Business

商道即人道。

随着消费者对信息的了解越来越容易、越来越多，企业应该将大量的精力、注意力和金钱投入到构建优质的产品或服务中，而将更少的精力投入到产品或服务的营销中。
– 杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）

科学要求可复制性，其他人可以复制你的结果。业务不行，要求不可复制性，其他人最好不能复制你的业务。
– 《商业与科学相结合的艺术》

通用电气公司出售了灯泡业务，从此不再生产灯泡。该公司是灯泡发明人爱迪生1892年创建的，起家业务就是灯泡。

Why

人们不想要低价，他们想要便宜货。
– 《低价不等于便宜货》

跟大家想的相反，房屋中介其实是希望房价下跌。因为他们赚的是中介费，房屋的流动性越高，交易就越多，他们赚得也就越多，但是高房价会影响流动性。
– 转引自某房屋中介

生意都一样，为啥只有少数人挣大钱？

原创：「罗辑思维」罗辑思维今天

今天我们来解决一个问题：

生意都一样，为什么只有少数人能成为经营之神？

在这样一个公平、开放的市场里，每个生意人拿到的牌都差不多。

之所以有些人能成功，就是因为他们不放过任何一个商业战场，也不放过任何一个战斗中的细节，哪怕是小到不起眼的商品价签。

高明的生意人，是怎么在小价签里做大文章的呢？

人生一切问题，知识给你答案。

我们在这本书里，找到了这个问题最好的答案——

《无价》

作者：【英】威廉·庞德斯通
译者：闾佳
出版：湛庐文化北京联合出版公司

首先你得明白一点：价格，不是商家和消费者单方面决定的，而是买卖双方相互博弈的结果。先出价的商家看似主动，却要承担消费者不买账的风险；消费者由于不熟悉生产，也不确定商品值多少钱。一个合理的价格，必须落在双方都能接受的范围内：让商家赚到钱，也让消费者觉得物有所值。
明白了这个道理，你就能看出生意人的差距了：普通生意人，会选择迎合消费者，把价格压低；高明的生意人，会利用消费者的认知特点，主动引导他们改变对价格的看法。通过不同的定价技巧，不但让人觉得买得值，还要让人觉得“赚到了”。

下面我们具体看看高明的生意人，是如何利用定价技巧，在小小的价签上做文章的。

为什么买了高价票的顾客，反而对演出更满意？

答案：信息不对称

好莱坞的夏季音乐会，有两种门票：1美元的福利票和100美元的常规票。这两种票的观看效果几乎没有差别，但调查显示：买了高价票的顾客，对演出的满意度反而更高。

为啥花了更多钱的人，会更满意呢？因为很多时候，消费者并不知道商品到底值多少钱，只能依赖“一分钱一分货”的惯性思维，用价格高低推测买到东西质量的好坏。你肯定见过那些从不打折的大牌吧？它们其实就是利用了消费者的这个心理——主动脑补出商品的与众不同，觉得“贵有贵的道理”。

为什么想把啤酒卖贵，就得放到高级酒吧里？

答案：任意连贯性

消费者在对商品成本感知很模糊的时候，就会通过和商品一起出现的其他信息，比如商品周围的环境、周围其他商品的价格，在内心里给这个商品估个价。

所以，同样的一瓶啤酒，出现在街边店里时，就会让人觉得很廉价；只要进了高级酒吧，就会被不自觉跟周围豪华的陈设联系起来，认为它应当卖一个与环境相称的高价。

为什么同样是降价，便宜的商品会写“折扣xx”，贵的东西会写“立减xx”？

答案：巧妙利用数字，让优惠力度显得更大

研究发现：消费者对具体的数额，并不敏感。对于一件很便宜的商品，优惠的数额往往很小，很难给人带来触动。所以便宜的商品，商家会把优惠数字变成折扣比例，来吸引消费者。举个例子：一个10块钱的商品，“立减5块”就不如“五折优惠”吸引人。

而昂贵的大件商品正好相反——优惠的金额一般也很大，可以直接用优惠金额吸引消费者。比如，3000元的家电，“立减300元”显然比“九折优惠”更让人心动。

为啥比起简单的降价，搞满减、赠品、套餐的效果更好？

答案：相比具体省了多少钱，人们更喜欢“省钱”的感觉

上面说过了，人对具体数额很迟钝，所以到底省了多少钱没那么重要。但人对“省钱”“占便宜”这事带来的快乐，却异常敏锐。感觉到“省钱”的次数越多，人就会感觉越满足。

高明的商家深谙此道：如果选择单纯降价，只会让消费者产生一次省钱的愉悦感；而如果先套装打折、再买二赠一，还能满减折上折……省钱的愉悦感一次次叠加，消费者会更乐意买账。

为啥飞机餐都是免费的？

答案：统一费率偏爱

因为对具体数额不敏感，所以消费者很难记住具体花了多少钱。但是，他们清晰地知道自己付了几次钱。毫无疑问，只付一次钱的买卖是最好的。

飞机餐本来已经包含在了机票钱里，但只要用餐时不再付款，乘客就会觉得这是免费的，自己占了便宜。生活中，预充会员卡后打折消费、手机套餐399打一年……都是这个道理。商家赚了钱，消费者也“感觉”划算。

为什么商品标价结尾，往往都是9？

答案：不只降档效应那么简单

“降档效应”你一定很熟悉。比如标价99元的商品，会让人下意识地归为“不到100”的那一档，觉得更便宜，更容易下单。

但你知道吗？这个事远不止这么简单。统计显示：标99元的商品，比89元的商品更好卖。这是为啥呢？由于99跟100的差距很小，顾客会觉得它的质量跟100多元的产品差不多；而89元的产品，看起来就要比99元低一档。这样，一件标99元的商品，就会显得既价廉，又物美。

为什么奢侈品店最显眼的地方，总会摆一只卖不出去的天价包？

答案：锚定效应

人在判断事物时，会不自觉地受到第一印象的影响。

一旦消费者第一眼看到这个天价包，就提高了对店里其他商品的心理预期。这时，和这只天价包相比，店里其他昂贵的商品就更容易接受了。而且，人们还会因为买不起这只包，产生报复性消费的冲动——“买不起它，几百块的钥匙扣我总能买得起吧”。

为什么咖啡要分大中小不同的规格？

答案：中间偏好

消费者面对多种选项，往往不会买最贵的，也不会买最便宜的，而是倾向于选择中档。

对于咖啡而言，大杯和小杯的选项，其实都是“诱饵”，中杯才永远是卖得最好的。统计显示：只要分开杯子规格，就能让咖啡销量大幅上升。因为它会把顾客的注意力从“买不买”，转移到“买哪个最划算”上来。

在咖啡规格这事上，星巴克可以说是做到了极致：取消了小杯，只剩中杯、大杯、特大杯。不管顾客选哪个，都会产生一种比预期更多的满足感。

高明的生意人之所以成功，往往是因为他们洞悉了这个事实：消费者购买的，不只是产品本身，还有购买时的体验。成功定价的秘诀，就在于洞悉消费者的心理。明白了这个道理，从小小的价签入手，不放过任何战场的人，才能永远在生意场上抢占先机。

让我们对《无价》的作者威廉·庞德斯通，译者闾佳，出版方湛庐文化、北京联合出版公司，说一声感谢！

最后，与你分享金句：

消费者买的不只是产品本身，还有购买时的体验。高明的生意人，不仅让人觉得买得值，还会让人觉得赚到了。

刘润：每个马赛男人都能娶100个老婆，为什么？

——每一件事情背后，都有其商业逻辑

我们经常讲两句话：

“每一件事情背后都有其商业逻辑”。
“你以为的顿悟可能只是别人的基本功”。

作为个体，我们都在经营一家以自己为主体的公司，然后与家人、朋友、乃至整个世界用一定的商业逻辑进行“交易”。

一、商业篇：我与世界外部的关系

为什么每个人背后都有商业逻辑？

因为商业的本质是共赢。

让自己拥有更强大的能力，为他人提供更好的产品，交付你的价值；然后用某种商业模式获得自己应得的部分。

观察一下这个世界，其实当中有很多事情运用的都是商业逻辑：

①商业逻辑之基因传承

2015年我去爬了乞力马扎罗。下了山之后我们顺便去采访当地的土著民族——马赛人。参观了马赛人的部落之后就有一个感受，每一件事情背后都有其商业逻辑。

马赛人有一个非常厉害的文化，每一个马赛男人都能娶100个老婆。为什么可以有100个？背后一定有商业逻辑，一定有对应的道理。

我们研究发现每一个马赛男人：必须在他成年的时候举行一场成人礼——独自去草原上徒手杀死一头狮子。

你可以想象得到，其实绝大多数的马赛男人是回不来的：100个马赛男人可能有99个回不来。所以如果这个人回来了，他身上携带的就是他们的标准里最优质的基因。

筛选出最强的战斗力把基因传承下去，这就是它的商业逻辑。

这件事情把它对应到商业世界，其实也是一样。

比如说，腾讯公司有个非常著名的商业方法论叫做“赛马制”。

“赛马制”是什么意思？

在微信推出之前，包括QQ团队、成都团队，还有广州的广研院，三个团队同时在做类似微信的产品，结果这三个团队中只有张小龙团队跑出来了。

一旦张小龙团队跑出来之后，其他两个团队会怎么样？结束。

这么想一想，是不是相当于腾讯安排了三个成年人要完成成人礼，跑到草原上杀一头狮子，结果两个马赛人被吃了，活着的就成了今天的微信。

所以说，你把商业世界的逻辑放在人生当中，把人生哲学放在商业世界里面都是一样的。

②商业逻辑之心理账户

春节回家给老人钱应该给零钱。如果给他一万、两万，就算你掏出的是现金，只要是整数，他们就把钱存起来了。

我春节回家之后会把家里面的水、电、电话所有的帐单全部收集起来，然后把这些帐单全部都关联到我的卡上去，之后一个月缴费两三千。每个月两三千，一年下来也有两万块钱。

其实可以想想，如果这两三万块钱在年底一次性给他们，他们是舍不得花的，但是以付账单的方式他是没有感觉的，这就叫零钱心理账户。

③商业逻辑之正态分布和幂律分布

我讲一个故事：一个朋友是学艺术的，他的绘画、音乐都很棒。

但是未来到底弹钢琴还是继续画画？

背后的逻辑是什么？其实是正态分布和幂律分布的区别。

什么意思？

就拿画画这件事情来说，这幅画画了一个月或者两周的时间，画得很好可以卖得20万。

但是这幅20万的画，一旦挂在这家人的房间里就不能挂在别人的房间里。如果别人想要我的画，我还要再画两周。

所以终其一生，我的时间能画多少幅画是数得出来的。假如说我一辈子能画1000幅画，画的价格是20万一幅，基本上能算出来这一辈子收入的天花板。

但音乐不同，唱得好就出唱片。售卖的时候你买了唱片，我买了唱片，但并不因为你买了唱片，我就要跑到你家唱一遍给你听，唱片并没有占据我的时间。

如果真的特别好的音乐还可以有机会让一万人、十万人、一百万人，或者一千万人、一亿人听到。

音乐这个商业模式就会显得比较集中，像幂律分布；而绘画商业模式就会显得比较分散，有点像正态分布。

如果你理解了商业逻辑，现在就可以思考未来到底是要做市场相对集中的事情，还是要做市场相对分散的事情。

那么哪个是对的？答案是——“看情况”。

如果你今天想做的事情是要成为这个行业的第一名，那你就做音乐这件事。比如我自己并不那么懂音乐，对于我这个外行，钢琴领域可能也就知道郎朗和李云迪。

绘画呢？10万块钱、1万块钱，未来一定有口饭吃，只不过是吃的少一点、差一点。

这就是看情况。

理解这些方法论之后，你就会知道今天有很多人在讲的知识付费这件事，到底是不是趋势。

我是怎么看的？

我认为在2016年、2017年，知识付费这个领域之所以火起来，是因为很多认为自己可以干这件事的人都进场了。

知识付费其实是幂律的形态，怎么理解？

就是说这些人在知识付费领域里面一定是头部。因为绝大多数人发现自己投入的时间和收益不成比例，会选择迅速退出市场。

所以2018年很多人退出市场，并不是因为这个市场不行，而是因为那些认为自己可以干但其实干不了的人正在退出。所以这个市场跟唱片市场是一样的：它还能容纳足够多的人，但一定不是每一个人。

理解了这些商业逻辑之后，它可以帮助你在很多个人的人生选择、职业选择比较正确的判断。

二、管理篇：我与企业内部的关系

①你是“个人贡献者”还是“管理者”？

我认为每一个人在成长过程当中都有两个重大的越式。

什么叫越式？

从一个维度到另外一个维度。即从一个“个人的贡献者”到“人员的管理者”。

我自己经历过这个阶段。

我从2010年开始管人，在那之前我和部门同事都是平级，现在却变成了他们的老板。

提拔你，可能是因为你解决问题的能力总体比平均水平高一些。但是经常会看到新晋管理者，对着下属说：做事情怎么能这么做？你怎么可以这样？放着我来。

什么叫“放着我来”？就是忍不住回归到个人贡献者状态。

不是管理者的时候，我们脑中的系统是什么？这个地方出了问题，我有能力，去把问题解决了，好，这个事就解决了。

但作为管理者，看到这个事情，你要干什么？

向你的同事讲清楚这个问题的本质是什么。还有，思考一下他能够接受吗？他有动力干这件事吗？他有能力干这件事吗？

他如果真的接受了，去干了，干不好怎么办？考验你的时候了。

下属干不好的时候，你要做什么？

眼睁睁地在你的眼皮底下看着他把这件事情做砸。

这种心态是很多个人贡献者过渡到管理者很难经历的过程。

眼睁睁地看着这件事情在你眼皮子底下做砸，然后通过提升下属的能力不断把这件事做好，最后当你的团队都拥有这种能力之后，你才会慢慢地变成真正的管理者。

②你的成功是单点成功还是可复制的成功？

一个人要成为好的管理者，甚至未来成为好的创业者、企业家，还有一个越式是能不能从单点成功变成可复制的成功。

很多企业家经常问我同一个问题：我有一家健身房开得很好，有一个舞蹈学校开得很好，但是怎么能开更多的健身房，更多的舞蹈学校？

我会问他，你知道你这家健身房开得不错的原因是什么吗？他可能并不知道，最后通过聊天得知，开得不错原因是他本人呕心沥血，天天干到12点。

我就跟他说，你呕心沥血这件事情可复制吗？其实是不可复制的，你没有办法同时服务于20家健身房。

但如果你有一套方法论，让每个跟你打工的员工都呕心沥血、忠心耿耿，这种方法论是可以复制的。

③管理平衡：结构不对就什么都不对

在管理当中还有非常重要的道理，就是要做平衡。

我在微软主管技术，考核技术部的同事三个指标：

① 一天接到多少个问题？解决了多少技术问题？
② 你解决每一个技术问题，平均花费时间多少？平均花费时间的多少意味着你的能力高低。
③ 一天有多少时间是在解决问题？这个时间代表着你工作努不努力。

考核哪个数字最重要？

考核每一个问题的平均分钟数吗？如果考核这个数字员工会想方设法把解决问题的分钟数记得少一点，来体现能力很强。

怎么来考核？

同时考核三个指标，考核解决每个问题的分钟数、一天内解决问题的个数，以及他一共工作了多少分钟。

这三个数有一个公式：解决问题的分钟数×问题个数=一天工作的时间。

这个时候如果员工把每个分钟数记得少一点，导致总的工作时间少，那就代表你不勤奋。

如果我想让老板知道我勤奋，把每一个解决问题分钟数长一点，最后乘出来一天工作12个小时，那说明你每个问题解决的时间比别人长，能力差。

只有三个问题相互平衡的时候，才能作为客观的考核指标。

你会发现这需要用结构来管理，如果结构不对，什么都不对。

三、个人篇：我与自己的关系

我特别喜欢一本书叫：《高效能人士的七个习惯》，可以说这是对我这辈子影响最大的书，没有之一。

这本书最核心的逻辑是什么？

你要有主动性，要承担一切你不能改变的事情的责任。

如果一件事情没有做好，你要想一个问题，谁会受损失？

如果你会受损失不要怪任何人，因为怪任何人都没用，你自己依然受到了损失，所以只有你为这些事情负起责任才会变成主动的人。

这部分我要与大家分享两个特别重要的话题：写作和演讲。因为写作和演讲是建立我们个人影响力的大规模杀伤性武器。

我从2003年写博客，到2016年开始写《5分钟商学院》，已经写了十几年。

你永远都想不到哪篇文章会成为爆文。

2006年写的一篇文章叫《出租车司机给我上的MBA课》，如果放到今天的微信时代来看，得有百万级阅读，可能都不止。而且今天很多微信公众号，想要吸粉的话就会来转我那篇文章。

我写这篇文章时，想不到会有这么大的反响。当时也没有技术和平台让这篇文章得到大规模传播。

唯一的技巧是什么？

就是从1994年开始写，写到了2006年，写了12年才有了这篇文章。

然后从2006年接着写到2016年才有了商学院。

写作的目的不是要表达自己，写作的目的是让对方能够接受。

你说什么一点价值都没有，唯一的价值是他听到了什么。

关于演讲也是一样。

在做5分钟商学院之前，2015年那一年我站了126天，每一天讲6个小时。

每天在讲，然后训练自己被观众理解，训练自己眼神能看到每一个人，训练自己引导大家一步一步走到下一个路径去。

举例子：

“今天我来干嘛？上去我要讲什么？”

“哦，今天要讲激情与梦想。”

于是一拍桌子上来两个小时是激情与梦想，你要训练到这个水平。

等到你上台目光看见大家的时候，脑海中间就产生结构，大概三部分会是什么结构。在讲第一部分的时候，脑海中开始有余力去思考第二部分，第三部分。

这种能力哪里来的？

不断地去练习。但是练习最后获得能力的前提是——一开始的路径不能走错。

一开始的路径是什么？

千万不要去背稿，背稿是一条歧途、是一条歪路。背的过程中占大量的带宽，没有办法跟现场的人互动，眼睛永远望一个方向去思考下面在讲什么。想着那段词是什么？一旦忘掉了，就会感到紧张。

所以应该把逻辑写下来，写在以便签纸为标准的东西上，然后开始练演讲。这时你才会真正拥有演讲能力。

四、工具篇：如何提升工作和学习效率

我每天花5-7个小时来写文章，还到处演讲，见企业家，去南极、北极，并且7月份还要去亚马逊。

好多朋友会问我，你的时间怎么安排的？

其实，时间管理主要靠方法论和工具。

我前段时间在一个号上分享了我的时间管理方法论，顺便向大家推荐这个号，笔记侠。（哈哈哈突如其来的惊喜，小侠表示很开心~上链接上链接：如何把一天用到极致？）

你们都知道我的得到APP里面有300多本书，都是我觉得真的特别的好、真的想看的。

解读跟我理解不一样的书还会再买来看，估计每年这样看的书还有50-100本，这样就会摄入大量的知识，我把它称之为叫须鲸式的学习。

蓝鲸是须鲸的一种。你们知道须鲸是怎么吃东西的吗？它会张大嘴，然后所有的东西都会哗地涌进去，再通过另外一头像过滤网一样的器官把水排出去，这叫作须鲸式的吃法。

我是这样学习的：心中要有一棵认知之树。

什么叫认知之树？

什么叫商业篇？什么叫管理篇？什么叫个人和工具篇？

它是一棵认知之树，树上有商业篇、宏观经济学、微观经济学、消费心理学、行为经济学、产品营销渠道构成的认知之树。

从树干开始分杈，再分到叶子上，认知之树一旦植入你心中之后，深深地扎根在你的认知系统里面，我们可以称之为须鲸式的学习。

我每天至少有两个小时在听东西，大量的知识涌进来。

但是我不是有棵树吗？把有用的知识挂在这棵树上面最合适的地方，你的这棵树就会越来越枝叶茂盛、丰富、复杂。这就是认知之树。

最后，我希望帮助每一个对商业感兴趣或者愿意把自己当成一家无限责任公司来经营的人，用你自己的时间换回你的全世界。

为什么程序员喜欢分享？

前些日子，一个运营的女同学问我：”为什么程序员喜欢分享？”

我说，整个程序员社区都是这样啊，把自己知道的东西告诉别人，也从别人那里学习新知识。她回答，我就不喜欢分享，我的运营计划一说出去，所有人都知道了，好不容易想出来的东西，马上就被别人拷贝了，我什么好处也拿不到。别的运营也是这样，都不愿意分享自己的成果。

我想了想，发现真的是这样：除了程序员以外，好像没有别的行业，流行分享自己的知识。相反的，这个世界上大部分行业，强调的都是保密，千万不能让别人知道我的独家信息和知识。

由此看来，程序员世界的开源和分享，其实是例外。正常情况下，这些东西都应该是标价出售的，花了钱才能拿到手。

经济学有一个假定，每个人都是自私的，追求自己的利益最大化，从而才能让这个世界变得有效率。那么，当我们鼓励开源和分享的时候，可不可以说我们正在做一件反人性的事情呢？

为什么更好的产品不一定会赢

在商业世界里面经常会存在一种悖论，那就是，你可能会认为有一种新产品，比市场上原有的主流产品更好，也更有创新，但是，对这款更好的产品，用户就是不买账。而且，这种更好，还不是那种产品生产者自以为的更好，是真的要更好一些。

有一个经常被提到的例子是：键盘。就是我们电脑上的键盘。

我们现在用的键盘是QWERTY键盘，以键盘左上角的六个字母命名。你可以看一下自己的电脑键盘，第一排左上角排列的就是QWERTY。

这种键盘是在19世纪70年代问世的，最初是应用在老式打字机上。QWERTY键盘的一个特征是，常用字符被隔得很开。初学者用这样的键盘打字，打字的速度当然会很慢。当初这么设计，设计者的目的其实就是为了降低打字速度。为什么呢？因为最初打字机的打字杆是放在类似篮子一样的容器里，打字时它要旋转着上去，印在纸面上，然后再回归原位。如果相邻的两个字母敲击速度过快，打字杆就会卡在一起。而且，英语中的确有很多字母是高频被使用的。

所以，一个叫克里斯托夫·肖尔斯的美国人，发明了QWERTY键盘，用反向操作的方法来解决打字机卡住的问题，也就是把最常使用的字母分得最远。这种键盘很快就被键盘生产商采用了。

后来，华盛顿大学有一位教授叫德沃夏克，他在1932年发明了一种以自己名字命名的键盘“德沃夏克键盘”。德沃夏克教授为了研制这款键盘，下了很大功夫。他首先把打字员打字的过程拍摄下来，然后，用了整整10年时间去研究，如何提高打字的速度。在《创新的扩散》这本研究创新的经典作品里，作者罗杰斯就说，德沃夏克键盘相比QWERTY键盘而言，效率确实是得到了很大提升。相比之下，初学打字者需要用两倍的时间来学习如何用QWERTY键盘，而且要花20倍的精力来工作。

但即使这样也一点儿用都没有，市场完全被QWERTY键盘垄断着。直到今天，担心打字杆卡住的问题早根本不成立了，QWERTY键盘仍然用在了台式机和笔记本电脑上。后来手机上有了键盘，智能手机开始有了虚拟键盘，这些键盘也都是QWERTY键盘。

为什么会这样？因为，每个人学打字时用的都是QWERTY键盘。我们对这种键盘已经熟悉到不看键盘就可以熟练打出字的程度。它已经变成了一种不假思索的习惯，不断在一代人一代人中延续了下去。要改变用户的习惯，让用户接受新键盘，需要付出的代价太大了。

这种例子在互联网时代也有很多。比如微软推出了一个搜索引擎必应，试图挑战谷歌在搜索领域的统治地位。但是，尽管微软做了很多努力，必应的市场份额始终也不能对谷歌形成威胁。阿里巴巴曾推出过一个社交软件来往，试图挑战微信在社交领域的统治地位，结果甚至更加糟糕。这里面当然有很多原因，比如谷歌的算法要更好，微信已经形成了网络效应，但也有一个重要原因就是，用户已经形成了使用习惯。对于用户而言，谷歌就是搜索的代名词，微信就是移动社交的代名词，转而使用新的替代产品，只会增加认知负担。

所以，哈佛大学商学院市场营销学教授约翰·古维尔说：“许多创新都以失败告终，因为用户总是过分地倚重原有产品，而商家却总是高估新产品。因此，新产品要想在市场上站稳脚跟，必须要有绝对优势，而不仅是略胜一筹。”雷军所讲的极致也是这个意思。只有产品和用户体验做到极致，才有可能替代其他同类产品，在市场上立足。

从上面的例子我们能看出，用户习惯是一个非常重要的壁垒。如果用户已经习惯了使用某个产品，这个产品就很难被替代。在互联网产品领域有一本非常有名的书叫《上瘾》。得到有这本书的电子书，每天听本书也介绍过它。《上瘾》这本书，讲的就是为什么让用户对某件产品形成使用习惯这么重要，以及如何才能让用户形成使用习惯甚至上瘾。

认知心理学家们对习惯的定义是：一种在情景暗示下产生的无意识行为，使我们不假思索就做出某个举动。《上瘾》这本书里说，人类将近一半的日常活动受制于习惯，习惯是大脑借以掌握复杂举动的途径之一。

习惯的神经科学原理是：人的大脑中存在一个负责无意识行为的基底神经节，人在无意中产生的条件反射，会被存储在基底神经节中，形成习惯。这样，人就可以腾出精力来关注其他事了。习惯是一种大脑的捷径。当大脑不再主动思考接下来该做什么，直接做出反应时，习惯就养成了。对应到人的行为上，我们在生活中会倾向于选择那些曾被证明有效的做法。大脑的推导过程是：如果这个办法在过去有效，现在仍然很保险。这样，就形成了固定的行为模式。

习惯为什么对产品这么重要呢？一个原因是，习惯会形成竞争优势，一旦某个产品能让用户形成使用习惯，其他产品就很难再去替代它。

还有另一个原因是，公司能从习惯中赚到更多钱。有一个词语叫用户终身价值（Customer Lifetime Value），是指一个用户在有生之年为某个产品和公司付出的总价值。如果用户对某一个产品产生了使用习惯，那么，他使用产品的总时长会变长，使用频率会增加，用户终身价值也会变得更高，公司也能从中获得更高的收益。

如何判断一个人对某个产品已经形成了习惯？标准是，你会因为无法实施某种行为，感到一种渴求没有得到满足的不适感，这时你就形成习惯了。

以上就是为什么更好的产品不一定能赢得市场的原因，以及你的使用习惯如何为商家创造出更多利润的。希望对你有所启发。

本期内容参考来源：《上瘾：让用户养成使用习惯的四大产品逻辑》，作者尼尔·埃亚尔、瑞安·胡佛，中信出版集团出版；《创新的扩散》，作者E.M.罗杰斯，电子工业出版社出版。

为什么爆款产品的生命周期都很短？

一些公司或产品曾在短时间内获得巨大成功，引发了大爆炸式的颠覆后，又飞速衰落。比如增强现实游戏《精灵宝可梦Go》，一度曾是全球最受欢迎的游戏，后来流失掉了90%的活跃用户。咨询顾问公司埃森哲的拉里·唐斯和保罗·纽恩斯认为，出现这种现象的原因是，这些公司没有为下一次创新做好准备。

他们在《哈佛商业评论》的一篇文章中介绍，如今技术的快速进步改变了创新型技术渗透市场的速度。能够引发爆炸式颠覆的产品，会在数字传播时代迅速兴起，“想要这款产品的人都会迅速购买，没有购买的人只是在等你或其他新公司提供更好、更便宜的产品”。

引发颠覆后，它们也会以同样的速度陷入停滞和衰落，而这些产品基础元件的性价比、规格和能效都会不断升级，更新换代的周期也随之缩短，“消费者和公司更换产品和服务的速度，现在取决于技术升级的惊人速度，而不是行业标准按部就班的发展演变”。这些爆款产品的整个发展曲线，就像鱼鳍的形状：迅速达到市场饱和，然后迅速下降。

两位作者还在研究中发现了，这类企业常犯的7个错误。假如能够避免这些错误，将有助于公司实现二次创新。

第一，公司过于精益创业。精益创业就是先推出最低限度可用产品（minimum viable product），获取反馈后迅速迭代。这个方法非常受欢迎，但两位作者建议，企业最好要赶在市场达到饱和之前，开始新一轮的创新，因为市场饱和速度越来越快，原本还算创新的产品，总是很快就被市场冷落。

第二，公司资本结构问题。产品一经推出，市场就迅速达到饱和，这样会鼓励公司提前筹集大量外部资本。但高度杠杆化的资本结构，只在非常态增长时有用，假如市场稍微有所收缩，资本立刻就会焦虑，鼓励甚至强迫公司削减规模。

第三，公司后劲不足。一些公司的创始人可能会被有经验的管理者替代，后者通常更注重改进产品。但此时，对产品做改进也是新晋竞争者的目标，竞争者能够接触到同样的组件技术，也不会被过时的商业模式限制。如果公司继续重复现有的战略，会提升落后的风险。

第四，公司过度迎合投资者。选择上市的初创公司，为了满足投资者的要求，只得搁置二次创新。

第五，公司运气太好。对于迅速达到独角兽估值的公司来说，创始人有时会误以为，高价值代表了自己的商业才能，还可能会给原本简洁的产品设计加上多余的装饰，让忠实的早期顾客不满。

第六，公司受到监管限制。新产品引发大爆炸式的颠覆后，也会引起监管的关注。两位作者建议，现在的创业公司必须尽早聘请法律顾问。

第七，公司寄希望于不存在的客户。两位作者认为，大爆炸式颠覆者的客户都是一次性全部出现的，而管理者常常误以为之后会获得更多顾客和新的市场，于是调动大量资源扩大生产分销，但第一波热潮过后就卖不动了。

以上，就是爆款制造者常犯的7个错误。假如能够避免这些错误，将有助于实现二次创新。

本期文章参考来源：微信公众号哈佛商业评论《它们为什么火得快，消失得也快》

What

到底该不该“劫富济贫”？

中学政治书上讲过，价值是由劳动创造的。不过呢，最近铅笔经济研究社的李子旸写了一篇文章，他说，劳动决定论并不正确，价值不是创造出来的，价值是每个人的一种主观需求。

听着很抽象，举个例子你就明白了，比如说吧，你在地里刨土豆，结果一铁锹下去出来个金元宝，挖元宝和挖土豆劳动一样多，可产出金元宝可比土豆贵多了，劳动一样多，价值却差远了，你看，显然价值和劳动没关系。

那什么决定价值呢？咱们还拿土豆和金元宝的例子看：穷人当然想要金元宝，但对一个快饿死的人来说，他倾家荡产也愿意换土豆。所以，价值并没有一个客观的标尺，完全取决于主观需求。

既然价值是主观的，那别人心里怎么看一个东西的价值，是不是咱们就没法知道呢？当然可以，市场交换就发挥这个作用。比如，一颗土豆卖5块钱，有人买，就说明他心里觉得土豆比5块钱价值高，有人不买，说明他觉得土豆不如五块钱有价值。

如果不靠市场判断价值，就会犯错误。比如，很多人觉得，同样是100块钱，对富人来说价值很小，对穷人来说却能改变很多，所以政府就应该从富人那里拿钱救济穷人。这种逻辑显然不对，如果富人做生意正好缺100块，那100块的价值就无限大，穷人最近恰好没啥开支，100块就没太大价值。

所以说，价值完全是一种主观评价，你没法替别人判断价值大小，市场才是让价值“现出原形”的最好方式。

罗胖60秒：好的服务是什么样的

2017-10-12 罗振宇罗辑思维

华杉老师有篇文章说，服务业的品质提升，有三个方向，分别是郑重程度、速度和亲切程度。

举个例子：有一家餐馆，在你点完菜之后，服务员会手放胸前，说一段话——

我们郑重承诺，所有菜品不合口味可退可换，25分钟内上齐所有菜品。

然后拿一个25分钟的沙漏放在客人桌上。

你看，这一系列套路：

手放胸口，摆一个沙漏，这是表示郑重承诺的态度；

25分钟，这就是速度的体验；

至于第三条，亲切程度这是最难的。得公司对员工好，公司人际关系也好，员工对顾客才能有亲切程度。

这三条不断提升，服务水平自然就高。

换到做人的场景也一样：郑重程度，这是三观正，有底线；速度，这是效率高，能成事；亲切程度，这是有情商，好交流。

这三个关键词，其实也是做人的道理。

罗胖60秒：什么才是这个时代的失败？

最近，我听Facebook一位公司高管的分享。他说，他们公司对于什么是成功的产品，有一个奇怪的定义。

两种产品，都算是成功的。一种是上线之后快速增长的产品。还有一种呢？是上线之后快速死掉的产品。

那请问什么才算是失败的产品呢？就是那种成又成不了，死又不甘心，通过各种努力勉强活下来的产品。

这背后的道理不难理解：先天不足，靠后天资源喂养，最终还是没法在残酷的竞争中获胜，还不如早点死掉，节约资源干点别的。

我听完他这套说法之后，内心还是挺震撼的。为啥？你想，在传统社会，通常是按照成败论英雄。因为败了很难翻盘嘛。
但是在我们今天这个快速变动的社会，为失败付出的代价会变得越来越低，再来一局的可能性是越来越高。

所以，犹豫、拖延，才是最大的劣势。而失败本身，反倒不值得那么恐惧了。

洞察：流程是一个公司的潜意识

管理学大师克莱顿·克里斯坦森说，很多年来，丰田其实一直都欢迎竞争对手去参观他们的工厂。竞争企业的管理者和工程师，可以到丰田的生产车间，去了解丰田是怎么制造汽车的。他们可以看到丰田生产系统的每一个环节，还会有人来回答他们的问题。

丰田的做法让很多人都大惑不解。因为汽车行业竞争激烈，而一般在竞争激烈的情况下，一家公司是会尽量避免让竞争对手了解自己掌握的信息。

克里斯坦森教授给出的答案是：丰田并不担心将自己的秘密武器泄露出去。因为丰田的竞争优势牢牢扎根在丰田自己独特而且复杂的流程里面。

丰田欢迎所有人去参观他们的工厂，而且并不担心会被人模仿，这是因为“流程往往是很难看到的，因为流程中融合了正式、明确、有记录的步骤和预期效果，以及经过时间逐渐形成的工作习惯或方法。”

很多人往往轻视流程，把流程当作一个枯燥但必须遵守的东西。但是克里斯坦森教授却把流程视为一个公司最重要的竞争优势的一部分。在他看来，“流程的作用至关重要。流程是一个机构只可意会、不可言传的文化中至关重要的一部分”；“流程是无形的，为公司所有。流程是由解决问题的成百上千个微小决策逐渐形成的。流程对于战略而言至关重要，却不容易被人复制。”

克里斯坦森说：“流程就像一家机构的潜意识，不动声色地将公司向与需要完成的任务相同或是相对的方向牵拉。也就是说，流程就是通过监管每天成百上千个分散事件、决策，以及交流互动统筹而成的战略。”

罗胖60秒：什么才是好的生意？

最近我们同事一直在忙得到大学的面试。有一天，我们面试了一个金融专家。我们就问他：“你觉得一个好的生意模式，它最根本的特征是啥？”
他说：“是让用户回不去了。”这是我创业以来，关于这个问题听到的最精彩的回答。

对啊，所有的好产品，不都是让人无法想象没有它的生活吗？就像我们今天没有办法想象没有手机的生活，手机里面没有微信的生活一样。

过去我们讨论商业问题，第一位的问题好像是竞争，也就是我的要比竞争对手的要好。

但是，真正成功的商业，不是赢得了竞争，而是在用户的生活当中垫上一个台阶，他一旦踏上这个台阶，就回不去了。

对，这才是检验产品和服务是不是真有竞争力的一个黄金标准。

真正的竞争力，不是你自己感觉好，而是没有你，所有合作者的状况都会变得更差。

商业竞争的本质：注意力争夺

最近有本新书叫《注意力商人》，英文版的，目前还没有中文版，作者是哥伦比亚大学的法学院教授吴修铭。书中说，争夺注意力是一切商业活动最底层的逻辑，只有理解了商家是怎么争夺注意力的，你才能抓住现代商业竞争的本质。“得到”的订阅专栏《精英日课》和“每天听本书”栏目都解读了这本书，下面给你说一说。

这本书主要讲了三件事儿：第一，媚俗是争夺注意力的起点，媒体打一出生就很媚俗；第二，为了掌控注意力，媒体、广告主和观众陷入三方博弈；第三，互联网兴起之后，注意力争夺战升级，我们进入了最坏的时代。

先说第一件事。作者认为，注意力争夺的起点是媚俗，而媒体打一出生就带着这种媚俗。书中介绍了一个人叫本杰明·戴，当时的报纸都卖6美分，他创办的《纽约太阳报》却只卖1美分，因为他根本就没打算赚读者的钱，他要靠低价把发行量做上去，然后靠广告赚钱。要知道，当时还没有广告的概念，报纸上的广告和新闻是没有明显区分的，但是他先用免费培养市场，主动在报纸上免费发商家的广告，等这些商家尝到甜头了，再去找他们要钱。结果非常成功，1年之内就成了纽约市最大的报纸。

先吸引注意力，再把注意力转卖给商家，有点像我们现在所熟悉的互联网思维中的流量思维。从这个角度看，本杰明·戴可以说是互联网思维的祖师爷了。书里说，人的注意力有两个特点：一，你任何时候都在花费注意力，不用在这里就用在那里，这对商家来说是巨大的机会；但还有第二点，就是人的大脑还非常善于忽略信息，越常见越容易忽略。也就是说如果你仅仅拿信息轰炸读者，那是无效的。

那么，为了吸引大众的注意力，媒体、广告主和观众的博弈就开始了。先是广告商完全主导电视和观众。当时人们把看电视当做宗教仪式一般的存在，观众的注意力就像绵羊一样被广告商宰割。比如有一个完全被骆驼牌香烟主导的新闻“骆驼新闻”，就规定不能出现其他品牌香烟，更不能出现禁烟的标志。再往后发展，媒体渐渐掌握了主动权。比如美国全国广播公司NBC和美国哥伦比亚广播公司CBS之间的博弈：CBS推出独立的好新闻，获得很高的收视率，NBC就推出电视剧，每集收视率达到70%。紧接着CBS又接招推出脱口秀，获得收视率巅峰82.6%，这两个纪录至今都是无人能破。电视节目越来越厉害，电视台的议价权就越来越大。

但是后来，观众觉醒了，先是受不了大量广告的观众开始反击，遥控器就应运而生，后来又有观众发现了知识问答真人秀比赛作假，选手的答案是提前背下来的，就更加愤怒了。所以，广告不得不越来越精彩，各种专业电视台也开始百花齐放，比如MTV、迪士尼和福克斯新闻台等等。

最后，就是互联网时代了。作者说，互联网兴起之后，注意力争夺战升级，我们进入了最坏的时代。

我们发现，学传统媒体、中心化的新闻不赚钱；发扬互联网特点、去中心化的博客不赚钱，聊天室吸引人可是不赚钱，低俗内容更吸引人可还是不赚钱。原先的时候，注意力商人从来不在乎挣钱的姿势，可是在互联网上，他们就算跪下，都挣不到钱。

但是我们看到，依然有挣钱的公司。比如Google的首页只有一个搜索框，没有任何广告。在很多时候搜索结果里也没广告。只有当某个广告正好和你的搜索关键词相匹配，Google才会显示它。只有当你点击了这条广告，Google才会向商家收钱。这种做广告的方法不但作风正派，而且效率奇高。在Google之后，Facebook也挣到了钱，Facebook允许各个品牌付费进驻，每个品牌有自己的Facebook主页。网民会给喜欢的品牌点赞，这样一来，品牌马上就能识别出他们的忠诚用户，然后愉快地对这些用户投放广告。

于是，纵观全书注意力商人的历史，有一个规律非常明显：技术进步推动文化变革。每次出现新的技术，注意力商人就要探索新的开采注意力的手段。对报纸和电视，注意力商人都是很快就找到了盈利的方法；而对互联网，注意力商人探索了很多年。这大概是因为所谓“互联网”其实是个多种不同技术的综合体，得等到各项技术都成熟了，才能让男女老少都把注意力花在网上。

大佬：思辨性思维与终身学习

从方法论层面来说，沈南鹏认为思辨性思维要培养两种能力。一是常识及其之上的世界观。商业确实有一些独特的常识，如果上升到宏观层面就是世界观和格局，要根据对产业常识的理解去做出很多相应的判断。二是创造力，沈南鹏觉得如今的商业世界比以往更需要创造力。所以，每个人不仅要成为有精细化管理能力的CEO，同时还要有那么一点艺术家般的创造力。

投资行业的变化非常迅速，所以必须要不断地学习，这样才能保证在行业的最前沿。“我们的学习不但要通过大量的阅读完成，更为重要的是经常和不同领域的专业人士深入交流，比如著名的科学家、政策的制定者、作家、哲学家等等。这些多层次的交流能够帮助我们了解全球的最新观点，拥有前瞻的视野和敏锐的洞察力。”

罗胖60秒：老喻的“规模算法”是啥？

昨天我和从加拿大回国的老喻聊天，和他说起企业规模的话题。他说，所有上规模的企业，本质上都是因为同时做到了三件事的统一。哪三件事？

第一，认知半径要尽可能地宽，否则就会视野狭窄。这个好理解。
第二，能力半径要尽可能地明确。这是巴菲特经常强调的，企业应该只做自己能力半径之内的事儿。
第三，就是行动半径要尽可能地小。什么意思？这就牵涉到对规模本质的理解了。规模，本质上不是能力强的结果，而是一个简单动作大量重复的结果。要想上规模，做的动作就得少、就得简单。

比如，世界上所有上规模的餐饮企业，都是快餐企业。为啥？菜单上的菜品少，复制起来容易。

罗胖60秒：怎样把产品变成服务？

昨天晚上的知识发布会，很多朋友看了，他们都在问我，「得到」这次宣布的电子书全局搜索功能，真的很神奇，要想正经研究一下某个问题，可以把得到App当做免费的知识搜索工具来用。
那问题是，为什么别人没想到，你们想到了？这还真的不是什么聪明，是因为发心不同。

一般的电子书平台，都默认自己是一家书店，责任的边界在于把书卖好。而「得到」默认自己是一所学校，责任的边界就在于提供更好的知识服务。责任边界不同，看到的机会自然就不一样。

要想成长，认知先要升级。

知识搜索，有两个很独特的需求：第一是维度丰富，电子书天然是维度丰富的知识产品；第二是信息可靠，电子书经过出版社的质量控制，当然更可靠。
所以在这个所有的产品都要变成服务的时代，顺着这个思路去想、去做、去积累，自然就能走到这条创新的河边。

罗胖60秒：企业的产品到底是什么

昨天，《吴伯凡·认知方法论》课程的最后一课上线了。真不容易，为期一年的大工程终于竣工。从此，得到App里就有了这个讲认知方法的地标级产品。
在最后一课里，吴老师讲到了一个观点。他说，

一个企业的产品到底是什么？其实不是那些具体的产品，而是认知。对一个创业企业来说，赚取认知永远是第一位的，就是你对市场、对用户、对产品、对行业的理解越来越深刻。

所以，创业的过程是啥？就是将原来的认知转化为产品，拿这个产品与用户和市场对话，去赚取新的认知，然后再转化成产品，如此循环往复。
很多人可能会说，企业的目的不是赚钱吗？不对，赚钱只是赚了认知的结果。

因为你想，产品会落伍，钱会花光。只有认知，只要不是致命的失败，它就一直在增长。这才是理解一家企业的最好账本啊。

罗胖60秒：谁才是掀开窗帘的人？

据说，作家纳博科夫有一次在美国讲俄国文学，他是这么讲的。他先在黑暗的屋子里打开墙角的一盏灯，说：“这是普希金。普希金是俄罗斯文学的第一盏明灯。”

接着打开房间中间的一盏，说：“这是果戈里。”然后又打开一盏灯，说：“这是契诃夫。”

然后他大步走到窗边，扯开窗帘，让阳光照进房间，大声喊：“这才是托尔斯泰！”你看，他对托尔斯泰的评价很高。
不过你发现没有，提到普希金，我们说他是诗人。提到果戈里，我们说他是幽默作家。提到契诃夫，我们说他是短篇小说大师。

唯独提到托尔斯泰，我们好像找不出一个明确的特色的词来形容他。但他的文学成就恰恰最高。

对，一个拼命强调自己特色的人或者是公司，最多是一盏灯。那些最终把自己的特色搞没了，无所不在的，才有可能真正掀开整个世界的窗帘。

新认知丨商业逻辑与人生决策

我们在工作生活里，都会面临很多问题，不知道怎么做决定。比如找工作时该选择什么行业，在一家公司里该选择什么岗位，甚至同时喜欢画画和音乐，该在哪方面投入更多时间和精力。面对这些问题，怎么做出理性的判断呢？前不久，“得到”订阅专栏《5分钟商学院》的作者刘润在“得到”App上做了一场直播，提出了一个观点，要用商业逻辑来做判断。我来给你转述一下直播的精华内容。

先来举个例子：如果你的朋友在画画和音乐两个方面都很有天赋，都学得很好，但是现在必须要选择一个方面深入发展，你会给出什么建议。

刘润说，用商业逻辑来思考的话，要明确一个概念，边际时间成本。比如说，一个专栏的内容生产出来后，不管有多少人订阅，作者都不需要再投入更多时间，这时候的边际时间成本就是0。但是如果你去理发，理发师在给你理发的一个小时里，就不能给别人理发，这里面的边际时间成本就不是0，甚至可能还会很高。

理解了这个概念之后，再来看画画和音乐。这两件事最大的区别，就是边际交付时间。画完一幅画，只能交付给一个人，没法交付给别人，这幅画里就凝聚了边际交付时间，相当于服务业。但是音乐呢，不管是录一张CD还是唱一首歌，可以有很多人同时听、反复听，边际时间成本就是0，这就是一个产品。

而且，画画和音乐形成的市场也不一样。画画是分散市场，你画得好，一平方尺可以卖2000元，画得再好可以卖5000元，总会获得相应的成功。但是音乐是头部市场，只有少部分人能超级成功，大部分人都只能把音乐变成一个爱好，而不是一个产品。所以，你在选择的时候，就需要想一想，你是愿意获得相应的成功，还是要么获得巨大的成功，要么成功不了。

说完选择爱好，再来说说职业选择。比如你现在有三个offer，一个是刚刚兴起的人工智能公司，一个是腾讯、阿里这种级别的互联网巨头公司，还有一个是传统机构，很稳定。你选哪一个？

用商业逻辑来思考的话，要明白行业规律。任何一个行业的发展都会经历三个阶段，就是人无我有、人有我优、人优我廉，详细来说说。

第一个阶段，人无我有，就是把你们都想象不出来的东西给做出来。越是创造型企业，越有这种能力。第二个阶段，人有我优，就是大家在这个行业都做得很不错的时候，就要想着怎么做得更好。第三个阶段，人优我廉。当市场上大家都做到极致的时候，就必须要把东西做便宜。

明白了行业规律，你就可以去分析拿到的offer。人工智能公司更像人无我有阶段，随着时间的发展，可能会越做越好，你可能会获得越来越大的收益。传统机构虽然稳定，但是已经进入了人优我廉阶段，快要走下坡路了。要是这个机构不行了，再高的工资都会发生重大的变化。

说完选择行业，我们再来说说，在一个公司里如何选择岗位呢？刘润建议，要思考那家公司最核心的价值是什么，根据它的核心部门做选择。核心部门是最重要的创造价值的部门，也是一个公司里最有发展的部门。举个例子：宝洁公司的核心部门是营销，它的强项是用营销手段影响消费者的认知。微软最核心的是工程师部门。你可以根据自己的核心能力，知道自己在哪一家企业更能获得长远发展，比如，如果你是一个IT工程师，选择微软就比选择宝洁对你未来的发展更有帮助。

说完了用商业逻辑做选择，我们再来说说，怎样让自己更有价值。刘润介绍了三种杠杆。

第一个杠杆是专业，也就是提高专业性，这样你的单价就可以比别人高。有人觉得，公司付我多少钱，我就干多少活。这个想法是错误的。你应该把公司付你的钱当成额外的赠送，而你真正获得的价值，是专业性的提升。

第二个杠杆是团队，也就是借助别人的时间。无论你多么专业，一个人创造价值的时间是有限的，当你拥有管理能力的时候，创造的价值才会放大。管10个人，杠杆就乘以10；管100个人，杠杆就乘以100.

第三个杠杆是资金和人脉。在前两个阶段，你积累了对商业和人的洞察，这些加上你积累的人脉，把钱投在合适的项目、合适的人上面，才有机会让钱来生钱。

罗胖60秒：什么是“另类数据”？

最近，得到App的《邵恒头条》栏目，介绍了所谓的“另类数据”。那啥叫“另类数据”？
我举个例子：比如，有人想预测麦当劳、肯德基的业务，这可咋预测？

从卫星监测这些地方停车场的使用情况。客人多客人少，一目了然，每天监测下来，可能比这些公司的高层对业务的了解还要快。

再比如像特斯拉这样的公司，它是不是马上要发布新产品了呢？这在公司内部也是保密的信息。

但是，如果监测公司大楼里面手机使用情况，就知道现在有多少人加班，又会加班到几点。如果发现密集加班的人增多，那大概率这家公司正在准备搞大事情，连具体发布会的日期都可能预测得出来，等等。这就是另类数据。

这两个例子说明啥？在过去一般来说，都是内部人掌握的信息超过外部人。

但是，随着技术的发展，内部人的这个信息红利也许永远都不在了。

猫眼郑志昊：什么是“价值网思维”

猫眼CEO郑志昊在青腾大学做分享时，提出了一个概念，叫做“价值网思维”。他认为，随着大环境的变化，创业者只是布局单条产业链已经不够了，会显得单一，应该形成协同效应，也就是用价值网思维去创新。

解释价值网思维时，郑志昊将其与价值点思维做了比较。在他看来，价值点创新思维指的是，创业公司做出一个单一的点就能赢，这种思维在过去很受欢迎，但以后赢的可能性会越来越少。

一个典型例子就是eBay，它是电子商务的鼻祖，在电子商务和支付领域的单点价值非常突出，扩张速度也很迅速。后来，全球范围内都涌现了无数电商网站，eBay淹没在了电商红海里。用郑志昊的话说，eBay也曾在瓶颈期采取多元化和产业化发展战略，带来短暂收益，但点与点之间没有通过可复用的平台能力连接，“多个单点的增长没能拯救eBay整个商业体系的颓势”。

eBay形成鲜明对比的是亚马逊公司，郑志昊把亚马逊称为“价值网帝国”。亚马逊最早只在网上卖书，后来开始布局数字化出版、推出自助出版平台，然后又布局线下书店。在平台能力建设上，亚马逊相继推出AWS云计算服务、Prime会员服务、FBA物流服务、CreateSpace自助出版平台，还布局了人工智能。郑志昊说：“通过多条价值链纵深价值挖掘和多项平台能力横向建设，亚马逊打造了一张庞大的价值网，业务拓展至图书、3C、母婴、服饰等零售电商领域，以及电影、电视、音乐等娱乐领域，产生了极强的协同效应”。在他看来，亚马逊的发展代表了价值网思维。

郑志昊介绍，价值网创新思维特别讲求纵深价值，以及协同能力。他认为，巨头在这一点上有使不上劲的地方，这意味着创业公司还有机会，“在不需要纵深挖掘、不需要有积累的能力沉淀的领域，是巨头比较容易使劲的地方，我们（创业者）跳进去很有可能找死”。他建议，创业者能够从单点出发，建设起一条线；从线出发，做到一个网；从网出发，形成一个面上的优势，“最好能在打点、连线、结网思考的各个维度上，寻找到不同的成长空间”。

激活大脑“发散回路”的三种方法

我们普遍认为训练大脑的专注能力非常重要，然而研究表明，分散注意力，让大脑“不专注”，也很重要。哈佛医学院助理教授和精神科医生斯里尼·皮拉伊在《商业评论》杂志写文章说，“发散回路”是大脑无意识回路的一种，简单来说，就是大脑什么都不做的状态。这时候，大脑看起来是在休息，其实是在整理你的想法，产生洞见。接着，皮拉伊介绍了激活大脑“发散回路”的三种实用的方法。

第一种方法是涂鸦。英国普利茅斯大学的心理学家杰姬•安德雷德（Jackie Andrade）在一项实验中发现，在笔记本上随意涂鸦能够让人的记忆力提高29%。研究人员认为，这可能是因为在涂鸦的过程中，刺激了大脑皮层，使得大脑处于活跃度较高的水平，反而更容易接受和理解信息。所以下次在进行电话会议或谈话时，不妨试试边参与边在纸上写写画画，激活大脑的发散回路，让大脑更好地记住信息。

第二种方法是心理乔装，指的是在遇到创意困境的时候，暂时假装自己是另外一个人，而且假装的对象越奇葩，就越有可能激活你的创造力。教育心理学家丹尼斯·杜马斯（Denis Dumas）和凯文·邓巴（Kevin Dunbar）做过一个实验，他们把参与者分成三组，让一组人假装自己是怪诞诗人，一组人假装成古板的图书馆管理员，另一组人什么都不做，然后让参与者为叉子、胡萝卜、裤子等普通物品想出尽可能多的不同用途。结果发现，那些把自己想象成“怪诞诗人”的参与者提出了最多的想法，而“图书管理员”的创意是最少的。所以下次想不出好点子时，你可以试试把自己想象成一个怪人。

最后一种方法是进行可能性思考。就是相信自己一定能找到解决方法，然后跳出具体问题，问问自己有什么其他的可能性。实验表明，这个做法可以有效增加大脑的类鸦片物质和多巴胺，减少压力感，进而提高干劲。

突破：四种训练创造性的方法

一提起创造力，我们首先想到的是飘忽不定、难以捉摸，好像是一些人特有的天赋。如果你想成为一个有创造力的人，给你推荐一本英文新书，名叫The Net and the Butterfly，目前国内还没有出版，书名直接翻译过来是《蝴蝶和网》，副标题是“突破性思维的艺术和方法”。这本书有两位作者，一位叫做奥利维亚·福克斯·卡巴恩，她是财富500强企业高管的培训师，经常为谷歌、花旗集团、德勤等企业高管进行培训。还有一位叫做朱达·波拉克是领导力艺术领域的作家、演讲家和战略顾问。这本书不仅讲了历史上各种突破性想法产生的轶闻趣事，还介绍了一些提升创造力的方法。

这本书里把创造力叫做能产生“突破性的想法”，这些想法像蝴蝶一样美丽迷人，但是我们很难去捉住它们。按照作者的划分，突破性的想法有这么四种类型：

第一种叫“灵光一现”的突破，这是一种突然的、清晰的，而且完整的想法，常常在你不自觉的时候冒出来。

第二种叫“寓意型”突破，这是一种受到自然界和其他领域事物启发后产生的想法，比如把两个看起来不相干的事物联系在一起。

第三种叫“直觉型”突破，这种想法不能用逻辑解释来论证，而且需要更长的时间来取得突破。比如说美国空军王牌飞行员查克·叶格突破音障，把人类带入超音速时代。音障，声音的音，障碍的障，是一种物理现象，当飞行器速度接近音速的时候，会追上自己发出的声波造成震波，进而对加速产生障碍。

最后一种叫“范例型”突破，它也很清楚、直接，有点儿像“灵光一现”，但是这种想法更多的是发现了一种以前无法应用的理论的价值。比如说过去以为不可分裂的原子后来被分裂了。这种突破最难，最少，也最能被广泛应用。

那么，想要捉住这些“蝴蝶”，我们要用什么样的“网”呢？也就是接下来我们要说的，到底什么样的思维状态最有创造力呢？

人的大脑大致有两种思维状态：

一种是专注状态，这种状态下的大脑模式叫做执行网络，英文是Executive Network，以下我们叫它EN；另一种状态是放空，相应开启的是默认网络，Default Network，我们就叫它DN。

专注模式你应该很熟悉，我们在学校接受的教育主要训练的就是EN，它是大脑中靠近前侧头盖骨的区域，帮助你专注和完成任务。但是光靠EN是不能产生创造力的，你还需要一个帮助你放空的网络DN，它是你突破性想法的聚集地，但是很多时候你意识不到它的存在。

现在你可能会问，在一个伟大的创造中，EN和DN是怎么样共同作用的呢？神经学研究表明，如果说EN帮助你专注和完成一件事，那DN则是帮助你从更高的角度纵观事情的复杂程度，透视全局。所以，你需要同时具备开启两种模式的能力，并且能在它们之间自由切换。

最后说一说如何启动创造性模式。书里提出了4种训练方法，分别是半睡半醒的状态；无需用脑的走动；随时随地记录；还有思考时手中的玩具。

第一是半睡半醒的状态。苹果人工智能声音系统Siri的开发者亚当·齐亚（Adam Cheyer）说，他在Siri的开发过程中，总是带着每天没能解决的问题去睡觉，熟睡之前和醒来之前的半睡状态，会帮他启动创造模式。研究发现，在半睡半醒的状态下，大脑前额叶的EN最安静，而DN最活跃。亚当说，要想更容易地抓住这种状态，可以从创造这种状态开始练起。具体做法是：选择午饭后或者疲倦程度刚好的时候，让自己处于一个不受干扰的环境中，调暗灯光，保持安静，或者只有白噪声。不要穿睡衣或者躺在床上，因为太舒服会让你睡着。把闹钟设在10到15分钟，用纸和笔或者录音笔专注思考你大脑中的问题，然后忘记它，放松小睡一会儿。

第二是无需用脑的走动。有一个创造力的测试发现，无需用脑的活动能提高创造力，作者认为，像散步这样的走动，就是最典型的这类活动。

第三是随时随地记录。修改原有的想法，以及把不同的想法结合到一起，也是创造力的体现，所以你需要随时随地准备记录你的想法，因为他们常常是你的DN作用的结果。记下他们，然后用EN进行加工。

第四是思考时手中的玩具。在进行创造性工作时，你的手中可以拿一个小玩具，因为我们的双手会随时向大脑输送信息，保持这个渠道的畅通，能让你的大脑时刻准备产生联想。

本文源自：《The Net and the Butterfly》、“Fortune”（How to have Breakthrough Ideas）

罗胖60秒：规模来源于努力吗？

刘润老师的新课《商业洞察力30讲》里面反复提到了一个叫“增强回路”的概念，我在这儿也介绍过，对我启发很大。昨天我和梁宁老师聊天，她把这个原理说的也很透彻。
梁宁说，你看到的任何规模，都不是努力的结果，规模一定是循环的结果。比如为什么一个部落能渐渐变成一个帝国，看起来是因为使用武力，但这是表象，它一定是因为构建了某种循环。
为什么一个企业能长到很大？它一定是因为推动了什么，那个推动的结果推动了别的东西，反复增强。

所以，一个动作对不对其实没那么重要。重要的是，动作和动作之间能够形成“增强回路”。

所以梁宁的结论就是，一个顶级企业的成功，用其他因素，什么管理、什么赛道都解释不了。

顶级企业的秘密只在于，它为什么能够持续做出正确的决策，也就是它在什么地方建立了那个正向循环。

罗胖60秒：什么叫“增强回路”？

刘润老师的最新课程《商业洞察力30讲》其中提到了一个词，叫“增强回路”。我还记得那是一年前，第一次听刘润老师提到这个词，当时就觉得脑子开了个天窗。
什么叫做“增强回路”？简单说，就是你做了一件事，它的结果，会强化你做下一件事情的原因。也就是将军们经常说的那句话：“一场战役的目的不只是赢，还要为下一场战役准备更有利的战场。”
刘润老师举了个例子，你要是想提高自己孩子的写作能力，最好的方法，就是让他开一个微信公众号，一旦有了不断增长的阅读数、留言数和打赏，这些结果，就会强化他写作下一篇文章的动机，一个增强回路就形成了。
那用这个方法来反思我们手头正在做的事，你就不会只问“我怎么才能做成它”，你还会问：“我做成了它，会成就下一件什么事？”

罗胖精选 | 找到你的旋转飞轮

和你一起终身学习，这里是罗辑思维。

有一个词，你肯定很熟悉了：飞轮效应。它讲的是，我们不论是企业还是个人，你在做的事情和事情、业务和业务之间，要彼此咬合，相互促进，最后威力才能越来越大。

但是，这个飞轮，到底是怎么转起来的？它背后的原理是什么呢？刘润老师在他的最新课程《商业洞察力30讲》中，给出了答案，非常精彩。

那今天的罗胖精选，我们就来听听刘润老师的讲解。

看透复杂世界，破解决策难题。欢迎收听《刘润·商业洞察力30讲》。

变量，是节点；因果链，是线段。但是线段有头就有尾，能量从头传到尾，就结束了。那么如果，我们把结尾和开头也用一条因果链连接起来，形成闭环呢？

这就构成了一个“回路”（Loop）。回路相对于线段，有着完全不同的特性，它会一圈圈不断自我增强，一圈圈不断自我调节。

这一讲，我们就来学习增强回路（Reinforcing Loop），这个系统中最强大的结构模块。这也是系统动力学理论中最核心的部分，所以你不妨对照文稿，多听几遍。

一位朋友问我：润总，你的写作能力是怎么训练出来的？《5分钟商学院》写了2季600多节课，出版了18本书，怎么做到的？

我说：其实，这都是因为“幸运”。

读小学时，我和绝大多数同学一样，很不喜欢写作文。数学多好玩啊。作文，呵呵。

有一次，我在小学生报上碰巧读到一篇作文，叫《我的十岁生日》，于是心血来潮也写了一篇。写都写了，别浪费，我把这篇文章，交给了语文老师。

然后，我的语文老师做了一件让我至今难忘的事：在课上朗读了这篇文章，并表扬了我。

天啊！你知道我当时的感受吗？像吃了5个鸡腿、10个冰淇淋。我居然找到了一点写作的乐趣。

因为有了乐趣，我开始经常写，所以写作能力逐渐提高。一条“写作兴趣 -(+)→写作能力”的因果链，出现了。

写作能力提高，导致我的文章被更多认可，反过来又增强了写作乐趣。从“写作能力-(+)→写作乐趣”的因果链，反过来也接上了，一个闭环正式形成。这就是“增强回路”。

什么是增强回路？因增强果，果反过来又增强因，形成回路，一圈一圈循环增强，就是“增强回路”。

想象一下，你用麦克风对着扬声器说话的场景。麦克风、扬声器之间，形成了一条一圈圈增强的“回路”。你温柔的声音，被循环放大，几秒之内就成为尖锐的“啸叫”，让所有人捂上耳朵。这就是“增强回路”的威力。

写作乐趣，和写作能力，一旦闭合构成“增强回路”，就一发不可收拾了。

初中，我开始写诗，送给美丽的实习老师；高中，给报社投稿，拿了人生中第一笔稿费；大学，写散文集，开始印制成册；工作后，开设博客，写出传遍网络的爆文；再然后，开始写书，一本、两本、三本、四本；再再然后，连载专栏，《刘润·5分钟商学院》……

停。倒带。把这一切不断倒带、倒带，都会回到一个场景：一个阳光明媚的下午，一位笑意盈盈的语文老师，给全班朗读作文。她一次不经意的朗读，激活了一个孩子体内的“增强回路”。

商业世界，也是一样。创业公司CEO最重要的任务，就是找到自己的增强回路，然后使出吃奶的劲，推动回路，让公司一圈一圈循环增强。

比如，腾讯的社交。用户数量越多，对其他用户就越有价值；越有价值，用户数量就越多。一圈一圈循环增强。这就是“社交增强回路”。

比如，阿里的电商。买家越多，卖家就愿意来卖东西；卖家越多，买家就越愿意来买东西。一圈一圈循环增强。这就是“电商增强回路”。

比如，百度的搜索。收录的网页越多，来搜索的用户就越多；来的用户越多，广告商就越多；广告商越多，就有钱收录更多的网页。一圈一圈循环增强。这就是“搜索增强回路”。

“增强回路”这个结构模块，原来这么厉害。你可能已经迫不及待想要建立自己的增强回路了，那么，在识别和建立增强回路前，有什么需要注意的地方吗？下面这三点，你想清楚了吗？

第一，找到自己的飞轮

1994年，一位深度思考者，决定开始创业。他在纸上，写下了创业必须面对的一些变量：

1.客户体验；
2.流量；
3.供应商；
4.低成本结构；
5.更低的价格。

那么，什么带来了客户体验？更低的价格。谁都想用更低的价格，买到更多更好的商品。什么带来了更低的价格？低成本结构。成本低，价格才可能低。什么带来了低成本结构？规模效应。向供应商进更多货。怎样才能向供应商进更多货？巨大的流量，足够的用户。什么带来了巨大的流量？更好的客户体验。

有趣的事情发生了。从客户体验出发，经过因果链不断增强，最后回到客户体验自己，一个闭环的“增强回路”,出现在纸上：

这位深度思考者如获至宝，真的开始推动这个“增强回路”的旋转，越来越快、越来越快，最后变成一只高速飞轮。这位深度思考者，就是亚马逊的创始人：杰夫·贝佐斯。

亚马逊今天大获成功。甚至有Facebook的高管出来做基金，都是大举买入亚马逊而非Facebook。为什么？他说：因为亚马逊的成功是模式驱动的，而Facebook是用户行为驱动的。亚马逊模式成功后会更成功，而用户行为一直在变，Facebook永远不安全。

小成功靠聪明才智，大成就靠增强回路。找到自己的飞轮。

第二，确定第一推动力

今天推动增强回路中任何一个变量，都是在加速飞轮。但是回到最开始呢？到底是先有鸡，还是先有蛋？第一推动力是什么？

一定是消费者获益。

2003年，淘宝成立。淘宝的“电商增强回路”，就是买家越多，卖家越多；卖家越多，买家越多。但是，最开始，是先推动买家，还是卖家呢？

淘宝决定，先推动买家。

于是他们推出了支付宝。1）买家把钱打给支付宝；2）卖家发货；3）买家确认收货；4）支付宝把钱打给卖家。

这个流程，把无上的权力交给了买家。只要不确认收货，钱就是自己的。因为解除了担心，买家飞速增长。

但是，这个制度完美吗？当然不完美。买家也不全是“好人”啊，会不会有买家，明明收到货，就说没收到，骗取卖家商品呢？

肯定会有。但是，让买家放心，比卖家放心更重要。后面的问题，后面解决。

从买家出发，然后是卖家，然后是买家，然后是卖家，如此循环，不断增强。淘宝很快成长为最大的电商平台。淘宝选对了“第一推动力”。

第三，坚持不懈地推动

亚马逊的“飞轮效应”这几年非常有名，很多人在学，但为什么至今没有第二个亚马逊？

因为“飞轮”推一天是没用的。推一周、一个月、一年也是远远不够的。亚马逊自己推了25年。

这25年里，亚马逊曾和书商翻脸，自己签约作者，就是为了给消费者“更低的价格”；它冒巨大风险推出“Prime会员”，也是为了“更低的价格”；亚马逊公司自己非常抠门，还是为了“更低的价格”。

坚持不懈推动25年，亚马逊的飞轮的转速，才快到你只能惊叹。

要点总结：

什么是“增强回路”？因增强果，果反过来又增强因，形成回路，一圈一圈循环增强，这就是“增强回路”。但是，你要特别注意一点，所谓“增强回路”，说的仅仅是一个逻辑上相互强化的闭环，我举的例子都是正向强化回路，大白话就是越来越好；你可能还很熟悉一个词“恶性循环”，那就是负向强化回路，也就是越来越差，总之，“增强回路”的判断特征就是“越来越……”。

建立增强回路时，你要想清楚三点：

1.找到自己的飞轮；
2.确定第一推动力；
3.坚持不懈地推动。

几千年来，人们给“增强回路”导致的大起大落现象，起了无数的名字，

宗教学家叫它“马太效应”，
经济学家叫它“赢家通吃”，
金融专家叫它“复利效应”，
互联网公司叫它“指数型增长”。

但是这些如烟花一样绚烂的现象背后，都是同一个基础结构模块：增强回路。

How

如何让用户接受新模式？

现在，有很多新的商业模式，新的科技也层出不穷。但是创业者非常头疼的一点是，怎么能让用户接受新模式呢？最近，36氪上发表了硅谷一位著名投资人写的文章，里面有个很有意思的观点，说很多企业都是通过迂回的方式让用户接受新模式的。

这个怎么讲呢？这位投资人举了两个例子，都是我们耳熟能详的企业。

第一个是Uber，大家都知道这是一个打车软件，它为司机和乘客提供更好的供需匹配关系，还创造了很多业余司机的岗位。但你不一定知道的是，Uber还花了大量的精力在无人车上，他们投了很多钱在研究自动驾驶技术。这位投资人认为，Uber真正的目的是要构建一个更加智能化的交通系统。而现在的打车软件只是第一步而已，通过打车软件，可以掌握大量的用户资源。Uber最终是要通过无人驾驶实现真正的智能交通。也就是说，Uber创造了大量的兼职司机，但是总有一天会让他们下岗。

第二个例子是Netflix，美剧纸牌屋就是这个公司拍的。这家公司一开始是靠租赁实体DVD起家的。在获得了大量用户以后，这家公司果断进化到数字影片资源，转身做起了订阅式的在线影片租赁平台，获得了巨大成功。

所以你看，Uber和Netflix的例子说明，想让用户接受新模式，可以先用人们习惯的旧模式提供服务，当掌握了大批用户资源后，再一点点提供更好的、新的服务方式，最终让新的服务方式成为主流。

本文源自：“从模拟到数字”：Uber会杀死自己亲手养活的司机，就像Netflix用数字影片杀死DVD

生态思维：商业创新方法论

这条音频跟你说说，怎样用生态思维进行商业模式创新。

商业模式，简单来说，就是企业获取收益的模式。很多创业者都希望能在商业模式上创新，但是怎样才能创新呢？最近，开锐管理咨询CEO劳莘说，可以用生态思维来进行商业模式创新。具体该怎么做呢？我来给你转述一下。

先来问你个问题，如果把一家公司比作一棵植物，是什么决定了它最终长成一株小草还是一片森林？有人说是环境决定了公司的命运，只要在风口上，猪也能飞起来。但是也有人觉得，应该是公司自身的选择决定了公司的状态，毕竟我们不能改变环境，只能通过提高自己、改变自己才能够去更好地适应环境。

这两种观点都有道理，但劳莘认为还有第三种思考角度，也就是“生态思维”的角度。所谓的生态思维，就是个体可以通过添加或者减少某些物种，或者增强某些物种之间的联系，来改变这个生态系统。用生态思维来思考，企业不仅可以通过提升自身的实力来赢得竞争，也可以通过改变所处的环境来获得成功。

比如刘翔，原来练的是跑步和跳高，但这两项成绩都不好。但后来的教练发现，刘翔虽然跑步不够快，但是他在跑步运动员里跳得比较高，在跳高运动员里又是跑步比较快的，于是新教练就让他去练跨栏。没想到，刘翔在第一年就拿到了青少年组的跨栏冠军，第二年就刷新全国纪录，第三年就问鼎世界冠军。刘翔自身的基因没有改变，但是他的生存环境改变了。新教练通过不同环境要素的重新组合，打造了适合刘翔的新环境，最终让刘翔发挥特长取得了成功。新教练的思维就是生态思维，不是简单地把环境看作一个统一的整体，而是把环境看作不同物种之间构成的一个系统，不同要素可以重新组合。

劳莘认为，生态思维是商业模式创新里最重要的核心思维之一，它会为你带来各种创新的可能性。但往往这个时候你很容易迷失方向，在这么多种可能性当中，到底该往哪里去？这就需要一个“创新指南针”，也就是判断一个商业模式的创新是好是坏的标准。

劳莘理解的商业模式，就是资源向价值的转化模式，没有最好的商业模式，只有不断进化的商业模式。商业模式进化的过程，就是资源向价值转化效率不断提升的过程，所以提高转化效率是核心的基本方向。也就是说，如果你要创业，你首先要找到目标用户，看看他们之前是如何满足自己的需求的，然后把你的新商业模式和原来满足他们需求的旧商业模式对比，如果你的商业模式提高了资源向价值的转化效率，那你的创新模式就是更好的。

比如滴滴出行的商业模式，一开始，滴滴解决的是我们打出租车的问题，用户在路边常打不到车，很多出租车在空驶。有了滴滴之后，两边的问题都解决了，价值得到了增加。紧接着滴滴又推出了专车，把原来的份子钱拿掉，提高了资源转化率。再接着又增加了快车服务，把社会上闲置的汽车利用起来，不仅提高了车主的收入，而且让用户得到了更加物美价廉的服务。最后滴滴推出了顺风车服务，让原来车上的闲置座位也开始创造价值。在滴滴的四次商业模式升级里，每一次创新不仅扩展了原有的生态系统，而且是每一次都提高了资源向价值的转化率。

总结一下，劳莘认为商业模式的创新就是用生态思维去看待原有要素，然后重构要素之间的关系，提高资源向价值的转化率。这个观点供你参考。

本文源自：公众号“笔记侠”（别再乱花钱试错了啊，一个模式就能弄明白的事）

我的销售概念与方法论

大学毕业之后，会计专业的我去做了销售，为什么呢？因为我真没学会会计这个专业（你看，肯定也有我学不会的事情）…… 另外一个原因是，销售是个没有门槛的工种，尤其是“一线推销”这种工作，只要你肯干就行。
别看卖东西这事儿其实谁都能做，卖得好就和做得好任何事情一样，做到顶尖的人少之又少。刚开始的时候，我怎么能想象销售竟然会成为我一生的专长，甚至专业呢？压根就没有想过。
我的出发点很朴素：我需要赚钱。所以我就拼命卖东西，这事儿很朴素，所谓买卖，就要低买高卖，差额就是利润。差额越大、销量越多，赚的钱越多。
我混入了电脑城。那个地方本来是个菜市场，后来推倒，盖了个大楼，招商的方向是电脑及其配件，于是，原来在那里卖菜、卖肉的菜老板和肉老板们，开始团购电脑配件，回来批发或者零售，于是，都把自己“升级”为“高科技产品老板”了……
（〇）管它什么东西，能卖出去的才是好东西
这是我最初的看法。人家卖什么，我也卖什么，那顾客凭什么买我的东西啊？口齿伶俐、反应迅速、为人热情、知识储备比身边的人多一点…… 这些拼起来，其实是很有效果的。在这种“软实力”面前，外部条件的作用或者限制就被很大程度上抵消了，我那个柜台，在一个很偏的角落里 —— 没办法呀，刚混市场的时候，哪里有本钱买金角银边的好位置呢？勤快一点，没有赚不到钱的。
刚开始的时候，我什么都卖，不仅自己卖东西，还帮周边的商户卖东西；自己的客户要的东西自己没有的话，就带着客户去有的商户那里去，反正卖也卖不了多少，乐得送个人情，但肯定对周边环境多了个了解…… 那时候我的看法就是，管它什么东西呢，能卖出去的就是好东西。关键在于，在起点上，每个人都一样，其实是没多少选择的，其实大多只能是被动状态麽，这很正常。
（一）找利润高的东西卖
既然卖东西是耗费时间精力的，而每个人的时间精力都差不多，反正都是有上限的，于是，卖利润低的东西就是亏的。薄利多销也是一种策略，但我总觉得你得是个厂主这个策略才有意义。
我有个朴素的经验：哪里不够透明，哪里就可能有高利润 —— 二十多年后，人们对这种现象的解释是：信息不对称造成的利润差。
所以，在电脑城里，卖主板是不可能有高利润的，即便有，也是一小阵子，没多久价格就透明了，进价出价都是透明的，于是利润就跟高原上的空气一样稀薄了。鼠标垫是个好东西，无论进价多便宜，总是可以找到漂亮到不像便宜货似的款式。柜台小朋友的做法是，去买一只确实是名牌却丑得可以的鼠标垫（好像当年罗技也有各种丑得要死的鼠标垫），然后把那些进价很低但相对更为美观大方的鼠标垫放在边上，标上比名牌还要稍微高一点的价格……那只丑名牌鼠标垫永远没有卖出去过，边上的高利润鼠标垫每天卖很多很多个……乃至于仅这一项的利润能交上房租、发放工资 —— 外人完全无法想象。
这是我的第一阶段。起码开始主动选择了。在这个阶段里，一如既往，我读过很多关于销售技巧的书 —— 先从书里找答案，是我一贯的做法。可最终发现，这事儿在书里能找到的答案实在是太少了。
几乎所有的讲述销售技巧书籍都是烂书，因为它们就是想让读者变成有意无意的骗子 —— 这是我看了许多同类书籍之后得出的朴素结论。千万别以我我用一个小技巧在鼠标垫上赚了那么多钱我有多么得意，我事实上并不喜欢。因为这事实上是在欺负人，用自己的脑力欺负别人。
（二）只卖贵的东西
又过了一段时间，总结的时候，方法论略微升级了一下。还是同样的出发点，既然卖东西是耗费时间精力的，而每个人的时间精力都差不多，反正都是有上限的，于是，卖售价低的东西是不那么划算的。
选择卖贵的东西、或者只卖贵的东西、甚至只卖特别贵的东西，其实是一种策略而已，只因为无论售价、利润高低，维系每个客户都是需要花费时间的。薄利多销的一个前提是，那东西质量恒定到客户维系成本极低才行。
于是，我尝试着卖贵的东西，后来开始尽量卖贵的东西，最后只卖贵的东西，甚至只卖最贵的东西。
跟客户打交道多了，就会发现只关注价格的那些人事儿多、特别多，而只关注价格的那些人基本上全都是性格纠结的 —— 这不是歧视，这只是陈述事实。
我的一个固执的看法是，不要跟性格纠结的人来往，他们是别人的“重力加速度”，而且他们特别理直气壮，正着理直气壮，反着还理直气壮，就好像他们有个仓库，里面装着所有地球人每人至少一张欠条似的。
那时候在电脑城里，很难找到相对特别“贵”的器件，但我还是找到了一个品类，机箱。整个电脑城里，只有我专门卖、只卖特别贵的机箱。人们普遍害怕太贵的东西卖不出去，所以，除了我之外，所有人都是高中低档都卖，只有在我这里，没有便宜机箱，只有“贵得离谱的机箱”。
这是一种反向筛选，客户以为他们自己在挑货，我却知道我在用一种看不见摸不着的方法筛选了客户。
在那个时期，我悟到了一个特别重要的道理：那些买了东西之后就不见了，从来没有再来找过你的客户其实是真正的优质客户，要主动联络他们，要认真对待他们，和这样的人做朋友才对。同样的电脑卖出去几百台，就是有些人的电脑总是出问题，对，真的总是他们…… 他们的电脑真的有质量问题吗？我开始怀疑其实是这些客户的脑子有问题。可是绝大多数销售并不懂这事儿，也没仔细想过这事儿，于是，他们的做法最终其实是，谁找他就应付谁，谁对他真好他就欺负谁 —— 笨蛋。
（三）必须挑出确实好的东西卖
很少有人像我这样“反过来挑选客户” —— 大家都认为客户多多益善。我懒得解释。对不理解我的人解释，“你要珍惜自己的时间和精力”，对方理解不能啊！因为他们不觉得自己时间精力宝贵，也真觉不到啊……
年轻时候的我也确实各种脾气差，遇到不喜欢的客户就会直接说，
“我确实特别、特别、特别讨厌你这种人，给多少钱我也不想卖给你什么东西…… 然后呢，我也是直来直去的人，我就这么直接说了，您肯定不爽，那您骂我两句，解解气，然后换一家呗？这样咱俩都省心……”
偶尔会有绷不住的，跟我大喊大叫的，“顾客是上帝！你难道不知道吗？！” 我就坏笑，“你见过上帝上楼走楼梯的吗？都是从窗户进来的……”
卖贵的东西，最终其实只有一个负担，就是那东西既然贵，就要真好。这在国内有格外的难度，你懂的。有一次一个客户的电脑坏了，我去看，到了地方才发现那个电源其实是假冒产品…… 换言之，那一整批电源都是假冒的。损失好大。
如何把损失挽回呢？我只好把几百台电脑召回，全部换上新的电源；然后找了个特别大的饭馆摆了酒宴，专门道歉。结果可好，在那个年代里，客户们没见过我这样的销售，觉得我特别实在（也确实实在么！），甚至开始要求我定期举办这样的活动，说他们可以出钱凑份子……于是我的客户们开始间或大聚，小聚不断，发生过很多有趣的事情。每次回去，大家都感慨这事儿，说，笑来，你走了之后，我们都觉得生活少了点乐趣呢……
（四）做出自己的好东西
销售是有责任的。人家相信你，在你这里买了个东西，那是人家当你是好人，起码不是骗子；随后出了问题，对方确实有涵养，知道那不是你的问题，但你不愧疚吗？我会的。每次发生类似事情的时候，我都觉得难受，特别难受。
卖东西卖多了，这种情况是必然出现的，卖得足够久，那难受的程度就会积累到无法忍受的地步。有时候看着那令人难受的东西，心里会不由自主地骂，多笨、多傻的家伙才能把东西做成这样？！可一个销售要做东西出来，多难啊？！
所以，后来在选择方向的时候，我去了新东方，而没有去大城市卖车、卖楼。依照我的方法论，我要是卖车，一定会想办法去卖豪车，我要是卖楼，一定会想办法去卖豪宅，但这一次我决定要想办法卖自己的东西，无论那东西是什么，都必须是我自己造出来的。如若这般，做得不好挨骂都只是应当的。
其实，无论是谁，在成长过程中都自然而然地做过一些东西罢。之前在电脑城卖电脑的时候，我写过一个小册子，里面详细整理的是各种流程。好几章，好多节，从组装电脑到安装操作系统到各种故障排除，都有详细的“傻瓜化”流程 —— 那是我的培训手册。
详细到什么地步呢？比如，螺丝刀哪个牌子的磁力最好，或者上门维修电脑的时候，一定要带至少两根电源线……
我招来的小朋友们拿着那复印出来的册子，都舍不得给别人看，我每一两个月更新一次之后，他们才舍得把上一版卖给其他店铺的兄弟…… 这些小朋友在几个月后，不免会心生去意，想着自己也可以开个小店，于是那册子就成了他们的镇店之宝，自己当了老板之后，还是会时不时跑来找我讨要“更新版” —— 从我这里出去的小朋友从来就没有哪一个会把前老板当作敌人的。
现在回头想，我在“卖知识”这个方向上的探索，其实从那时候就开始了……
在新东方的时候，我写了两本长销书，《TOEFL 核心词汇 21 天突破》和《TOEFL 高分作文》。我终于不用刻意寻找贵的东西卖了，这真是个解脱。书价没有特别贵，和别的书差不多，但最终销量就是比别的书大出不止一个量级。
《TOEFL 核心词汇 21 天突破》这本书是如何制作出来的，在书的前言和使用说明里叙述过。核心只有一句话：
精心筛选了总计 2140 个单词，而不是江湖上传闻的“需要至少一万二词汇量”。
其它细节上，还有
所有的例句都来自于真实试题；
打乱 A~Z 的呆板排序，每个列表里都是 A~Z；
尽量重复使用例句，即，最好一个例句里有一个以上本书中讲解的生词，而后不同的生词使用相同的例句，降低阅读压力，提高重复次数……
这些也许听起来真的不算是什么了不起的细节，可实际上效果却真真切切地好。算来这本书在市场上到现在已经十二年了，出版后，除了一次再版之外，我自己再也没有维护过它，就放在那里，没有促销，没有宣传，没有签售活动，就放在那里，销量从来没有下降过，事实上，一直在稳步攀升。相对于市场上的词汇书籍来看，这本书显然是鹤立鸡群的，因为它是一本有灵魂的书 —— 我自己知道。
做出真正好的东西，销售就好像是不存在了一样，放在那里就行 —— 为什么呢？因为这是互联网时代。《把时间当作朋友》更是印证了这个看法，在免费版一直放在网上的情况下，印刷版销量一样也是多年逐步攀升。
（五）最好的东西是不用讲道理的
把东西做到真好，直至最好，其实是最省心、最省时的方法论。它若是真的已经最好了，任何“推销”都是没必要的。不用费心给别人理论为什么我这个东西最好，也不用理论为什么你一定要买我的东西…… 完全不用。
我一直觉得全中国最好的产品经理是陶华碧，把辣酱做到最好。最好是多好呢？她从来不用给别人解释为什么我这个辣酱质量真的很好，为什么它那么好吃什么的……她也不用出来给别人讲情怀，她也用不着在心里想着“我要改变这个世界”，都不用，广告啊、PR 啊，诸如此类的事情相对于陶华碧一直做的事情来说，神马都都是浮云 —— 陶华碧只专心于一件事儿：诚信。
终于有一天，我自己也造出了个好东西的时候，我再想起来当年在电脑市场里卖鼠标垫的段子，庆幸自己再也用不着像那时候一样，总得运用自己比别人多一点的心理学知识欺负不懂的人了，这真是一种解脱，不用再做坏人了的解脱。
不学习就要挨打，这肯定是真的。
随便举个例子。有一种赚钱方法，是运用概率原理。你设计一个迷惑客户的方式，大面积欺诈客户。只有少数客户会反应过来，这只是一个概率问题。他们会投诉 —— 你当然知道他们会投诉，那是你意料之中的事情。然后你就很诚恳地道歉，然后再如数奉还那一笔不义之财，或者然后再给上一点好处（诸如额外积分之类）……这少数反应过来的客户就这样被“息事宁人”了。国内的法律并不健全，店大欺客的事情随时都在发生，而这种运用概率学知识欺负大众且不被大众追究的手段，在我眼里是非常邪恶、非常阴暗的。
做出最好的东西，不是不讲理，而是不用讲理了 —— 因为把东西做到最好，就是最大的理，这事儿都做完了，还有啥可讲的？你都把东西做到最好了，还有人说三道四，那就随他们去罢，忽略他们，过滤掉他们，没时间跟他们打交道，就是这样。
在我眼里，乔布斯时代的苹果就是这样的。乔布斯就是把东西做到最好的人，这是他最可贵的地方。他是神一样的销售，他创造奇迹 —— 别人做不到他却做得到的事儿就是奇迹，这很朴素的道理。他把东西做到最好，好到什么程度呢？苹果也有很多不可理喻的地方，但不重要了，因为其它地方实在是太好了，好到用户无法舍弃的地步。就是这样。
于是，我脑子里的销售观念是这样的，你就能理解我为什么无论如何都不会买另外一些智能手机了。我一听谁在给我讲道理，告诉我为什么要买那个东西（参数更好、屏幕更大、屏幕更亮、手感更好……），我就知道那肯定不是最好的东西，因为最好的东西不用讲这些道理。
（六）销售的终极技巧
我认为现在的时代不一样了。最不一样的地方在于，这是一个物资极为丰富的时代，这是个任何人都可以光明正大赚到足够多钱的时代。在这样的一个时代里，没必要偷偷摸摸地赚钱，没必要昧着良心做事，没必要靠着雕虫小计讨生活。
这是与我父辈的那个年代不一样的地方，也是最重要的地方。我父亲那个年代，才华横溢只能被“枪打出头鸟”，善于经商肯定会被定罪为“投机倒把”，阿谀奉承、欺上瞒下的人才是“有能力的、会来事儿的”，乃至于赚到大钱的人一定“有原罪”，而赚不到钱的老百姓只能反复告诉自己和自己的孩子“平平淡淡从从容容才是真”……
所以，直至今天，做了二十年优秀销售之后的我，如果被问及“终极销售技巧究竟是什么？”的话，我会这样回答：
我希望这不是技巧。这应该只是一个习惯：把客户真的当作好朋友。
真的做到这点，你就会发现自己的整个想法都可能变了。别说不好意思，你就是不愿意把不好的东西卖给朋友的。甚至即便是好东西，也要三思而行，万一有什么闪失怎么办？别说卖了，哪怕推荐都要自然而然地三思而行。
我写了《理财》系列之后，无数闻声而来的广告主，名头都很大，产品说实话也有不错的，但我就是坚决不向我的朋友推荐理财产品的。为什么？理由很简单啊，万一出现闪失怎么办？我买到一把精致的雅马哈静音吉他，我乐于推荐给我的朋友，哪怕我在中间没有一分钱的利润；但理财产品天然是有风险的，而那风险也不是我自己能控制的，我为什么要承担那“万一”的恶果？
二十年来我就是这么想的。回头总结的时候，其实是很冷酷的：
那些酒肉朋友，那些平日里跟你热闹的人，绝大多数都是靠不住的。
而那些买过你的东西的人，其实早就用钞票和行动支持过你 —— 这是两张最宝贵的选票。即便是你之前已经想尽一切办法卖最好的东西、甚至做最好的东西，其实相对那些酒肉朋友、狐朋狗友来说，那些优质客户才是真正已经认同你价值的人。我觉得不重视这些真正的朋友，才算是真的没有良心。
（七）光环效应
把东西做到最好的人，往往能自然而然地享受这世上看起来最好的一种状态：
头上有光环。
我的第二本书，《TOEFL 高分作文》，比起上一本售价更高，销量更大，后劲更足…… 可实际上，这本书的成书过程里，我的工作量却小了很多很多。
最初是没想要出这么一本书的。可由于我在作文课堂上坚决不讲范文，被学生投诉了。那投诉信洋洋洒洒三五页，主旨就是一句话：
该老师讲作文课，一篇范文也不讲，也不讲模板，他有什么资格来做老师？！
可我就是认为作文老师讲范文、教模板，即便受欢迎，它也是一种罪过 —— 这事儿没什么可解释的。我比别的老师实在，为了教好作文课，之前确实把题库里的 185 道题全部写过，其中的不少题目还写了若干个不同的版本。这些功课到了这时候发挥了作用。我找到出版社的编辑，把我之前写过的那些作文交给了他们。
哎呀，李老师，这些作文的思路都太独特了，不太适合大众……怎么办？这样罢，李老师，您看我们帮你组织十几个老外，您指导一下，让他们写一部分怎么样？您放心，基本上不耽误你的时间……
嗯？李老师，您说的对，要是有中英对照，就肯定更受欢迎了……那这样，我们去组织十几个学生，把这活干了，您负责校审就行……啊呀，不必了，干脆这活我们顺手干掉算了……
李老师，我们帮您找了个英国专家帮助校审，我们组个饭局呗？其实吧，人家把活都干完了，您就露个面就行……
……什么？还有半年就可能更新题库？嗯……没事儿，李老师，这样，我们加班一下，反正都到这里了，月底就能印出来上架，起码还能卖五个月不是？
哎呀，咱运气真好！其他的作文书作者都在等新题库放出再写，咱就直接搞定上架了，结果，真逗，考试其他部分变了，可作文题库却没变化…… 他们的书在改革半年才弄出来，咱都卖了一整年了，头筹早就落定了啊！笑来老师，咱运气太好了！
你知道他们为什么这么卖力吗？因为在出书这件事儿上，我已经是有光环的人了 —— 上一本书，是新东方的出版社这么多年来除了校长俞敏洪的书“们”之外唯一一本真正大卖的书。他们自然而然地认为我的下一本书应该更好卖，这才是真正的幸运：它确实卖得很好，也确实码洋更高……
这本书从起意到成书上架，只用了 45 天不到的时间。下一期班开课的时候，我的开场白是这样的：
“我被学生投诉过，投诉我上课不讲范文、不讲模板。可我就是不愿意讲范文，就是不愿意讲模板。” 然后我从包里拿出那本新书，很重、很厚，举起让大伙看一眼，再啪地一声扔在讲台上，接着说，“这是市面上唯一一本题库中 185 道题全部都有的范文书，挺贵的，想看范文的，估计也只能买这本了…… 嗯，这是我写的，写给那些已经或者差点投诉我的人的。好了，废话少说，咱们开始上课吧……”
不过，光环效应同时可能是毁人的。光环效应之所以存在，并且能量巨大，本质上就是因为绝大多数人无能力判断，甚至不知道自己其实完全无能力判断。于是，光环效应是迷惑人的，但创造者要抵御这股力量，不能被自己的光环晃瞎了自己的眼镜，灼坏了自己的脑子，要想尽一切办法继续做出更好的东西。

从罗振宇那里学到的3个方法

作为一名商业顾问，做的就是帮助企业转型，帮企业家分析每一个选择的利弊，每一种战略的风险。

我常说，商业顾问，可以灰度思考；但企业家，必须黑白决策。

很多人尊称我为老师。
其实，我自己哪敢真的认为就是别人老师。
而且，三人行，必有我师。
在给别人做商业顾问过程中，在和合作伙伴合作过程中等等，我更是学到了很多。

今天，我就来说说，我从我的合作伙伴，罗辑思维、得到创始人——罗振宇那里学到 3 个方法，分享给你。

— 1 —
在所属领域精耕细作
让别人主动上门找你

这两年，经常会有人托我和罗振宇打招呼，说自己在某某领域做得还不错，可以在得到开个课。
我遇到这样的请求，整个人就开始纠结了。
因为不帮他吧，万一他讲的确实很棒，这不是让得到错失了一个好的老师，万一再跑到竞争对手那去怎么办？
可万一他讲的不太好，这不又浪费了得到、罗振宇的时间了吗？
所以我很为难。

有一次，我就和罗振宇说起这事，说起我的为难。
罗振宇一听，说：

这好办，以后只要托你想在得到开课的老师，你都拒绝了。我们要找的人，至少要有一种能力，一种能进入我们视野的能力。我们现在找的每个人，必须是我们能找到的在这个行业最好的。我们只找那些我们主动去找的人，绝不找那些主动找我们的人。真觉得自己有本事的话，等着就好了。

罗振宇这样一说，我就轻松多了，再也就不用纠结了。
但同时我也开始回想自己是如何进入罗振宇视野的。
我想那大抵是 2015 年的事，那年我和吴晓波频道合作，作为转型之战千人大课的演讲嘉宾做了演讲。
也许是哪位朋友回去就和罗振宇提到了我，可能对我美言了几句，说我的讲的不错。
罗振宇就在微信上对我说，你的演讲真牛，以后我们一定要找机会合作。
所以，也才有了 1 年后开始的《5分钟商学院》。
那么这个方法，对订阅咱们“刘润”订阅号的小伙伴们有什么帮助呢？
我想，那就是专注于自己最擅长的领域，精耕细作，成为这个领域圈子里小有名气的人，那时自然会有人主动找到你。

— 2 —
顶级优秀的人
改变思维模型

我从罗振宇那学到的第 2 个方法，在我写的《一个人优不优秀，就看这三件小事》这篇文章中其实也有提到。
在 2016 年，我和罗胖第一次沟通《5分钟商学院》产品原型时，讨论到底该如何提高产品质量。
我以为罗胖会给我提出很多条条框框、制定很多确保产品高质、稳定输出的流程、标准。
但罗胖说：
你必须把自己的名字，加在产品前面，这是招牌。这样，爱惜羽毛如生命的你，才绝不会敷衍，你丢不起这个人。

我为罗胖的这个小心思一惊。
果然，我发现我丢不起这个人。
2 年后，我以我之名，居然为超过 33 万的付费学员，整理了超过 1000 万字的素材，交付了超过 100 万字的两季课程。
顶级优秀的罗胖，通过让我在新课上署名的方式，改变了模型。

同样的，得到很多课程也都冠以了每位老师的名字，比如：《薛兆丰的经济学课》、《吴伯凡认知方法论》、《梁宁产品思维30讲》等等。

订阅咱们“刘润”公众号的朋友可能也会注意到，我们现在每篇文章，由哪位小编整理，每天哪位小编值班精选和回复留言，也都会属上我同事的名字。

这也是我的小心思。

——

— 3 —
傻傻地专注主业
诚实经营

我从罗振宇那学到的第 3 点是：专注主业。

2016 年 3 月，罗辑思维和真格基金等机构 1200 万人民币投资 Papi 酱，4 月 21 日 Papi 酱广告拍卖会，以 2200 万元的价格被天猫卖家丽人丽妆最终拍下，被誉为“新媒体史上第一拍”。

但在 2016 年 11 月，罗辑思维却和 Papi 酱分道扬镳。

后来罗振宇本人也回应过撤资的原因：

我们把所有投资都撤出了，而且都是原价撤出的，一分不挣。其实就是下个决心，专心做自己的事。江湖各种误读。谢谢关心。

——

有一次我和晨兴资本刘芹聊投资。

他和我说过一个事，他曾经对某公司的创始人说：

你缺钱，我投给你。但你能不能答应我，在未来几年之内，不碰金融。

做金融没赚到钱，团队会元气大伤；赚到了钱，团队会再也没兴趣艰苦创业，元气更伤。

可能读到这里，大家会说，能在金融领域赚到钱，那也是本事，说明创业者聪明。

可刘芹却说：

太聪明的人，每天都能看到各种机遇，想到各种激动人心的模式。太聪明的人，非常容易失焦，非常容易患得患失。而创业呢？是把一件事坚持做到极致。一定程度的“傻”，有助于这种坚持。其实，可以看到全世界，听到全世界，有时是一种惩罚。太聪明的人，需要对抗全世界。

从这件事来说，罗振宇还真的有点“傻”。

罗振宇不碰金融，退出投资；在得到的运营数据上他也“傻”。

怎么说？

很多 APP 的数据都存在着统计口径的问题，订阅数、付费订阅数、打开数等等……都有自己的解释版本。
但是得到付费人数没有任何水分，购买的人有多少，显示的就是多少。
可能订阅咱们公号的朋友会说，你怎么知道呢？
因为，我和得到，和罗振宇要结算课程分成的啊，我们就按照大家都能看到的那个订阅数结算的。
如果在这上面，罗振宇动了手脚，那他的成本也太大了。

最后的话

其实，在和得到、和罗振宇的合作、交流过程中，我还学到了很多，但我觉得这 3 个方法是让我受益匪浅的，一定要分享给你。

做人，一定要做一个能进入别人视野、有影响力的人；
做事，要学会改变思维模型；
做企业，要傻傻的专注主业，诚实经营。

刘润：企业都在转型，个人也需要吗？

这是我的转型、创业“十大陷阱”系列文章的最后一篇了。

我当然知道，转型、创业中的陷阱，何止十个，甚至何止百个、千个。我只是希望，标记一个，是一个。

希望我辛苦做出的这十个重点的标记，能帮助勇敢的创业者、转型者们，少走弯路，少掉入陷阱。

查看本系列文章，请在公众号后台回复“陷阱”查看。

那么，我们今天把这最后一个标记，插在哪里呢？我想，那必须是和我们每个人都密切相关的：企业都在转型，个人也需要吗？

1
引子

2013年4月28日，是我在微软的最后一个工作日。

14年，告别一家服务了近14年的公司，23-36岁。告别微软，仿佛告别我的整个青春。

这一天开始，我从微软大学踉踉跄跄毕业，开始自己充满未知的转型之路。

这三年，中国商业环境天翻地覆，我也有幸顺流前行。

（小师妹注：本文撰写于2016年，以下文中时间节点不再刻意修改）

很多朋友对我说：润总，你转型挺成功，激励我们勇往直前！

我唯有微微一笑，感谢他们善意的鼓励。

我个人转型这三年，用罗胖的话说，只有你自己知道，有多少个夜晚，你感觉自己已经被整个时代抛弃，一身冷汗，辗转反侧到第二天起床，却必须依然满血前行。

你看到的那些点滴呈现，是用多少昂扬斗志，和悔不当初浇灌出来的啊。

今天，我愿意与大家分享我转型的点点滴滴，也许能给准备出发者，一些启发。

2
克服失去的恐惧

创业的激情源自于渴望得到，转型的彷徨源自于恐惧失去。

企业转型如此，个人也如此。

我已经在一家不错的公司了，有一个不错的头衔，拿一份不错的薪水。

什么，要我放弃它？开玩笑吧。

这世界上有没有人能告诉我，如果放弃了，我确定能得到更多吗？

如果不确定，那得到更多的概率是多少？

如果要很久才能得到，这个很久要多久？

我的房贷怎么办？

小孩子教育怎么办？

我一年两次的旅游怎么办？

所有这些没有人可以给答案的疑问，都源自于对失去的恐惧。

如果不能克服恐惧，你将寸步难行。

那么如何才能克服恐惧呢？我的方法是：

1）想想最坏的情况你能不能接受。

比如收入减为零，开始动用储备粮，你心里能接受吗？

储备粮要是吃完了，开始卖车，你能接受吗？

把房子也卖了，你能接受吗？

留好孩子教育的钱不动，其他十几年的储蓄全部花光，你能接受吗？

最差最差，你饿不死在这个世界上，你能接受吗？

如果你能接受，只要不饿死街头，那有什么可怕。

恭喜你，你具备转型的基本特质：不怕失去；

2）如果还是有犹豫，就再想想可能的成功，是否足够让你心潮澎湃，愿意为此少吃一顿大餐？

少出国旅行两次？

不再在意头顶的光环？

为此奉献十年以上的生命？

如果对这个成功的渴望，大于了对失败的恐惧，你就可以迈出第一步了。

离开微软之后，我瞬间没有了所有的光环，创业早期连一间办公室都没有。

早上起床，想出门创业，却连去的地方都没有。

你能理解那种心情吗？

于是，我找到了街区的图书馆，每天在图书馆里办公。

直到招到了第一个员工，才去一个朋友的公司借了一张办公桌，每天去朋友公司蹭地方。

从1到0，有时比从0到1更困难。勇于失去，是因为梦想得到。

那些失不去的，才是你的。千万不要因为恐惧失去，而去转型。

转型，一定是要因为对成功的渴望。

恐惧会让你不断避险，而渴望会让你愿意冒险。

转型和创业，是一个冒险者的游戏。

3
找准方向，大趋势到底是什么？

如果克服了失败的恐惧，建立了转型的勇气，那第二个问题就是：往哪个方向转。

思考这个问题，有三个角度：

1）什么是未来最需要的；
2）什么是我擅长的；
3）什么是别人不会的。

画一张三列的表格，把这些内容写下来。然后，根据1-2-3的优先级，寻找同类项。

如果这三个东西正好有同类项，恭喜你，你是幸福的。如果没有，就要做个取舍了。

做这件事情的核心，是第2项的丰富性。

当你只会一件事情的时候，别转型了。接着该干嘛干嘛。

可是当你会20件事情的时候，匹配第一项的概率就大多了。

对我来说，我认为互联网正在改造每一个行业，这是大趋势。

在我的能力中间，我能写（初中写过两本小说，高中写过一本诗集，2003年开始写博客，坚持了十几年）;

我能讲（大学参加辩论赛，是南京大学最佳辩手，2002年就编写一门三天的“项目管理”课程，拿到PMI的认证，给大量微软员工和全国软件园讲课）;

我能想（初中就自学了大学《形式逻辑》的教材，本科在南京大学数学系接受过极其残酷的逻辑训练，在微软前几年做技术，被客户逼死）。

这些能力和趋势之间的匹配，显然是咨询和培训。

创业和转型之初，你只有一个人。

但是你要想象，你其实在雇佣过去二十年的自己。

如果过去二十年你只有一种能力，你就相当于雇了一个人。

如果过去二十年你足够努力，不断挑战自己的新边界，你就相当于和二十个自己，一起创业。

找准趋势，专注于创造价值，而不是创造财富。永远不要与时代作对。

趋势，是新时代给予小人物的机会。因为大人物几乎都无法放下旧时代的既得利益。

4
不断试错,再试,再试

转型和创业，千万不能有赌一把的心态。

赌一把，是搏运气的游戏。

你要先假设自己的运气不佳。万一前面的趋势判断错了呢？你要不要退回去呢？

运气，是因为你居然试完了所有错误，概率论给你的奖赏。

所以，获得运气的最好的办法，就是尽快地“倒霉”。

不断试错。再试。再试。

我刚转型的时候，专注于领导力、管理的咨询和培训。

2007-2009年，我做过江西、深圳、江苏微软技术中心的总经理，对管理、领导力、战略有些自己的经验，当然更多是教训。

但是我迅速意识到，这个方向是不对的，因为市场上可替代的产品太多，而且客户的价值感不够。

我于是迅速调整，把自己对互联网的经验和战略思辨能力结合起来，同样帮到企业家，但这是帮助他们解决最痛苦的问题：互联网转型。

经过不断积累，终于从海尔的集团战略顾问开始，到中远的战略顾问，到很多金融机构，到各行各业。

理解越来越深，帮到的企业越来越多，看到很多企业因为我的帮助有了巨大的改变，很受激励，再更加努力。

终于在这个领域，有了自己一定的影响力。

当影响力逐渐增加，不少客户开始抱怨，预约我的时间有时甚至要排到半年以后的时候，我马上做出调整。

开始尝试更多更有效率的帮助大家的方式，比如私董会，比如游学，比如书友会，比如写书，比如参加大规模的论坛（吴晓波千人大课等），你看到的每个产品，都是死掉了九个尝试之后的结果。

这些都是我在微软的办公室，写离职信之前想不到的。

看准大趋势，就可以扑进去了。

如果你对成功有渴望，对自己有信心，不要等着有一份“万全之策”再转型。

在变革时代，没有万全之策。“用不断的失败换取成功”的心态，就是你的万全之策。

5
永远心存敬畏。不断学习，保持饥渴

永远要对宇宙规律，心存敬畏。

你做的一切，都是宇宙规律作用的结果。成功也是，失败也是。

千万不要认为自己掌握了规律。你掌握的，永远是规律的一个子集，甚至只是子集的一个近似。

成功人士很容易自信。对自己有信心没错，但是对路径自信就有问题了。

环境变化之后，路径必然会变。

始终要学习，思考，践行。

很多人喜欢学习，但是不思考。书上得来终觉浅。

但是今天更多人是喜欢思考，但是不学习。

这更可怕。一个人瞎琢磨，摸出一些道道之后，很自得。

其实，很多道道，在过去几千年中早就被总结出来了。

学习，可以节省大量的瞎琢磨时间。要对别人的经验，尤其是“理论”充满敬畏。

理论，就是一种对规律的描述。思考、学习之后，更要践行，否则还是一事无成。

创业和转型之后，我非常忙。

但是很多新认识的朋友说：润总，你很“亲民”。我一听差点晕过去。我哪有资格不亲民啊。

况且，我深知我掌握的那点，只是沧海一粟。一粟哪有本钱，瞧不起沧海。你只有有过从1到0的经历，才会知道沧海有多大。

始终不要高高在上，对一切充满敬畏，包括自己的能力。

在一个巨大的变革时代，企业要转型，个人也是。

我忍不住回顾自己转型和创业的这三年，真是痛并快乐着。

我祝愿每一个面对新时代，心中充满焦虑，或者渴望的朋友，都能顺势而上，成就自己。

我想用我自己的一句话送给所有有梦想、有渴望的朋友：勇于选择而不后悔，随心所欲而不逾规。

生态思维：商业创新方法论

这条音频跟你说说，怎样用生态思维进行商业模式创新。

总结一下，劳莘认为商业模式的创新就是用生态思维去看待原有要素，然后重构要素之间的关系，提高资源向价值的转化率。这个观点供你参考。

本文源自：公众号“笔记侠”（别再乱花钱试错了啊，一个模式就能弄明白的事）

像商人一样思考让你更理性

有本书叫《思考，快与慢》，曾被《纽约时报》评为年度十大好书。这本书说，我们的大脑做出决定，有“快”和“慢”两个系统。“快系统”是靠情感啊、经验啊这些我们称作“直觉”的东西，迅速作出判断和反应。比如说，突然跳出来一只狗熊，你想都不想，哇地撒腿就跑，这就是“快系统”。“慢系统”呢，需要调动理性来分析和解决问题，比如说跳出来的狗熊，是真狗熊还是假狗熊啊？我反正跑不过它，是不是躺下来装死会更好啊？你看，“慢系统”不容易出错，就是比较费力。但人天生犯懒，很容易就被“快系统”左右了。

第一个例子，快系统让我们对损失很敏感，对收获不敏感。你对比一下这两个事：一个是老板给你们团队一个项目，说做好了每人奖励一万块，但最后项目失败了，你没拿到奖金。另一个是你们团队犯了严重错误，老板一发火，扣了你们每人一万块钱。这两件事哪个更让你生气？显然是罚款那个。因为第一个顶多是潜在收益没兑现，但后一个是实实在在的损失啊。但其实，这就是“快系统”的偏差。因为从理性来看，你都是损失了一万块，这两个根本没差别。

第二个例子，快系统会让我们对异常的事情特别关注。原因很简单，咱们原始人的时候危机四伏，不对异常现象特别敏感的人，早被野兽吃了。但问题是，我们的这种关注，时常会扭曲我们的判断。比如媒体老报道摔倒的老人讹人的新闻，搞得所有人看到老人摔倒了都不敢去扶，其实讹人的老人正因为少，才会上新闻的嘛。

第三个例子，快系统会很容易受形象化东西的影响。比如有个实验，让人从不透明的罐子里取球，一个罐子里有10个球、其中1个是红球，另一个里面有100个球、其中9个是红球，你只能取一次，取出红球就有奖，你会从哪个罐子里取？很多人虽然知道只有1个红球的罐子中奖几率更大，但还是忍不住会去从9个红球的罐子里取，这就是因为形象的东西对我们大脑的影响太大了。

那既然“快系统”老是输给“慢系统”，犯各种错误，我们该怎么办呢？书里说，那还是因为犯错的代价还是不够大，如果犯错的代价特别大，那我们的“慢系统”就开始占上风了。

比如说，美国竞选总统，很多投票的人根本不去研究候选人的政策，而是看谁说的话我爱听，谁善于吸引眼球，我就投给谁，这就是为什么经常口出狂言的特朗普现在的支持率反而最高。你想，反正有上亿张选票，我这一票，左右不了选举结果，也决定不了公共政策，那就怎么开心怎么来呗。但换个场景，你买股票的时候，肯定不会因为哪家公司的CEO长得帅，就买他们的股票吧？如果犯错要付出很大代价的时候，你自然就会去理性思考了。

所以这个世界上哪一类人是最理性的呢？是商人。商人是最爱打自己脸的人。比如乔布斯曾说过，人们只想用苹果iPod听音乐，没人要看视频，结果5个月后他就自己打脸，推出了能看视频的iPod。比如说乔布斯曾根本不想开放苹果应用商店，说别人的软件会“污染”苹果，但很快他就自己打脸，欢迎所有软件入驻。为什么乔布斯勇于打脸？因为市场在变化嘛，他每一次顺从了消费者，压抑了自己的偏好，市场就给他真金白银的回报啊，你要想任性胡来，可以啊，那市场就让你亏损甚至破产呗。最后能留在市场里的人，都是那些愿意理性思考的人。

所以说，很多看起来难以解决的问题，市场是最好的解药。如果你想变得更理性，最好能学习商人，像他们一样思考。

如何收入1亿美元？

如果你要创造一家收入1亿美元的互联网公司，下面五种收入模式，你觉得哪一种最容易。

方法一、设法做到1000万活跃用户，然后通过出售广告，每人每年变现10美元。不过，千万级别的活跃用户，意味着用户总量要达到1亿左右，市场上能到一亿用户的产品并不多。

方法二、100万付费用户，每人每年付费100美元。这意味着，至少需要1000万人使用你的应用。

方法三，10万小企业，每家每年付费1000美元。这意味着你的 SaaS 服务定价应该是每月50-100美元。你需要大约200万～50万次试用，具体数量取决于你的转化率。

方法四、1万家企业，每家每年付费1万美元。这意味着你可能需要找到10万个客户，让他们试用你的产品。但是，每家一万美元的价格，又不足以向他们做现场销售。你实际上是在互联网上销售价格极高的 SaaS。

方法五、1000家大企业，每家每年付费10万美元。这可能相对容易一些，因为对于大公司来说，10万美元要比一位高级员工的工资更便宜。但是，难点在于你需要花费大量时间和成本，说服他们相信，你真的解决了他们的难题。

商业：与客户建立持续连接的4个策略

尼可拉·斯格科（Nicolaj Siggelkow）是沃顿商学院管理和战略学教授，他在《哈佛商业评论》的一篇文章中提出，企业要想获得长期竞争优势，不能再去等客户来找自己，而是要在客户需求出现之前，就开始着手应对。也就是说，企业要使用“连接策略”（connected strategy），改善客户体验，降低公司的运营成本，并提升效率。

斯格科在文章中介绍了四个策略，帮助企业通过技术与客户建立持续连接。

第一，回应需求策略。现在，大多数消费者都会希望自己在购物过程中花费的精力越少越好。这个策略就要求，企业尽可能快、连贯地给客户传递他们需要的服务和产品。企业要具备一些能力去回应用户需求，比如能够快速交付、内部摩擦最小化、运营有弹性，以及能够精准执行。

第二，规划产品策略。在客户发现自己有需要，但还没决定好如何满足它的时候，企业可以在这个阶段主动为其提供帮助。比如，一个用户上网订购打印机的墨盒，网站基于他的购买记录，自动推荐产品。他不用再去寻找，只要根据网站推荐下单就好了。

第三，指导行为策略。这个策略适用于知道自己需要敦促的客户，比如有人想要练出好身材，却不能保持健身习惯，这时候企业可以看护客户并提供帮助。使用这个策略，需要企业不断从客户那里得到信息，避免错失给予指导的最佳时机。可穿戴设备的出现，就让医疗公司能够全天候观察客户，持续监控用户的行为。耐克公司也使用了这个策略，他们会请消费者加入虚拟跑步俱乐部，追踪他们的跑步数据，提供健身音频指导和方案。

第四，自动执行策略。上面三种策略都需要客户参与，自动执行策略能让公司在客户还没意识到需求时，就满足这些需求。有时，消费者会授权企业处理一些事情，从这一刻起，企业就接手了所有事。使用这个策略的关键要素是客户对企业有强烈信任感、为公司提供大量信息，企业要利用这些信息准确预测客户需求。斯格科认为，随着物联网的发展，各种自动执行操作都成为了可能，比如，冰箱可以感应到牛奶快没了然后下订单，要求第二天早上之前送到。不过，人们对数据分享和服务商使用数据方式的接受程度，存在很大差异，自动执行策略无法适用于所有问题。

傅盛：创新的三个关键点

猎豹CEO傅盛在自己的公众号上分享了他对当下互联网时代创新的思考。他认为，创新有3个关键点。

第一，人类的底层需求。无论是衣食住行，还是与人交流，这些都是人类的底层需求。这两年真正的行业变化，也都发生在底层需求的满足上，而不是简单的信息革命，比如共享单车，个性化新闻阅读等等。

与其讲我们现在要如何创新，不如说我们要如何发掘、了解用户的核心需求。傅盛以自己为例，早年间，为了了解用户需求，傅盛在论坛上亲自当管理员，给用户回帖，打电话，当客服。那个时候，傅盛才发现，用户对电脑的理解远远超出他的想象。

傅盛表示，这不是为了解决问题，而是从用户那儿学习他们的需求在哪里。通过这样的方式，傅盛逐渐建立起对用户的感知。很多人会用统计学等各种方法教你如何了解用户需求，但当你自己花足够多时间去观察去琢磨用户时，你本身就是统计学。

第二，行业趋势。傅盛说，以前做产品经理的时候，他对产品的定义就是让用户觉得好用。但等到创业时他才明白，趋势和风口的重要度是非常关键的。

以前互联网的方法论叫单点极致，把一个点做到极致就行了。后来傅盛发现，如果你不找到风口，你把一个点做好是没机会的，也许会越做越死。

于是，傅盛开始关注产业形势的变化。现在有哪些产业形势的大变化呢？傅盛提出了两个机会。第一个机会是，现在很多人要买更好用、更有调性、更个性化的东西；另一个机会就是技术的融合，当技术浪潮出现的时候，这波浪潮会孕育出无数的公司。需要注意的是，创新的核心不在于你使用的技术非常先进，而在于如何真正做好技术融合和技术落地。

傅盛举例，苹果当年的做法，就是把微电子和计算机技术结合在一起，之后又把音乐和随身设备结合在一起。等到手机出现后，他们又将移动上网、智能化和手机结合起来，就这样一步步成为现在的巨头公司。

第三，竞争对手。傅盛认为，所有商业的本质在于争取用户脑海里的认知。当这个认知被你的对手占领的时候，你要抢过来是非常困难的。

竞争对手是创新当中非常重要的一个环节。不管你做的事情有多好，如果竞争对手已经在做，或者做得差不多，本质上就很难真正超越。

傅盛强调，我们要学会用进化的思想，去看机会在哪，去找到那个缝隙。只有竞争对手为你留出了一个缝隙，并且你看到了那个缝隙，创业者才有机会茁壮成长。

总结起来就是一句话：当行业趋势出现了，你又能够从中找到用户底层需求，这时，竞争对手恰好给你留了一条缝隙，而且这条缝隙不是对方简单模仿就能做到的。那么，这件事，这个缝隙，可能就是你的机会。

Experience

一个新的产品获得市场认可，需要经过三个阶段（电动汽车为例）：

a. 技术的创新：通用电气的EV-1，虽然环保人士对其推崇，但速度和蓄电能力差，性价比原不如柴油车，但开启了一个行业。
b. 有钱人的宠物：特斯拉的初创电动车，价格相当于中档保时捷，6年一共才卖了20万，原因是价格偏高，基础设施尚不完善。
c. 大众的偏好：特斯拉3系电动车，一个星期就订出去20万量，价格大幅度降下来了，（也有70 万）

我是 WebEx 的首席工程师，Webex 被思科收购后，我又在那里待了14年。与客户交流时，我意识到 Webex 的架构有一些深层缺陷，影响可靠性和视频质量，思科需要从头开始重建 Webex。我告诉思科领导，但他们没有听。

我在2011年辞职，独自开发新的视频会议系统。幸运的是，Webex 最有才华和最有远见的工程师很快就加入了我，我们在接下来的两年里一起构建了Zoom 1.0。

– 袁征，Zoom 创始人

最近欧洲有一个很著名的商业案例，西班牙巴塞罗那有一家戏院，推出了一种新的收费方式：观众的可以免费进场，但是看戏的过程当中，每笑一次都要付钱，剧院在每个座椅上都装一种高科技的笑容识别系统，观众每笑一次收费0.3欧元，最多不超过24欧元。大概比正常看一场戏的价格高一点，那结果，就是几个月下来，戏院不亏反赚了，比正常卖票赚的还要多。

这件事其实是很值得琢磨的，过去的商业，是把赚钱两个字儿写在脸上，给钱才让你进门；但是现在随着技术基础设施的发展，另一种商业的可能性就出现了，就是用免费的，甚至是倒贴的方式让你先进门，进门之后，再用各种方式挣你的钱，而且挣得你心甘情愿。

移动互联网时代很多商业的新玩法，其实就是怎么诞生的。

我跟一个做公司报道的记者聊天，我说，用媒体思维来理解企业，其实有一个陷阱。

举个例子，比如说，有一家企业主业发展的还不错，这时候它的领导人就会做出一系列分散的投资和试验，为下一阶段的发展探路。这些方向当然大多数都不靠谱，这在媒体看来就是货真价实的失败，但其实这是企业发展必须付出的代价。

反过来，如果你问一位成功的企业家他是怎么成功的，他会给你总结出一大堆的成功原因，战略、战术什么的，但其实这只是他一系列尝试中，偶然成功的一个，媒体如果相信了这个解释，其实也是以偏概全。

所以你看，媒体的本能是给一切结果找到一个清晰的原因，而企业真实的运行过程，其实是一片混沌。

贝佐斯：亚马逊的常青秘诀

这条音频的内容是，一家公司应该怎样保持活力。

前不久，美国电商巨头亚马逊创始人兼CEO杰夫·贝佐斯，发表了2017年的致股东信。他在信中重申了成为day1公司的重要性，还提到了如何区分day1公司和day2公司。

这里的day，就是英文“一天”那个单词，顾名思义，贝佐斯说的day1公司的意思，就是一直处于新生状态、具有潜力的企业，这种企业更重视长远目标，而不是执迷于眼前的利益。而day2公司，就是开始走下坡的公司，按照贝佐斯的话说，这样的公司处于停滞不前的状态，而且这种衰退可能持续很长的时间。一家很成熟的公司，也可能会处在这种衰退中几十年而不自知，但最终死亡的结果是必然的。

那么，一个公司应该怎么保持优势和活力，把自己维持在day1的状态呢？

首先是要以客户为中心。企业经营过程中，可能会把很多要素当成发展的中心，比如，以技术为中心、以产品为中心。但贝佐斯认为，“以客户为中心”才是Day1公司最重要的特征。因为客户有一个特点，就是永远不满足，他们总想要更好的东西，而企业要想取悦客户的话，就要不断创造价值。贝佐斯说，Day1公司要求企业要耐心尝试、接受失败；收到消费者正向反馈的时候，再多加把劲。这种企业“以客户为中心”的文化，会让一切都有可能。

其次是要警惕形式化。在公司不断壮大和更为复杂的过程当中，要警惕公司内部的形式化。好的组织形式、程序，可以帮你更好地服务客户，但是不要被形式禁锢，否则，形式和过程就会代替你本来的目的。你不再关注产出，而只是关注所做的事情符不符合程序。这在大型企业里非常容易出现。所以，作为领导者，要经常自问，是我们拥有掌控了程序，还是程序掌控了我们？比如，有些公司，市场调研和客户调研可能直接取代了对客户本身的关注，这对设计产品来说非常危险。贝佐斯说，他并不反对产品测试或者市场调查，关键是你要了解客户，然后用产品测试和市场调查帮你找到盲点。卓越的客户体验始于真心、直觉、好奇心、游戏，以及胆量。这些都是在客户调查中找不到的。

此外你还要拥抱外部趋势。贝佐斯认为，如果不能很快适应和拥抱外部趋势，这些趋势可能就会把你推入day2公司的行列。这些大趋势不难发现，但对大公司来说，难的是去拥抱趋势。贝佐斯说，目前我们正在面临的一个大趋势，就是机器学习和人工智能。亚马逊就正在做一系列尝试。比如，无人机送货服务，不需要收银员的便利店，和基于云端的语音助手，等等。机器学习还推动了产品搜索排名、商品调换、欺诈检测等，而且对亚马逊的核心运营产生了影响。

最后一点就是，要快速作出决策。贝佐斯说，day2公司能作出高质量的决策，但是它们做决策的速度非常慢。要想保持day1公司的活力，就必须学会做出质量高、速度快的决策。这对于初创公司来说很容易，对大型企业来说却有些难。所以具体怎么快速做决策，贝佐斯也给了一些意见。

一是你永远不要使用一成不变的决策模式。很多决策是可以逆转的，是双向的。这些决策可以通过简单模式来作出。其他的就要慎重。

二是对于绝大部分决策来说，应该在掌握70%的信息时就做出，不要等到90%再做，这时可能就慢了。而且，必须善于迅速发现和纠正错误的决策。

三是“不同意但执行”也是一种很好的品质，这可以节省大量时间。如果你坚信某一个决定是正确的，哪怕公司内没有达成共识，你也可以尝试说，“我知道我们在这个问题上意见不同，但是你们愿意跟我搏一把吗？”此刻，没有人知道答案是什么，但你很可能会顺利通过。如果你是老板，也可以这么做。贝佐斯并不总是同意下属的观点，但有时也会在不同意的情况下支持他们。

四是及早发现真正意见不统一的问题，并纠正它们。有时，制作团队有着截然不同的目标和观点，谁能磨到最后，谁就能做决定，这不仅减缓了决策的速度，而且消磨人的干劲。此时，如果快速让高管团队来处理，情况就好很多。

以上观点，供你参考。

本文源自：亚马逊CEO杰夫·贝佐斯2017年股东公开信

爱奇艺龚宇：视频网站的商业模型

虽然视频网站提供的是非常受用户欢迎的服务，但是，视频网站自身却由于投入巨大而难以盈利。2018财年，爱奇艺的亏损就超过了90亿。在2019年爱奇艺世界大会上，爱奇艺CEO龚宇接受了媒体群访，解释了包括爱奇艺在内的视频网站的商业模型问题。

龚宇把视频网站的商业模型总结为一鱼多吃，它的本质就是，投入资金去做各种形态的内容IP，然后围绕着IP用各种方式去变现。

赚钱的模式，历史上排名第一的一直是广告，尤其是品牌广告。在龚宇看来，品牌广告是一个成熟市场，天花板比较低。它的总量有限，是一个零和游戏，一家公司赚走的广告费多，另一家就会少。龚宇说，视频网站在中国已经发展了十几年，再加上现在经济总体增速放缓，品牌广告的增长空间已经变得很有限了。

然后是会员收入。在2018年第三季度时，爱奇艺的会员收入超过了广告收入。龚宇认为，会员收入的天花板更高，增长空间因此也更大。除此之外，还有内容发行收入和游戏收入等。

在这个商业模型中，最重要的成本是内容成本。视频网站竞争最激烈的时候，爱奇艺、优酷和腾讯视频，都曾经花了很多钱买版权。龚宇说，这是过去七八年时间行业“严重的方向性错误”。视频网站的竞争，造成了版权采购成本快速上升，然后导致了行业亏损加重。与此同时，却又没有办法靠采购版权来获得长久的竞争优势。在行业意识到这个问题之后，2017和2018年，电影和电视剧的互联网版权成本都开始下降。取而代之的是，各家都开始重点投入原创内容。

龚宇说，在视频网站的这个商业模型下，投入必定会在增长，而公司盈利的希望，就在于收入的增长速度要快过投入的增长速度。

无印良品的经营理念和产品哲学

5月5日，无印良品（MUJI）的前会长松井忠三，在上海交大海外教育学院主办的第二届中日专家研讨会上，分享了无印良品的经营理念和产品哲学。公众号笔记侠整理了松井忠三的发言。

松井忠三介绍，无印良品的经营理念是“有理由的便宜”，意思是，以低三成的价格，为顾客提供与百货店品质一样的商品。这也是无印良品开发商品的根本思路。

怎样做到“有理由的便宜”呢？无印良品在开发具体商品的时候找出了三个实现方向：

第一，严选材料。关注材料本质而不是外观。比如，意面放进锅里的时候，有些会弯成U型，但是这并不会影响食用和味道，所以无印良品就开发了U型的通心粉。

第二，简化工序。在日本，干燥的香菇都会被筛选出来，按照大、中、小分别包装，不完整的破损香菇就会剔除掉。但是无印良品发现，对顾客来说，其实吃到嘴里都是一个味道。于是，他们把各样的香菇混合包装，从原材料成本和制作环节上削减了成本和费用，以优惠的价格卖给顾客。

第三，简化包装。开发纸巾包时，无印良品简化了包装，降低了成本，因为不管包装盒做得再好，顾客实际上要用的是纸巾。无印良品的衬衫也都没有熨烫和染色，甚至连包装都没有。

接着，松井忠三又谈到了无印良品的产品哲学——“这样就好”。他将“这样就好”和“这样最好”做了比较，以更好地解释无印良品的产品哲学。

在他看来，“这样最好”的消费主张里包含着人们强烈的偏好和喜好，暗示着，“我不要其他的，我就要这个！”但是无印良品不希望顾客抱有这样的主张去购买自己的产品，他们不会遵循着这种主张去生产产品。

松井忠三说，“‘最’字会带着一些自我主义和不协调的含义在里面，而‘就’字包含着克制、让步、理性的情感在内”，他们希望提供“这样就好”的商品去给顾客，也希望顾客抱着这样的想法购买，从非常纯朴的商品中获得满足感。

1.8万字解读小米快速发展的经营逻辑

Innovation For Everyone.

小米的一个成功经验在于，从创业的时候开始，它就导入了资本的逻辑。

一、小米的逻辑之一：经营先于管理
二、小米对风口的捕捉

三、小米商业模式的进化
四、商业模式的创新与传承

七、小米的逻辑之二：机制先于管理
八、小米的逻辑之三：团队先于组织
九、小米的逻辑之四：领导先于机制

有四个核心责任是领导必须要去做的，首先是树立信心。信心有时是莫名其妙的，革命年代里毛泽东往北一指，队伍就开始了长征，这就叫做信心、革命的信念，要带队伍，一定要建立必胜的信心，优秀的领导者都具有善于鼓舞人心的梦想家的特质。

其次是建立信任，信任是维持一个良好组织的根本，组织要有对机制的信任、相互之间的信任和安全感；其三是唤起员工的责任感；其四是发动变革，组织的惰性和弊端一旦固化下来，再想去改变的时候，就很难办到了。我去过三星，三星的人说从李健熙到李秉哲，到现在的李在镕，他们干得都不错，三星的变革都是他们发动的，只要是指明了方向，经理人都能把落实做得很完美。经理人干不了变革的事情，变革要承担风险，要调动很大的资源，别人都干不了这个事，发起和推动变革是领导的责任。

如果领导人能把自己的精力聚焦到这四项重要使命上，做到心无旁骛，其实这就是领导人核心职责所在的术业专攻。

商业：小米究竟值多少钱

小米的未来现在还没办法下定论。但是从小米的产品线来看，如果小米以互联网服务为基础，用移动智能终端和家庭智能终端将消费者的现实生活和数字生活连接起来之后，小米就有可能占据一个关键性的节点。

刘强东：塑造京东的三次关键选择

第一次选择是决定关掉线下实体店，全面转到做电商。
第二次重大的选择是2007年决定扩充品类，从只卖IT数码类的产品扩充到销售全品类产品。
第三个重要选择，是2007年年底时，京东决定自建物流。当时刘强东发现，京东全年72%的投诉都来自物流，而且，由于京东卖的产品本身就比较贵，被掉包的风险也大。因此，他下定决心京东要自己做物流。

滴滴程维：业务成败的底层逻辑是什么

滴滴创始人程维在联想之星十周年的活动上分享说，滴滴创立了六年，内部有二三十个业务单元在做，其中有很多成功的经验，也有很多失败的经验。他自问：业务成功或者业务失败，最关键的底层逻辑是什么？

他的答案是，最重要的事情还是“用户价值”。

在滴滴内部的战略“三棱镜”中，最核心的就是用户价值，另外两面是商业价值和组织建设。在程维看来，最终，市场衡量所有企业价值的尺子，就是公司创造的用户价值。滴滴创造的用户价值，就是为出行节约时间，提供了服务增值。

滴滴早期提供的用户价值是确定性。在打车软件出现之前，也就是2012年前后，在路边大概有50%的机会3分钟内可以等到一辆车，路边拦车是一件很焦虑的事；有了打车软件之后，用户在屋子里有70%的概率可以在3分钟内叫到一辆车，多出的20%，就是打车软件创造出的确定性价值。

网约车出现之后，叫到车的确定性又从70%提升到了90%，因为网约车司机不可以挑单，是平台派车，必须接单。“正是因为确定性的不断进步，线下开始往线上转移，开始创造了巨大的用户价值。”

同时，用户也是分层的，每一个细分的用户需求背后都是一个庞大的市场。比如滴滴做的顺风车、拼车等。这些产品，牺牲了一部分确定性，但是价格更低，比如拼车和顺风车等车可能要很久，但是价格更低。

另外一个产品专车则提供了服务增值。专车的用户愿意为了舒适、愉悦、车上有水、司机服务好付出更高的价格。

谈到服务时，程维举了海底捞的例子。海底捞创始人张勇对程维说，海底捞最核心的逻辑就是服务。原因是，首先做餐饮很难保证自己的东西最好吃，因为中国饮食很丰富，而且即使你现在能做好吃，很快也会被人学走；其次，因为要用好的食材，也不能保证很便宜；所以，只能依靠服务。

怎么来考核服务好坏？海底捞向米其林餐厅学习了一个方法，就是通过总部认定的神秘访客，悄悄去餐厅吃饭。他觉得好就是好，他觉得不好就不好。这个考核方法很感性，但是却有效。滴滴的专车服务因此也把这个方法给学习了过来。

想清楚了核心价值，背后就是围绕着这个核心价值做体系建设。每家优秀的公司，确定的核心价值都不同。比如海底捞会围绕着“服务好”来做体系建设；麦当劳会围绕着“快”来做体系建设，背后整个组织能力就是围绕“快”做标准化和流程化。苹果的核心价值是创造极致的人机交互体验，所以会牺牲“便宜”这个维度；小米则是追求极致性价比。

总之，公司最重要的事情，就是定位好核心的用户价值创造，然后，定义好怎么去衡量它，接下来，围绕着它去建设自己的组织能力。“绝大多数最成功的商业、产品在用户价值上面都是思考的很到位的，且做的很极致的。”程维说，这就是滴滴最底层的经验和方法。

创业资金链断裂，负债4000多万，用信心改变命运？

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创业和打工，没有本质的区别

创业和打工，没有本质的区别，都是把自己当作CEO，与这个世界的价值交换。

大量企业高管创业会失败，就是因为以为自己能力不错，但是没想清楚创业能为用户创造什么价值。
如果你有特别好的创业想法，可以去创业，但是建议要拿到投资。拿到投资，是验证你的想法的重要方法。
如果你没有好的想法，比较好的办法是，加入符合时代趋势的创业公司，帮助和陪伴他们的成长。
如果留在原来的公司，需要每天思考一个问题，我有什么能力是便宜的年轻人所不具备的。管理？经验？判断力？客户关系？
一定要找到一点，那是你不会被淘汰的基础。
如果找不到，持续地找。

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边还钱边提升，没什么大不了

前些日子有人问我，说自己和朋友创业失败了，欠了几十万的债务，现在她债务压力非常的大，害怕、不安、恐惧、焦躁、惶恐、畏缩……不知该如何走出困境，未来也不知要做什么，非常迷茫，还一度想不开。

她问我，该如何是好？

我想了想，回答道：是融资创业吗？

现代公司制度的好处，就是用有限责任，规避个人的无限风险，保障大家的创新意愿。

但如果你是以个人身份借钱去创业，就是无限责任了。融资创业，不要借钱创业。

如果已经借钱了，并且赔完了。放平心态，找个地方好好打工，慢慢还钱。

一边还钱，一边提升自身能力，没什么大不了的。

— 3 —
世间除了生死，都是小事

还记得史玉柱的经历吗？从万众瞩目的风云人物一夜之间身无分文，负债累累。

那时的他，拒绝与外界接触，整日在不见一丝阳光的大房子里孤寂地枯坐。他惶惶然离开珠海，在爬珠峰的时候，在冰川中迷了路，氧气也吸完了。

眼看天色渐暗，非常恐怖，史玉柱对同伴说，你们走吧，我走不动了。

好在同伴不愿丢下他，在50米远的地方找到一条路，总算死里逃生。

这次经历显然给他留下了深刻的印象，他辗转来到南京，决心重新开始。

后来的事情，你也知道了。

如果你觉得史玉柱离你的生活太过遥远。再给你说个真实的事儿吧。

一个二线城市的普通人，因为做理财的生意资金链断裂了，欠了客户4000多万，而放出去的钱几乎都收不回来，很多人都选择了跑路或者破产。

他绝望过，针尖刺破心脏的声音，一根，一根，一根……他觉得上天就是想要他死。

他无数次地幻想过自己像大鸟一样跃出阳台，坠落在地。后来他听孔子和王阳明，一遍遍地听。

他想自己再难，能有王阳明在龙场难吗？再穷能有颜回穷吗？不管别人的钱能不能要回来，自己欠的钱一定要还。

于是这几年他用指数型组织的思想，改造了过去传统的农贸市场生意，用物联网追溯每一只鸡鸭的生产物流过程，现在这个城市的鸡鸭鹅基本都是他在供应。

已经还掉了三千多万，还差一千多万，很有信心。

大家看他这么守信用，也都不再天天逼债了。

那时，他在朋友圈写下了这样一段个性签名：

我们男人不可以呼风唤雨，但可以顶天立地。

记住了，这世间除了生死，都是小事。

停车场办公

创业者往往想要使用共享的办公空间，但是大城市的办公空间很贵。旧金山的一个创业者灵机一动，注册了 WePark 公司。他在旧金山的热门区域，选择若干个停车位，付出一整天的停车费，然后摆上桌椅，按小时卖给创业者。创业者就在停车位办公。

WePark 的优势在于价格，每小时收费 2.25美元。相比之下，WeWork 的办公空间，每天收费50美元加上每月会员费。

美妆类自媒体

据我观察，经营最好的自媒体，似乎都是美妆类的，介绍化妆品和服饰。

那些频道天天更新，拍视频，办线下活动，跟粉丝互动，送小礼品等等，办得很红火。为什么美妆类可以投入这么多，其他自媒体就没有这么活跃？

我的解释是，这是因为美妆类产品（化妆品、女装、包包等）有着极高的利润，可以在推广上面大量投入。据说，化妆品的定价是成本的20倍～50倍，网上文章这么介绍化妆品的成本：

SK-II著名的神仙水在中国零售价格为560元，而其制造成本仅为人民币6.5元。就算研发成本都加进去，每单只成本也不超过人民币10元。资生堂650元/50克的眼霜连包装成本也只有10元不到。而欧伯莱那些150元左右的低端眼霜成本仅在3元左右。

如果10块钱的产品，定价500元，那么多出来的490元用在哪里呢？回答就是用在推广上面，重金投入，千方百计说服消费者愿意出500元购买这个成本10元的产品。所以，美妆类自媒体才可能得到那么多厂商的资源，可以不断做活动。

相比之下，其他产品就没办法这样推广。针对消费大众的软件类产品，尤其是 SaaS，其实定价都不算高，因为价格一高，用户就会去用开源产品或免费方案，所以很难在推广上面重金投入。那些免费的 SaaS 就更不用说了，只能靠口碑推广了。

罗胖60秒：互联网企业有什么重大缺陷？

最近我听一位朋友说到一个观点，说互联网企业和实体企业的区别，其实不是什么线上和线下的区别。现在实体企业也都把线上的互联网工具用得挺好的。

真正的区别在于，实体企业不像互联网企业那样迎合用户的喜好。

所有实体企业，虽然嘴上也许说“顾客是上帝”，但是他们心里清楚得很，用户并不真正知道自己需要的是什么。所以，他们会高于用户的需求来满足用户。

而且，每个企业都代表着某种理念，这种理念是不能随着用户的需求随意变的。

我举个简单的例子，一家好餐馆，其实远远比用户知道什么是真正的美食，绝不会用户想吃什么就给做什么。

但是互联网企业不行。互联网企业在根子上，就是建立在对用户需求的即时反馈上的。这个特点成就了一些互联网企业，但是也让那些沉迷其中的互联网企业，最终走不了太远。

这9个发现，藏着中国商业世界未来的机会

中国商业市场的机会在哪里？

我们经常听到传统行业的人抱怨生意不好做，但真的是这样么？

「得到」最近上线了一门讲座《2019年上半年消费市场洞察》，主讲人沈帅波老师通过收集大量的市场数据，得出了很多你可能意想不到的结论。

今天这篇清单，我们就跟你分享沈老师在商业世界的9个重大发现，看完以后你会发现，机会其实无处不在。

发现一：少女和大妈的消费角色在发生互换

“大妈”与“少女”，过去被认为是中国女性消费群像的两个极端面，但实际上，她们彼此的消费特征互相碰撞，交织出矛盾的魅力：大妈的消费越发呈现对美丽的渴求，而少女的消费特征则表现出“主妇”的精明。比如唯品会的数据显示，70后女性用户，在美妆产品上的订单数增长率最高；95后女性用户却在保暖护具、卫浴用品等家居类的订单数上，呈现了较高的增长率。

发现二：消费正在呈现“去性别化”

过去我们认为美妆护肤、厨房用品、婴幼儿用品等产品，主打的是女性市场。但大量数据表明，这两年男性消费者在这些市场上的占比在快速增长。同时很多原本以男性为主的消费场景，比如家装、网游、科技产品，也开始出现更多的女性身影。你看，男女消费者的品类边界正在弱化。

发现三：“懒人经济”正在年轻人中发生

“懒人经济”是指通过满足消费者“偷懒”的需求，创造新的市场机会。中国人到底有多爱“偷懒”？2018年，中国人在“偷懒”这件事上，花了160亿元，较去年增长70%，其中95后需求增长最快，增幅达到82%。

哪些产品最能帮人偷懒呢？淘宝热搜十大懒人产品分别是：肥宅快乐椅、懒人火锅、懒人洗袜子、懒人洗内裤、懒人饮料帽、懒人刷牙器、懒人免洗喷雾、懒人面包机、懒人炒菜机、懒人嗑瓜子神器。

发现四：渠道卖货的能力越来越取决于卖货的方式

渠道在零售业中依旧为王，但我们需要重新理解渠道。比如线下渠道，虽然好像受到电商的冲击，但也有不少成功的例子。比如，名创优品的一款眼线笔，通过自有门店从开业迄今就实现了两亿支的销量。这体现的是极致性价比+刚需+线下渠道的威力。你看，关键不是渠道的问题，而是怎么用好渠道的问题。

发现五：年轻人成为传统国货品牌的消费主力军

以前我们对国货的印象大多是又老又土，但在今天，国货已经越来越受到年轻人的喜爱。根据天猫的相关数据显示，相比追求国际大牌，95后更青睐老字号的国货品牌，比如谢馥春、孔凤春、美加净等等。一方面是因为95后形成记忆的年代，大约在2005-2010年之间，这是中国民族自豪感爆发的岁月；其次是中国制造真的在进步。

发现六：“数字原住民”00后呈现出明显不同的消费特征

00后是与互联网共同成长的一代，也被称作“数字原住民”，他们与之前每一代都有明显不同的消费特征。比如，腾讯发布的研究报告显示，00后的存款是90后的3倍，他们更愿意为兴趣投入更多的时间、金钱、更倾向在自己能力范围内消费。另外，老一代人恨不得一个产品具备所有功能，但是今天00后更喜欢专业领域垂直的品牌。

发现七：消费升级还在继续，具体表现为分级进行

我们常说中国正在消费降级，如果从单个品类看，很多高端产品的销量确实增速下滑，但同时市场整体销量是在增速上升的。比如电动牙刷品牌欧乐B，去年业绩没有达到预期，原因是大量新兴品牌用199-299元的产品，冲击了欧乐B800元左右的产品。但其实，这并不代表是800元的用户开始使用更便宜的产品，反而是更多使用手动牙刷的用户，开始使用便宜的电动牙刷。所以消费升级的大趋势不会变，而且会以“同一个大方向、不同分级”的方式完成。

发现八：奢侈品呈现年轻化

先给你看三组数据：①2018年，中国奢侈品市场连续第二年保持了20%的高速增长；②中国已经占到全球奢侈品消费的32%；③SKII有40%的用户是25岁以下。由此可见，中国奢侈品市场正在蓬勃发展，而且千禧一代成为消费奢侈品的主力军。

发现九：购买的诉求明确指向“快乐”与“舒服”

如果说，过去人们大多消费需求是为了基本生活，装点门面等等，那么今天的购买需求，已经明确变成了“悦己”，即为了让自己更舒服。比较有代表性的数据就是女性无钢圈内衣和床上用品的销售增速越来越快。

罗胖60秒：给你一个追求正确的方法

话说我的同事杨敏，给我看了《设计心理学》这本书里的一句话，说：“我们设计机器的时候，必须要以‘用户会犯错’这个假设为前提。”

杨敏说，这句话对他启发特别大。

我说，你能举个例子吗？他说，比如我们坐高铁，去车站取票的那个机器，需要用身份证来取票。最开始的时候，取票机放身份证的地方是个平面，看起来很方便。

但这种设计有一个问题，就是太方便了，所以很多人容易拿完票，忘记拿走身份证。

而现在很多取票机器，那个放身份证的地方是有个坡度的，你取票的时候，手不能离开身份证，所以就不会忘记了。

你看，这就是设计机器，要以“用户会犯错”为前提。

每个人总想做正确的事，但是，正确这个事是互为因果的。

你的正确，没准正在促成他人的错误；而防止他人的错误，没准才是你追求的正确。

双屏智能手机厂商Yota宣布破产中国财团控股逾50%

开曼群岛最高法院已任命商业咨询公司FTI Consulting员工大卫·格里芬（David Griffin）和约书亚·詹姆斯·泰勒（Josha James Taylor）为该公司的联合官方清盘人。Yota债权人有21天的时间确定他们根据《公司法》可能拥有的任何所有权。如果在规定的时间内没有遵守该命令，债权人将被排除在任何利益或分配之外。

　　另外，新加坡公司、YotaPhone显示屏供应商Hi-P Electronics也对该公司提起诉讼，称该公司未履行合约。在达成1700万美元的初步和解后，Hi-P Electronics仍认为双方的纠纷尚未彻底解决。

曾经火爆的YOTA手机破产，市场真的容不下个性化产品存在吗？

导致YOTA破产的其实是一桩诉讼案。为他们前两代产品供应屏幕的赫比国际集团起诉，YOTA拖欠了100万美元货款没有支付，并且他们指责YOTA并没有履行采购合同，而YOTA也为此支付了1700万美元寻求和解，但赫比国际集团仍然坚持要求更多赔偿。没错，这个品牌破产前已经穷到连100万美元都没有了，面对催债只能破产。

为什么会弄成这样结果？根源在于手机根本卖不出去。新闻显示YOTA双面屏手机虽然亮相之后引起了不少关注，但即便如此，前两代产品加起来也仅仅卖出去了75000部，没能在欧洲市场有所作为。2016年底，他们开始他们转入中国市场，2017年推出了YOTA3并计划以中国市场为基地向国外扩张，但结果是中国市场的销量不好，向海外扩张的计划也失败。

归根结底，像YOTA这样的品牌，特殊的产品设计其实是一把双刃剑，既能形成独特的竞争力，又能让自己远离大众默默消亡，对于品牌运营者来说其实是有更高要求的。但YOTA的运营者们显然没有这个能力，前两代产品在海外溃败就是因为产品策略与营销脱节，转入中国市场之后只看到庞大的潜在消费群体却没看到激烈竞争，推广产品过多依赖“国礼”噱头，也许才是根本原因。

揭秘YOTA凉凉：阅读手机赛道不成熟 YOTA3销量低迷拖垮公司

价格方面，YOTA3延续一贯的双面屏设计，搭载骁龙625处理器，竟然卖出3699元高价，被用户调侃为“智商鉴定神机”，这无疑会让感兴趣的用户打退堂鼓。没有对比就没有伤害，搭载骁龙625处理器的手机包括红米4高配版、OPPO R9s等，售价分别为899元、2799元。试问，YOTA3 3699元起售是梁静茹给的勇气吗？

价值方面，YOTA3本质上是阅读手机，手机是基石，阅读是卖点，其突出阅读属性本无可厚非，即重点宣传背面电子墨水屏带来的阅读黑科技，但千不该万不该建立在弱化手机属性之上，即配置与高端旗舰完全不相符。

我猜测，YOTA打的如意算盘是希望用户尽可能用YOTA3来阅读，手机功能满足日常需求即可。不过，理想很美好现实很骨感，YOTA3本末倒置或让用户无所适从，因为YOTA没想清楚用户到底为阅读买单还是为手机买单这一关键问题。如果为阅读买单，用户完全可以买Kindle，成本更低；如果为手机买单，背面屏幕显得多余，而且拉低产品性价比。

另外，YOTA3阉割无线充电、NFC、主屏投射等功能，饱受YOTA老用户诟病，被质疑丧失品牌精髓，网上骂声一片。尽管后期YOTA把主屏投射升级为“直通”，但不少用户并不买账，加上营销投入少得可怜，直接影响YOTA3的口碑和销售。

除了价格高到吓人、卖点自相矛盾，YOTA3销量惨淡还与错过最佳销售时机有关。其在9月中旬发布，本应抓住十一长假这一销售良机大卖，但因双面屏良品率低导致产能严重拖后腿，直到10月底才勉强实现现货销售，而10月是手机新品扎堆发布的月份，YOTA3原本产品竞争力就不足，在强敌环伺之下更显得被动，不利于其打开市场。即便后期经过几番降价，整体销量始终上不去。

头部玩家试错成本低，即便经过一番探索后发现阅读手机不可行，对自身影响并不大，顶多砍掉一条产品线，但对于资源有限只能All in的YOTA来说，等同于赌上全部身家，一旦不行将彻底玩完，这也就解释了为何YOTA3销量“感人”会直接拖垮整个YOTA。

心理学：“人的身体侵入了大脑”

一项结合了认知心理学的针对购物和超市的研究说，人类的身体并不只是单纯地在接受大脑传递出的指令，然后执行指令。恰恰相反，我们移动身体的方式也会影响我们的想法和我们所做的决定。“人的身体侵入了大脑”。认知心理学家西恩·贝洛克（Slan Beilock）介绍了关于这项研究的三个例子。

第一个例子是，当商品从屏幕上自上而下滚动时，相比于从左到右滚动，人们会更倾向于购买。为什么呢？因为当人们自上而下地看商品信息时，实际上做出的动作有点像是点头称是。点头的时候，人下意识地会表达出对屏幕上商品的认同。而当你在从左至右看时，表现出的动作就有点像是在摇头。

第二个例子是，赌场老虎机的设计。老虎机的拉动杆位于机器的右侧。而对于大多数习惯使用右手的人来说，右侧总是跟好事相关联的。这会增加一个人赌钱的数额。

第三个例子是，商店的门设计的是拉开，而不是推开，进入商店的顾客就更有可能会购买能带来即时满足感的非健康产品，比如冰淇淋和酒类。因为，拉开门，是把手臂拉向身体，非常像是弯着手臂挎着购物篮，能带给人一种简单满足的心理状态。

总之，认知心理学研究认为，人的身体动作会影响人的心理状态，而有些商家会巧妙地利用这一点。

如何克制“买买买”的冲动？

你们有没有过这种体会，有些衣服买的时候很喜欢，但买回家过几天再看，却觉得穿不上了？最近，美国经济心理学期刊发表了一篇文章，说在心理学上，这是因为我们“过度自信”。

什么是过度自信？说简单点，就是大脑会站在现在的需求上，去模拟未来的各种场景。因为现在的需求是真实的，你对未来的模拟就特别笃定。但随着时间的变化，需求变了，你的感受自然也就变了。

科学家做了一个实验，看看人能不能猜中自己两周以后的口味。方法很简单，给出一堆好吃的，让参加测试的人在里面挑。结果两周以后，一半的人打了自己的脸——他们的口味变了，而且，女性变的情况比男性多了10%到20%。这也就不难理解，为什么感叹“剁手”的大部分都是女性了。

那要怎样才能避免“剁手”呢？其实很简单，给自己一个冷却期就好了。听到同伴说“哎呀，真好看”、“好适合你呦”时，别马上就掏钱，先冷静下来问问自己：我真的需要买这件东西吗？或者，你也可以设置一个预先承诺，逛街前先列一个清单，对着清单来购物，不在清单上的物品，坚决不买。

所以你看，我们之所以“剁手”，是因为我们对未来都会有些小自负。但只要找对了方法，“剁手”也是可以避免的嘛。

本文源自：果壳网公众号，Sharken，“剁手之谜”

周鸿祎：我理解的创业精神

360集团董事长兼CEO周鸿祎在新书《极致产品》中，把他理解的创业精神总结为七个字：不装、不端，有点“二”。

首先是“不装”，指的是实事求是、坦荡、不说假话。“不装”也意味着在沟通交流的时候，要坦诚，要讲诚信，不能言而无信。周鸿祎说，有些创业者“满嘴跑火车”，有人甚至在公开场合宣称，当初的某种承诺只是“玩玩而已”，这很不可思议。在周鸿祎看来，一位创业者或者产品经理，并不是有激情和专业技能就能成功，更不可能靠“玩玩”和吹牛一步登天。有些产品之所以没有未来，不是产品理念出了问题，也不是产品经理的能力出了问题，而是产品研发人员忘了诚信。

其次是“不端”，这里说的是不端架子，不把自己当成功人士，而是把自己放空。周鸿祎拿他对共享单车的看法的转变举例子。虽然共享单车满足了一些人骑车的心理需求，但最开始周鸿祎不以为然，觉得自己这样的人就不是共享单车的用户，他出行一般都开车，基本没有骑自行车的机会。直到有一次周鸿祎去杭州，赶上出租车交接班，很难打车，这时候他才发现自己需要一辆共享单车。周鸿祎说，对于共享单车，他一直在端着，没有真正将自己放空，没有放下有车一族的架子。由于每个人都有不同的生活、阅历和背景，这就导致你很难用“同理心”揣摩用户的真实想法，对用户需求的判断就会发生错误。而只有做到“不端”，把自己当成“小白用户”，才能让产品经理更贴近用户和市场，研发出真正对用户有帮助的产品。

最后是有点“二”。很多人认为“二”是个贬义词，但周鸿祎觉得“二”是一种创新的精神，创新要想别人不敢想的事，不从众。所有的创新，在开始时都被认为是离经叛道、非主流和有点“二”，但坚持到最后，有点“二”的人可能就会成为行业老大，非主流也有可能成为主流。周鸿祎认为，成功需要一些和常人不一样的思维，如果你能舍弃现状，不怕失败，永远保持无畏的探索精神，你就有可能走上一条不同寻常的有点“二”的道路。

第1 章极zhi产品的三个关键词 / 001
如果你打算在产品经理这条路上走下去，打算研发出一款脍炙人口的产品，务必关注三个关键性要素：刚需、痛点和高频。换言之，你的产品需要符合人性*根本的需求，能抓住用户痛点，并拥有较高频次的使用场景。
刚需：不符合人性的需求都是伪需求 / 003
痛点：在用户的强需求上全力突破 / 012
高频：衡量产品的重要标准 / 019

第2 章 “小白”思考法 / 027
我们平时所说的“小白”，就是我们的主力用户，这是互联网时代的商业模式。360 公司内部有一个口号叫“像白痴一样去思考，像专家一样去行动”，万不可反过来，变成“像专家一样去思考，像白痴一样去行动”。
打破知识的诅咒 / 029
取舍源自用户 / 035
打造“同理心” / 045
通过用户反馈深度分析问题 / 053

第3 章没有用户体验，就没有商业价值 / 061
我一直坚持用户至上的理念，产品经理一定要以用户体验为第1原则。我们一定要把自己真正放到用户的角度上，先做用户再做客户。如果一个产品不考虑用户体验，*终一定会失去用户。
只有超预期才叫用户体验 / 063
用户体验不能假设 / 070
抱怨是产品研发的灵感来源 / 078
损害用户体验的利益不可取 / 086

第4 章我的智能硬件产品观 / 091
和软件相比，硬件的探索之路显然更加坎坷，智能硬件更是难上加难。智能硬件虽然与互联网和人工智能有诸多结合，但市场上的很多智能硬件产品都过于强调互联网化服务，而背离了智能硬件的本质。关于智能硬件产品，我颇有些心得想要与你分享。
80% 的智能硬件都是虚假的 / 093
智能硬件+ 云端的人工智能 / 100
智能硬件交互任重道远 / 103
智能硬件不可免费 / 108
不要跟“定位理论”作对 / 115

第5 章产品经理成长之路 / 123
用户需求和用户体验是一个合格的产品经理必须关注的两大关键点，然而这只是第1步。只有厚积才能薄发，产品经理确实没有什么捷径可以走，你能做的，只有竭尽所能、精益求精。
忘掉完美，拥抱极zhi / 125
脸皮要厚，不要怕挨骂 / 131
对老板负责还是对自己负责 / 139
忘我，打破“成功的幻觉” / 143
保持好奇，“折腾”不止 / 151
持之以恒，不要害怕重复 / 157

第6 章优秀的创业者，大多是优秀的产品经理 / 163
如果你是一名优秀的产品经理，就有机会在一个创业公司成为一名灵魂人物，同时具备创业的可能性。如果你能够做出一款几千万人都喜欢的产品，进而影响几千万人的生活和工作，这比挣几千万元的价值还要大。
创业需要仰望星空，更需要脚踏实地 / 165
聚焦，像针尖一样刺破现有格局 / 169
创新是企业的责任 / 174
任何商业模式，都源自用户需求 / 185
用*简单的方法创新 / 193
忘掉估值，回归创业的本质 / 202

第7 章创业者的“道” / 207
只有战术没有战略，往往成不了大气候。项羽赢了刘邦无数场，战术上的优势无可比拟，却在战略上一败涂地，*后输了一场便只能霸王别姬、乌江自刎，此为明证，亦是警钟。
创业者的本质是无畏 / 209
不装、不端，有点“二” / 215
人是决定创业成败的关键因素 / 222
对失败宽容以待 / 230
调整心态，重新站立 / 235

附录极zhi产品实验室 / 239
在极zhi产品实验室里，周鸿祎亲自教导学员如何打磨、完善产品，并对学员的产品进行诊断，给出改进建议。同时，周鸿祎还与学员就创业的实战问题进行过多次深入交流。他精辟的点评和独到的观点令大家受益匪浅，也对创业者颇有借鉴意义。
老周问答 / 241
课后感悟 / 258
学员名录 / 274

书中一些内容的摘抄，【】中是我根据上下文补充的信息：

1：如果你打算再产品经理这条路上走下去，打算研发出一款脍炙人口的产品，务必关注三个关键性要素：需，痛点和高频。换言之，你的产品需要符合人性最根本的需求，能抓住户痛点，并拥有较高频次的使用场景。P1

2：其中很多名片日后的使用概率极低，有些压根儿就用不上，这才是大多数人愿意花时间找名片的根本原因。从这个角度来看，名片扫描仪仅是一个“伪需求”，P5

3：不谦虚地说，360的成功绝非偶然。从用户痛点的角度分析，网络安全是标准的强需求，P14

4：鲜为人知的是，在微信的研发初期，张小龙曾多次尝试寻找突破点，结果无一例外都失败了。最后的突破方向可能会让你大跌眼镜——“摇一摇”。正是通过“摇一摇”，微信快速获得了第一批忠实用户，并逐步发展到今天这个规模。P24

5：我们平时所说的“小白”，就是我们的主力用户，这是互联网时代的商业模式。360公司内部有一个口号叫“像白痴一样去思考，像专家一样去行动”，万不可反过来，变成“像专家一样去思考，像白痴一样去行动”。P27

6：“知识的诅咒”——当我们在某个领域浸淫日久，脑海中充斥着过多专业知识时，就会很容易被这些专业知识拖累，认为其他人都具备与自己一样的职业素养。P30

7：其实，得到答案的方法非常简单，就是将产品发布出去，让用户告诉你他们到底需要何种产品和功能。P35

8：然而，孩子才是手表的真正用户。对于孩子而言，【前两代的】360儿童手表的价值并不大，们往往不会主动充电，而父母又经常忘记给手表充电，最后手表沦为摆设。P42

9：如果有用户抱怨，则说明了两个问题：第一，产品有需求；第一，产品有问题。如果用户对你的产品压根儿没有兴趣和需求，他可能连吐槽都懒得去做。P55

10：除了360，当时【微博刚推出时】还有两家公司也是7 * 24小时在徵博上解答用户针对产品的任何问题——海底捞和杜蕾斯，后来小米也加入了进来。P58

11：关于用户体验，我有自己的看法只有超预期，才叫用户体验。P64

12：关于海底捞的成功秘诀，总结起来就是4个字——超出预期。P64

13：事实上，我最痛恨的一点便是未做产品先做假设。很多产品经理之所以无法做出有口皆碑的产品，很大一部分原因是他们太自我了，总感觉自己是专家，总喜欢在做产品之前先进行各种假设。P71

14：《产品经理方法论》的作者乔克·布苏蒂尔在书中写道：“不确定性的存在是因为缺乏信息，缺乏信息是因为你对所服务的市场知之甚少，P72

15：产品经理认为用户会懂得欣赏这个【无线路由器的】“鹅卯石”的小巧美，后来我们做了市场调查，才知道在很多用户眼里它更像一个廉价的肥皂盒。P73

16：因此，产品经理只为第一版路由器设计了两个【外网网线】接口，认为这完全可以满足用户需求。然而，他却忽略了一个问题：正常人总希望拥有更多的选择权。P74

17：然而，低辐射必然建立在牺牲信号的基础之上，他忘记了用户对于路由器最基本的要求就是信号强。当一款路由器的信号出现问题时，辐射问题早已不在用户的考虑范围之内了。P75

18：表面看来，用户是在抱怨360杀毒软件的查毒能力不行，可用户想解决的并不是查毒问题(事实证明，大多数用户的电脑里确实没有病毒），而是电脑开机速度太慢的问题。P80

19：要想彻底解决用户上网的安全性隐患，浏览器无疑是最佳选择。当我们理顺了这个产品逻辑后，360安全浏览器的诞生便只是时间问题了。P82

20：既然无法一一教会每个用户去装网银插件，那么我们就帮助用户自动下载安装。正所谓“山不过来，我就过去”，这就是360安全浏览器成长极为迅速的秘密所在。P84

21：后来，有人将“免费模式”应用于O2O(线上到线下)领域，现在看来无疑是失败的。对于O2O来说，一个免费甚至带有补贴性质的产品，它的边际成本不固定，P108

22：因此，我在360正式涉足智能硬件领域后，改变了一贯以来对于产品免费的看法：互联网软件产品确实应该免费，并一以贯之；而智能硬件产品需要有合理的利润空间。P111

23：在消费者的心中，每一类产品都有它的领军品牌，这是一种常识性判断。有些智能硬件公司试图将自己的产品线做得很宽广，我觉得他不是在跟竞争对手竞争，而是在跟“定位理论”斗争，跟消费者的智商斗争。P117

24：别怕产品有缺点，就怕产品没亮点。一招鲜吃遍天，产品亮点带来的自然是用户超出预期的体验感，这样的产品才是我眼中的极致产品。P125

25：需要注意的是，以上观点针对的是软件产品，软件产品和硬件产品有着天然的基因差别，如果你从事的是硬件产品的开发工作，则需要在现有条件允许的范围内，尽最大可能做到最好、最完美。P129

26：这么多年来，所谓的商业模式一直存在一个误区，就是大家过于追求把自己的商业模式说得很清楚。实际上，能说清楚的商业模式，基本上都是”马后炮式”的总结。P186

27：因为当时的我生活已经处于小资水平，出入都有汽车，已经很多年没有打车经历了。所以，我犯了一个很严重的错误——没有从普通用户的角度去判断打车软件，而是用我自己的习惯考虑问题。P189

28：推荐大家看本书——《蓝血十杰》，任正非也十分推崇这本书，写的是美国空军的10个人在退役后进入大企业的事情，相信会对大家有所帮助。P211

29：除了这本书，我还想给大家推荐两部我最喜欢的影视剧一部是电影《拯救大兵瑞恩》，还有一部是电视剧《兄弟连》，值得广大创业者和企业家反复观看。P212

30：我为自己总结了7个字：“不装、不端，有点’二’。” P215

31：我在互联网行业里干了很多年，从来没有看到一个为了解决财务问题而凑到一起的团队最终能够走向成功的。P224

以下是书中两张插图和书的外观：

从《极致产品》到极致践行

读完《极致产品》这本书，发现老周的很多想法都可以用在平时的工作中，于是我结合书中的内容，写出了5大点15小点践行清单。

01 三个关键词

一款脍炙人口的产品，需要关注“刚需、痛点和高频”。做新产品和产品功能迭代的时候，我都要先问自己三个问题：

（1）这个需求是否是刚需？满足了马斯洛需求理论中的什么需求？
（2）完成这个功能能解决用户的什么痛点？能为用户创造什么价值？
（3）这个需求是否高频？会不会出现产品做出来后无人问津的情况？

02 小白思考法

360公司内部有一个口号叫“像白痴一样去思考，像专家一样去行动”，这就需要产品足够简单好用。平时可以这样锻炼：

（1）遇到不好用的产品，问自己：如果我来设计的话，要怎样改进？
（2）多与用户交流，根据用户的感受不断改进用户体验，而不是根据竞品。
（3）注重每一个功能的细节，问自己能不能做得更好？能不能给用户提供远超预期的体验？

03 自己先体验

在微软公司流传着这样一句话：“自己的狗粮自己吃”，自己的产品一定要自己多体验，产品上线后可以这样做：

（1）自己多测试，不能完全交给测试人员，哪怕产品最开始的体验太差，也要坚持使用，因为自己最清楚问题在哪儿。
（2）团队多使用，整个团队的人都参与到测试和使用中来，更容易发现问题，从而快速优化。
（3）看用户体验，观察的过程能够掌握真实的用户体验信息，从而能更有效地进行调整。

04 产品要聚焦

不仅是公司还是个人，都很容易犯一个错误：想要的太多。这样常常会导致什么都做不好，没有在一个领域有权威。这就需要我们：

（1）聚焦定位。产品要定位在一个行业、一个领域，每做一个产品都试着用一句话描述这个产品是什么。
（2）持续迭代。聚焦的过程中，很可能短时间看不到效果，要不断积累势能，不断优化迭代。
（3）成为专家。聚焦还要求产品经理不断学习，增强自身的势能，才能更好地把握住产品的方向。

05 创新永不停

作为产品经理，要有创新的精神，用户体验、商业模式、技术都可以进行创新。我们可以在日常生活中培养创新能力：

（1）勇敢向前。敢于尝试新鲜的事物，比如去体验滑翔伞、潜水等等，对世界本身充满好奇，自然有尝试新功能的勇气。

（2）不怕失败。做出一个新功能，得不到市场的认可是很正常的事情，分析原因，不断改进，最多是重头再来。

（3）心态平和。做出的产品可能会被用户否定，设计的功能可能会被研发质疑，说出自己充足的理由，保持心态平和。

不是每个产品都会站在舞台上，接受用户的鲜花和掌声的；不是每名产品人都能成为乔布斯，给世界带来改变的。

很多时候，给用户带来价值，让用户的生活变得更好一点点，就是好产品；很多时候，解决了用户的问题，用户伸出了大拇指，就是好产品经理，就值得被尊重。

吴军：硅谷成功的三个秘密

创业的人几乎都把硅谷看成是一个圣地。最近公众号“投资人说”发表了硅谷投资人、前谷歌资深工程师吴军的文章，他分享了硅谷成功的三个秘诀。咱们一起来听听。

硅谷能够成功的第一个秘诀，是背叛，以及对背叛的宽容。咱们在之前的音频也说过，硅谷起家靠的是一家叫仙童的半导体公司，这个半导体公司的八个创始人都是从另一家叛逃出来的。现在硅谷很多公司都在不断地“叛变”中诞生的。另外，加州的法律也鼓励挖墙角，如果公司之间不互相挖墙脚，政府会告这些公司破坏竞争。

举个例子，硅谷有个做移动安全的公司，这个公司几乎所有人，都是从另一家已经上市的公司里出来的，有意思的是，原来的公司还给这些叛变的人投了钱。这是为什么呢？首先，硅谷鼓励竞争，你告他也告不倒；其次，这种大的上市公司，他的主要竞争对手是其他上市公司，所以投钱的意思是，如果你没做起来，这个钱就算打水漂了。一旦你做成了，我可以优先收购回来，这样和其他大公司竞争我还保持了优势。所以虽然你离开我单干，但还是我这系统里的人。

正是由于这个秘诀，硅谷很难出现那种说一不二的大公司，但整个行业发展很快。因为不断分出一些新公司，原来的公司又可以随时收回来，就造成了很多并购和收购。这是硅谷公司的一个重要手段，看到对自己有用的新技术或者新公司，就开始并购。像谷歌地球，还有谷歌的安卓系统，都是这么并购发展起来的。这是就是硅谷崛起的第一个奥秘——叛逆，而且对叛逆很宽容。

硅谷崛起的第二个秘诀，是多元文化。能卖到全世界的产品，常常是多元文化的产物。比如苹果手机能在全世界都卖得好，有一部分原因，就是乔布斯本身就有多元文化的气质。他在印度住过，去过很多次日本，苹果的设计很简洁，其实有东方文化的形态在里面。

硅谷从人口结构上，就是多元的，白人、亚裔、西班牙籍，各种人都有。而且硅谷人口流动很快，每年都会进来很多人。这里的人想法多，对新东西很好奇，也很包容。所以在硅谷，就算你是个小公司，他一开始做的也是全球化的产品。比如有个和微信差不多的App，一开始做的时候就是全球化的。比如在产品的优先级上，很多微信的功能他都没做，但他把多语言的系统先做了。微信呢，先把产品做得很完善，先做中国市场，再向海外拓展，但如果这个产品一开始就是用中国人的使用习惯做的，想全球化就很难了。

硅谷第三个秘诀是拒绝平庸。首先，对硅谷的公司来讲，模仿是可耻的。在硅谷开公司找投资，如果你说你做的别人已经做了，但你比别人便宜，肯定没人投你。其次，因为赢者通吃，政府允许公司倒闭，如果你很平庸，很快就会被别人吃掉。所以硅谷很多公司会把世界上很多市场给通吃掉。你要是很平庸，在硅谷是没有出路的。

最后吴军总结说，中国成功的企业和硅谷的公司不一样，所以模仿硅谷的必要性不大，况且像叛逆、多元化这种我们也很难模仿。但是有些东西是可以借鉴的，比如对现代工业企业制度的重新认识，更好地定义人和企业的关系。另外就是我们要有世界情怀，这样我们才能走向国际化。

本文源自：公众号“投资人说”（吴军：叛逆、多元文化、拒绝平庸，这就是硅谷成功的奥秘）

OLPC 项目的历史（英语）

2005年，麻省理工学院媒体实验室推出了100美元的 OLPC 笔记本电脑，目标是”每个孩子一个笔记本电脑”。2013年，该项目解散，公告写着”让我们对自己诚实。团结在一起的那种激动，活力和热情已经荡然无存。”本文回顾了这个项目的历史。

一代“鞋王”达芙妮陨落，谁是罪魁祸首？

你可能还记得当年 SHE 代言的“达芙妮”鞋子广告铺天盖地。名字来源于希腊月桂女神的鞋履品牌 “达芙妮”，可谓是一代“鞋王”。

自1996年起，连续多年获得“最畅销国内产品”的荣衔，曾号称每卖出5双鞋，就有一双是达芙妮。虽在当时属于轻奢品牌，价格不低，却也是一代人的青春回忆。

可是，这个承载了美好和荣耀的“鞋王”达芙妮，竟宣布彻底退出实体零售。

昔日“鞋王”陨落，谁是元凶？

是因为样式老旧？舒适度不高？性价比太低？

其实，究其根本，还是因为商业逻辑不再适配。

过去达芙妮的商业逻辑是围绕着“线下买鞋”展开的。

从品牌商到总代理，再到市代理，再到商场，一条线清晰完整。线下买鞋，定倍率能达到5-10倍。

换句话说，就是商品的零售价格高出成本5-10倍，你花1000块买的鞋子，成本只有100-200元。

剩下的800元哪去了？

店铺、广告、一级一级的代理商……到每一个传递价值的环节中去了。

而当互联网时代到来，店铺、代理商等等这些中间环节没有了，定倍率也就被拉低了。

以达芙妮为代表的传统线下店，无论是从价格还是成本，都敌不过新兴的线上平台，无法适应低定倍率的互联网商业时代。

这是时代的风口，与努力无关。

所以达芙妮的衰败，也代表了传统线下交易整体地衰落，不能单单责怪于自身的不努力。

相比之下，例如完美日记这一类品牌，依靠互联网商业模式，快速崛起，也是顺应了时代风口的发展。

我们要明白，这是时代的主旋律，技术的变革，会带来商业模式的改变，一定会有一些人退出，一些人崛起。

当我们满怀欣喜地看到完美日记的崛起，也要心平气和地看到达芙妮的衰败。

Why

What

How

Experience

目录

Reference