴勒斯坦去找更近的地方，因为犹太人就想回到巴勒斯坦，如果不能达成这个目标，近一点的地方也好啊，于是就找到了埃及的西奈半岛，你现在看地图，就是连接非洲大陆和亚洲大陆的那个半岛，现在也属于埃及，英国人说这个地方行，尤其是当地的英国总督非常赞成这个方案，为啥？不毛之地嘛，没有人嘛，你们愿意去就去，犹太人又有钱，又有思想，又有智慧，你们去搞建设，英国殖民者当然巴不得，但是有一个问题，正因为没有水，没有起码的自然条件，所以这个地方是不毛之地，所以就得请工程师来算，如果这个地方要建一个国家，引水得多大的工程量，后来算完了傻了，不是工程花不起钱，是尼罗河要引五倍的水到这个地方才够用，那这个方案看来就没戏了，赫茨尔这个时候其实已经变得非常之绝望。他对这个叫西奈半岛，又称为叫阿里什方案，其实寄予非常高的期待，有一个证据，他在日记里写的，他父亲那个时候刚刚去世，他就不想让他的父亲下葬在自己的家族墓地，说我们犹太人马上要建国了，我应该把父亲葬到那儿去，结果那天知道这个方案不行了，他很沮丧，在日记里就写，今天我到法院去买了一块当地的墓地，就把父亲葬了吧，所以可见非常灰心，而英国人现在开始又提方案，这个方案其实很多种，比如说有迁到南美的，甚至日本人后来还提出在中国的东北，把哈尔滨附近割让给犹太人建一个犹太国，这种方案都提出来，英国人还提出了一个叫乌干达方案，就是今天东非那个地方的那个非常穷的国家，当时也几乎就是不毛之地，说你们愿不愿意去，愿意去我们英国人可以支持你，赫茨尔想，这事也不是不能商量，因为当时欧洲各地，尤其是俄国人迫害犹太人已经倒了剑拔弩张的时候，所以他们急于找一块地方建国。

紧接着，在犹太人的第六次世界大会，也称之为叫锡安主义大会，就是为了复国专门开这个会，第六届，赫茨尔就把这个乌干达方案给提出来了，结果遭到了与会所有人的反对，说要干就回家，就回巴勒斯坦，除了那儿，我们哪儿都不去，赫茨尔说，要不我们派个考察团，到乌干达去看一眼，我们都没去过，万一那个地方还不错呢？居然连这么一个派考察团的提议都给否决了，一看这种情况，英国人就不帮忙了，哥只能帮你到这儿了，我能掌握的地盘，能割给你们犹太人的，我都提了好几个方案了，你们非要回巴勒斯坦，巴勒斯坦又不在我手里，要商量，你去跟奥斯曼土耳其商量去，可是奥斯曼土耳其的苏丹是穆斯林，他怎么可能把自己的一片宗教圣地，割给一个外国人住呢？所以一定得有一个欧洲列强替犹太人出头，连哄带骗带吓，才有可能把这桩买卖给谈通，那既然英国人不肯帮忙，那找谁呢？找德国人，为啥？因为德国人这时候刚换皇帝，威廉一世死了，威廉二世接班，威廉二世这个人挺有意思的，他本来是一个残疾人，而且有一点点小玻璃心，情绪也不是很稳定，但是他拥有的这个国家可不得了，当时国势是蒸蒸日上，你想，这么一个情感非常敏感，而且这个时候他跟那个宰相俾斯麦关系还不好，这么一个人驾驶着这样一艘大船，他就容易有虚荣心，而且虚荣心一旦出来之后，往往后果他是不计较的，所以赫茨尔这帮人就找上了威廉二世，跟他谈，说如果你支持了我们犹太人建国，我们讲德语好不好，因为他自己就是奥匈帝国讲德语的人。威廉二世说可以啊，这事我帮你们出头，你想想看，他就有点像中国A股上的某些上市公司，这个时候满身是力气，就要找一个题材炒作一下自己，我也是大国，我也要阳光下的地盘，我也要国际上的影响力，对吧，如果能帮犹太人复国，这事办成了也挺牛的。于是，他1888年上台，1889年就安排了一次到奥斯曼土耳其的行程出访，试图要游说人家苏丹，能不能把巴勒斯坦割给犹太人，结果1889年，威廉二世去了土耳其，踏上土耳其的国土之后，马上想法就变了，为什么？因为他看到这个国家也挺好啊，我如果能够成为跟穆斯林世界，睦邻友好的这么一个君主，其实我也足够名留青史了。你想，基督教和这个穆斯林已经打了好几千年，我这也算是一个题材，既然我有新的题材可以炒作，我为什么要搭理犹太人呢？所以你看那一路，比如说他到了大马士革就宣布，我作为一个欧洲的君主，我要成为伊斯兰教的保护人，然后又捐资修了一个萨拉丁的陵墓，要知道萨拉丁是阿拉伯人的民族英雄，而且是什么时候的民族英雄，就是抗击
当年欧洲的十字军东征的民族英雄。所以等于威廉二世一屁股就坐到了阿拉伯人和穆斯林这一边，然后回到了伊斯坦布尔又捐资，在当时的一个大清真寺的门口修了一个洗面池，因为穆斯林要去到清真寺里做礼拜的时候，要洗干净自己，这个洗面池上雕刻着一句话，说我们两个君主之间的友谊，就像这个洗面池的泉水一样的清澈。那苏丹作为回报，就把西奈山下，据说是圣母玛利亚居住的当年的那一百亩土地送给了威廉二世，所以这两个人打得火热，过起了蜜月。赫茨尔一看这可要了命了，本来我请你去过说媒的，结果你们俩钻了被窝，所以赫茨尔这一代的所谓的犹太复国主义的路走到这儿，基本就走不通了，因为所有能求的人全部求遍了，有钱的，有势的，都不给他帮忙。

当然了，赫茨尔是死于1904年，多亏他死得早，如果她他再迟死几十年，他会突然发现自己这一生的事业实在是太失败了，为什么?因为你求的这个威廉二世，他打骨子里是一个反犹太人的人，虽然表面上你看不出来，后来威廉二世退位了，因为第一次世界大战打失败了，他退位之后居然还写文章提议，用毒气消灭犹太人，所以当年赫茨尔压根就是拜错了庙门，只不过他自己并不知道，所以说道这儿为止，整个犹太复国主义，在第一个阶段的思路完全就走错了，求人是没有用的，光有钱也是没有用的。

那紧接着，犹太复国主义的这副担子，就交到了第二代人的手里，这里面重点讲一个人，这个人就是魏茨曼，后来以色列的第一任总统，你现在去以色列旅行，当地货币五块钱上印的那个人像就是他。长得跟列宁似的，列宁是俄国人，这魏茨曼也是俄国人，只不过他长大之后去了英国，那为什么魏茨曼可以有资格担任，犹太复国主义第二代的领导人呢？就是因为他是一个化学家，而且他搞出了一个研究成果，可以跟英国政府做一笔交易，英国政府是打1914年开始参加了第一次世界大战，那战场上自然需要大量的炸药，而这个时候人类炸药的生产工艺正在发生升级，从有烟炸药变成无烟炸药，可要生产大量的无烟炸药，就需要一种化学制剂，叫丙酮，可是丙酮当时的生产工艺不过关，那魏茨曼正好他作为一个化学家，就发明了用细菌发酵来大量生产丙酮的工艺，所以帮了英国政府一个大忙，英国政府当时很多高官，比如说后来的首相，什么老和乔治，再比如说什么贝尔福这些人都说，说我之所以成为一个支持犹太复国主义的人，就是因为丙酮，英国人是一个实用主义的民族。所以，后来互联网上很多文章，都把犹太复国主义最大的功劳，归功于魏茨曼的丙酮和英国政府做了一笔交易，确实，1917年的时候，英国外相就叫贝尔福，发表了一个叫贝尔福宣言，其实英国政府在这方面做得还是比较巧妙，它不是真的以政府文告的方式发的，是以一封私人信件的方式表达了一个态度，贝尔福外相给当时罗斯柴尔德家族的人，写了一封信，这信里面讲了两层意思，第一，英王陛下的政府，我们支持犹太人在巴勒斯坦建立自己的国家，但是后面还埋了一个伏笔，虽然我们支持，但是不能以损害当地人的利益为条件。但是不管怎么讲，贝尔福宣言，这是犹太复国主义历史上最最重要的一份文件，终于有一个列强，而且是当时最强大的一个国家：英国，支持犹太人建国了。当然，如果把这件事情的所有功劳放在丙酮上，其实是不符合历史事实的，为什么？因为英国政府它怎么可能是因为你做出了贡献，我就跟你做这个交易呢？英国人真正的算盘是什么，那是土耳其的地方，又不是我的地方，我是慷他人之慨，那为什么原来他不愿意慷土耳其之慨呢？因为没打仗嘛，没打仗我跟土耳其是正常的邦交国，现在是第一次世界大战期间，土耳其已经加入了德国的阵营，当时叫同盟国，而英国是协约国，反正这片地方也不是我的。好，我支持你到它的地方建立自己的国家。那这慷他人之慨的事情，我又没有什么成本了，就像蒋介石当年在台湾反攻大陆的时候，签一大堆委任状，你是湖南省省长，你是湖北
省省长，又不是我的地方，我随便赏呗，对吧。而且英国政府还有一个算计，因为他们心里知道，犹太人在美国的势力不得了，你看今天美国号称有一张名单，前二百名社会精英，有一百名是犹太人，当时美国的情况也是类似，很多社会名流都是犹太人。所以英国政府是为了讨好美国人，说你来参战哪，正好1917年，就是美国参战那一年，所以英国政府发布了这么一个贝尔福宣言，而且是以私人信件的方式发布的。跟现在互联网公司搞公关那也类似，动不动老总给员工写封信，然后让公关部给披露出去，是这么玩的，半遮半掩地承认了犹太人建国的合理性。

果然，第二年英国人就把土耳其人，从巴勒斯坦给撵跑了，后来第一次世界大战结束之后，当时的国联就委托英国，来管理巴勒斯坦这片地方，这片地方终于落到英国人的口袋里了，那根据原来的贝尔福宣言，很多犹太人就看见希望了，陆陆续续就往巴勒斯坦开始移民，现在看到的数字，1922年的时候，整个巴勒斯坦地区，阿拉伯人占七十万，犹太人只有三万人，可是到了1939年，就是第二次世界大战爆发那一年，这个人口比例已经发生了巨大的变化，阿拉伯人大概还是七十万，可是犹太人已经编导了五十万，这可不是一个简单的数字变化，你想想看，犹太人虽然在原来的国家混不下去来到这儿，那行囊里多少有点钱，更何况国际犹太人又给他们大量的援助，所以犹太人到这个地方受到的教育程度也必将高，大量买房买地，我们中国人特别能够理解这一条，就是温州炒房团，他们来了之后大量买房子，温州炒房团买房子不住，犹太人可是真住啊，所以就像今天中国北京上海这样的城市，那些原住民对于新来的人那种羡慕嫉妒，最后的恨，他就必然要爆发，所以英国人这个时候已经把肠子都给悔青了。

首先，阿拉伯人跟英国人过不去，谁让你们把犹太人给放进来的，对吧。犹太人这个时候又嫌英国人放的人又不足够多，犹太人又跟英国人干，所以这个时候的英国人，已经变得是猪八戒照镜子，是里外不是人。当然英国这个民族它有一个特别好玩的地方，也是它特别可爱的地方，就是随时翻脸不认人，这是一个特别实用主义的民族。比如说丘吉尔，英国首相，二战的最大的功臣，二战还没结束，英国人就把他选下去了，不让他当首相，后来又记者就采访丘吉尔，说你觉不觉得这是英国人民对你的忘恩负义呢？丘吉尔说，对呀，这就是忘恩负义。不过，丘吉尔追加一句，说一个伟大的民族对他的英雄人物，从来都是忘恩负义的。那英国人民对丘吉尔这样的人都这样，何况你一个我八竿子打不着的亲戚犹太人呢？所以在第一次世界大战结束之后，英国人就不提什么建国这茬了，天天在巴勒斯坦就调和阿拉伯人和犹太人这个矛盾，忙得是焦头烂额，整个过程就略去吧。

那为什么在第二次世界大战之后，犹太人终于在巴勒斯坦建了国呢？

犹太人如何说服美国？

因为当时国际局势，已经不是英国人一家说了算了，还崛起了另外两个超级大国，一个是美国，一个是苏联，那怎么搞定的美国和苏联呢？这个过程极其曲折。简单说下脉络，很多人说搞定美国最简单了，美国犹太人混得好，上流社会那么多自己人，几乎已经把持了美国，其实你把这事想太简单了，因为美国犹太人他跟那些要移民巴勒斯坦的犹太人哪是一回事呢，那个时段，美国的和平和富庶那是在全世界首屈一指的，犹太人为什么要背井离乡跑到巴勒斯坦去呢？所以犹太复国主义组织，在第一次和第二次世界大战期间，在美国搞了很多活动，比如说在1935年就搞了一次大调查，说谁同情我们的事业，支持我们，大家都登个记，好多人跑来登记，25万人登记，犹太复国主义组织就留了个心眼，说你们也别来虚的，给我们一点象征性的支持，来点实的，一个人捐一个美元好不好，结果筹集了两万美金，也就是说十分之一的人都不到，你爱一个女孩子，好歹给人买根冰棍嘛。否则那种口说无凭的爱有什么用呢？所以可见这个时候的犹太复国主义在美国，其实没有什么市场。

那整个这个局面在美国是怎么逆转的呢？是1939年的一件事情，就是圣路易斯号事件，当时很多受德国纳粹迫害的犹太人坐了一艘船，叫圣路易斯号，就跑到纽约港强行要登岸，也不是强行了，反正我们也没有什么签证，我们就来投奔美国人了，结果美国的海关官员生就不放行，说你们回去，返航，没有正常的法律文件我们不接受，所以这艘船上的犹太人就非常绝望，因为回到德国就是个死，很多人还有跳船的，但是不得不返航，结果就在返航的过程当中，这艘船被德国潜艇给击沉，所有的犹太人都死了，这件事情给美国人的刺激就很大了，包括他们从新闻上，报纸上看到大量的，德国纳粹怎么迫害犹太人的这个事件，所以美国犹太人的这种同仇敌忾的情绪就被点燃了，那到二次大战之后，美国犹太复国主义的组织，那人员就变得非常壮大，有20多万人了，这可就是那种真金白银给钱的那些人了。当然，美国的那些政要他们不是这么算账的，包括罗斯福总统，在犹太复国这件事情上，从来就没有一句痛快话，他身边很多幕僚，犹太人都在游说他，罗斯福总统最典型的一个态度是什么呢？他讲，是，有100万犹太人想要移民巴勒斯坦建国，这个我理解，可是你别忘了，还有7000万阿拉伯人不想他们移过去呢？这个决定你让我怎么做，当然后来大家都知道，罗斯福总统在二次大战结束之前就死了，然后继任的杜鲁门总统，所以知道杜鲁门上台之后，美国的态度才算是正式奠定。

犹太人如何说服苏联？

这是美国这个侧面，那还有苏联呢?俄国人对犹太人的态度就更有意思了，要知道，在第一次世界大战之前，俄国领土上的犹太人有500万，是德国犹太人的十倍，德国犹太人只有50万，所以真正犹太人的问题，其实在俄国才是真正的大社会问题，那俄国原来的沙皇对犹太人啥态度呢？就是不相信，而且也迫害。当然他不像后来纳粹，整体的屠杀，要灭绝人家，他就是什么，欺负，比如说犹太人坚决不能住在国境线40英里以内的地方，我不信任你嘛，万一你当间谍呢？里通外国呢？比如说犹太人人口占的比重非常少，但是应征入伍的犹太人就比较多，而且在军队里特别受歧视，俄国沙皇也经常搞一点迫害犹太人的政策，但主要的态度就是驱逐。可是，十月革命期间，大家突然发现这事有点不对，为什么？因为苏共的第一届政治局，一共24个人，其中16个人都是犹太人，所以当时西欧的那些人就轰动了，说我们一直说犹太人有一个反对我们，要颠覆世界的阴谋，看来这个阴谋就是搞一个苏维埃，原来他们是要借着俄国这个基地死灰复燃，确实，当时苏共中央给大家看到的那个名单，就是这个样子。当然后来，因为斯大林和其他很多人闹翻了，很多犹太人，比如说托洛茨基，什么季诺维也夫，加米涅夫这些人，都是犹太人，后来在苏共的大肃反过程当中，所以苏联又走上了一条反对犹太人的道路，斯大林这辈子对犹太人从来就没有好气。

那为什么二战之后，苏联突然来了一个态度的大转弯，开始和美国站在一起，支持犹太人建国呢？其实原因很简单，1947年的时候，当时苏联驻联合国的大使叫葛罗米柯，就发表了一个热情洋溢的演说，就是你看犹太人太不容易了，受纳粹迫害，现在我们支持他建国，那背后的道理是啥呢？两个原因，第一，苏联当时觉得整个中东就是自己的后院，这个后院现在英国人在那儿，苏联人就不爽，看整个中东，谁跟英国人能捣乱呢？一看阿拉伯人跟英国捣乱实力不够，一看就以色列人好，他们能跟英国人捣乱，那既然敌人的敌人，那就是我的朋友，所以我们支持，这是一个国际政治上的原因。另外，还有一个意识形态上的原因，为啥？因为当时中东的那些阿拉伯国家，基本都是君主制，君主制的那些国外对于共产主义这套意识形态，那当然是天生反感，可是要知道，很多移民到以色列的犹太人，他都是受到共产主义思想熏陶的，所以苏联人其实当时突然觉得，没准儿我们支持犹太建国，有可能让共产主义的思潮输入以色列，没准儿这个地方将来会变成一个共产主义国家，所以在意识形态上我们又可能接近，这就导致1947年我们前面讲的，葛罗米柯正式支持犹太建国。

那既然美国人，苏联人，这两个大佬的态度以及搞定了，那对英国人来说，就是现在还掌控巴勒斯坦局势的英国人来讲，他何苦为难呢？因为他这个时候已经焦头烂额了。《耶路撒冷三千年》里面有介绍1947-1948年英国人那种愁眉不展的样子，什么大卫王饭店爆炸事件，什么法兰上校事件，还有一个叫出埃及号事件等等，总之，不是阿拉伯人跟他较劲，就是犹太人的极端组织跟他较劲，英国人这个民族，前面讲过了，实用主义，既然搞不定，不搞了嘛，“印巴分治”也是这样，不愿意花高昂的成本，维持生命大英帝国的面子，面子不值钱，实际的东西才值钱，所以英国人说，算了，这儿我谁都得罪不起，尤其是美国苏联再一出面，我撤了吧。所以，才导致1947年的11月份，联合国正式通过了所谓的181号决议，说巴勒斯坦变成两个国家，一个犹太国，一个阿拉伯人建立的国家。到了1948年的5月，犹太国终于建立，这就是今天的以色列。

那请问，如果我们把这个故事当做一个创业故事，犹太人创业成功了吗？

回到公元1948年的五月份，以色列终于建国了，那请问犹太人这么浪澜壮阔的创业历程，是不是就成功了呢？当然没有了，所有的创业者本质上都是连环创业者，一个一个的新困难会继续摆在你面前。果然，就在它宣布建国的第二天，真的是一天没有耽误，周边所有交界的阿拉伯国家的军队就开进来了，这就是历史上的第一次中东战争。从那一天开始，以色列人陆陆续续打了五场中东战争，虽然它都赢了，但是又有什么卵用呢？直到今天为止，以色列仍然是全世界所有国家当中地缘政治环境最恶劣的一个国家，周边全部是仇人，虽然远方有一个美国人挺它，但是又有什么用呢？现在巴勒斯坦问题也没有解决，普通的以色列公民闭门家中坐，经常火箭弹还要从天上来，当然这是另外一个话题。

说这个故事到底在说什么呢？其实，大家也知道，犹太人的命运中国人没有那么关心，为什么还要讲它，因为在犹太人复国的历史上，看到了创业者非常难得的几个经验，至少有四个点。

这是犹太民族和其他民族不太一样的地方。第一，他们有一个故事，就是我们曾经复过国。无论是最早的公元前13世纪的先祖摩西，还是后来的两次民族大流散，都曾经成功地回来过，所以为什么现在做不到呢？

现在很多创业者总喜欢向市场强调，我干的事是独创的，是前无古人的，劝你不要这样讲，为啥？古希腊哲学家不是讲吗？人不可能两次踏入同一条河流，你既然是创业，你跟古人和其他人肯定干得不一样，你的独创性是不用说的，相反，你应该倒过来去跟团队，包括跟周边所有的资源去讲，我干的事情是有人干成过的。在历史上是有这样的传统的，只不过我换了一个新的载体重新干而已。为什么一定要这样，我们从犹太人的经验当中知道，一个已经在历史上干成过的事情，对这一代人有着无可估量的激发的作用，创业可不是一个人上街耍大刀，他是整合周边所有的资源，包括自己团队内的资源，去构建一个全新的商业系统，所以不是你自己当孤胆英雄，而是所有的人在你的事业中，能看到自己发展的希望，就像很多中国公司跑到美国去上市，去说服华尔街的那些投行，他都要讲，我其实就是你们美国公司，哪个哪个在中国的翻版，新浪说我就是中国的雅虎，百度说我就是中国的谷歌，优酷说我就是中国的YouTube，这么说话不是没出息，这恰恰是给美国的投资人以信心，让他们投钱投物投人，来帮助我们中国公司发展，这一点儿都不丢人。

你想，过去的木匠告诉小木匠，你看，这儿，鲁班祖师爷他老人家那个光辉的业绩，你得跟他学，对吧。妓院里还帮组你精神资源，因为传统的精神资源，可以说服更多的人来帮助你，这是我们在犹太人身上学到的第一点。

第二点呢，犹太人之所以能成功复国，跟他在历史上受尽了迫害和屠杀是有关系的，不过，在这儿你可别理解反了，以为是全世界人民同情他们，所以支持他们复国，哪有那回事，虽然有这个原因，但是你想，历史上有这种遭遇的苦难民族有多少，为什么没有这份好运气呢？因为人家犹太人把被同情这个逻辑给反过来了，虽然我们历史上历尽了迫害和屠杀，但是我们仍然那么优秀，我们为人类的共同文化贡献了那么多璀璨的明星，所以你今天到那个耶路撒冷那个犹太人大屠杀纪念馆去看，犹太人给你看到的不是苦难，而是一张一张犹太人的幸福的笑脸，那么多儿童的笑声同时展现给你看，我们的民族历尽苦难，但是没有被击垮，那今天的创业者从这一点上能够看到什么东西？经常说，我们应该服务于我们的用户，应该为社会创造价值，但是一个成功的创业者通常还有一个因素，就是赢得了尊重，那什么方式会赢得尊重呢？就一定是历尽了一些苦难，这个苦难可能是市场强加给你的，创业者都不容易嘛，也可能就是你自找的。你看，很多创业者都在讲，我们有工匠精神，啥叫工匠精神？就是在毫无必要的地方做那种臭讲究，比如说苹果手机，打开那个本身用户根本就打不开的后盖板，它里面的电路设计得跟艺术品一样，这毫无必要嘛，对吧。就是要靠这种坚持，让很多人觉得好难，xx不容易，这个不容易就是尊重，市场不仅仅是一个互利系统，在市场当中最最珍惜的东西叫赢得尊重，而这方面你必须给自己制造那么一点小小的苦难。

第三点，犹太复国主义分成前后两段，前一段他们总是想通过说服，请求，甚至是交换，来获得自己的一个国家，你看魏茨曼，他喂大英帝国贡献了丙酮，这么个好东西都给你，你还不帮我，哪有那么多良心，因为你犹太人本来上面都没有，就有一点臭钱，凭上面会给你交换出一个国家呢？那后来这个阶段为什么能做成呢？就是因为犹太复国主义，主动地把自己当成了一个棋子，你美国人，英国人，苏联人，在你们的大国搏杀的棋盘当中，你看看你怎么用我呀，你看苏联人觉得，跟英国人捣乱，所以我给你搁那儿，跟那些周边的阿拉伯人君主国捣乱，意识形态的差异，所以我给你搁那儿，美国人现在也是利用以色列，在中东的独特的地缘位置，你成为他人的棋子，你才能够安身立命。今天的创业者是一样，很多人说我有独立人格，不被人利用，其实创业就是一个不断被人利用的过程，很多人觉得创业是走路，是爬山，是我借助自己的力量往前或者往上走，周边的环境是固定的，其实不对，创业是划船，周边的一切水流都在变，一个号的船工船长，他就是利用周边的力量来获得自己的航向和往前的进步，所以你听马云讲过一句特别重要的话，他说创业根本就不是去找什么商机，而是看看有什么社会问题，我可以去解决，你看，这个思维的底层，是不是就是一个呗利用的思维。

第四点呢？说的不好听一点，就是运气了。犹太复国主义如果不是在19世纪末20世纪初，在那么多偶然因素下，他是不可能成功的，这是创业者的命运当中最底层的无奈。甭管你多牛，你的战略多么的对头，战术多么的精准，但是你仍然可能失败。

罗胖揭秘创业团队内讧逻辑

跨越“杨秀清陷阱”

回到 1856 年的中国。

那一年，国土上有两个政权，一个是所谓的合法主流政权清政府，还有一个就是刚刚崛起的叛乱政权太平天国。这两个政权谁的日子过得好呢？

你可别看清政府的地盘大，太平天国刚刚崛起，血气方刚、朝气蓬勃，处于攻势，而清政府则是处于守势。更重要的是，太平天国当时拿下了南京，改名天京，并定都于此。

南京周边是什么？是整个国家的赋税之源。从明代之后，苏松二府曾经一度赋税占到全国的 1/3，所以如果一旦把两江总督的辖区，也就是江苏、安徽、江西这些地方拿下，那对不起，清政府的财政危机就要出现。那再往后面演化，谁能夺得天下可就说不准了。

如果你当时是一个观察者，你就会觉得这历史会不会惊人的相似呢？当年的朱元璋可不就是先拿下了南京吗？然后一直偏师北伐，就把异族政权元朝蒙古人给撵走了吗？现在这个清政府也是一个异族人，会不会重蹈当年的历史呢？真的不好说。

至少在当时的外人看来，那就要两面下注了，比如说英法列强。居然派了使节到太平天国访问，访问了当时的天京。说白了，在国际法上其实列强是两个政权都承认的，很难说哪个是合法政权。

1856 年 9 月，城外的清兵突然发现，从南京城里面，当时叫天京城，里面流出来的秦淮河水突然被染红了，是一江血水。而且紧接着就有死尸漂下，这死尸穿的衣服就是黄衣黄褂，典型的太平天国士兵的衣服，而且漂下来的时候双手被绑在后面。

清兵马上就知道了，天京城里出事了，是有一场巨大的内讧在发生。对，这就是我们今天要讲的天京事变。

洪秀全爱玩女人。

在广西起兵之前，他有 36 个老婆，后来 1853 年打下武昌之后，又忙不迭地找了 60 个老婆。你说这个人身体是真好吧。

我们得替洪秀全解释一句，这些女人不仅是充当他性工具，他为什么要这么多人呢？是因为他宫内的一切事务都需要这些女人，从秘书到保姆、到钟点工，一直到干一些非常粗重的活，比如说挖沟、造墙、搓麻绳，甚至是埋死尸，这些女人都要干；后来洪秀全跟韦昌辉闹翻的时候，这些女人还端起武器打仗。

他为什么需要这么多女人干活呢？为什么不需要男人们？皇帝嘛，那身边能有男人吗？跟身边的女人搞在一起怎么办？

我们可以用现代的创业公司来做一个比方。

洪秀全是董事长，是创始人，是理论的提出者，这个位置是不用疑问的。

杨秀清等于是董事长他爹，虽然不常到公司来，但是来一回这儿子还就得听。平时他干的是副董事长加首席执行官 CEO 的角色。

而萧朝贵，等于是一个常务董事。但是岁数比董事长还要大，按辈分说是董事长他哥，也有一定的制约性。

冯云山是早期的联合创始人，现在也没有什么权力。

北王韦昌辉算是风投，在公司也占有一定的股份，也坐在董事会里。

而石达开算是一个技术团队，带整个团队入伙，所以也占有一定的股份。要不怎么叫翼王呢？就是辅佐太平天国已成大势。

东王杨秀清，虽然从小生长在穷乡僻壤，不认字，不读书，没见识，但是后来太平天国那是多大的一摊子，军政大权全部在他一个人手里，还能运作良好。这个人是不是天纵奇才？

杨秀清的才华既体现在小伎俩，也体现在大谋略。

小伎俩，比如说他起兵之后，发现自己在军中不能没有密探和眼线。怎么办呢？他就认了一堆姓杨的，只要你姓杨，我们都是兄弟，虽然级别你不是很高，但是咱俩是一家人，所以他是眼线密布。

高级军官在聚会的时候，他经常干一件事，就是突然咣当倒地，口吐白沫，天父就下凡了。然后就指认这个是清朝派来的奸细，那个作战不得力，经常思想动摇。旁边的人就傻了，他是怎么知道的呢？果然天父无所不在，无所不知。他就是用这种方法来打造自己的权力。

这是小伎俩，还有大战略。

刚起兵的时候，按照洪秀全的想法，是往海边打，从大海上投靠英吉利国，他心中只知道英吉利，但他不知道有多远。可是杨秀清就知道，绝对不行，绝对要往内地打，直接跟清政府死磕。

再比如说，打下武昌之后，到底是往北进入河南，还是东下去占领天京呢？按洪秀全的想法，那当然要到中原。杨秀清就知道那是不能去的，河南没有什么水，老百姓又穷，这么大的部队过去根本就养不活，而且在那样的平原地带很容易被闷死的。所以力主是东下南京，占领天京，这就是战略观。

洪秀全和杨秀清之间真正的矛盾是什么？

那就是一个靠理论和理想起家的组织，一旦遇到实践和实际，中间就会出现一个巨大的断层，这个断层要是跨不过去，这个组织的寿命就出问题，太平天国就遇到了这个断层。

在没有得天下之前，你可以提出一大套理论主张，这事写在纸上好说，比如说《天朝天亩制度》，这是 1853 年提出来的，那个时候刚刚拿下天京。可是随着你的地盘越来越大，你发现这《天朝天亩制度》没法执行，那里面提出来“天下的田天下人耕”，“无处不保暖，无处不均匀”，甚至每家养多少只鸡、多少只猪都给规定好了，所有的人除了留够口粮之外，剩下全部上交，交给剩库，这就是那个时代的共产主义。

可是一旦你打下一个地盘，真实行这一套，在老百姓看来，他觉得这不就是抢吗？如果在战争期间你要是这么干的话，你等于是把老百姓推给敌人。所以这一套在当时是完全没法实行的，可是你又把这个《天朝天亩制度》高高地举在手里，你说怎么办？

太平天国起家的时候特别注意一件事，不能乱搞男女关系，虽然洪秀全自己在这方面特别不检点，但是我干行，你们干就不行。

太平天国在行军的路上严格分成男营和女营，即使是合法夫妻，对不起，也得分隔开，如果你想看望自己的妻子，你只能在女营之外遥遥地互相高声喊话才算能够见一面，一家人不让团圆，任何性生活不允许。

甭管是不是广西来的老兄弟，一旦在这事上，你做了一次爱那就是天大的罪过，直接就给斩了。

有没有这个必要呢？当然有，尤其是打仗期间，尤其是行军途中。要知道太平天国那可不是正规军，他是裹胁了大量的民众，队伍里面是有男有女往前走的，行军途中如果不靠军令把男女严格分开，那就一定会出现两个结果：

第一个结果，万一战争打响，敌人冲过来了，这男人往哪儿跑？他就一定会照顾自己的家小，队伍的战斗力就完蛋了。

第二个结果，人类社会最稀缺的资源不是吃的，而是性资源，所以民间社会最大的不安定因素就是抢夺性资源。中国古代有一句话：“十条人命九条奸。”什么意思？十条人命案，仔细分析背后的原因，九个后面都有奸情。性资源的不平等造就的争风吃醋，互相打架斗殴，一定会造就战斗力的下降。

在战争期间搞这一套可以理解。为什么 1853 年已经定都天京之后，这一套就必须要坚持下来呢？

没办法，还是我们前面讲的，他是一个靠理论和理想起家的组织，他一定会把这一套，不是解释为像我刚才跟大家解释，为了部队的战斗力所以必须这样。他一定会上升到道德，甚至是宗教的层面，就是你们一旦犯了淫罪就是犯天条，这个事就没法撤销了。

所以到了天京之后，继续男女分营，继续严格禁止任何性行为，这不就违反人性吗？没办法，被锁死了。所有理想起家的东西就是这样，理想和实践以及实际中间有一个大断层。

像杨秀清这样的人，他作为具体的行政干部，他要处理大量具体的事，他就会一点一点地把这个理想世俗化，从而一点点地放弃宗教理想，最后变成一个彻底的世俗政权。

但是我们切换到洪秀全这边去想一想。他现在是一点一点地被切香肠，他所有宗教理想会一点一点的暗淡下去，最后变成一个世俗政权。请问他能做什么呢？

他只能做两件事：第一，坐以待毙，最后变成像日本天皇那样的存在，在深宫当中永远也见不到老百姓，除了玩身边的女人，剩下什么都没得玩，这是一个结果；

第二个结果，就是利用自己的宗教权威，在自己还有影响力的时候把杨秀清干掉。

他没有中间路线。

洪秀全本事不大，但满脑子的宗教狂想，在深宫当中又越来越痴迷于这份狂想，可是他心里又清楚这份狂想会像冰棍儿一样在阳光下逐渐化掉。

为什么会发生天京事变？就是这个原因。

天京事变背后的逻辑对我们今天的人有什么启示呢？

我特别想讲一个概念，一个我发明的概念——“杨秀清陷阱”。什么意思？

就是一个组织，不管它是政治组织还是企业组织，如果它起家的时候靠的是理想、理论、情怀、魅力这些东西，它的命中就必须跨过这个“杨秀清陷阱”，变成一家讲究实际和实践的正常公司。

说白了，就是他的力量源泉不是来源于魅力，而是来源于能力。

乔布斯临死的时候，在苹果公司找出一个人格上有魅力的人接班可能不大困难，他为什么要交给库克这么一个好像沉默寡言的人呢？

这就要牵扯到对苹果公司到底是一个什么样存在的认识。我们一般都说这家公司设计的产品颜值真高，这家公司太会设计了、太会作秀了，乔帮主的演讲有多棒。我们过去的注意力都在那，但是这个东西能持续吗？乔帮主死了就没有了。真正能持续的是现在我们看到的这个有真正可怕能力的苹果。

有一个内行就跟我讲，苹果真正牛在哪儿？是它全球的供应链的管控体系，它全球那么大的出货量，那么多的销售网点，但是从来没听说过苹果在这些问题上出事情。其他生产手机的公司，即使出货量比苹果小得多，经常还断货。

库克是干嘛的？是管理全球供应链和公司运营的这么一个人。他是这个公司真实实践能力的代表者，他不掌权谁掌权？

我看到过一幅画，一个非常美貌的女子，戴了一个Bra（胸罩），那个胸罩是无肩带式的，只是捆在身上。那幅画下面有一句话，说：一半的人在猜是什么东西支持了它呢？另一半的人是希望它掉下来。对创业公司，其实所有的那些评论家看客们就是这两种心态。

微博上还有一个段子——

多年之后，有一个小孩儿问他的爷爷，爷爷爷爷，罗永浩是谁呀？

爷爷说一个傻逼，当年号称要追赶苹果，要秒杀三星，后来折腾半天，什么也没干得出来，一个傻逼。

孙子接着问，爷爷爷爷，那你当年在干嘛呢？

爷爷说，我也什么都没干出来，但是我在微博上嘲笑他呀。

你看这就是创业者面对的环境，我最佩服罗永浩的地方就在这儿，

不管你们怎么侮辱我，不管创业路上的风景有多差，我做我自己的事，我做我心目中最好的产品和最好的自己。

DeepCreator：还有华为、小米、OPPO、VIVO、网易、大疆等

这个时代每个人人生当中都会有几次大机会，就像安迪·沃霍尔所说的，这个时代每个人都可能成为 15 分钟的世界名人。

但是，我们都得明白，就像太平天国刚刚起来的时候，它依靠那个时代一个非常偶然的因素突然起来，这也算是一个大机会。

但是你的人生剩下来的任务是什么？把这个机会变成自己真正的财富。所以对每个人来说，其实我们的命里头都有一个“杨秀清陷阱”。

视频: 如何当好一只网红[罗辑思维]No.186

2016年有一个词特别火，叫网红，很多人说我罗胖也是个网红，好吧，网红就网红，也不是什么丢人的事，那啥叫网红呢，我们以前节目介绍过徐小平老师给它的一个定义，就是不需要传统的机构，权威对他进行认证和赋权，它是通过网络直接自我赋权的，这么一种新的权威形式或者说影响力的来源这叫网红，那网红多了之后，自然就出现了两个问题，第一个问题是很多人在问呐，我长得也不差，至少不比罗胖差把，我怎么能红呢，第二个问题是很多人站在旁边质疑，说这玩意儿不就像流星或者是烟花一样，迅速的从天空中滑落吗？你怎么能红的久呢，这两个问题其实我都没有答案，我怎么能更红，我怎能红的久，我自己都不知道，但是确实我在看书的时候，从网红这个词，我突然想起了一个人，一个中国人民的老朋友，一个人都快忘掉的一个美国人，那就是第二次世界大战和朝鲜战争期间的那个美国将军，麦克阿瑟，那好，今天我们这期节目，我们讲麦克阿瑟的故事然后我们再来回看这两个问题，怎么才能红，怎么才能红得久，

麦克阿瑟这个人在中国老一代的心目当中，那个形象其实不是很好，为啥，因为1950年的时候，他吹过一句牛皮，我们都知道1950年大楷是11月，中国的志愿军抗美援朝，跨过鸭绿江，那对面就是麦克阿瑟嘛。他是联合国军的总指挥嘛，他当时就说了一句话，说这场仗，我打，两个星期解决战斗，然后你看11月了，12月底我们所有的士兵是要回美国过圣诞节的，但是这个牛皮就吹炸了嘛。事实上朝鲜战争是一直打到了1953年的七月份，才在朝鲜的板门店签了和平协议，所以麦克阿瑟在中国人民心目当中就是这么一个无耻的狂徒，但是稍微了解一点世界历史尤其是军事史的人知道，麦克阿瑟这个人不得了啊，他可不是一个小丑，麦克阿瑟的一生其实贯穿了美国二十世纪上半叶的历史，很多重大历史事件他都参加了，比如说第一次世界大战，他就已经在欧洲战场了，然后他当上了美国陆军的总参谋长，第二次世界大战的时候，他是盟军在西南太平洋上的总指挥，那个著名的跳岛战术就是他发明的，战后又去改造日本，不是有那么一本著名的书吗，叫天皇的皇上五颗星，啥意思，就是战后日本天皇上头还有一个皇上，那就是美国的五星上将麦克阿瑟，后来朝鲜战争前半段他又是总指挥，所以这个人对美国历史的影响是非常深的，那他跟中国的缘分，出了抗美援朝之外，其实它年轻的时候来过中国，大楷是他25岁的时候，具体的讲是1905年，那个时候他很年轻，知识作为他的父亲，老麦克阿瑟将军的副官，受美国政府的委托到日本去当军事观察员，那个时候观察啥，你想那个年份呢，1905年大日俄战争嘛，而日俄战争就是在中国领土上打的，所以这父子两是站在日本那一头，到过中国的东北奉天，那为什么我们今天说麦克阿瑟是个网红呢，我们首先看，他的本钱实在是太好了，首先将门虎子，他老爹就是美国的将军，曾经当过美国驻菲律宾的军事总督，他自己又特别争气，他在西点军校的时候创下过一个记录，就是四个学年，年年第一名，到今天为止这个记录也没人打破过，他的军旅生涯，那创造了很多第一啊，比如说最年轻的准将，最年轻的陆军总参谋长，然后他是美国军队获得勋章最多的一个人，而且这个人身体还特别好，我看过一个材料据说他曾经一次和八个女人约会，这种事情我们想想就可以了，身体真的是做不到，麦克阿瑟在战场上有一个很著名的标志，就是勇敢，这个勇敢已经很二的程度，就是拒绝一切防护措施，钢盔，什么防毒面具，那是根本不会戴的，这你想，美国陆军当中最著名的二愣子是谁啊，就是那个巴顿将军嘛，可是巴顿将军有一次写信回家，说我佩服这个家伙，太勇敢了，有一次他们两个人都是在战场上，那是第一次世界大战的时候，都是在战场上，炮就打过来，他又补戴钢盔，就站在哪儿站着，那巴顿说，我也不能怂，也站在旁边站着，然后麦克阿瑟就看了他一眼，你也站这儿，正好这个时候一个炮弹过来，然后就在身边不远的地方爆炸，热浪掀起来，麦克阿瑟不为所动，站的笔管条直，而巴顿好歹还往后退了一步，后来麦克阿瑟就跟巴顿说，嗨，能炸死我的炮弹，现在还没有生产出来呢，你看，凑齐了这些条件，这才是当网红的本钱，不过想当一个网红，可能还得有另外一项天分，就是得会表演，那在这个方面麦克阿瑟简直是天生的表演型人格，后来的美国总统杜鲁门，见了他第一面就说，这个家伙怎么从头到尾都是在表演，那个著名的马歇尔将军也这么评价他，说马克阿瑟这个人脱下军装，换上戏服，那就是影帝，我们今天在互联网上去搜索麦克阿瑟的图片，你会发现他有一项惊人的能力，就是管理自己在公众场合下的形象，那是有惊人的一致性啊，就是穿个皮夹克，然后刁一根叫玉米芯的烟斗，啥意思，就是一根老玉米把玉米粒给剥掉，然后中间钻一个孔，烤焦，然后里面插上烟嘴，就可以当烟斗用，这种烟斗说实话，那就是民间的土办法嘛，很是别致啊，我看过一些材料，说麦克阿瑟这个人其实烟瘾不大，他私下里也不抽这种烟斗，但是只要一再公开场合露面，马上就玉米芯烟斗，而且他戴的那个军帽也很特殊，麦克阿瑟的身高正好一米八，那在美国人当中不算是特别高的嘛，但是它那个帽子特别高，而且帽子是弄得花里胡哨的，杜鲁门第一次见到这个帽子，说这简直就是那个鸡蛋和香肠弄烂了，糊在这个帽子上一样那这个帽子是咋回事呢，它其实不是美军的军帽，它是菲律宾的元帅帽，因为麦克阿瑟兼任菲律宾的元帅，菲律宾给他制造了这么一个帽子，他要是到过菲律宾就知道，它那个街头的汽车都是漆的花里花哨的，这是那个民族的一个审美风格，麦克阿瑟一生都顶着那个帽子，麦克阿瑟不仅会管理自己的形象，而且他知道这个形象，在什么时候让新闻记者拍到对他最有利的，最典型的一个场景，就是1944年的时候，他率军打回菲律宾，因为当年他也是菲律宾的统帅，后来日本人撵到澳大利亚去了，1944年反攻成功，那在登陆的时候，你坐船登陆就完了被，不快到岸的时候，停然后自己从船上下来，在海水里面是涉水登岸，那个新闻记者在岸上一通狂拍，然后上岸之后说了一句很牛的话，说，我曾经说过，我会回来的。这就跟那个灰太狼的台词差不多，但是你要知道这段话和这段镜头，他当时是拍了好多遍，这遍不行，来，在走一遍，那些记者也跟了他下海，在拍，涉水登岸，然后我说过，我会回来的，果然这个照片就登满了美国报纸的头版头条，所以你看，今天我们讲制造一个网红的所有手段，比如说标准的形象啊，独特的造型啊，公众的记忆点啊，所有这些东西，人家麦克阿瑟当年是无师自通，就跟我们今天很多人似的干什么事其实就是为了发一个朋友圈，所以麦克阿瑟精心设计的那些场景，那些照片算是刷遍了那个时代的朋友圈，所以你说这个人是不是天生是个网红，

那他红成了什么样呢，我们来举一个例子，1951年4月11号，杜鲁门总统罢免了麦克阿瑟，把他征召回国，按照这是很长长的人士任命嘛，因为杜鲁门是总统，在美国军队当中，他是三军统帅，撤你一个将军的职，合理合法，而前一段，在朝鲜战场上，说实话，你麦克阿瑟已经变成一个败军之将，被中国人赶过了三八线，很多人也都知道，你们两个人在很多大政方针上意见也不一致，所以撤你的职是一个特别正常的安排，但是舆论可不这么看，很多美国老百姓觉得麦克阿瑟是我们美国人的民族英雄，而你杜鲁门算神马东西，要不是当年罗斯福提拔你当副总统，而且他老人家死的早，哪有你当美国总统的份呢，当然有一个民调，就是麦克阿瑟的支持度，居然飙升到百分之六十九，而杜鲁门贵为总统，支持率居然只有百分之二十六，每天大量的信函，电报涌向白宫，都是痛骂，你这个猪猡，你这个白痴，你这个出卖耶稣的犹大，我在光荣与梦想这套书，还看到一个小细节，当时杜鲁门总统的国务卿叫艾奇逊，艾奇逊有一次在街上打车，上了车之后，那个司机就把他给认出来了，说你是艾奇逊把，恩，我是啊，然后那个司机就不吱声，也不开车，艾奇逊说，是不是我名声不好，我该下车了，司机说，对你该下车了，连司机都不拉他，所以可见这届政府，那真叫名誉扫地，可是反过来，我们在来看麦克阿瑟，那这叫风光一时，他离开日本东京的时候。二十五万人送行，老百姓是哭成一片，这在世界历史上也是一个奇观把，一个占领军的司令官，已经把日本阉割了，从此你不能有常备军，是这样的一个人，日本老百姓对他非常的感激，那麦克阿瑟坐船回到美国，第一站是在旧金山，下了船之后，到自己的旅馆大楷十四英里，走了两个小时，老百姓是夹道欢迎，到了华盛顿，三十万迎接，后来到了纽约，据说当时迎接他就抛洒那个纸屑将近三千吨，什么慨念啊，几个月前，艾森豪威尔回国的时候，抛洒的纸屑大楷只有这次的四分之一，几十万老百姓上街迎接，还有工人就罢工，很多学校停课啊，在游行的队伍当中是泣不成声，据说当时还有十八个人因为过于激动而被送到了医院，你说老百姓，那个一方面爱，一方面恨的那种情绪已经快被点燃，那几天后，就是四月十九号，麦克阿瑟到了美国国会，做了历史上非常著名的一次演讲，这次演讲留下了一个金句，叫老兵不死，他们只是凋零，很多人都知道这句话，这段演讲一共三十六分钟，被掌声欢呼声打破三十次，基本上一份种就被打破一次，当时有一个议员在底下看着直冒冷汗啊，说得亏只有三十六分钟，如果在长一点，老百姓的那个情绪被点燃，因为这场是被直播的，三千万美国人在看，那白宫门前肯定要出现示威游行，整个美国的政局到什么程度可就不知道了，所以你说，这不就是个网红嘛，但是话又说回来，你既然那么能干，那么红，那你为啥在朝鲜战场上打败仗，还把自己的顶头上司给得罪了，最后乌纱帽都没有了，这总得有个解释吧，你不是一贯正确，一贯伟大，一贯红吗，这一跤怎么跌的呢，这总的有这个解释，过去我看有人说是因为麦克阿瑟性格不好，过于张狂，虚荣，目无尊长，所以杜鲁门是自尊受不了才撤了他的职，这肯定是胡扯，为啥，因为杜鲁门是一个政客，他心里清楚得很，你麦克阿瑟形象光辉伟大，网红，他得罪你干嘛，你干的好，功劳全部记在他总统的账上，我们举个例子，1950年的时候，双方见了一次面，因为当时朝鲜战争已经开打了，总统和前线的将军总得商量一下怎么打，见面的地方选在哪儿呢，是今天夏威夷附近的一个岛，叫威克岛，就是太平洋的中部，你看看地图，麦克阿瑟从东京飞到威克岛，大楷是四千多英里，而杜鲁门贵为总统从华盛顿万里迢迢赶过去，是一万四千英里，这说明什么，移樽就教，礼贤下士，我多跑路，你少跑路，我来听你的意见，这个姿态摆的很好了，吓了飞机之后，按说这两个人见面，你是将军，他是总统，三军统帅，行个军礼是可以的把，这也是规矩，不，麦克阿瑟就是轻轻的扶了一下杜鲁门的胳膊就算是敬过礼了。然后两个人坐下来会谈的时候，杜鲁门跟个小学生一样，摊开笔记本在那做笔记，麦克阿瑟一个人在那喷，我的战略，我的战术是什么，所以杜鲁门对他的第一印象就特别不好，但是绝不意味着双方就要翻脸，杜鲁门作为政客这一点心胸还是有的，双方为什么闹到了最后那个地步呢，是因为麦克阿瑟不断的突破杜鲁门，甚至是整个美国政治的底线，我们简单说一下这个过程，大楷是三个阶段，

第一个阶段是朝鲜战争刚刚开始打的时候，麦克阿瑟觉得我是战场指挥官，你们必须支持我更多的兵，这一场仗是必胜，但是杜鲁门手里没有兵，因为第二次世界大战之后美军大量复员，剩下来的主力主要是放在欧洲，和苏联对峙，剩下全球的一些杂牌军，划拉了划拉基本都给投放到了朝鲜战场，但是麦克阿瑟觉得不够，找你白宫去要你又补给，那怎么办，老爷子我自己想办法吧，他想到了谁呢，想到了逃到了台湾的蒋介石，所以1950年7月底，他就飞到了台湾，跟蒋介石和孙美玲见了一面，我们要互相协助各种，跟谁都没打招呼，杜鲁门是8月1日第二天在报纸上看到这个新闻，那当然大惊失色啊，因为外交权是总统的权利，你一个军人搞什么外交呢，引发国际上的其他震荡，你根本就控制不住，所以杜鲁门非常生气，到了1950年8月24号的时候，麦克阿瑟又在一次演讲当中，话里话外抨击杜鲁门的政策，胆小，在亚洲缩手缩脚，各种，你想你作为一个下级，军人的天职是什么，服从命令，你不仅不服从，而且抨击你上级的政策，面对公众去开讲，你这网红党的有点过界吧，所以杜鲁门就非常不客气的给他下了一个命令，说你这次讲话，你必须给我收回，这是一个军事命令，剩下还在私下给他写了一封信，说你不能这么干，这是底线，你不跨过来，这是第一阶段

第二个阶段，是在1951年初，当时中国人出手了，把美国人迅速的赶到了三八线以南，美国吃了一个大亏，这个时候华盛顿那帮人，就是杜鲁门身边的人都知道，美国是不可以在亚洲陷得太深的，所以他们主张在军事上要保守一点，在政治上积极谋求解决，但是前线的麦克阿瑟不干，他老人家一辈子没吃过这么大的亏，虽然原来被日本打败过，那就是一定要打过去，一定要达到占领日本，给天皇当爸爸为止，所以他觉得对中国这一箭之仇一定要报，所以那个时候麦克阿瑟四处都在喊，一定要轰炸中国，轰炸范围不能止步于鸭绿江，甚至要轰炸中国所有的沿海城市，他还提出来，要在中国投放二十颗以上的原子弹，你想多大仇多大怨，当年打日本也就两颗原子弹，给中国头上要扔二十颗以上，在华盛顿这帮人看来，就是前后方的一件已经高度不一致，在国防部的一次会议上，据说开会之后没有拿出任何方案，为啥，因为所有与会者都知道，你拿出任何可行的方案，尤其是符合杜鲁门设计的方案，麦克阿瑟都不会执行，所以事实上这个时候麦克阿瑟已经指挥不动了，据说李奇微将军听说之后，就说一个将军指挥不动了，难道不应该撤职吗？这是第二阶段

第三阶段就是我们刚才提到的这个李奇微，终于带着美军又开始跟中国人死磕，双方是隔着三把钱对峙了，就是局面向有利于美国那边缓和了，这就是最好的政治谈判的时机，所以这时候杜鲁门已经准备政治谈判了，但是麦克阿瑟还是不干，一定要打过去，所以他在1951年3月24号，就在杜鲁门准备谈判的时候，他跑到了朝鲜发表了一通演讲，那这通演讲首先是把中国领导人骂了一通，然后把中国贬的一无是处，说你们等着，我马上夸大战争，你们国家马上就要崩溃了等等，在中国人听在耳朵里，那不会是最后通牒吗？这不就代表你美帝国主义的态度吗？我们中国人怎么知道，杜鲁门在华盛顿是马上准备要发表一个和平宣言，要呼吁停火，因为在杜鲁门看来这场战争打不赢，打赢了也没啥意思，为啥还要接着往下打呢，正好我打你一下，然后你在打我一下，现在我回过头去，我们俩正好对峙，不正好坐下来谈判吗，可是所有的这些政治运作，因为这通演讲，是只好停下来，所以杜鲁门当时非常生气，说我恨不得把这家伙一脚踢到黄海里去，但是我们得说，这个时候已经不是个人恩怨问题了，谁的面子问题，这已经触及了美国政治的真正底线，就是军人是不能干政的，尤其不能用这种方式直接反抗你的长官，所以即使是为了这个政治制度本身的严肃性，撤你的职也是应该的把，所以后来就发生了我们前面讲的那个事情，1951年4月11好杜鲁门总统开新闻发布会，这个新闻发布会是在夜里一点钟开的，为什么，因为杜鲁门害怕，麦克阿瑟事先得到了消息，然后主动辞职，那政府上就特别难看，所以临时决定，夜里一点开新闻发布会，华盛顿的那些政治记者是睡眼惺忪赶到了白宫，听到了这个爆炸性的消息，后来的事儿我们前面讲过了，就造成了那样一场舆论上的轩然大波，说到这儿，你不觉得这个人特别奇怪吗？他年轻的时候是那样的英明神武，在战场上也做出了很多成绩，这个人不错啊，可是为什么在他70岁那年，就犯了这样的糊涂呢，我们中国人似乎更容易接受一种叙事，就是一个大英雄年轻的时候是不错的，但是老了骄傲了，自大了，或者说昏聩了，所以就办出很多坏事儿，所以我们给这个人二八或者三七开，但是我从来不相信这个，一个人不论是成还是败，他背后的总根子一定是一个道理，所以麦克阿瑟身上，我们需要在建构一套解释，为什么他年轻的时候那么英明神武，为什么他在朝鲜战场上却表现的如此糊涂，

就是他前半生说白了直到七十岁之前，都是英明神武大网红，简直是完美无瑕，可是为什么就在他支持朝鲜战场，这还不到一年的时间里面，表现的就像一个大混蛋呢，以至于触怒了整个美国的国家机器，杜鲁门不得不撤他的职，这背后一定有一个统一的逻辑在，我们可不能满足于一个人有好就有坏，什么三七开，这叫廉价的评价，这就必须的引入一个新的观察角度，现代的英国思想家以及赛亚柏林写过一篇长文，叫狐狸与刺猬，啥意思呢，这是脱胎于古希腊的一句谚语，就是狐狸知道很多事，而刺猬只知道一件大事，你看狐狸就是啊，它打猎的时候那是巧记百出，但是刺猬在逃避自己天敌的时候，只知道一件大事，就是卷起来，把所有的刺炸开，别人就奈何不了我，以赛亚柏林写这篇文章，实际上是把人类的思想家分成这两类，叫护理型和刺猬型，所谓刺猬型，就是他是一种一元论的价值观，他知道这个世界上，有一个他应该反复阐释和思考的真理，什么是这种人呢，比如说但丁，虽然他写的神曲是一个文学作品，但是读完了之后其实就一句话，好人上天堂，坏人下地狱，他一生就在阐述这么一个道理，另外想黑格尔这样的哲学家也是这样的人，那什么是狐狸型的思想家，就是他知道很多事，他对很多也未必有一个确定性的判断，真要去研究他的作品，你会发现很多东西好像还自相矛盾，这是一种多伦的价值观，你比如说莎士比亚，大文豪，大思想家，可是你总结的出莎士比亚一生坚持什么样的价值观吗,好像什么都有，但是好像什么东西也都不确定，在比如说德国那个大文豪歌德也是这样，这就是护理型的思想家，我们今天讲的不是思想，而是一个实践者，他应该是一个狐狸还是一个刺猬呢，看到这你就明白了，麦克阿瑟就是一个典型的刺猬，他这一生无论是成是败，本质上就是因为他只打一张牌，而且打得特别好，那麦克阿瑟这一生其实最最顶峰的时代，还不是他打赢第二次世界大战，而是改造日本成功，直到今天美国政界是以这件事为荣，就是在战后成功的对日本进行了民主化改造，要知道这件事情是前无古人，后无来者，当年的德国是不算的，德国是打完了最后一枪一弹倒在地下被盟军摁着头进行了改造，那战后美国打赢了仗也是不少，可是阿富汗，伊拉克，利比亚，有那个你成功的改造了呢，直到今天都是烂摊子，唯独日本变成了一个强民主的现代化国家，而且还被剥去了爪牙，直到今天变成美国的附庸，这活谁干的啊，麦克阿瑟干的，干得漂亮，我们回到1945那个特定的历史场景，就知道这件事其实很难，因为当年的日本在宣布投降的时候，其实武装还在，几百万士兵，几百搜战舰，上万架飞机，虽然可能没油飞不动，但是毕竟日本人早就开始准备，叫本土决战，当时他们提了一个口号叫，全民玉碎，就是跟美国人妖拼到最后一个人，在太平洋战场上日本人那种善战的精神美国人是领教过的，几乎就抓不到俘虏，所以日本光说自己投降，万一是一个坑呢，就是骗我的占领军过去，最好还有麦克阿瑟这样的高级将领过去，然后给我来个包饺子，歼灭战，然后鼓舞士气以利再战，那可怎么整呢，就算这不是一个阴谋，如果日本人那种反抗的精神非常狂野，民间出现游击队，夜里给你摸个哨这种事，那占领军也受不了，当时麦克阿瑟带着四千占领军去日本的时候，其实是抱着必死的信念，后来丘吉尔在他后面给他点赞，说这是人类历史上伟大的冒险行动，确实麦克阿瑟身边的人也观察到说这个人平时连钢盔都不戴，更别说带枪了，这次去日本身上装了一把枪，干嘛用的，就是关键时刻自我了断的，都没打算回来，刚到日本的时候，第一天麦克阿瑟就发现，这个国家真的是完了，为什么，在他入住的那个大饭店里吃晚饭，居然连一个鸡蛋都找不到，所以麦克阿瑟就知道了，要想制服日本人第一件事有了，就是给他们吃的，所以大规模从美国境内调粮食给日本人吃，这就像你进一个陌生的村，那个村里全是饿狗，那你唯一能做的事情就是带一袋肉包子，紧接着麦克阿瑟就找到了手里的那张大牌，那就是日本天皇，要不怎么说麦克阿瑟是个刺猬呢，刺猬的本事就是知道那张大牌，麦克阿瑟的观察是，日本这个民族太奇葩，天皇说要打仗全民就跟疯了一样的打，天皇说不打了，全民就跟机器人被拨了电门一样，真的就不打了，在整个日本的占领期间，居然没有发生过一次反抗性的事件，你可以想象一下我们中国人，抗日战争的时候就算中央政府蒋介石投了降，我们老百姓能干吗？肯定是遍地游击队，反观日本民族太听话了，所以麦克阿瑟讲过一个笑话，说如果我给一个日本人一药盒，让他一天吃三次药，他肯定不信我，出门就的给扔了，可是只要我在药盒上印上几个字，说天皇让你一天吃三次药，你放心，他肯定怪怪的吃，所以天皇是控制日本的一个关键大牌，我们经常讲，当年二战结束的时候，怎么就不追究日本天皇的战争责任呢，你真的回到1945年，回到麦克阿瑟的处境，你知道那是不能动的，天皇就像一根线，把这七千多万人串起来，如果这跟线一剪断，真是满地爬珠子，所以当年美国国内的人也有这么说的，把天皇押上军事法庭，把他给处决了，麦克阿瑟说少来这一套，如果要动天皇，你的给我多派一百万占领军，因为一个天皇顶二十个师团，这是麦克阿瑟非常清醒的认识，所以他刚到东京的时候，很多人给他出主意，来了还不抖抖威风，把天皇叫来训训话，麦克阿瑟说使不得，天皇不能侮辱，因为你会激怒日本人，在下面发生什么那就不知道了，咱们等天皇主动来找咱们，后来果然天皇裕仁就没忍住，给他打了个电话，咱哥俩是不是见见吗呢，后来是天皇主动来见麦克阿瑟，麦克阿瑟对他很客气，一见面还递了根烟，天皇感动的站起来哆哆嗦嗦接了这跟烟，因为天皇也不知道自己的命运，要不要被押上军事法庭，后来麦克阿瑟发现这个家伙太紧张了，说你们都撤了，你们都撤，就留下一个翻译跟他好好聊，后来聊着聊着这两个人关系还真是处的不错，那麦克阿瑟手里握着天皇这张牌，其实就是撰住了日本的所有命脉，真叫是命门，比如说后来改造日本宪法，你以为这事容易啊，不容易，日本人各种反抗，后来麦克阿瑟说废话，你们起草的那宪法我看都不行，来吧，从美国内调了几个生瓜蛋子，年轻人，说你们就给我写，按照我的意思写，后来写完了，其实现在的日本宪法就是这样，就是几个美国年轻的律师给起草的，麦克阿瑟拿来一看就改了一个拼写错误，然后就直接扔给日本人，你们就用这套宪法把，日本人一看，第一天皇变成一个虚君制，天皇没有实权，第二剥夺了日本以后在发起战争的权利，就是拔掉他的爪牙，当时日本人不干，各种反驳，麦克阿瑟就一句话，说我要保住天皇，说服苏联人接受天皇还在位，你就得接受这宪法，否则天皇我保不住，得了，日本当下就服了，所以现在我们在看那四五年的时间，就是麦克阿瑟改造日本，好像他做了很多精密的安排，其实最终有效的一招棋，就是把天皇当作一个人质扣在手里，然后逼日本人各种就范，所以说麦克阿瑟又政治智慧吗？可能也有，但是这个政治智慧背后，最坚强的后盾就是手里的一张牌，所以在1951年的时候，麦克阿瑟离开日本，那你说，到底是天皇救了麦克阿瑟，还是麦克阿瑟救了天皇呢，这件事还真的是说不好，但是从这件事情里我们看出来，麦克阿瑟处理事情的一个特点，就是握住那一张大牌，好了，我们反过头来在看朝鲜战争，他为什么搞得一塌糊涂，其实原因一样，就是他握死了一张大牌，

那是一张什么牌呢，就是麦克阿瑟认死了，在打仗这件事情上美国是一定要赢，因为一直在赢，而中国是肯定不行，他多次跟人讲，你看中国这样的挂架连工业化都没有完成，你拿什么跟美国打呢，所以麦克阿瑟一直就认为中国决计不会出兵，后来中国参战了他又觉得只要我美国在多加一份力量，比如说轰炸一下中国的沿海城市，那这个国家就一定会崩溃，那你麦克阿瑟想错了吗？这就是当时明摆着的事实，打仗打的就是国家的实力，这两个国家实力相差如此悬殊，那答案有什么悬念呢，所以在麦克阿瑟看来，杜鲁门疯了吗？你为什么要跟中国搞什么政治谈判，他私底下讲过一句话，说杜鲁门之所以做出这样的决定，是因为精神已经濒临崩溃，要不然他不会这么干的，这就是刺猬的问题，刺猬确实值得一件大事，你也能说他知道的这件事就错了，但是他缺乏狐狸的视野，狐狸知道很多件事，那些事刺猬完全不知道，所以他跟杜鲁门之间的矛盾，本质上是一个刺猬型人格和狐狸型人格之间的矛盾，至于麦克阿瑟个性上的那些缺陷，仅仅是推波助澜而已，那你说马克阿瑟有什么东西他没看到呢，至少有三层关系，他没看到

第一层关系，中国出兵不出兵，难道仅仅出于对国力的考量吗？他忘了，共产党在1949年刚刚建国，而国际共产党主义的运动那是一个自有的生态，在哪里面是有他自己的博弈和考量，现在我们看历史学家的研究成果，当时毛泽东决定出兵朝鲜最少有两个考量，他讲过一句话，就是打输了也得打着一场仗，什么意思，第一个考量就是我得打给苏联看，因为我们要争取苏联的援助，就得证明我对你有用，打输了我也要证明我敢跟美国人磕，第二国际共产党运动，也存在一个革命领导权的问题，你去领导欧洲革命，我中国区领导亚洲革命，所以我跟美国人敢死磕，就证明我有这个革命领袖的气质，那这个方面，这不是我说的，推荐大家看一本书就是沈志华老师写的毛泽东斯大林与朝鲜战争，这本书吧这层博弈讲的也别清楚，而麦克阿瑟在当时完全是两眼一抹黑，那麦克阿瑟没有看清楚的第二次因素，就是中国到底是一个什么样的国家，他只以为扩大朝鲜战争把中国卷进来，我也一定能打的赢，可是美国图什么呢，你本来只是要答应朝鲜战争，这就好比我们开个窗户发现打不开，难道你把我顶给掀了吗？打仗总得有个为什么把，你要知道对面那可叫共产党，共产党可是从打游击开始的，你如果跟中国全面开站，你真的有把握打得赢如果共产党利用广大的国土的战略纵深，跟你周旋到底呢，请问你美国这个血流到什么时候为止，你麦克阿瑟作为军人，你考虑的仅仅是打不打的赢的问题，可是作为总统杜鲁门他得考虑打得赢，那划算不划算的问题，这就是他作为一个刺猬完全想不到的世界，但是最重要的还是第三层事实，麦克阿瑟没有概念，就是美国是有全球利益的，在全球他要配置他的资源，那个战略是优先的呢，那毫无疑问，当时欧洲是优先的，所以当时麦克阿瑟到处叫喊，我们要在中国仍二十颗原子弹，你知道最害怕的人是谁吗？是英国人，英国首先艾德礼一听这个消息马上就跑到美国，去见杜鲁门，你们说的是真的假的，麦克阿瑟前面可胡说，你们美国可要知道，你们的战略重心在欧洲去跟苏联对峙，如果你在中国仍那么多原子弹，你美国会陷入亚洲的，那我们这些盟国谁来保护，所以你一定得给我保证不能扔，杜鲁门被他烦死了，那几天，最后保证好，不扔，要扔也提前跟你们打招呼，征得你们的同意，这就是麦克阿瑟幼稚的地方，他完全没有办法理解那么复杂的世界，知道那么多的事情，这就是一个刺猬型人格的悲剧，当然了，如果他仅仅是一直刺猬，那也就还则罢了，问题是他是一直网红型的刺猬，那他的悲剧可就不至于此了，麦克阿瑟是一个刺猬型的人格，这本来没有什么，因为人类历史上很多杰出人物是刺猬型的，他们没有很宽的眼界，但是在自己专精的哪一行里面干得非常不错，但是麦克阿瑟可不是这个情况，他是一个网红型的刺猬，什么意思，就是他不仅在自己的领域里面拥有力量，而且他试图熟诉诸于舆论，依靠粉丝的支持和热捧来放大自己的力量而且他还主动追求这种放大，这就有问题了，为啥，因为网红这个东西，我们很多人知道它的好处就是鲜花掌声和金钱，但是代价你有没有考虑过，麦克阿瑟在这方面也是陷入了盲区，那今天的最后我们简单分析两个代价，

第一个就是网红通常都会和他周边的环境形成零和博弈关系，
第二个，就是网红的身份会遮蔽你对真相的认知，

这说明意思，我们先来看第一条，为什么说是零和博弈因为这个世界说明资源理论上都可以靠知识来做更多的开发很多资源是越用越多，唯独一项资源是对决的刚性，那就是公众的注意力，因为每个人的时间就那么多，能够把这个时间调集起来把目光投射到你身上，就是所谓的眼球效应全部社会就那么一丁点儿，你占据了，别人就一定没有，所以为什么影视界的那些女明星们，关系不容易搞的好，经常有撕各种大战，就是因为这个刚性约束，这部戏你上了，我就一定上不了，你红了，我就一定红不了，这里面就有头部效应，就是只有头部的那些人才能够吸引足够的注意力，剩下的长尾是没有价值的，这就是注意力的铁定法则，换句话讲，如果你想当一个网红，那你就是要吸引更多的注意力，那对不起，这个行业就是排他的，所以你要想红，那就只能让聚光灯完全打在你一个人身上，你就必须剥夺你身边的人享受注意力的机会，这听起来逻辑很残酷，但是没办法，你想当网红，你就必须加入这个零和博弈的游戏，这一点在麦克阿瑟身上体现的尤为明显，表面上麦克阿瑟知识有一些性格缺陷，过于自大虚荣，比如说老是在自己的身后放一面大镜子，显得自己看起来高大，而且提到自己的时候一般都不用第一人称我，二十用第三人称，直接称呼自己的名字，伟大的道克拉斯麦克阿瑟这么认为，他这么说话但实际上这都是我们前面讲的那个逻辑的结果，曼彻斯特就评价他在第二次世界大战期间的表现，当时他是南太平洋地区的司令长官，在他的战区里面一共发出了一百四十二封战报，其中有一百零九封开头都是说，麦克阿瑟的军队如何如何，好像这个军队都不是美国人民的，是他麦克阿瑟自己的，那得突出自己的英雄形象，他手下的将官说过这么一句话，说我宁愿一条毒蛇跑到我的口袋里，我都不愿意被报纸表扬我一下，为啥，因为他被报纸表扬过，麦克阿瑟就把我叫来，你什么意思，你要是在敢这么干，你明天就让你卷铺盖回老家，你信不信，这个人珍惜舞台到了这个程度，有这种性格的人，他自然就不太在乎其他人的感受，所以他很难有良好的合作，你比如说麦克阿瑟按说对日本人有恩，把日本人从战后的那个状态当中打捞出来，他离开日本的时候，日本人民那叫夹道欢送，哭的跟泪人儿似得，二十多万人，很多少女在人群当中喊，麦克阿瑟我要给你生猴子，甚至有一些匠人为它打造了一套和服，一共缝了七千万针，就是七千万日本人民一人一针送你这项礼物，按说这个一个恩人般，救星般的角色，可是后来麦克阿瑟在一次国会的听证会当中，比人就问他，公开的，说你对日本民族怎么看，日本民族就是不成熟，你看德国，那是一个成熟的民族，大楷有45岁吧，日本人很不成熟，大楷也就十二岁左右，所以我们就得管着他，你这番话在公开场合下一说，日本人那自尊心受的了啊，所当时日本人还准备建麦克阿瑟纪念馆，然后颁发给他一个资格，叫永久国宾，一听说这个话，那就都不给了，所以日本人跟麦克阿瑟的感情，也就这么淡下去了，所以你看，你就变得没有朋友，你看，这就是当下网红的宿命，我在有一个公开场合就见过这么一个女士，我也不说她是谁了，他就到处找人合影，你比如说一看这是名人，然后就迅速上去，某某老师我要跟你合个影好不好，人家说好啊，然后掏出手机自拍，自拍完了之后连谢谢人家都来不及，马上就转到下一个人，马上把这个人就晾在当场，当时我们站在旁边看，就觉得这个人太没素质了，可是回头一想，它这个网红的心态就是这样，因为在那样一个场合到处都是名人，她必须要抢这个时间，来抢夺公众注意力，发个朋友圈，大家看我跟名人在一起，所以她没有时间跟别人客气，所以你看，网红的宿命就包含下面这条规则了，就是她一定会把周边的人给得罪光，麦克阿瑟在美国的政界后来名声臭掉了，为啥，因为就他被杜鲁门解职这件事情，国会开了一个听证会，而这个听证会上几乎所有正经的那些行政官员，包括那些将军都反对他，比如说那个著名的马歇尔将军，就说我们当时有什么办法，我们必须撤他的职，所以麦克阿瑟最后混到几乎是孤家寡人，既然你跟身边的人零和博弈，最后你只能落得这样一个下场，这是我们讲的当网红的第一个代价，那还有第二个代价，就是你几乎不知道事实是什么样，因为你听到的都是山呼海啸的掌声和鲜花，你怎么知道这个世界对你真实看法是什么样的呢，因为舆论这个东西其实特别脆弱，当时大家热捧你，给你献花和掌声，甚至热泪盈眶，甚至为此激动的去住医院，但是这个情绪真能保持吗？其实谁都不知道，鬼都不知道，所以舆论这个东西，别看表面上烈火烹油，但是非常具有欺骗性，在这个我们还是像举个例子，就是杜鲁门，杜鲁门的出身其实特别憋屈，他其实是个农民，他当了十几年农民，后来才参政，所以这个人特别粗野，然后呢，讲的口音也是美国中西部的口音，所以在政界特别不受待见，而且他当上这个副总统，我们前面讲是罗斯福已经觉得自己生命差不多了，但是他有怕民主党分裂，所以想来想去最后只好去选杜鲁门来当他的副总统，这个民主党内部大家都接受的一个人选，刚开始杜鲁门不干，说这个副总统就是一个名誉职务吗？我不干，最后罗斯福是当着他的面，给别人打电话，说他不干，民主党将来分裂的责任他可是要承担的，你看这么逼宫，他才没办法，当了一个副总统，后来罗斯福一死，按照美国宪法，他就当了总统，他这个总统真的是毫无思想准备，因为罗斯福干了这么多年，威望那么高，他是一个默默无闻的人，又没有什么性格的魅力，所以他当总统真的是有点不适应，话说在罗斯福总统去世的那一天，杜鲁门得到信，匆匆忙忙赶到白宫，迎头就碰到罗斯福夫人，他就赶紧上去问，总统去世了，你看我有什么能帮到你的吗？罗斯福夫人看了他一眼说，你现在是美国总统，真正有困难的人是你，我倒是要反过来问，你有什么能帮到你吗？所以你看，直到这个时候他完全没感觉，他已经是总统了，因为这个总统党的太便宜，这个国家的很多事情他都不了解，比如说美国当时在开发原子弹，叫曼哈顿计划，那是一个绝密计划，杜鲁门就不知道，上任之后临时在来了解，这个总统憋憋屈屈当了四年，到了1948年的时候再次选举，那很多人觉得你杜鲁门肯定没戏，你本来就不是威望的来源，你是靠狐假虎威跟着罗斯福上来的，而美国人民忍受民主党已经这么多年了，也该换个总统了，所以共和党那边的杜威，反而这个时候呼声非常高，当时无论是民调还是报纸，所有的媒体几乎都支持杜威，这几乎达到了一比四的支持度，当时新闻周刊，好像有一篇文章，就是美国五十个政治观察家，一致预言是杜威这次一定胜出，所以共和党到最后选举到最后一天的时候，把酒店都包下来了，就是马上要举行庆功典礼，觉得毫无疑问了，甚至很多报纸因为第二天要出版，一想反正也没什么悬念，就直接写杜威击败杜鲁门当选总统，都写完了，但是万没想到，后来杜鲁门又当了总统，为啥呢，因为杜鲁门也知道自己的这个弱势，他干了一件事，就是做当时美国历史上，时间最长距离最远的一次火车演讲，就是坐着总统的专列，到各种地方去，哪怕赢小村镇停下来，在最后一列车厢，就再那跟当地老百姓聊聊天，做一些演讲，慰问一下老百姓，问问大家的生活怎么样，然后一天开好多个撑死，做好多场演讲，你别觉得这种演讲是宣传自己的大政方针，他其实就是聊天，甚至它给拉票，他怎么啦呢，说你们一定要选我，如果你们不选我的话，我是没有钱租房子的，我就要被白宫赶出来了，你说他拉票用这种东西，完全不是政治主张，但是这一招就是管用，为啥，还是回到我们刚才讲的，舆论这个东西特别不可靠，他容易给你制造一个假象，你觉得很多人都在支持杜威，但是实际上社会的底层，因为杜鲁门这一次火车之旅，已经被他拉动了，但是舆论是根本不知道的，这个现象其实在2016年美国选举当中，也有表现，那个特朗普，也叫川普，很多人就觉得这个人胡说八道，他怎么能当美国总统呢，但是你别以为他的胡说八道是没有道理的，比如说他讲过一句话，说现在墨西哥人非法移民到美国的人太多了，我们应该在美墨边界建一道长城，把他们给挡住，这明显是胡说八道，民主党这个时候心里就偷着乐，为什么，因为墨西哥移民就是民主党的票仓，你川普这么胡说八道，你不就把新移民给得罪了吗？但是这是舆论的表面判断，而实质上很多墨西哥移民，也不希望老家的亲戚来美国，所以既然川普这句话说出来之后，有百分之四十的墨西哥移民是支持川普的，你不觉得这件事很荒唐吗？对，舆论是反应在民意表层的那个东西，大家真正心里怎么想的，整个这个世界真正在发生什么，其实舆论有的时候是反应不出来的，我们为什么今天要讲这个问题，因为这个效应在互联网时代体现的尤为明显，我们每个人都在感知自己能够感知到的舆论，而整个世界到底是什么样，其实我们一无所知，就在我们这期节目录制的前几天，美国顶级名校耶鲁大学开学，2016级的新生入校，他的校长叫沙洛维，对这些新生作了一次演讲，那这次演讲没有提什么爱，责任这些东西，只强调了一点，那就是整个人类，正在进入一个叫表述失实的时代，什么意思，就是互联网正在激发我们人形底层的那些东西，想恐惧，愤怒，憎恨，而这些东西又在被舆论放大，所以我们看到的世界已经被扭曲，过去我们的人了解世界是通过舆论，而现在的舆论在这些情绪的扭曲下，恰恰是我们要警惕的东西，所以耶鲁大学的学生，你是世界的顶级精英，所以你的学习任务，就是要用批判性思考的方式，来跳出自己的思维圈子，来了解真实的世界，所以可见在这个时代了解真相已经变得多么的困难，今天我们讲了麦克阿瑟的故事，最后还是要给几句鸡汤

如果你想当一个网红你可能注意两点，第一你尽可以去获取注意力，但是请注意，要对周边的人比对粉丝还要好，因为这个世界说到底还是一个通过写作而获得力量的世界，

第二点就是永远不要相信粉丝告诉你的，或者从粉丝那体察到的，世界的真想其实你并不了解，那如果你不想当网红呢，从麦克拉瑟的故事当中，我们也能得到一句提醒，就是你看到的事实也许真的就是事实，但是又怎么样，你可能是一直刺猬，虽然你看到的一件大事但是在狐狸的视野里面，更多的事情其实我们没有看到

小米刘德：创业如何借助时代的外力

刘德是小米科技联合创始人，他负责的小米生态链，3年里孵化了近百家企业，涉及上百种品类，做出了很多爆款产品。刘德在“水滴产品进化营”给创业者讲课时说：“在中国市场，做一家小公司很容易；做中等以上规模的公司，就不完全由你了；而做出国民企业级别的公司，可能就完全不由你了，因为大公司是时代造就的。”所以，创业时，要先看清时代的原动力，再去学会怎么借助这个外力，让公司成长起来。

刘德用瑞典的宜家公司举例说，为什么宜家能充分利用小空间，做出复合功能的组合家具呢？如果跳出设计师的思维，从历史的角度来看，就会发现这种设计逻辑最适合出现在瑞典。

首先是瑞典人口比较少，而且冬天长、能源贵，所以瑞典人会尽可能生活在小空间里，保证烧柴火可以过冬。因此这种设计哲学是在宜家创始人的血液里的。

其次是遇到了巨大的时代动力。宜家在“二战”之前就成立了，由于二战没有波及到瑞典，所以它赶上了战后重建。因为别的国家都在重建，瑞典就有机会对外输出，在不断输出的过程中，完成了城市化，而宜家也成为了全球大企业。

最后是有正确的价值观，做的东西要尽可能便宜。宜家的创始人追求的是高性价比。性价比在产品竞争中是大杀器，是终极竞争，任何领域的竞争到了高级阶段，都是性价比竞争。

刘德说，小米的崛起，也和看清时代大势有关。2013年底刚开始做小米生态链的时候，小米就把大家组织到一起，讨论未来十年的机会在哪里。具体来说，小米找到了以下几个原动力。

第一个是物联网。小米当时认为，未来十年，所有的电子设备，都会像手机一样互联互通，世界上能够联网的设备会越来越多，而且会出现万物互联、语音控制、去中心化、多元化等特征。2013年小米要做物联网平台的时候，有人觉得这是一个空想。但到目前为止，只用了5年时间，小米的物联网平台已经很大了，联网的设备达到了1亿。

第二个是大消费。小米在2013年底判断，未来十年的中国是大消费的十年。大消费的意思是说，每一个中国人消费产品的数量和质量，都会有巨大的提高。为什么会有这样的判断呢？刘德说，他记得过去在国内吃麦当劳，服务员只给你一张餐巾纸，你觉得不够用去要的时候，服务员可能还不愿意给你。而两年前刘德在北京麦当劳，一个90后服务员抓了一把餐巾纸给他。刘德认为，从这个细节能看出，新一代年轻人的物质观念、消费观念和过去是不一样的。商业世界是个信号学的世界，这些信号说明大消费时代来了。

刘德负责的小米生态链投了一家做毛巾的公司，原因就是中国的市场太大了。美国人一年平均要用12到15条毛巾，中国人大概是两条，假设未来中国人用的毛巾和美国人一样多，中国毛巾市场的增量就会达到140亿条，足以成就若干个大公司了。而且，还有可能出现巨型毛巾企业，从棉花产地开始，沿着产业链一路整合上去，直到打穿整个链条，成为行业巨头。所以，当你把一个大时代的逻辑看清的时候，思考问题的角度完全不一样了。

沿着大消费时代，刘德认为，未来十年可能还是一个大企业的时代，中国今天已经出现了很多千亿级的大企业，而大消费时代的来临，将会催生出很多市值超过万亿的公司。沿着大企业时代再往前推进，未来十年可能是一个大国企的时代，因为中国开始有了国家级别的品牌输出。再进一步，对民营企业来说，未来是一个准国企的十年。很多大型民营企业开始有准国企的属性，得到政府的支持。其实就是告诉你要处理好企业和政府之间的关系。

大消费时代是从消费端看的，准国企是从企业端看的，那么从产业政策端来看，刘德认为，未来十年是民生的十年。在未来十年里所有对民生有益的领域，都会得到政府的支持和帮助，同时它也跟大消费相契合。

小米找到的第三个原动力是渠道革命。大消费时代，一边涌现出消费者的需求，另一边有了产品，然后需要的就是渠道。所以小米当时认为，未来的十年是渠道革命的十年。刘德说，当时他们除了判断会出现全新的、高效率的线上渠道，也会有高效率的线下连锁店。其中如果有大公司介入，这种线上、线下的整合可能五年时间就能解决；如果没有大公司介入，十年时间这个渠道整合也做完了。后来这个渠道革命被叫做“新零售”。

线上渠道目前表现为网易严选、“有品”等新兴的电商平台，它们的品类虽然不多，但能达到高速增长，实现巨大的流水规模。不过，这些渠道其实是科技电商，一半都是工程师在做推送之类的运营。线下渠道有小米之家、名创优品等，就是高效率的线下店，同时也是精品店。这都是小米在2013年底对未来十年的思考。刘德说，如果没有这种思考的话，盲目行动是很危险的。

总之，刘德认为，创业一定要认清时代的大逻辑和时代动力，这个动力至少能推动你跑十年的时间，保证你做出一个中等规模的公司。如果不把时代逻辑看透，不管是什么公司，在历史的洪流中，很快就会被甩出主旋律。希望以上观点对你有启发。

未来的办公楼里都会有一所幼儿园吗？

2016-04-05 宗毅罗辑思维

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想想看，在公司办公楼里建一个超级幼儿园，会是怎样的一种体验？

你早上带自己的孩子来公司上班，幼儿园就在三楼，你直接交给老师就去二楼上班；
如果愿意，中午可以和孩子一起吃饭；
下班了一起回家；
对于哺乳期的女员工，只要奶水足够，一天下来喂孩子 10 次奶都不成问题。

对应我们常见的场景呢？

早上六点：起床，为的就是孩子不迟到，一路塞车把孩子送到位于市区的机关幼儿园（你找了好多关系才送进去的），再折回头去公司上班；

早上八点：好不容易赶到公司，你已经筋疲力尽了；

下午三点：又要去接孩子，因为孩子四点放学，这让你老是需要提早离开公司，如果刚好要和老板开会，真他妈的……

这不就是很多人的日常生活吗？

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我是宗毅，就是那个开特斯拉打通南北充电之路的“疯子”，最不务正业的企业家。芬尼的酷猴超级幼儿园就建在公司大楼里。

今天我为什么又办起超级幼儿园了呢？

最初的起点是员工福利，孩子教育是员工最大的痛点。我们公司有点偏远，周围没有像样的幼儿园，员工要么每天很辛苦地送孩子，要么就牺牲一个人力，还有不少员工的孩子变成了留守儿童，我想把福利作为超级幼儿园的起点。

在此基础上，我在尝试做一个非传统的幼儿园出来。

幼儿园园长不是一个只会带孩子的保姆，而是一个创业者的角色，必须有商业头脑。我们又用了“芬尼裂变式创业”的模式对全社会公开招标竞选出园长，最后赢的是原芬尼电器的人力资源部部长。

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不分班级，没有教科书，幼儿园只分几个功能区域，授课内容变了，功能区跟着改变，所有课程回归生活本身。

我们教会孩子什么？

首先，是有担当的勇气。我们是在实践中教学，大量的活动组织，让孩子们从小就知道协调，我们很容易让孩子们走进他们父母的工作场景，这样他们更会知道父母的辛苦，让他们从小就知道社会是怎样协调运作的。

其次，是冒险精神。我们在 6 米的高空建一个悬空透明的大泳池，有半截是从大楼身上凸出来的，走进创意园大门就能从下面看到。这个是专门为亲水宝宝的主题课程量身定制的，孩子们在这里面游泳是需要勇气的。

想象一下，客人来了看到这样一个泳池在空中，必然“哇塞”，就会忍不住拍照发朋友圈。这就是广告，我们本身就是全球最大的泳池热泵制造商啊。

悬空透明的大泳池

财商教育将是我们的一个重点，中国教育最大的问题是没有教会孩子怎么挣钱和花钱。

还有就是好的身体和防卫能力。我们会有一个打架班，我们经常找不到见义勇为的人，因为大家从小就没练过武啊。

在芬尼创意园里，所有白墙都可以被孩子们用来涂鸦；有一块属于孩子自己的樱花园；我们还在建一个室内游乐场，有环形跑道和篮球场，参照真实停车场，画上停车位、立上限速牌，左边墙上是攀岩和沙地，中间铺上地胶，打架班的小男女们可以自在耍弄。

大部分幼儿园的基础设施都利用了公司现成资源。

公司的阶梯会议室就是孩子们的电影院；
公司的员工健身中心加点玩具就是孩子们的游乐场；
公司的花园菜地就是孩子们的农场；
公司的海外部的业务经理也可以成为孩子们的英文老师，这就是共享经济。

试问，哪一个普通幼儿园能够轻易提供这些基础设施？

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最关键的是，以上这些内容一下子成为芬尼最精彩的故事。

最近好多朋友咨询我办幼儿园的情况，不少朋友提出要加盟，每次我在朋友圈发幼儿园的图片，点赞是最多的。

为什么会这样？

原因很简单，因为谁都是父母，谁都会成为父母，中国的幼儿教育大家都不满意，但又无能为力，当有人办一个这样的幼儿园的时候，一定会引起广泛的共鸣。

很多企业并不愿意去触碰幼儿园这一块，觉得这是社会的事，超级幼儿园这么好的条件，我们对员工只收 1000 元／月（对外收费是 6000 元／月），那不就变成企业负担了吗？

但是你要这么想，你为员工解决了多大的一个痛点，每天节省了多少体力和时间，那不就可以更好地为企业工作，有这样一所幼儿园在公司里，他还舍得离开吗？这个用来招聘，效果得有多好？

因此，这好像是个很好的生意。

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超级幼儿园给公司带来了大量的关注和流量，带来企业美誉度和知名度的提升。这边在花钱，背后的产业开始挣钱，人才越聚越多。

互联网时代没有故事就没有传播，这才是最牛逼的效应，我实际是在用公司原有的广告费办教育。

这个超级幼儿园将会成为一场真正的无边界实验，这可能是迄今爆扁传统教育模式火力最猛的一次。我们要用超级幼儿园的平台吸引到真正有使命感的教育大师，招募他们做未来合伙人。

我从来不会担心资源不够，因为社群的力量是无穷大的；我也从来不担心该教孩子什么，因为所有人会告诉我们什么是最好的。

如果一切顺利，这也将成为一个很好的创业项目，我们将寻找到更多有情怀、有使命感，又愿意解决员工痛点的企业家。酷猴将提供整套解决方案，利用好企业的现成资源，创建出一个又一个超级幼儿园出来，这就是无边界的力量。

开学一个多月了，这些天，我收获最多的是员工感激的目光，我真的觉得很幸福，难道这还不够吗？

踏上征途就会风光无限，99%的人却从来没有出发，我愿意做那个先锋。

本文由作者宗毅授权罗辑思维独家首发，戳此听宗毅讲更多《裂变式创业》的故事。

罗胖曰：

一个创业者为什么如此机巧百出？
就不能做一个“安静的美男子”吗？
这牵涉到创业者这个“品种”的本质。
创业企业的使命不是挣钱，而是增长。
换言之——
企业不仅是以单纯盈利为目的。
而是以增长本身可持续为目的。
明乎此，可知创业者的艰难和焦虑。

陆奇：优秀的创业者需要哪些能力

硅谷知名的创业孵化器YC在8月15日正式宣布进入中国，曾经担任过百度总裁的陆奇成为了YC中国的创始人和CEO。加入YC一周之后，陆奇到硅谷参加了YC的夏季路演日（Demo Day），被YC选中的创业项目会在路演日上争取下一阶段的发展资金。陆奇在YC路演日期间接受腾讯《深网》采访时表示，理解年轻创业者的思维方式，对他来说并不难，因为在过去的工作中，他和很多工程师以及创业者有过深度交流。陆奇认为对他来说有一个很大的挑战，

那就是怎样在决策判断中融入“感性”，因为早期项目的投资很大程度上需要“看人”，而人是没办法完全通过理性的量化来推测的。

在“看人”方面，陆奇最看重下面几个特点。

第一是驱动力，“从历史上看，真正做得很大的企业，它的创始人基本上都有一种驱动力”。
第二是领导能力，“特别是有效沟通、有效组织，以及跟各个层面的连接能力，因为任何一个做大的企业都需要足够的沟通、足够的执行力和组建团队的能力”。
第三是综合能力，陆奇把这种能力描述为：“既要对技术有充分的理解，又要对人的需求、产品体验的把控以及商业模式，有足够的敏感度。”

陆奇说，这种综合能力“就是要真正懂人性，懂得用户的需求，特别是深的、长期的需求”。因为需求是在变化的，“如果一个创始团队在这方面有很强的能力，能够用技术，用商业模式，用各种手段，来长期持久地满足人的需求，就能走得非常远”。

此外，在对用户趋向的判断，对商业模式，市场结构变化的判断这方面，陆奇也有自己的理念。陆奇认为，想要找到商业方面的创新，就要判断三件事情的交集，这三件事就是技术的趋向、产品用户体验的趋向和商业模式市场结构的趋向。三者聚焦在一起，才能获得最后的成功，“如果光有技术不会成功，光有产品体验，没有技术也不会成功，光有产品+技术，没有商业模式也不会成功”。不过，陆奇表示，相对来说，用户需求和产品需求是最难判断的，“用户体验的需求是需要更深的、对人性的体验才能判断”。