开源的人生方法论
DeepCreator：好人与滥好人之间的本质差别——有无原则
1、不浪费时间、精力和财力在无谓的人和事上；
2、聚焦人生理想，持续自我成长，整合资源将目标达成；
3、天道酬勤，得失平衡，知足常乐，感恩长存；
4、勇敢做真实的自己，认识、接纳并欣赏自我是成长的不同阶段。
原则：当目标赋予我们十足的干劲和导向时，原则界定了我们行动的限制因素，以及成功的标准。
榜样的可靠性远远低于规则。同时，榜样的复杂性也远远高于规则。
把善的行为提取为积极性规则，让人们遵守；
把恶的行为提取为禁止性规则，让人们避免。
套路是什么？套路就是心理表征啊，我靠！原来换一个视角看问题真的会发现底层的规律惊人的相似。而且套路对了，就成功了一大半。一定要深入研究下。
我的同事，也是作家贾行家，出了一本书叫《潦草》。一篇篇两三百字的短文，每篇写一种真实的民间百态。
比如说他写到东南沿海的渔民，有很强烈的妈祖信仰。
当地发生了一件官司，两个人民间借贷，因为借钱的时候没有写借据，借钱的人后来就不认了，只好上法庭。
- 没有借据，法官也没法办啊。法官也是当地人，就对借钱的人说，你说你没借过，好，现在你到庙里去上个香，当着妈祖的面再说一次你没借过。
被告犹豫了片刻，就当庭认账了。
- 我读到这一段的时候有点恍惚。我们通过知识了解这个世界，结果脑子里全是框框。比如，民间借贷，属于经济的框框；国家法律，属于政治的框框；神道信仰，属于文化的框框。
这些东西在我们脑子里，原本不挨着。但在真实的世界里，他们之间并无清晰的界限。
梁文道：用纪律定住自己
梁文道是知名的电视节目主持人和作家，曾经常年在凤凰卫视主持读书节目《开卷八分钟》。接受Lens视频采访时，梁文道描述自己的生活状态，称自己是“太流动的一个人”，每年有三分之二时间住在酒店，每个星期都坐飞机。于是，他发现，“当你生活这么漂泊不定的时候，你需要有些别的东西定住自己，那个东西就是我给自己的纪律，是我生活的重心。”
这种纪律，一方面是读书。梁文道之前接受采访时说过：“我没有什么消遣娱乐，我不唱卡拉0K，我不按摩，我把这些时间都拿去读书了。就像跑步一样，会越来越快，你如果像我这样每天五六个小时以上在读书，也一样会越读越快。”
另一方面，梁文道让自己隔一段时间就短期出家或者禅修。这是一个跟他的日常生活完全不同的状态，“不能读书，不能说话，不跟外界有任何的沟通，甚至时钟、手机都要拿掉，你对自己失去了任何的掌控。所有的时间都是听敲钟来定。钟不在你那儿，是人家在敲。专心一意地在修行上。”
在2008年和2009年的时候，梁文道突然发现自己变成了一个名人，出入都被人簇拥着。他突然就开始重新问自己，到底想做一个什么样的人，做人的意思到底在哪里？现在，他对这个问题的回答是“所谓做人到底是为了什么，不是一个字面上给你答案就能够解决的问题。它需要你在自己身上做点什么来体会、得到、产生一种感悟。我就发现：我应该在‘人’上头做点儿功夫，透过对自我的、生活的、心灵的，乃至于身体的锻炼，让自己产生出某种状态，然后一路发展下去。”
私募教父：通过程序来管理风险
私募股权巨头黑石的创始人史蒂夫·施瓦茨曼接受了《福布斯》百年纪念特刊的采访。腾讯新闻对这篇采访进行了编译。施瓦茨曼说，1985年，他跟皮特·彼德森一起创建了黑石。当时他们的构想是，“建立一个公司，大家享受工作的感觉，并且可以从彼此的协作当中获得丰厚回报”。因为之前他们工作过的地方，是一个“内部竞争激烈、合作伙伴经常爆发争执，员工彼此算计和倾轧的公司”。这就导致在公司早期，黑石并没有严格意义上的组织，每个人都可以走进创始人的办公室，要求他做出这样或那样的决定。
直到有一天，这种决策机制导致了他们在一家钢铁公司的交易中损失惨重。施瓦茨曼为这次失败制作了一块黑色的小墓碑，每天看到这块墓碑，就提醒他这次糟糕的经历。他认为，失败的原因是，没有能真正在所有合伙人中做到集思广益，“我们应该建立严格的程序，大家一起来对交易进行评估，以规避风险，哪怕这与我最初创建公司时的一些理念相悖。大家的工作再不是随便说一句‘我认为这很棒’那么简单，相反，我坚持让所有人都坐在一起，对交易可能存在的问题，以及投资者的资金可能受到的潜在损失进行分析。”
于是，黑石把这套集思广益的流程确定成公司层面的制度，交易团队每周一都会开会，详细评估每一笔潜在交易。黑石的每一个业务部门也都复制了这个制度。施瓦茨曼相信，如果没有这个流程，黑石是不可能不断前进，最终发展为今天这样一家成功企业的。
自律力——创建持久的行为习惯，成为你想成为的人
Triggers: Creating Behavior That Lasts–Becoming the Person You Want to Be
内容简介
为什么我们成不了那个最想成为的人？
厨房里飘来培根的香味，让我们胃口大开，却忘记了医生让我们控制胆固醇的建议；
手机铃声响起，我们的眼神不由自主转向亮起的屏幕，却错过了朋友和家人最真挚的眼神；
时钟走到7:51时你保证8:00开始工作，8:32的时候你会把闹钟设在9:00，你成了一个“整点爱好者”，患上了严重的拖延症。
我们的反应并不是凭空产生的，它们通常是环境中消极诱因（特定的人或事）的产物。它们诱使我们以一种完全不符合自我认知的方式对自己的同事、伙伴、父母或朋友做出反应。但如古德史密斯所说，看起来环境总是不在我们的掌控中，我们却能选择自己的反应。
然而，选择不等于行动，无论需求多么紧急，改变对我们来说总是很难的事。知道应该怎么做并不代表我们就能成功。我们是优秀的策划者，但当环境在工作与生活中发挥影响时，我们就变成了蹩脚的执行者。
在本书中，古德史密斯提供了一个简单的解决方案，它以每日问答为框架，提出了6个 “迷人”的积极问题，帮助我们克服环境中的消极诱因，在工作和生活中做出意义深远的改变。
目录
前言 发现改变的诱因，完成从自控到自律的跨越
第1章我们是高级策划人，却是低级执行者
你曾想过在生活中做出哪些改变？减肥？跳槽？换个发型？给卧室的墙壁换换颜色？你有这种想法多久了？是不是你每天早上起床都对自己说“今天我要做出改变”？然而，改变为什么没有发生？
为什么我们难以成为理想的自己？
自律的15个魔鬼误区
你不改变环境，环境就会改变你
自律利器：反馈环与诱因矩阵
如何为自己创造自律的环境？
高级策划人vs低级执行者
三步预测改造习惯的微环境
设计你的改变之轮：创造、保留、消除、接受
第2章 6个问题，让你的投入度轻松翻倍
我们为什么不能像七个小矮人一样吹着口哨快乐地工作？为什么公司安排的员工投入度培训总是适得其反？“你有明确的目标吗？”和“你尽最大努力为自己设定明确目标了吗？”虽然只是几字之差，去可以让你的投入度提升一倍。
员工培训为何总是收效甚微？
6个逆向投入度问题
每日问答：最便捷的自律工具
教练：自律计划中至关重要的跟进人
自律第一原则——三思而后行
第3章规划：把自控力升级为自律力
艾伦用一个简单的规划，把亏损127亿美元、摇摇欲坠的福特公司重新推上美国第一汽车制造商的宝座；执掌市值200亿美元部门的纳迪姆，用一个规划性问题就走出了人际关系的困局，打通了自己的高管之路。他们实现职场成就的规划究竟是什么？
没有规划，我们难以变得更好
找到属于你的规划脚本
“自我损耗”时，如何自律？
最不想要帮助时，恰恰最需要帮助
每日问答强化版：每小时问答
避免掉入“差不多”陷阱
成为自己和他人的自律“诱因”
第４章 假如生活一成不变，你会遭遇哪些危机？
成年后，令你印象最深刻的行为习惯改变是什么？大多数人都会嘲笑一家从不修订菜谱的酒店，但我们不会这样责备或嘲笑自己。假如你一成不变，不断变化的环境一样会给你迎头一击。
思考一次自律式的改变
不知道要改变什么，就永远不可能改变
开启一个牢不可破的投入度循环
结语 自控是不变，自律则是改变
译后记 你理想中完美的自己
我们怎样才能成为那个我们想成为的人
1、这本书为什么叫《自律力》？
作者在书中其实有夫子自道，他说“自控是不变，自律则是改变。”
所谓的自控力，就是指自己控制自己的情绪、习惯、行为等的能力。但在马歇尔看来，只是做到自我控制是远远不够的，那只不过是我们有效抑制了一些东西，可以消除和有效管制一些不良的因素，但是，远远达不到改变和创造的程度。马歇尔认为，我们不仅要自己管控好自己，更要改变和创造更好的自己。
我们周围的时间在变，我们也在随之而变。“大多数人都会嘲笑一家从不修订菜谱的酒店，但我们不会这样责备或嘲笑自己。”我们沾沾自喜与自己有自控力的时候，得到的不仅仅是好习惯，其实同时也愚蠢地延长了某些消极的习惯，这不仅伤害到别人，也伤害到自己。在马歇尔看来，这是“以一种极度危险的方式让生活僵化”。所以，我们不应该只是因为控制住了自己的某些方面而沾沾自喜，应挖掘和发现促使我们产生行为习惯的“诱因”，“完成从自控到自律的飞跃”从不变走向转变，从而真正接近理想的自己。
2、为什么我们能看到问题却总是改变不了自己？
马歇尔在指导和训练各种不同层次类型的人士提升改变的过程中，发现了两个我们难以成为理想的自己的真理：
真理1：有意义的行为习惯改变是很难做到的。他认为，开始改变行为习惯很难，坚持改变更难。人都有七情六欲，行为习惯一旦形成，想要改变简直难如登天。其难点表现，主要有三：
我们不肯承认自己需要改变。这不是因为我们没有意识到，而是人类天性习惯给自己找借口，否认自己需要改变。
我们不充实自身惯性的力量。即使有改变的机会，我们也会倾向于什么都不做。我们的问题其实存在很久了，意识到也很久了，但惯性使得我们不能开启改变的原因，并极力阻止我们在舒适区内采取行动。
我们不知道怎样去改变。马歇尔认为，动机、认识和能力之间是有区别的。有时候，我们不改变是因为我们没有相关的专业知识；有时候，我们不改变，则是因为我们有认识和能力，却缺乏动机。
真理2：没有人能让我们改变，除非我们甘愿改变。改变总是发自内心的。谁也无法诱使或强迫他人改变。一个并非全心全意想要改变的人，永远都不会改变。
3、学会利用自律利器，自己为自己创造改变环境和条件
虽然改变很难，但改变显然是需要的。怎么去改变自己呢？马歇尔认为，是环境塑造了我们的行为习惯，因此，要想真正改变自己，首先要学会自己改变环境。
怎样改变？
一是利用反馈环：
所谓反馈环，是指，我们在改变的过程中，一般都是遵循“行动-信息-反应”这样的循环进行的。比如，我们开车超速，会被雷达侦测到并拍照，我们得知被拍照并罚款，于是在开车的过程中就会注意雷达测速仪，不超速。我们要重复利用这种反馈环，来促使自己改进。
二是利用诱因矩阵：所谓诱因矩阵，是指，一种行为，一般都是一种原因诱发的，这些诱因可能是消极的，也可能是积极的；可能是直接的，也可能是间接的；可能是可预见的，也可能是意外的；可能激励人，也可能挫退人……这些诱因，可以用一个矩阵来描述。我们要学会利用这个矩阵，观察并找到能让我们改进的诱因，从而创造出我们的自律环境。
三是设计出自己的改变之轮。成年人最难改变的是自己的行为习惯。因为我们会编造各种借口，合理化我们的行为，习惯思维会诱发各种形式的抗拒和抵制。因此，我们要通过消极-积极和改变-保持的特点，设计出自己的改变之轮，来帮助我们改变。
4、利用6个积极提问，创造效率倍翻的自律工具
只有改变和提升自己的工具是不够的，我们还要有可以使自己事半功倍的方法和技巧，才能更好地改变，也才能更容易取得成绩。
马歇尔提供了两个非常与价值，并行之有效的方法：
一是用6个积极问题提问，改变我们的行为和行动。观察周围，我们会发现，全身心投入的员工在工作中非常积极，而不能全身心投入的员工在工作中大多都很消极。马歇尔通过研究发现，如果向员工提积极的问题，他们就会积极思考和应对，如果向他们问消极的问题，他们就会消极地思考和应对。因此，他设计了6个积极的问题，来提升大家积极思考的习惯、行为和行动，它们是：
1.我今天是否尽最大努力去设定明确目标了？
2.我今天是否尽最大努力去实现我的目标了？
3.我今天是否尽最大努力寻求人生意义了？
4.我今天是否尽最大努力追求快乐了？
5.我今天是否尽最大努力构建良好的人际关系了？
6.我今天是否尽最大努力全身心投入工作和生活了？
通过追踪和研究，马歇尔发现，这些积极的问题能诱发人能以一种新的方式与世界交流，并在这六个方面都有非常大的改善。
二是通过每日问答方式深化和细化积极提问，将之发展成有效的工具。当马歇尔发现用积极提问替代消极提问确实能让大家的行动也变得积极之后，他便将之发展成了一个问答清单，名曰“每日问答”。这是一种反思方式，同时也是一种能有效促进人们积极改善的自律的工具。这种工具可以根据不同的人和不同的事情进行调整和变化，但其内核就是以上6个积极提问。
以下是马歇尔自己使用的一张表，供参考：
5、学会规划，将自控力提升为自律力
我们知道，组织的发展需要规划，同样，人生的改变也需要规划。我们行为习惯的改变，是个大工程，因为在生活和工作中，我们会遇到很多我们难以驾驭的复杂环境和情况，此时，若没有规划就会让我们手忙脚乱，不知所措。规划不仅可以增加我们成功的几率，往往还能提高我们成功的效率。
在我们的工作和生活中，自控力当然是需要的，但自控力就犹如肌肉和汽车里的汽油一样，是会有使用极限的，它们在使用的过程中，会出现大量的损耗。当我们的自控力被耗尽之后，我们就容易做出愚蠢的选择。
因此，我们要充分利用每日问答，不断让其成为自己和他人自律的“诱因”，并不断评估自己的投入度，使其成为一个良性的投入度循环，使自控力，真正升级成自律力。当这种自律力以一种积极的方式开始运行后，就会成为一种无论是对别人，还是对自己，都牢不可破的循环。在这个循环圈里，我们与环境之间相互良性影响，并彼此促进，生生不息，循环往复。
原则
Principles: Life and Work
目录
导言
第一部分 我的历程
1 我的探险召唤（1949—1967年）
2 跨越门槛（1967—1979年）
3 我的低谷（1979—1982年）
4 我的试炼之路（1983—1994年）
5 终极恩惠（1995—2010年）
6 回报恩惠（2011—2015年）
7 最后的一年和最大的挑战（2016—2017年）
8 从更高的层面回顾
第二部分 生活原则
1 拥抱现实，应对现实
2 用五步流程实现你的人生愿望
3 做到头脑极度开放
4 理解人与人大不相同
5 学习如何有效决策
生活原则总结
生活原则概要与列表
第三部分 工作原则
工作原则概要与列表
打造良好的文化……
1 相信极度求真和极度透明
2 做有意义的工作，发展有意义的人际关系
3 打造允许犯错，但不容忍罔顾教训、一错再错的文化
4 求取共识并坚持
5 做决策时要从观点的可信度出发
6 知道如何超越分歧
用对人……
7 比做什么事更重要的是找对做事的人
8 要用对人，因为用人不当的代价高昂
9 持续培训、测试、评估和调配员工
建造并进化你的机器……
10 像操作一部机器那样进行管理以实现目标
11 发现问题，不容忍问题
12 诊断问题，探究根源
13 改进机器，解决问题
14 按既定计划行事
15 运用工具和行为准则指导工作
16 千万别忽视了公司治理
将工作原则融会贯通
结 语
附 录
参考文献
致 谢
审校后记
从濒临破产到华尔街之王 他只做对了一件事
我以前在华尔街做媒体的时候，有几次在工作场合碰到过达里奥。他本人有意大利血统，身材很高大，灰白色的头发，风度翩翩的，很有意大利教父的感觉。电影《教父》里那句经典台词，尤其适合他：
Great men are not born great， they grow great．
9 月 19 号，在美国发售了一本新书，书名叫 Principles，翻译过来叫做《原则》，书名听起来好像没什么特别的，但短短几天时间，这本书在美国亚马逊的商业畅销书排行榜上，就排到了第一名的位置；在所有类别新书的排行榜上，也杀进了前五名。
抢着为这本书写推荐语的牛人不计其数，比如微软的创始人比尔·盖茨、彭博社的创始人迈克尔·布隆博格、黑石集团的创始人苏世民；美国的主流媒体，如《纽约时报》、《华尔街日报》、《财富》等等，也都在第一时间给出了好评。这本书的纸质书在发售的第二天就被抢购一空，即便是美国当地的读者，也得等 1-2 个月才能收到这本书，火爆程度可见一斑。
谁是雷-达里奥？
这本书的作者叫雷·达里奥（Ray Dalio），对于大多数人来说，他的名字可能比较陌生，但这个名字在投资界绝对是如雷贯耳——他被美国《时代》杂志评选为全球 100 位最有影响力的人物之一；根据福布斯的统计，他也是全球最富有的 100 位富豪之一。
他最大的成就，就是创立了一支叫做“桥水（Bridgewater）”的对冲基金：这支基金的资产管理规模达到了 1600 亿美元，换算过来差不多有一万亿人民币。所以，桥水基金也毫无争议地成了全世界最大的对冲基金。达里奥本人被称之为“对冲基金教父”，媒体甚至管他叫“投资界的史蒂夫·乔布斯”。
我以前在华尔街做媒体的时候，有几次在工作场合碰到过达里奥。他本人有意大利血统，身材很高大，灰白色的头发，风度翩翩的，很有意大利教父的感觉。以他的江湖地位和获得的成就，应该是特别受媒体关注的。但他本人却非常的低调，他自己就说：不喜欢被太多人关注。
他的这个性格特征，多少还是跟自己所从事的行业有关系。作为一支华尔街的对冲基金，是否赚钱的关键，还是要看它们的交易策略靠不靠谱。如果谁家基金开发出了一套赚钱的交易策略，就像开动了一台印钞机一样，可以源源不断地赚钱。
但如果这套交易策略被别人知道了，那赚钱的几率就自然变小了。这也是为什么，每年华尔街都有对冲基金的业绩排行榜，有的基金居然会花钱把自家基金的名字从榜单上拿下来，避免被太多人关注，坚持要闷声发大财。
这本书凭什么火？
虽然这本书是刚刚出版的，但它其实并不是一本新书。从上个世纪 80 年代开始，达里奥就开始写这本书了。一般这种成功人士写书，要不就是个人自传，要不就是励志鸡汤；但这本书既不是自传，也不是鸡汤。它更像是一本武林秘籍，而达里奥就是那个写秘籍的绝顶高手——
他修炼了 40 年的武功，创立了对冲基金界的天下第一大门派；在他即将金盆洗手、退隐江湖之际，他把毕生绝学总结成了这本书，传给了世人。
既然是高手的毕生所学，起名字应该有点特色吧？比如《九阴真经》、《降龙十八掌》这种名字，一听就很有气势。但这本书却起了这么一个普通的名字，叫做《原则》。这是为什么呢？
这就要从达里奥写这本书的初衷说起了。达里奥 80 年代开始写这本书的时候，只是记录一些投资方面的心得。因为做投资的不确定性很大，经常会遇到很多新问题、新情况，他后来发现，与其每次碰到新情况手忙脚乱，还不如静下心来好好思考总结一下，是不是可以针对同一类型的情况和问题，总结出某种行为准则，来加以应对。
比如说，达里奥刚刚入行的时候，赶上美国总统尼克松宣布取消金本位，也就是美元不再和黄金挂钩。当时他以为金融市场肯定会遭受毁灭性打击，但没有想到市场不仅没有暴跌，反而暴涨了。达里奥就从这个事件中学到了两条“原则”：
第一，不要相信官方；
第二，货币贬值和大量印钞票对股市来说是好事。
类似的例子还有不少，比如 80 年代初，美国的失业率很高，美国的主要银行持有很多拉美国家的债务。1982 年 8 月，墨西哥出现了债务违约，这在当时算是个危机事件了。美联储为了应对这个危机，采取了宽松政策，结果为美国之后带来了十几年的大牛市。达里奥从这个事件中又得出一条“原则”：危机发生之后，当局采取救助措施的影响，要远远大于危机本身的影响。这个“原则”在 2008 年金融危机之后，也得到了很好的印证。
因此，当时达里奥就给自己定下规矩，把每一笔投资的交易逻辑记录下来，从中总结规律、提炼投资规则和标准，为之后的交易做准备。后来他发现，可以把这些“原则”编写成电脑语言，代入数据进行处理，以提高投资决策的效率。这也直接影响了桥水基金，在之后开发出了那个著名的“全天候交易策略（All Weather Strategy）”，一步步成长为全世界最赚钱的对冲基金。
把感性的经验，变成绝对理性的原则，把投资失误、投资感悟、投资策略用系统化的语言表达，也成了桥水基金能够笑傲江湖的关键所在。
后来，随着自己的基金越做越大，达里奥发现，这个方法不仅在投资领域有效，在企业管理领域也很有用。所以，他在 90 年代中期就开始总结一些公司管理方面的“原则”。到 2006 年的时候，他已经总结了 60 多条管理和工作方面的原则，当时他把这些原则在公司内部进行传阅，让同事们学习和提建议。
到 2010 年，达里奥第一次对外公开了自己过去总结的所有《原则》。结果，外界的反应出奇的好，他发布的这个免费版《原则》，被下载了 300 多万次，还收到了来自全世界各地的人写给他的感谢信。
这次这本新书《原则》，就是在他 2010 年那版《原则》的基础上，进行了一次全面的修订和汇总整理。全书被分了三大部分：第一部分是他个人奋斗史的介绍，第二部分是他总结出来的人生原则，第三部分是他总结的工作原则。后两部分的人生原则和工作原则，大大小小的原则加起来有几百条，主要以清单体的形式呈现，每条原则配上简短的文字说明。
“人生原则”
在人生原则部分，虽然大大小小的原则很多，但总结起来，其实就是五大部分：第一部分叫做：拥抱现实，善待现实。其中具体的小原则有很多，比如：不要隐藏自己的观点，再比如，善于接受他人的意见。其中最重要的一条原则，是在于我们对待错误的态度，它其实是一个等式：痛苦+反思=进步。
达里奥说自己一个“专业的犯错者”，英文叫 Professional mistake maker。说白了，就是以专业的态度，对待我们犯过的错误。人生和事业的路很长，免不了要犯各种错。在达里奥看来，我们对待错误的态度，决定了我们未来的人生是呈螺旋式上升的进步，还是螺旋式下降走向失败和灭亡。
达里奥在职业生涯早期，曾经做了一个错误的投资决策，赔了很多钱。他后来回忆道：那次投资失败是在他身上发生的最糟糕、但同时也是最好的事情。糟糕的地方在于，公司亏了很多钱，濒临破产，他不得不把员工全都裁掉，为了生存，他还找父亲借了 4000 美金，把自己的车都给卖了。但好的地方在于，这件事情教给了他敬畏之心，让他的状态从“我是对的”转变为“我怎么才知道我是对的”。
而这些进步和成长，是成功给不了他的——
成功只会让人形成路径依赖，一直重复过去的行为，无法实现进步；而错误往往可以给我们巨大的刺激，逼着我们去反思和进步。某种程度上，这本书里总结的所有原则，都是由错误+反思得出来的。
人生原则的第二大部分，叫做“通过五步，达到你想要的目标”，这五步分别是：
设定目标、
识别问题、
诊断问题，
设计解决方法，
执行解决方案。
这几步听起来很简单，但大多数人不一定做得到，主要是有两个原因：
第一，人类的天性是自负的，我们都希望自己的能力得到他人的认可。比如，有人对你的观点表示不赞同，你会下意识地把他人的不赞同视为一种挑战，甚至还会生气。在这种状态下，你很有可能表现失常，决策也可能出现失误，这样就达不到既定的目标。
第二，每个人都有盲点。有的人是近视眼，远处的东西自然就看不清；有的人是远视眼，近处的东西就看不清。我们在思考问题的时候也是一样，我们惯有的思维模式，可能会导致我们无法对形势做出准确而全面的评估。
所以，人生原则的第三大部分就变得很重要，这一部分叫做“极度开放”——正是因为我们有各种各样的局限性，所以我们需要开放地听取他人的意见，尤其是反对的意见，而且最好是你身边的高手提出的反对意见。
而要做到极度开放，我们就得正确评估自己和他人的优缺点，所以这就到了人生原则的第四部分：
要明白每个人都是不同的。在这一点上，达里奥贯彻得非常彻底——很多男生玩过实况足球的游戏，游戏里每个球员的能力值不同，比如有的远射能力强，有的速度快，有的防守好。达里奥把这套能力值体系，搬到了自己公司，对员工做起了打分。比如，有的员工信赖度高，有的员工创新能力强，有的员工执行能力强，每个员工都被打分之后，同事和领导就知道这个员工的优点和缺点在哪里。即便同事之间第一次工作，大家也能做出比较准确的工作预期。
人生原则的最后一部分，叫做：进行有效决策。达里奥重点介绍了一个决策工具，叫做“可信度加权决策法（Believability-weighted decision making）”。桥水基金自创立起，就奉行所谓的 idea meritocracy，也就是“优秀想法至上”的原则，而不是“权力至上”的原则。想要让最优秀的想法脱颖而出，第一步肯定是所有人把想法拿出来给大家看，第二步就是大家互相批判，提出不同的意见。那在有不同意见的情况下，最后该如何决策呢？
通常情况下，要么是独裁制，权力最大的人说了算；要么是民主制，一人一票，最后少数服从多数。但在达里奥看来，这两种方法都不够好，他觉得最好的方法，是充分考虑到每个人不同的背景，然后对不同专长的人提出的意见赋予不同权重，最后加权计算进行决策。
比如，当探讨医疗相关话题的时候，有医疗背景的人提出的意见，在最后决策中所占的权重肯定就会更大；会计背景的人，提出意见的权重就不会太高。如果探讨的是一个跟会计相关的问题，那就正好是反过来。这种情况下，既保证了决策过程的公平民主，又保证了最后决策结果的科学性和可行性。
“工作原则”
从本质上来说，达里奥总结的“工作原则”和“人生原则”是一脉相承的。他自己就在书里说，
“工作原则”其实就是把“人生原则”应用到了事业上。
当然，因为做投资和管理会更加复杂，所以工作原则的内容也更多。
根据他几十年的经验总结，他把一个组织崛起的过程分成了六步：
第一步，是聚拢一批有宏伟理想的独立思考者；有了这些优秀的独立思考者，
第二步就是奉行“优秀想法至上”的原则，让最优秀的点子脱颖而出；
第三步，想法都有了，就得有一个严谨的系统性决策机制，让好的想法能够落实到行动上；
第四步，决策带来了成功，就可以到第五步：员工开心、用户满意，
这样就迎来了第六步：有更多带着宏伟理想的独立思考者加入。但如果第四步的决策带来的是失败，那就从失败中汲取教训，进行反馈和总结，直到成功为止。
为了达到这六步，达里奥一共总结了 16 条大的工作原则，里面包含了上百条小原则，它们被分成了人、文化，组织建设和管理这三个维度。而所有这些工作原则，都有一个前提假设：“优秀想法至上”，也即那个 idea meritocracy。
达里奥认为，一个组织想要成功，并不是看创始人有多牛，也不是看手上的资源有多少，而是看这个企业是否能奉行“优秀想法至上”的原则。这些优秀的想法，很可能不是来自企业高层，而是来自企业中低层员工，甚至是刚入行的新人。
达里奥为什么会有这样的前提假设呢？说白了，还是因为他奉行的另外一个人生原则：“要明白每个人都是不同的”。在他看来，每个人的大脑和生理特征都是不同的，每个人也都有自己专属的优点和缺点；看问题的时候，每个人都有自己独特的角度，也肯定有自己的局限性。
这个观点也是有科学依据的。1983 年的时候，哈佛大学教授霍华德·加德纳就提出了一个著名的“多元智能理论”。简单来说，就是“衡量人类智慧和才能的角度不止一种”。
比如，著名的作家钱钟书先生，高考数学成绩只有 15 分，显然他不擅长数理方面的研究，但你能说他不牛吗？他高考的外语和中文成绩是全优，最后被清华大学破格录取。很显然，每个人都有自己擅长的地方，也有自己的弱点和局限性。加德纳的这个“多元智能理论”就明确提出了八种人类不同的智慧和才能类型，包括：语言、音乐、逻辑数理、视觉、身体运动、自知自省、沟通交流、自然观察等等。
这就好比，我们不能把擅长身体运动的迈克尔乔丹，拿出来跟擅长逻辑数理的华罗庚相比；也不能拿擅长音乐的莫扎特和擅长语言的莎士比亚相比，因为他们根本不具备可比性。
在企业里也是一样——区分企业员工的维度不只是他们的职能和级别，还得认识到，企业里也有各种不同才能和缺陷的人。为了保证最终决策的质量，就得把各种不同角度的观点和想法都提出来，充分考证之后，才能保证最终决策的最优。
所以，要如何鼓励大家把自己的观点和想法毫无保留地提出来呢？这里就涉及到达里奥另外一个重要的工作原则，叫“极度透明和极度真实”，英文是 Radical transparency and radical truth。其实，在达里奥的人生原则里，有一条叫做“极度开放”；在工作原则里，这也是一脉相承，而且特别被浓墨重彩强调的一点。
那该如何做到“极度透明和极度真实”呢？一般情况下我们可能觉得，那就兼听则明，多汲取别人的意见就好了。但其实，我们所说的极度透明，和达里奥推崇的极度透明，可能完全是两码事。
比如，在桥水基金内部，下属被充分赋予了权限，可以直接挑战上级，甚至是公司最高层的老板。比如，达里奥在 2017 年一次 TED 演讲上，跟全场观众分享了一封邮件。这封邮件来自于他的下属，里面是这么写的：“达里奥，你今天在公司开会时候的讲话简直不及格，你根本没有做任何准备，不然的话，你不会讲得这么烂。以后，你应该多花点时间为开会做准备，如果需要，我甚至可以来陪你做准备，帮你热身。”信的最后，下属还补了一刀，说：“你要是觉得我的看法不对，可以去问其他同事，或者直接来问我。”
这封信虽然是发给达里奥的，但全公司的员工都可以看到。可以想象一下：在任何一家普通公司，一个下属员工敢跟老板这么说话，老板会怎么想？他也许不会直接开除这名员工，但生气肯定是难免的。
但对达里奥来说，这样的对话每天都会发生，他也完全不会因为这样的事情生气。因为只有这样，同事之间才敢这么坦诚相待。在公司内部，不管级别高低，有任何的问题或想法，同事之间必须及时指出，这就是他们奉行的“极度透明”的原则。
除此之外，公司内部几乎所有的会议都会被录音。如果在开会的时候，谈到了某位同事，但这位同事又不在场，在场的人就必须把谈论这位同事的录音发给这位同事。也就是说，公司不允许任何人在背后议论别人。
有一次，达里奥和公司另一位高管讨论一位员工晋升的问题。高管觉得，这位员工的工作能力很强，可以给他升职加薪，但达里奥却觉得这个员工的能力不够。后来达里奥一想：不行，不能在员工背后议论他们。于是，达里奥就一个电话把这位员工叫到了自己的办公室，然后开始当面议论他。当然了，议论他的同时，也给了这位员工辩解的机会。
为什么桥水这么干可以成功呢？哈佛大学有一位学者叫罗伯特·凯根，他研究发现，
大多数企业的员工，虽然表面上干的是一份工作，但其实做的是两份工作。第一份工作，是他原本要完成的本职工作；第二份工作，是要管理其他人对自己的看法和印象，尤其要隐藏自己的缺点和不足，展示自己光鲜亮丽的一面。但这第二份工作，其实非常浪费时间和精力。在桥水的公司文化里，大家只需要做第一份工作，只做最自然、最舒服的自己就够了，不需要再在第二份工作上浪费时间精力。
其实，硅谷的很多公司也是这么干的。比如在 Google，就奉行所谓的 Radical candor，也就是“极度坦诚”的公司文化，鼓励上下级之间直截了当地表达观点和意见。在“硅谷钢铁侠”埃隆·马斯克的公司也是这样：有一次他的公司 SpaceX 研发的火箭在发射的时候爆炸了，之前在公司内部已经列出了 10 条可能会引发爆炸的理由，但最后实际引发爆炸的理由，却是第 11 条。所以，马斯克也汲取教训，鼓励员工大胆讲出任何他们觉得有疑虑或者担忧的事情。
不过，这个“极度透明”的原则也是有代价的——在桥水，新入职员工的离职率非常高。据报道，三分之一的员工在工作的头两年之内就会离开公司。而且，根据这些离职员工的反馈，他们认为同事之间的交流沟通太过粗暴，而且经常处于被质疑的状态。
不过，我倒是觉得，太过于玻璃心的员工，本来也很难在这样的公司生存。这个主要是由行业特征决定的：投资行业是一个极度需要理性的行业，个人情绪需要被屏蔽掉。巴菲特曾经说过：“别人恐惧的时候我贪婪，别人贪婪的时候我恐惧。”但实际上，做到这一点非常不容易。而真正能做到的那些人，都是极度理性的人，他们可以接受来自他人粗鲁的反馈和质疑，不被个人和市场的情绪所绑架和影响，坚守自己的投资原则。因此，也更容易在市场上脱颖而出。
他做对了哪件事情？
正如达里奥在书中所说：每个人都有自己的优点和缺点，达里奥也同样有自己的局限性。在达里奥的人生原则里，有一条叫做“不要忘记 20/80 定律”。20/80 定律的本意是说，在任何一组东西里，最重要的部分只有 20%，剩余的 80% 都是次要的。其实，这本《原则》就非常符合“ 20/80 定律”。书中 80% 的篇幅是介绍一个又一个的原则，但这些并不是最重要的；书中真正重要的 20%，其实是制造这些原则的过程。
平常在工作生活中，我们会经历很多事情，有的事情经历完之后我们会得出一些经验教训，甚至有的时候就是灵光一现，产生了一些很好的想法。但人类大脑的默认设置是“短时记忆”——只要我们不是刻意重复去记忆某个东西，我们获得的经验也好，想到的好点子也好，很容易就忘掉了。
这本《原则》就是告诉我们：从人生和事业上获得的经验不要只停留在感性层面，一定要理性地进行记录和总结。这本书里的几百条原则，都是达里奥自己一点一滴记录总结出来的，是他个人的人生百科全书。使用的时候就像搜索引擎一样，当人生和事业遇到什么问题，就直接去里面搜索相关的原则作为决策的参考。
实际上，达里奥的桥水基金也是这么做的，他们甚至在公司内部开发了一个叫 Coach 的工具软件。员工遇到什么问题，直接输入关键词，就能在这个工具里找到相应的原则和解决方案。
无论是达里奥自己，还是他创立的桥水基金，他们都运转地像机器一样严谨精密——遇到的所有问题，都会被记录下来总结成原则，下次再遇到的时候，就可以找到相应的解决方案，然后照此执行。所以，无论是达里奥自己，还是他的基金，在市场上都很少犯错，而且运转的效率非常高。
而机器的运转之所以比人的效率更高，是因为机器极度地自律，它会严格执行一切原则，不带任何的情绪。达里奥之所以能够如此成功，就是因为他在不断总结和提炼原则的同时，贯彻了机器一般的执行力和自律性。
已经拿到这本书的朋友可能也发现了，这本书里每条原则对应的故事和案例并不多。达里奥最近在一次采访中就说，他是故意不想写太多自己的故事，因为他不想让别人觉得，是因为他自己的故事和经历，这些原则才成立。他希望读者自己去检验、修正、甚至否定这些原则，而不要因为自己的成功，而盲目听信这些原则。
因为，达里奥也非常清楚自己的局限性：他本人极度理性，做事富有逻辑性，可以不被情绪影响，这样的性格特征非常适合他所从事的行业，但并不一定能在其他行业也获得成功。比如，在演艺行业，如果你是个绝对理性的人，你是很难去感染他人的。虽然达里奥已经非常成功了，但他个人的局限性，也会直接影响到他所总结的这些原则的局限性。
>这也是为什么他说，希望每个人都写下自己的原则。因为，每个人的原则都应该是独一无二的。
DeepCreator.Com——是我个人的原则集合地。
Principles —-译者：刘念 张帆”
Principles 记录了Bridgewater创始人Ray Dalio对自己人生成功过程的反思，试图提供一套能通用的理念，帮助人们在生活中作出正确的选择。
Ray Dalio，来自纽约中产之家，中年创建Bridgewater，2011年六十岁时Bridgewater成为世界上第一大对冲基金。
原则汇总列表
To Get the Culture Right…
塑造良好的公司文化
… 1) Trust in truth.
… 1) 相信真相
… 2) Realize that you have nothing to fear from truth.
… 2) 你要知道，真相没什么可怕的。
… 3) Create an environment in which everyone has the right to understand what makes sense and no one has the right to hold a critical opinion withoutspeaking up about it.
… 3) 创造这样一种氛围，只要是合理的事情，人人都能相互理解，没有人有权妄加批评，除非他能开诚布公地讲他的理由。
… 4) Be extremely open.
… 4) 要极为开放。
… 5) Have integrity and demand it from others.
… 5) 保持正直，要求别人也必须保持正直。
a) Never say anything about a person you wouldn’t say to them directly, and don’t try people without accusing them to their face.
a) 若当面不对别人进行评论，背地里也不要说。若未曾当面控诉过别人，也不要背地里试探。
b) Don’t let “loyalty” stand in the way of truth and openness.
b) 所谓的“忠诚”不能成为真相与开放的拦路虎。
… 6) Be radically transparent.
… 6) 要极为透明。
a) Record almost all meetings and share them with all relevant people.
a) 记录每一次会议，并分享给与之有关系的人。
… 7) Don’t tolerate dishonesty.
… 7) 绝不容忍失信。
a) Don’t believe it when someone caught being dishonest says they have seen the light and will never do that sort of thing again.
a) 不要相信失信之人说他已痛改前非，绝不再犯。
… 8) Create a Culture in which it is oK to make mistakes but unacceptable Not to identify, Analyze, and Learn From Them
… 8) 创造这样一种文化：容许犯错，并从错误中进行识别、分析、吸取教训。
… 9) Recognize that effective, innovative thinkers are going to make mistakes
… 9）要意识到处事高效创新的思考者都会犯错。
… 10) Do not feel bad about your mistakes or those of others. Love them!
… 10）不要为自己或别人犯的错而郁郁寡欢，要热爱这些错！
… 11) Observe the patterns of mistakes to see if they are a product of weaknesses.
… 11）仔细观察所犯错误的模式，看看它们是不是自身缺点所导致。
… 12) Do not feel bad about your weaknesses or those of others.
… 12）不要因为自己或别人的缺点而感到糟糕。
… 13) Don’t worry about looking good - worry about achieving your goals.
… 13）别老担心面子上过不过得去，而要担心是否会影响目的的实现。
… 14) Get over “blame” and “credit” and get on with “accurate” and “inaccurate.”
… 14）别去管“责备”或“赞扬”，要习惯关注错误的归因是“精准”还是“不精准”。
… 15) Don’t depersonalize mistakes.
… 15）错误归因要具体到个人。
… 16) Write down your weaknesses and the weaknesses of others to help remember and acknowledge them.
… 16）写下你和别人的缺点，帮助自己牢记并承认这些缺点。
… 17) When you experience pain, remember to reflect.
… 17）若因犯了错而感到痛苦，记得要反省。
… 18) Be self-reflective and make sure your people are self-reflective.
… 18）要自我反思，也确保你身边的朋友们也都是懂得自我反思的。
… 19) Teach and reinforce the merits of mistake-based learning.
… 19）教导和强化基于错误学习的优点。
a) The most valuable tool we have for this is the issues log (explained fully later) , which is aimed at identifying and learning from mistakes.
a) 最有效的工具是建立“问题日志”（下文中将详述），旨在鉴别问题，并从中吸取教训。
…20) Constantly Get in Synch.
…20）不断争取意见统一。
… 21) Constantly get in synch about what is true and what to do about it.
… 21）要去伪存真，争取在解决方案上的意见统一。
… 22) Talk about “Is it true?” and “Does it make sense?”
… 22）讨论“这是对的么？”和“这事有意义么？”
… 23) Fight for right.
… 23）认为对的事情，要据理力争。
… 24) Be assertive and open-minded at the same time.
… 24）既要立场坚定，也要保持兼容并蓄。
a) Ask yourself whether you have earned the right to have an opinion.
a) 问问自己，是否拥有发表观点的权利。
b) Recognize that you always have the right to have and ask questions.
b) 要知道自己始终拥有提问的权利。
c) Distinguish open-minded people from closed-minded people.
c) 区分思维开放的人和思想保守的人。
d) Don’t have anything to do with closed-minded, inexperienced people.
d) 思想保守、缺乏经验之人，还是敬而远之吧。
e) Be wary of the arrogant intellectual who comments from the stands without having played on the field.
e) 谨防纸上谈兵、夸夸其谈的人。
f) Watch out for people who think it’s embarrassing not to know.
f) 谨防那些不知为耻的人。
… 25) Make sure responsible parties are open-minded about the questions and comments of others.
… 25）确保主要责任方对于他人提出的问题与评论都是持开放态度的。
… 26) Recognize that conflicts are essential for great relationships because they are the means by which people determine whether their principles are alignedand resolve their differences.
… 26）要意识到，冲突对于建立重要关系是大有裨益的，因为通过冲突人们才能确定对方的原则是否与自己的一致，便于化解分歧。
a) Expect more open-minded disagreements at Bridgewater than at most other firms.
a) 在桥水联合基金公司里，要期待比其他公司更多的不拘于成见的分歧。
b) There is giant untapped potential in disagreement, especially if the disagreement is between two or more thoughtful people
b) 分歧中蕴含巨大潜力，尤其对于两个有想法的人之间的分歧而言，更是如此。
… 27) Know when to stop debating and move on to agreeing about what should be done.
… 27）知道什么时候终止辩论，进而讨论一致的解决方案。
a) However, when people disagree on the importance of debating something, it should be debated.
a) 当有人质疑就某事展开辩论的重要性时，辩论是有必要的。
b) Recognize that “there are many good ways to skin a cat.”
b) “办法总比问题多”。
c) For disagreements to have a positive effect, people evaluating an individual decision ordecision-maker must view the issue within a broader context.
c) 要想通过分歧获得积极的结果，评估个人抉择或决策者的观点时需要树立大局观。
d) Distinguish between 1) idle complaints and 2) complaints that are meant to lead to improvement.
d) 要区分两个概念：1）无用的抱怨 2）旨在实现改善的合理诉求。
… 28) Appreciate that open debate is not meant to create rule by referendum.
… 28）赞赏开放式辩论的讨论方式并不意味着要通过全体投票来制定规则。
… 29) Evaluate whether an issue calls for debate, discussion, or teaching.
… 29）要评估事项是否需要辩论、讨论或传授。
a) To avoid confusion, make clear which kind of conversation (debate, discussion, or teaching) you are having
a) 为了避免产生误解，需要确定使用何种沟通方式（辩论、讨论或传授）。
b) Communication aimed at getting the best answer should involve the most relevant people.
b) 旨在获得最佳方案的沟通，应该邀请最相关的人参与其中。
c) Communication aimed at educating or boosting cohesion should involve a broader set of people than would be needed if the aim were just getting the best answer.
c) 旨在教育，增强凝聚力的沟通，如果目标是获取最优解决方案，那么就应该听取更多人的意见。
d) Leverage your communication.
d) 充分利用各种沟通手段。
… 30) Don’t treat all opinions as equally valuable.
… 30) 不要对所有的观点一视同仁。
a) A hierarchy of merit is not only consistent with a meritocracy of ideas but essential forit.
a) 能力层级不仅需要与观点优先原则相一致，更是后者的必然要求。
… 31) Consider your own and others’ “believabilities.”
… 31）思考自己和别人的可信度。
a) Ask yourself whether you have earned the right to have an opinion.
a) 问问自己，是否拥有发表观点的权利。
b) People who have repeatedly and successfully accomplished the thing in question andhave great explanations when probed are most believable.
b) 若有人多次成功解决悬而未决的问题，面对质疑也能讲得头头是道，这种人的观点最可信。
c) If someone asks you a question, think first whether you’re the responsible party/rightperson to be answering the question.
c) 如果有人问你一个问题，首先要考虑自己是不是能够解答这个问题的人。
… 32) Spend lavishly on the time and energy you devote to “getting in synch”because it’s the best investment you can make.
… 32）为了“意见统一”，花再多的时间与精力都不为过，因为这是最有价值的投资。
… 33) If it is your meeting to run, manage the conversation.
… 33）如果是你主持会议，请协调好会议中各方的讨论。
a) Make it clear who the meeting is meant to serve and who is directing the meeting.
a) 弄清会议的服务方和主持方。
b) Make clear what type of communication you are going to have in light of the objectivesand priorities.
b) 根据会议目标与重点议题，确定会议的交流方式。
c) Lead the discussion by being assertive and open-minded.
c) 主持讨论要坚定自信，开诚布公。
d) A small group (3 to 5) of smart, conceptual people seeking the right answers in anopen-minded way will generally lead to the best answer.
d) 组织三至五人的小组讨论，邀请思维灵活、概念清晰的成员开放地寻求最佳方案，这种情况一般能取得最好的效果。
e) 1+1=3.
f) Navigate the levels of the conversation clearly.
f) 要明确讨论的层次的方向。
g) Watch out for “topic slip.”
g) 注意不要让讨论偏题。
h) Enforce the logic of conversations.
h) 增强沟通的逻辑性。
i) Worry about substance more than style.
i) 实质内容比形式更重要。
j) Achieve completion in conversations.
j) 在讨论中要得出一定结论。
k) Have someone assigned to maintain notes in meetings and make sure follow-throughhappens.
k) 安排人做会议纪要，保证会议讨论的事项后续落实。
l) Be careful not to lose personal responsibility via group decision-making.
l) 需要注意的是，集体决策时不要忘记了个人的职责。
… 34) Make sure people don’t confuse their right to complain, give advice, anddebate with the right to make decisions.
… 34）不要将控诉、献言献策、辩论的权利同抉择权混为一谈。
… 35) Recognize that getting in synch is a two-way responsibility.
… 35）要认识到，达成意见统一是双向责任。
… 36) Escalate if you can’t get in synch.
… 36）如果意见无法统一，提交上级进行讨论。
To Get the People Right…
选对人，用对人
… 37) Recognize the Most Important Decisions You Make Are Who You Choose toBe Your Responsible Party
… 37）要知道，最重要的选择是选谁做负责人。
… 38) Remember that almost everything good comes from having great peopleoperating in a great culture.
…38）要记住，几乎所有的成功都是来自优秀的文化以及在其中工作的优秀的人才。
… 39) First, match the person to the design.
… 39）首先，要选择合适的人参与规划。
a) Most importantly, find people who share your values.
a) 最为重要的是要找同你价值观一致的人。
b) Look for people who are willing to look at themselves objectively and have character.
b) 要找愿意客观评价自己且有自身性格特点的人。
c) Conceptual thinking and common sense are required in order to assign someone theresponsibility for achieving goals (as distinct from tasks) .
c) 根据需要完成任务和实现目标，选择具备相关概念性思维和常识的人履职尽责。
… 40) Recognize that the inevitable responsible party is the person who bears theconsequences of what is done.
… 40）必然责任人是需要承担一切后果的。
… 41) By and large, you will get what you deserve over time.
… 41）总的来说，日积月累，你会得到你应得的。
… 42) The most important responsible parties are those who are most responsible forthe goals, outcomes, and machines (they are those higher in the pyramid) .
… 42）最重要的责任人要为目标、结果和组织机构负主要责任（即位于组织里的上层的人）。
… 43) Choose those who understand the difference between goals and tasks to runthings.
… 43）选择那些明白“目标”与“任务”之间差异的人来做事。
…44) Recognize that People Are Built Very Differently
…44) 要知道每个人生来和后天塑造都是不同的。
… 45) Think about their very different values, abilities, and skills.
… 45）考虑他们在价值观、能力和技能上的差异。
… 46） Understand what each person who works for you is like so that you know whatto expect from them.
… 46）要了解你每个员工的情况，才能知道你能在他们身上有何种期待。
… 47) Recognize that the type of person you fit in the job must match therequirements for that job.
… 47）岗位用人要与职位要求相匹配。
… 48) Use personality assessment tests and quality reflections on experiences tohelp you identify these differences.
… 48）通过性格测试以及员工工作经历中反映的性格特点来帮助自己了解他们之间的差异。
… 49) Understand that different ways of seeing and thinking make people suitable fordifferent jobs.
… 49）要知道，每个人的观察与思考方式不同，因此适合的职位也不同。
a) People are best at the jobs that require what they do well.
a) 人们在所擅长的领域工作表现最佳。
b) If you’re not naturally good at one type of thinking, it doesn’t mean you’re precludedfrom paths that require that type of thinking
b) 若你天生不擅长某种思维方式，并不意味着就做不好需要这种思维方式的工作。
… 50) Don’t hide these differences. Explore them openly with the goal of figuring outhow you and your people are built so you can put the right people in the rightjobs and clearly assign responsibilities.
… 50）不要隐藏这些差异，坦诚沟通，以深入了解自己和员工，把合适的人用在合适的岗位上，并明确任务分工。
… 51) Remember that people who see things and think one way often have difficultycommunicating and relating to people who see things and think another way.
… 51）要记住，看待事物与思维方式不同的人，在交流和相处上是存在困难的。
… 52) Hire Right, Because the Penalties of Hiring Wrong Are Huge
… 52）雇佣对的人，用错了人，代价会极为惨重。
… 53) Think through what values, abilities, and skills you are looking for.
… 53) 仔细审度自己想要的员工应具备什么样的价值观、能力和技能。
… 54) Weigh values and abilities more heavily than skills in deciding whom to hire.
… 54）招聘员工时，要多考虑员工的价值观与能力，这比技能更重要。
… 55) Write the profile of the person you are looking for into the job description.
… 55）招聘员工时，在岗位说明里描述希望招到一个什么样的员工。
… 56) Select the appropriate people and tests for assessing each of these qualitiesand compare the results of those assessments to what you’ve decided isneeded for the job.
… 56）挑选合适人选，根据相应工作岗位应具备的素质要求对他们进行考核评估，比对评估结果与素质要求。
a) Remember that people tend to pick people like themselves, so pick interviewers whocan identify what you are looking for.
a) 要记住，人们往往倾向于选择和自己相似的人，因此应挑选那些了解自己想雇佣何种员工的人担任面试考官。
b) Understand how to use and interpret personality assessments.
b) 要知道如何使用和解读性格测试。
c) Pay attention to people’s track records.
c) 注意受聘者的过往业绩。
d) Dig deeply to discover why people did what they did.
d) 深入挖掘，探寻他们过往行为的动机。
e) Recognize that performance in school, while of some value in making assessments,doesn’t tell you much about whether the person has the values and abilities you arelooking for.
e) 要认识到，尽管学校表现在进行评估时有一定价值，但却不能体现应聘者是否具备你想要的价值观或能力。
f) Ask for past reviews.
f) 要求提供过往业绩的评估。
g) Check references.
g) 参考推荐信。
… 57) Look for people who have lots of great questions.
… 57）寻找可提出好问题的员工。
… 58) Make sure candidates interview you and Bridgewater.
… 58）确保应聘者对你和桥水联合基金也进行了面试。
… 59) Don’t hire people just to fit the first job they will do at Bridgewater; hire peopleyou want to share your life with.
… 59）不要聘用那些只把桥水联合基金当做第一份工作的人，要用那些你愿意与之分享人生的人。
… 60) Look for people who sparkle, not just “another one of those.”
… 60）要选熠熠生辉之人，而不是又一个平庸之辈。
… 61) Hear the click: Find the right fit between the role and the person.
… 61）听到咔哒声：所需职位和聘用之人一定要匹配合适。
… 62) Pay for the person, not for the job.
… 62）以人论酬，而不是以岗论酬。
… 63) Recognize that no matter how good you are at hiring, there is a high probabilitythat the person you hire will not be the great person you need for the job.
… 63）要知道无论你在招聘人才方面有多在行，你所聘用的人选都很有可能不是岗位的最佳人选。
… 64) Manage as Someone Who Is Designing and Operating a Machine to Achieve the Goal
… 64）像设计和运行一台机器一样做好管理工作，才能实现预期目标。
… 65) Understand the differences between managing, micromanaging, and notmanaging.
… 65）明白管理、微观管理和不管理之间的区别。
a) Managing the people who report to you should feel like “skiing together.”
a) 管理下属应该感觉像是一同滑雪一样。
b) An excellent skier is probably going to be more critical and a better critic of anotherskier than a novice skier.
b) 优秀的滑雪者更能挑出对方的毛病，这是初学者很难做到的。
… 66) Constantly compare your outcomes to your goals.
… 66）不断比较完成情况和目标之间的差距。
… 67) Look down on your machine and yourself within it from the higher level.
… 67）在所管理的机制内，从更高层次审视自己和机制。
… 68) Connect the case at hand to your principles for handling cases of that type.
… 68）解决问题要参照同类别问题解决时所遵循的原则。
… 69) Conduct the discussion at two levels when a problem occurs: 1) the “machine”level discussion of why the machine produced that outcome and 2) the “caseat hand” discussion of what to do now about the problem.
… 69）问题出现时，要展开两个层面的讨论：1）从机制层面来讨论，为什么会出现这个问题？2）单从问题本身层面来讨论，当下应如何解决。
… 70) Don’t try to be followed; try to be understood and to understand others.
… 70）和员工的关系不是服从与被服从，而应是相互理解。
a) Don’t try to control people by giving them orders.
a) 不要给员工下命令控制他们。
b) Communicate the logic and welcome feedback.
b) 沟通要有逻辑，多听取反馈意见。
… 71) Clearly assign responsibilities.
… 71）明确责任分工。
… 72) Hold people accountable and appreciate them holding you accountable.
… 72）对员工进行工作问责制度，若他们问责你，要感谢他们。
a) Distinguish between failures where someone broke their “contract” from ones where there was no contract to begin with.
a) 要分清楚，有些工作上的失败是因为员工没履行一开始的“约定”，而有些则是因为一开始就没有指定“约定”。
… 73) Avoid the “sucked down” phenomenon.
… 73）避免“上级卷入下级工作职责”现象
a) Watch out for people who confuse goals and tasks, because you can’t trust people with responsibilities if they don’t understand the goals.
a) 提防那些混淆目标与任务的员工，不能理解工作目标的员工是不值得信任的。
… 74) Think like an owner, and expect the people you work with to do the same.
… 74）要有主人翁思维，并希望员工们也能具备这种思维方式。
… 75) Force yourself and the people who work for you to do difficult things.
… 75）强迫自己和员工迎难而上。
a) Hold yourself and others accountable.
a) 对自己和他人要采取问责制度。
… 76) Don’t worry if your people like you; worry about whether you are helping your people and Bridgewater to be great.
… 76）别担忧员工喜不喜欢你，还是多想想自己所做的事情能不能帮员工和桥水联合基金获得成功吧。
… 77) Know what you want and stick to it if you believe it’s right, even if others want to take you in another direction.
… 77）知道自己想要什么，坚信自己认为的是正确的事情，不要轻易被人牵着鼻子走。
… 78) Communicate the plan clearly.
… 78）计划沟通要清晰明了。
a) Have agreed-upon goals and tasks that everyone knows (from the people in the departments to the people outside the departments who oversee them) .
a) 已达成共识的目标任务要让所有相关人士都知道。（包括有关部门的员工及监管层的领导）
b) Watch out for the unfocused and unproductive “we should … (do something) .”
b) 要警惕交流中出现没有重点，低效无用的句式：我们应该如何。
… 79) Constantly get in synch with your people.
… 79）保持与员工意见统一。
… 80) Get a “threshold level of understanding”
… 80）充分了解工作相关情况。
… 81) Avoid staying too distant.
… 81）避免和员工产生距离感。
a) Tool: Use daily updates as a tool for staying on top of what your people are doing and thinking.
a) 工具：使用每日进度更新了解员工工作与思考的情况。
… 82) Learn confidence in your people—don’t presume it.
… 82）对员工的信任度不能先入为主，要逐步去了解。
… 83) Vary your involvement based on your confidence.
… 83）处理问题时，根据自己感觉有把握的情况来调整参与度。
… 84) Avoid the “theoretical should.”
… 84）避免说“理论上应该”。
… 85) Care about the people who work for you.
… 85）关爱员工。
… 86) Logic, reason, and common sense must trump everything else in decision-making.
… 86）决策中最重要的是讲究逻辑、给明理由且符合常识。
… 87) While logic drives our decisions, feelings are very relevant.
… 87）尽管做决策时主要依靠逻辑，但情感感觉也是很重要的。
… 88) Escalate when you can’t adequately handle your responsibilities, and make sure that the people who work for you do the same.
… 88）如果发现自己无法有效解决问题时，应将问题提交给上级，确保为你工作的员工们也是这样操作的。
a) Make sure your people know to be proactive.
a) 确保员工主动积极。
b) Tool: An escalation button.
b) 工具：升级按钮。
… 89) Involve the person who is the point of the pyramid when encountering material cross-departmental or cross sub-departmental issues.
… 89）跨部门间或跨子部门间出现问题时，需要上级部门，也就是这个组织的“金字塔尖”的那个人来参与定夺。
… 90) Probe Deep and Hard to Learn What to Expect from Your “Machine”
… 90) 认真深入调查，了解机制能够创造什么。
… 91) Know what your people are like, and make sure they do their jobs excellently.
… 91) 了解自己的员工，确保他们顺利完成工作。
… 92) Constantly probe the people who report to you, and encourage them to probe you.
… 92) 不断调查直接向你汇报的下级，并鼓励他们调查你。
a) Remind the people you are probing that problems and mistakes are fuel for improvement.
a) 提醒你调查的员工，问题和错误是改进的动力。
… 93) Probe to the level below the people who work for you.
… 93) 调查你属下的下级。
… 94) Remember that few people see themselves objectively, so it’s important to welcome probing and to probe others.
… 94) 记住，只要极少人能够客观地看待自己。因此，你应该欢迎调查，同时要去调查别人。
… 95) Probe so that you have a good enough understanding of whether problems are likely to occur before they actually do.
… 95) 调查有助于你在问题出现之前充分了解其出现的可能性。
a) When a crisis appears to be brewing, contact should be so close that it’s extremely unlikely that there will be any surprises.
a) 如果说有迹象显示危机正在酝酿，那么你就应该保持密切关注，就能在其发生之时没有任何惊讶。
b) Investigate and let people know you are going to investigate so there are no surprises and they don’t take it personally.
b) 调查情况的时候要告诉被调查的人，不要让被调查的人措手不及，让他们知道你是对事不对人。
… 96) Don’t “pick your battles.” Fight them all.
… 96) 不要挑肥拣瘦，要解决所有问题。
… 97) Don’t let people off the hook.
… 97) 不要让人逃避责任。
… 98) Don’t assume that people’s answers are correct.
… 98) 不要想当然地认为人们的答案都是正确的。
… 99) Make the probing transparent rather than private.
… 99) 将调查透明化，不要私下进行。
… 100) Evaluate People Accurately, Not “Kindly”
… 100) 准确地，而不是善意地评估员工。
… 101) Make accurate assessments.
… 101) 进行准确评估。
a) Use evaluation tools such as performance surveys, metrics, and formal reviews to document all aspects of a person’s performance. These will help clarify assessments and communication surrounding them.
a) 使用各种评估工具来记录员工全方位表现，包括工作表现调查问卷、计量图表、正式评估报告。这些工具能够帮助你将员工的相关评估和沟通整理清楚。
b) Maintain “baseball cards” and/or “believability matrixes” for your people.
b) 为员工建立“棒球记录卡”以及“可信度图表”。
… 102) Evaluate employees with the same rigor as you evaluate job candidates.
… 102) 以同等的严厉程度来评价员工、雇佣新人。
… 103) Know what makes your people tick, because people are your most important resource.
… 103) 充分了解员工的特质，因为人才是最重要的资源。
… 104) Recognize that while most people prefer compliments over criticisms, there is nothing more valuable than accurate criticisms.
… 104) 要认识到，尽管大多数人都喜欢被表扬，不喜欢被批评，但准确的批评却是最宝贵的。
… 105) Make this discovery process open, evolutionary, and iterative.
… 105) 将这一发现过程公开，循环往复，促其演变。
… 106) Provide constant, clear, and honest feedback, and encourage discussion of this feedback.
… 106) 提供频繁的、清楚的、诚实的反馈，并鼓励就这些反馈进行讨论。
a) Put your compliments and criticisms into perspective.
a) 正确对待表扬与批评。
b) Remember that convincing people of their strengths is generally much easier than convincing them of their weaknesses.
b) 记住，让别人看到自己的长处通常比让他们看到自己的短处要容易得多。
c) Encourage objective reflection
c) 鼓励客观的反思。
d) Employee reviews:
d) 员工评估报告:
… 107) Understand that you and the people you manage will go through a process of personal evolution.
… 107) 你以及你管理的人都会经历个人成长的过程。
… 108) Recognize that your evolution at Bridgewater should be relatively rapid and a natural consequence of discovering your strengths and weaknesses; as a result, your career path is not planned at the outset
… 108) 要认识到，你在桥水基金的成长会相对较快，这是了解自己优缺点的必然结果。因此，你的职业规划不是在一开始就定下来的。
… 109) Remember that the only purpose of looking at what people did is to learn what they are like.
… 109) 要记住，了解员工的过去是为了了解他们的特质。
a) Look at patterns of behaviors and don’t read too much into any one event.
a) 关注行为模式，但不要过分解读任何单一事件。
b) Don’t believe that being good or bad at some things means that the person is good or bad at everything.
b) 不要认为擅长（或不擅长）某件事的人就一定对所有的事都擅长（或不擅长）。
… 110) If someone is doing their job poorly, consider whether this is due to inadequate learning (i.e., training/experience) or inadequate ability
… 110) 如果某人工作做得很差劲，要去想这是因为缺少学习（培训或相关经验）还是因为缺少能力。
… 111) Remember that when it comes to assessing people, the two biggest mistakes are being overconfident in your assessment and failing to get in synch on that assessment. Don’t make those mistakes.
… 111) 记住，在评估员工时最常犯的两个错误是：对于评估结果过于自信；对于评估结果意见无法达成一致。不要犯这两个错误。
a) Get in synch in a non-hierarchical way regarding assessments.
a) 针对评估争取意见一致时，要以非等级的方式来进行。
b) Learn about your people and have them learn about you with very frank conversations about mistakes and their root causes.
b) 通过开展坦诚对话，讨论错误以及犯错的根源，来了解彼此。
… 112) Help people through the pain that comes with exploring their weaknesses.
… 112) 帮助人们渡过发现缺点的阵痛期。
… 113) Recognize that when you are really in synch with people about weaknesses, whether yours or theirs, they are probably true.
… 113) 要认识到，如果你就某人的弱点达成一致，不管是你的还是其他人的，这个弱点多半是事实。
… 114) Remember that you don’t need to get to the point of “beyond a shadow of a doubt” when judging people.
… 114) 记住，在评价员工时，并不需要达到“不含一丝质疑”的程度。
… 115) Understand that you should be able to learn the most about what a person is like and whether they are a “click” for the job in their first year.
… 115) 要知道，你是能够了解一个人的大部分特质的，也能够在他们第一年来时判断他们是否能够胜任工作。
… 116) Continue assessing people throughout their time at Bridgewater.
… 116) 员工在桥水联合基金工作期间，持续对员工进行评估。
… 117) Train and Test People Through Experiences
… 117) 通过实战经验来培训、测试员工。
… 118) Understand that training is really guiding the process of personal evolution.
… 118) 要知道，培训对个人的成长过程起着指引作用。
… 119) Know that experience creates internalization
… 119) 经验能够内化成为知识。
… 120) Provide constant feedback to put the learning in perspective
… 120) 正确对待学习，频繁提供反馈。
… 121) Remember that everything is a case study.
… 121) 要记住，每件事都是一个案例
… 122) Teach your people to fish rather than give them fish.
… 122) 授人以鱼不如授人以渔。
… 123) Recognize that sometimes it is better to let people make mistakes so that they can learn from them rather than tell them the better decision.
… 123) 要认识到，有时让人犯错并从中吸取教训要比直接告诉他们一个更好决定更明智。
a) When criticizing, try to make helpful suggestions.
a) 在批评时，要提一些有建设性的意见。
b) Learn from success as well as from failure.
b) 从成功中学习，也要从失败中学习。
… 124) Know what types of mistakes are acceptable and unacceptable, and don’t allow the people who work for you to make the unacceptable ones.
… 124) 分清哪些错误是可以接受的，哪些是不能接受的。不要让员工犯不可接受的错误。
… 125) Recognize that behavior modification typically takes about 18 months of constant reinforcement.
… 125) 要认识到，一般需要18个月持续不断的巩固才能实现行为矫正。
… 126) Train people; don’t rehabilitate them.
… 126) 培训员工，而不是改造员工。
a) A common mistake: training and testing a poor performer to see if he or she can acquire the required skills without simultaneously trying to assess their abilities.
a) 常见错误：在没有对一个工作表现差的员工进行能力评估之前，培训、测试该员工，试图让他获得所需技能。
… 127) After you decide “what’s true” (i.e., after you figure out what your people are lik
e) , think carefully about “what to do about it.”
… 127) 在找到真相之后（即了解到员工的真实情况），谨慎思考下一步该做什么。
… 128) Sort People into Other Jobs at Bridgewater, or Remove Them from Bridgewater
… 128) 在桥水基金内部进行换岗，或将其解雇。
… 129) When you find that someone is not a good “click” for a job, get them out of it ASAP.
… 129) 一旦发现某人不能胜任工作，尽快将其调离该职位。
… 130) Know that it is much worse to keep someone in a job who is not suited for it than it is to fire someone.
… 130) 勉强将某人留在不合适的职位上要比将其开除更糟糕。
… 131) When people are “without a box,” consider whether there is an open box at Bridgewater that would be a better fit. If not, fire them.
… 131) 当员工没有岗位时，思考桥水公司内部是否还有更适合的岗位。如果没有，应该将该员工开除。
… 132) Do not lower the bar.
… 132) 不要降低标准。
To Perceive, Diagnose, and Solve Problems…
发现、诊断、解决问题
… 133) Know How to Perceive Problems Effectively
… 133) 懂得如何有效地发现问题
… 134) Keep in mind the 5-Step Process explained in Part 2.
… 134) 时刻牢记在第二部分阐释过的五步流程。
… 135) Recognize that perceiving problems is the first essential step toward great management.
… 135) 要认识到，发现问题是优秀管理的第一步。
… 136) Understand that problems are the fuel for improvement.
… 136) 要理解，问题是提升的动力。
… 137) You need to be able to perceive if things are above the bar (i.e., good enough) or below the bar (i.e., not good enough) , and you need to make sure your people can as well
… 137) 你需要观察事情是在预期之上还是在预期之下，确保你的员工也有此观察力。
… 138) Don’t tolerate badness.
… 138) 不要容忍问题。
… 139) “Taste the soup.”
… 139) “品尝汤的味道”。
… 140) Have as many eyes looking for problems as possible.
… 140) 找尽可能多的人手来一起发现问题。
a) “Pop the cork.”
a) “拔出瓶塞。”
b) Hold people accountable for raising their complaints.
b) 将投诉作为员工义务来进行。
c) The leader must encourage disagreement and be either impartial or open-minded.
c) 领导者必须鼓励提出不同的意见，不偏不倚，思想开放。
d) The people closest to certain jobs probably know them best, or at least have perspectives you need to understand, so those people are essential for creating improvement.
d) 与某项工作接触最密切的人应该最了解该项工作，或者至少有值得你借鉴的观点。因此，这些人对于促进提升是很重要的。
… 141) To perceive problems, compare how the movie is unfolding relative to your script
… 141) 参照你的剧本，比较电影情节的发展，通过这种方式来发现问题。
… 142) Don’t use the anonymous “we” and “they,” because that masks personal responsibility—use specific names.
… 142) 不要使用模糊的人称，如“我们”或“他们”，这样做会掩盖个人责任。请使用具体人名。
… 143) Be very specific about problems; don’t start with generalizations.
… 143) 具体问题要具体对待，不要一开始就过于宽泛。
… 144) Tool: Use the following tools to catch problems: issues logs, metrics, surveys, checklists, outside consultants, and internal auditors.
… 144) 工具：使用以下工具来捕捉问题：问题日志、计量图表、调查问卷、清单、外部咨询，以及内部审计。
… 145) The most common reason problems aren’t perceived is what I call the “frog in the boiling water” problem.
… 145) 最常见的无法观察到原因的问题是被称为“温水煮青蛙”的问题。
… 146) In some cases, people accept unacceptable problems because they are perceived as being too difficult to fix. Yet fixing unacceptable problems is actually a lot easier than not fixing them, because not fixing them will make you miserable.
… 146) 在某些情况下，因为某些问题实在难以解决，人们不得不接受那些不可接受的问题。但是，解决那些不可接受的问题其实要比不解决它们更容易，因为不解决它们，将后患无穷。
a) Problems that have good, planned solutions are completely different from those that don’t.
a) 已经拥有有效周密的解决方案的问题与那些没有解决方案的问题天差地别。
… 147) Diagnose to Understand What the Problems Are Symptomatic Of
… 147) 通过诊断分析来理解问题症结所在
… 148) Recognize that all problems are just manifestations of their root causes, so diagnose to understand what the problems are symptomatic of.
… 148) 要认识到所有问题只是其根本原因的表征，所以要通过诊断分析来理解问题症结所在。
… 149) Understand that diagnosis is foundational both to progress and quality relationships.
… 149) 要明白诊断分析是发展公司和建立良好人际关系的基础。
… 150) Ask the following questions when diagnosing.
… 150) 诊断分析时要问自己以下几个问题。
… 151) Remember that a root cause is not an action but a reason.
… 151) 要谨记根本原因不是行为而是原因。
… 152) Identify at which step failure occurred in the 5-Step Process.
… 152) 找出五步流程中哪一步失败了。
… 153) Remember that a proper diagnosis requires a quality, collaborative, and honest discussion to get at the truth.
… 153) 要做好诊断分析，需要深入讨论，共同协作，态度诚恳，只有这样才能触及问题真相。
… 154) Keep in mind that diagnoses should produce outcomes.
… 154) 要记得诊断分析应该出结果。
… 155) Don’t make too much out of one “dot”—synthesize a richer picture by squeezing lots of “dots” quickly and triangulating with others.
… 155) 不要试图从一个“点”中获取大量信息，而应该快速压榨大量的“点”，并将它们相互联结，从而形成更丰富的图像。
… 156) Maintain an emerging synthesis by diagnosing continuously
… 156) 要进行持续性的诊断分析，整合新思路。
… 157) To distinguish between a capacity issue and a capability issue, imagine how the person would perform at that particular function if they had ample capacity.
… 157) 要区别才能问题和能力问题，就去想象如果一个人有足够的才能，那他在这个特定职能上的表现会是如何。
… 158) The most common reasons managers fail to produce excellent results or escalate are
… 158) 管理者绩效不佳或未能升职最常见的原因有：
… 159) Avoid “Monday morning quarterbacking.”
… 159) 不要做事后诸葛。
… 160) Identify the principles that were violated.
… 160) 找出违背了哪些原则。
… 161) Remember that if you have the same people doing the same things, you should expect the same results.
… 161) 要记得如果你让同样的人做同样的事，那么得到的也应该是同样的结果。
… 162) Use the following “drilldown” technique to gain an 80/20 understanding of a department or sub-department that is having problems.
… 162) 运用下述的“钻取”方法，重点理解部门或分部面临的问题。
… 163) Put Things in Perspective
… 163）理清思维
… 164) Go back before going forward.
… 164) 前进之前请先回顾。
a) Tool: Have all new employees listen to tapes of “the story” to bring them up to date.
a) 方法：让所有新员工听“故事”磁带，帮助他们了解公司截止到目前的发展状况。
… 165) Understand “above the line” and “below the line” thinking and how to navigate between the two.
… 165）理解“宏观”和“微观”的思维模式及其适用范围。
… 166) Design Your Machine to Achieve Your Goals
… 166) 设定机制，达成目标
… 167) Remember: You are designing a “machine” or system that will produce outcomes.
… 167）要记得：你是在设定一个能够有产出的“机制”或系统。
a) A short-term goal probably won’t require you to build a machine.
a) 短期目标可能不需要你设立机制。
b) Beware of paying too much attention to what is coming at you and not enough attention to what your responsibilities are or how your machine should work to achieve your goals.
b) 注意不要太过关注你眼前的问题，而忽视了你的职责，以及机制怎样运行并达成目标。
… 168) Don’t act before thinking. Take the time to come up with a game plan
… 168）三思而后行。花点时间做计划。
… 169) The organizational design you draw up should minimize problems and maximize capitalization on opportunities.
… 169）你拟出的组织设计应该能最小化问题，最大化机会。
… 170) Put yourself in the “position of pain” for a while so that you gain a richer understanding of what you’re designing for.
… 170) 将自己体会一段时间的“痛点”，你就会更理解自己的设定针对的是什么样的对象。
… 171) Recognize that design is an iterative process; between a bad “now” and a good “then” is a “working through it” period.
… 171) 要认识到，机构设置是一个循环往复的过程，在一个糟糕的“现在”和一个美好的“未来”之间，是“努力实现”的过程。
… 172) Visualize alternative machines and their outcomes, and then choose.
… 172) 将可替代的其他机制及其成果形象化，以供选择。
… 173) Think about second- and third-order consequences as well as first-order consequences.
… 173) 思考二、三级效应与一级效应。
… 174) Most importantly, build the organization around goals rather than tasks.
… 174) 以目标为中心建立机构，而不是以任务为中心，这是重中之重。
a) First come up with the best workflow design, sketch it out in an organizational chart, visualize how the parts interact, specify what qualities are required for each job, and, only after that is done, choose the right people to fill the jobs.
a) 首先，设计最佳工作流，在一个组织图中画出草图，将各部分互动情况形象化，标出每个职位所需的特质，最后，选择合适的员工来填充岗位 (根据他们的能力和意愿来进行需求匹配) 。
b) Organize departments and sub-departments around the most logical groupings.
b) 按照最富逻辑的组团方式来组建部门和子部门。
c) Make departments as self-sufficient as possible so that they have control over the resources they need to achieve the goals.
c) 让每个部门尽可能的自给自足，以此确保他们能够自主控制达成目标所需的资源。
d) The efficiency of an organization decreases and the bureaucracy of an organization increases in direct relation to the increase in the number of people and/or the complexity of the organization.
d) 公司效率的下降与官僚作风的扩张程度与公司人数增长和复杂性提升直接相关。
… 175) Build your organization from the top down.
… 175) 自上而下组建公司。
a) Everyone must be overseen by a believable person who has high standards.
a) 应该给每名员工安排一位拥有高标准的靠谱的人，负责对其进行监管。
b) The people at the top of each pyramid should have the skills and focus to manage their direct reports and a deep understanding of their jobs.
b) 位于金字塔尖的管理者应该具备管理直接下属的能力和精力，对下属的工作职责有深入的了解。
c) The ratio of senior managers to junior managers and to the number of people who work two levels below should be limited, to preserve quality communication and mutual understanding.
c) 高级管理者与初级管理者、管理者与两级以下的被管理者之间的人数比例应该限定在一定范围内，以确保高质量的沟通与互相理解。
d) The number of layers from top to bottom and the ratio of managers to their direct reports will limit the size of an effective organization.
d) 自上而下的层级数量以及管理者与直接下属的比例会制约高效公司的规模。
e) The larger the organization, the more important are 1) information technology expertise in management and 2) cross-department communication (more on these later) .
e) 公司越大，越需要1）在管理中运用信息技术；2）跨部门沟通（后详）。
f) Do not build the organization to fit the people.
f) 不要为了迁就人员而组建机构。岗位是基于所需完成的工作来设定的，而不是基于人们想要干什么事，能干什么事而设定。
… 176) Have the clearest possible delineation of responsibilities and reporting lines.
… 176) 尽可能清楚地描述工作职责与级别关系。
a) Create an organizational chart to look like a pyramid, with straight lines down that don’t cross.
a) 建立一个金字塔形的组织图，画出不相交的竖线
… 177) Constantly think about how to produce leverage.
… 177) 经常思考该如何让事情发挥最大的效果。
a) You should be able to delegate the details away.
a) 你应该将细节工作委派给他人。
b) It is far better to find a few smart people and give them the best technology than to have a greater number of ordinary and less well-equipped people.
b) 与其让一众能力平庸之人获得不那么精良的装备，不如只给一小部分聪明人配备最好的技术。
c) Use “leveragers.”
c) 使用执行力强的人。
… 178) Understand the clover-leaf design.
… 178) 理解四叶草形的机构设置。
… 179) Don’t do work for people in another department or grab people from another department to do work for you unless you speak to the boss.
… 179) 不要为其他部门做事，也不要在没有和其他部门领导交涉的情况下从其他部门抓人来为你做事。
… 180) Watch out for “department slip.”
… 180) 谨防“部门职能错位”。
… 181) Assign responsibilities based on workflow design and people’s abilities, not job titles.
… 181) 在分配责任时，注意考虑工作流的设置和员工的能力，而不是岗位头衔。
… 182) Watch out for consultant addiction.
… 182) 谨防过分依赖外部咨询。
… 183) Tool: Maintain a procedures manual.
… 183) 工具：使用流程手册。
… 184) Tool: Use checklists.
… 184) 工具：使用任务清单。
a) Don’t confuse checklists with personal responsibility.
a) 不要将任务清单与个人责任混为一谈。
b) Remember that “systematic” doesn’t necessarily mean computerized.
b) 记住，系统性并不意味着必须全部由电脑来控制。
c) Use “double-do” rather than “double-check” to make sure mission-critical tasks are done correctly.
c) 要“重复工作”，不要“重复检查”，保证重要任务完成无误。
… 185) Watch out for “job slip.”
… 185) 谨防“职责错位”。
… 186) Think clearly how things should go, and when they aren’t going that way, acknowledge it and investigate
… 186) 考虑清楚工作应该如何开展，如果事情不是朝预期的方向发展，需要及时发现并展开调查。
… 187) Have good controls so that you are not exposed to the dishonesty of others and trust is never an issue.
… 187) 加强监管，谨防他人的不诚实，使信任不再成为问题。
a) People doing auditing should report to people outside the department being audited, and auditing procedures should not be made known to those being audited.
a) 审计人员应该向被审计部门之外的人汇报审计结果，同时审计程序不能向被审计对象透露。
b) Remember: There is no sense in having laws unless you have policemen (auditors) .
b) 记住，如果没有警察（审计人员），法律则形同虚设。
… 188) Do What You Set Out to Do
… 188) 按计划进行。
… 189) Push through!
… 189) 坚持到底！
To Make Decisions Effectively…
有效决策
…190) Recognize the Power of Knowing How to Deal with Not Knowing
…190) 认可处理无知的能力
… 191) Recognize that your goal is to come up with the best answer, that the probability of your having it is small, and that even if you have it, you can’t be confident that you do have it unless you have other believable people test you.
… 191) 要认识到，你的目标是找到最佳答案，而找到最佳答案的可能性是很小的，就算你真的找到了，你也无法确信自己成功了，你必须让其他的靠谱的人来对你进行测试。
… 192) Understand that the ability to deal with not knowing is far more powerful than knowing
… 192) 要知道，处理无知的能力要比知道某事的能力更强大。
a) Embrace the power of asking: “What don’t I know, and what should I do about it?”
a) 鼓励提问：“有什么是我不知道的呢？那我该怎么办呢？”
b) Finding the path to success is at least as dependent on coming up with the right questions as coming up with answers.
b) 寻找成功的道路上，提出正确的问题与获得正确答案同等重要。
… 193) Remember that your goal is to find the best answer, not to give the best one you have.
… 193) 记住，你的目标是寻找最佳答案，而不是在已有的答案中挑一个最好的。
… 194) While everyone has the right to have questions and theories, only believable people have the right to have opinions
… 194) 每个人都有权拥有自己的问题和理论，但是只有靠谱的人才有权提出观点。
… 195) Constantly worry about what you are missing.
… 195) 时刻警惕考虑不周的情况。
a) Successful people ask for the criticism of others and consider its merit.
a) 成功人士会征求别人的批评意见，并看到批评的价值。
b) Triangulate your view.
b) 吸收众人观点。
… 196) Make All Decisions Logically, as Expected Value Calculations
… 196）做决定要讲逻辑，基于期望值测算
… 197) Considering both the probabilities and the payoffs of the consequences, make sure that the probability of the unacceptable (i.e., the risk of ruin) is nil.
… 197）考虑结果的可能性与收益，确保不可接受结果（如搞砸的风险）的可能性为零。
a) The cost of a bad decision is equal to or greater than the reward of a good decision, so knowing what you don’t know is at least as valuable as knowing.
a) 不良决策的代价等同于，甚至严重于正确决策带来的回报，因此，知道自己没掌握什么，至少和知道自己掌握什么一样有价值。
b) Recognize opportunities where there isn’t much to lose and a lot to gain, even if the probability of the gain happening is low.
b) 鉴别出有亏少利多的机会，就算获利可能性低也要试试。
c) Understand how valuable it is to raise the probability that your decision will be right by accurately assessing the probability of your being right.
c) 精准评估，提高决策的准确性十分有价值。
d) Don’t bet too much on anything. Make 15 or more good, uncorrelated bets.
d) 任何事情都不能押过多赌注，要留15%或更多的余地给无关联的赌注。
… 198) Remember the 80/20 Rule, and Know What the Key 20% Is
… 198）牢记80/20法则，并知道那关键的20%是什么。
… 199) Distinguish the important things from the unimportant things and deal with the important things first.
… 199）区分重要事项和不重要事项，先处理重要事项。
a) Don’t be a perfectionist
a) 不要做完美主义者。
b) Since 80% of the juice can be gotten with the first 20% of the squeezing, there are relatively few (typically less than five) important things to consider in making a decision.
b) 压榨过程进行20%的时候就能得到80%的果汁，所以做决定时，最重要的事项是比较少的（一般少于五件）。
c) Watch out for “detail anxiety,”
c) 警惕“细节焦虑”。
d) Don’t mistake small things for unimportant things, because some small things can be very important
d) 不要混淆小事情和不重要事项，因为小事情也可能很重要。
… 200) Think about the appropriate time to make a decision in light of the marginal gains made by acquiring additional information versus the marginal costs of postponing the decision.
… 200）要根据获取额外信息而取得的边际收益与延迟决定所造成的边际成本的比较与权衡，来思考合适的时间做出一个决定。
… 201) Make sure all the “must do’s” are above the bar before you do anything else.
… 201）确保所有“必须完成的任务”在完成时优先于其他任何事情。
… 202) Remember that the best choices are the ones with more pros than cons, not those that don’t have any cons. Watch out for people who tend to argue against something because they can find something wrong with it without properly weighing all the pros against the cons.
… 202）要记住，最佳选择是基于赞同意见多于反对意见的，当然不是说不允许任何反对意见。要警惕有人在不恰当权衡正反意见的基础上挑错，进而反对。
… 203) Watch out for unproductively identifying possibilities without assigning them probabilities, because it screws up prioritization.
…203）要警惕在没有考虑所有可能性的情况下，就低效地确定其可能性，这样会打乱优先次序。
… 204) Understand the concept and use the phrase “by and large.”
… 204）理解并运用“总体来说”的概念。
a) When you ask someone whether something is true and they tell you that “It’s not totally true,” it’s probably true enough.
a) 当询问某事的真实性时，若对方告诉你“也不完全是事实”时，其实也八九不离十了。
… 205) Synthesize
… 205）综合
… 206) Understand and connect the dots.
… 206） 理解并串联关键点
… 207) Understand what an acceptable rate of improvement is, and that it is the level and not the rate of change that matters most.
… 207）知道可接受的改善速度是多少，因为改变的程度比改变的速度更关键。
… 208) If your best solution isn’t good enough, think harder or escalate that you can’t produce a solution that is good enough.
… 208）如果最佳方案不够令人满意，就得尽力想出更好的办法，实在想不到就提交给上级。
… 209) Avoid the temptation to compromise on that which is uncompromisable.
… 209）经受住诱惑，避免让不可妥协的事情得到妥协。
… 210) Don’t try to please everyone
… 210）不要试图让所有人都满意。
坚持原则有多不容易
许多年前，我还在新东方讲课的时候，曾被学生投诉过一次，许多年后我的一字不差地记着原文：
该老师在写作课堂上不讲词汇、不讲语法、不讲模板、不提供范文！我不知道这样的老师是怎样当上新东方老师的！新东方老师不是以技巧著称么？！
而此后的许多年里，我也坚持不讲词汇、不讲语法、不讲模板、不提供范文。我知道作文课就应该是思维课，为了写清楚一定要先想清楚。我知道学生所面临的真正问题不在于他们“写不出来”，而是在于他们“没什么有意义的内容可写”。
语言中真的有“闪光词汇”存在么？我不相信。我们从来不会遇到一位建筑师带着朋友参观他的建筑，而后突然伸手一指，大喊：“看！那块儿砖头……前无古人、后无来者啊！”我们也无法想象可能遇到这样一位著名作者，朗读他自己作品的时候，突然兴奋地停下来，大喊“看！这个词汇……前无古人、后无来者啊！”要是真的有哪个词“前无古人后无来者”，估计除了他自己之外，谁都看不懂。
语法固然重要，可是，用得着我再讲一遍么？无数的老师前仆后继地讲过语法，无一例外均以失败告终，为什么？因为学生自己不重视语法，而一旦学生要是真的了解语法的重要，那语法书根本不难懂啊？一遍记不住，多看几遍，多看几遍还记不住，就遇到问题多查几遍，难道还会一辈子搞不定？很多人一辈子搞不定，只不过是因为他们不重视语法在先啊。
模板有用么？有用。只不过，有用的不是普遍认为的那种“万能模板”（实际上根本就是垃圾），而是之前我们已经见识过威力的“有力模式”。不过，模板不能解决根本问题。因为运用模式的前提是有足够多的元素可供组织，不懂得观察、不懂得积累、不懂得思考的人，就不会有足够的素材（一“for example”就只能“for一个zample”），有再灵光的模板又如何？
范文有用么？还有比背范文更荒唐的写作学习手段么？范文最多可以当作入门的一点点参考而已，一篇范文无数人背下来，到了考场上写得一样，不被判雷同的概率有多少呢？别说用脑子想想，就算用屁股想想也应该知道啊？
可是，我必须妥协，否则会被学生轰下台。学生们想要的不是他们该要的，这不完全是他们的错，他们是真的不懂才想要学的，只不过是在这一瞬间误解了自己的情况错误地索求不合理的解决方法而已。我要是被轰下台了，就没机会说真话做实事了。
克林顿的老婆希拉里曾说过这样一句令人动容的话：
优秀的领导者能够把群众带到他们想去的地方；卓越的领导者能够把群众带到他们没想到要去但是应该去的地方。
我必须妥协。可是如何妥协呢？我想了想找到出版社的编辑，告诉他们我愿意为他们提供一本托福高分作文的范文集。其实，之前他们找过我，被我以“范文有个屁用”的理由拒绝了。他们很奇怪我为什么会逆转态度，而我也没多做解释。由于之前的《TOEFL核心词汇21天突破》非常畅销，所以编辑们对我的新书鼎力支持，从交稿到出版大约只花了一个多月的时间（一审、二审、三审，重校）——算是“神速”。
期间还有个插曲。之前为了备课，我把当时题库中的185道题全都写过，而且很多作文题还写了不止一篇。但是，与编辑商量的过程中，我们改了主意，决定只使用其中大约三十篇左右，因为如果全都是我一个人写的，那么思路就会局限在一个套路之中，这对读者是不利的。于是，就迅速建立了一个由6个老外构成的小组，一人分配二十多篇，要求他们定时定量完成。
结果一稿拿回来一看差点没气晕过去，大多数文章逻辑混乱，细节支持含混，确实没有语法错误和拼写错误（人家毕竟是Native Speaker），但是完全不符合满分评分标准。把修改意见发回去，老外不干了，说“我们是Native Speaker!”没办法，把这几个老外召集起来开了个会，详细阐述TOEFL作文考试的公开的评分标准，拿出一堆他们写过的、超级夸张的、令人无法忍受的、逻辑混乱细节不清的例子作为佐证。午饭都没有吃的整整六个小时之后，大家心平气和地接受了新的任务，“返工，直至符合要求为止，每篇报酬增加25%”。
折腾了三个月，书终于出版。而后，我就开始在课堂上理直气壮地坚决“不讲词汇、不讲语法、不讲模板、不提供范文”。当然，那之后我再也没有被投诉过。不出意料的另外一件事是，《TOEFL高分作文》销量一直很好，一点都不亚于之前的《TOEFL核心词汇21天突破》。