产品经理（Product Manager）是企业中专门负责产品管理的职位，产品经理负责市场调查并根据用户的需求，确定开发何种产品，选择何种技术、商业模式等。并推动相应产品的开发组织，他还要根据产品的生命周期，协调研发、营销、运营等，确定和组织实施相应的产品策略，以及其他一系列相关的产品管理活动。
【什么职位是未来创业做CEO最好的“预科”？】我的回答是：产品经理，因为产品经理扮演着产品、技术、市场、客户、运营、设计中的核心角色。建议那些有意成为CEO的同学，如果先就业（无论在大公司还是创业公司），可以考虑走产品经理这条路。——李开复
把产品经理从发现一个需求到做完的完整步骤，逐一画出来，这样理解起来就会非常清晰。PM的职责和要做事情包括：
1、从兴趣爱好聊出痛点发现用户需求
2、找到目标用户找到有该需求的其他用户
3、开始需求调研进行需求调研，输出需求调研问卷，记录用户调研明细，输出访谈结果汇总
4、提炼用户画像把用户访谈结果抽象成三类用户画像，方便研发理解需求的直接使用对象
5、写竞品分析撰写竞品分析，了解满足当前需求的竞品情况，看看是否有，以及有的话，如何借鉴和超越
6、用思维导图梳理功能结构化梳理满足需求功能的更为细分的子功能，并找老大做需求优先级排期
7、绘制流程图梳理满足用户需求方案的整个流程，细化业务逻辑
8、画产品原型结合自己的前期的准备和产品知识储备，输出符合要求的产品原型
9、写需求文档撰写用于研发、测试、UI等同事开展后续工作的需求说明文档
10、需求评审发会议邮件，约项目组相关人一起进行需求宣讲
11、项目管理对子项目功能(大功能)进行排期，找相关同事进行确认。
12、提测、验收和上线确人设计稿，解决在开发过程中遇到的问题，提测后，进行验收功能是否正确，UI还原是否正确，确认完成后，准备上线的物料，提App包到各大应用商店
13、版本迭代关注数据和用户反馈，收集整理下个版本的需求，列出优先级，准备下一版本的需求可以简单概括为一个好记的名字：13幺
跟苹果和小米学习如何制造爆款产品
苏俊是智米科技创始人、CEO。智米科技的主要产品小米空气净化器年销量300万台，是一款典型的爆款产品。在混沌大学的课堂上，他梳理了苹果和小米制造爆款产品的五个步骤。
苏俊说，爆款产品不是产品，而是一种创新的商业模式。本质上讲，只沿着一个既定思路做出一个产品，使得企业获得系统运转效率的本质提升，最终在竞争中形成系统性的结构优势，这才是爆款产品逻辑的核心。
苏俊接着总结了做出爆款产品的五个步骤。
第一步，产品要从人性出发。
比如，苹果的AirPods耳机，摘下一只耳机时，音乐会停止，两只耳朵都戴上，音乐又会自动启动，跟此前的蓝牙耳机完全不同。这就是源自对人的便利性需求的理解。
第二步，用底层技术支撑。
发现需求之后，实现需求很难。苏俊认为，苹果能做出来，是因为他们的底层创新技术开发。比如，AirPods耳机里集成了全球最好的资源，但有一个东西其他供应商做不了，就是里面达到两耳协同效应的连接芯片，于是苹果直接做底层开发，研发出了这种芯片。
第三步，聚焦在一个方向，找到最优解。
当方向清晰并且聚焦的时候，团队就能对一个方案、一个方向做出无限趋近的打磨。这也是小团队做出爆款产品的前提。比如，智米在开发小米净化器的过程中，为确定净化器孔的大小，就做了十多个方案。因为同样都是5730个孔，太大了不好看，太小了会影响产品性能。经过反复打磨，最终确定了每一个孔的直径是0.2毫米。
第四步，沿着锚定的方向迭代。
苏俊认为，迭代的时候，首先要笃定方向，其次要做减法，最后要靠技术革新推动升级，而不是为了变化而改变。比如，iMac从2014年到今天，基本样式没什么变化。但其实它的迭代思路很清晰，它要创造的是一种底层的愉悦感：轻灵的体积内蕴含着非常强悍的运算能力。所以它的迭代思路就是不断地变薄。而这个变化要靠技术进步来完成，比如液晶显示屏背光模组的贴合、厚度的简化，产生高性能运算能力的核心元器件的转化，等等。
第五步，以满足最终需求为目的，不以目前产品为终局。
只有回归需求，意识到现在的产品只是阶段性的成果，而不是终局的时候，才能不受品类限制，不断积累。苏俊说，苹果手机绝对是爆款产品的第一名，但苹果已经在多个维度上为下次升级做准备了。比如iPhone X的面部识别和AR功能，这些技术的积累，一定孕育着跃升到下一个层级的能力，最终从量变到质变。苹果思考的是，用手机的最核心目的是连接和通讯，如果从这个需求出发，那就不会局限在手机这个产品本身。
以上就是苏俊分享的制造爆款产品的五个步骤，希望对你有启发。
为什么爆款产品的生命周期都很短？
一些公司或产品曾在短时间内获得巨大成功，引发了大爆炸式的颠覆后，又飞速衰落。比如增强现实游戏《精灵宝可梦Go》，一度曾是全球最受欢迎的游戏，后来流失掉了90%的活跃用户。咨询顾问公司埃森哲的拉里·唐斯和保罗·纽恩斯认为，出现这种现象的原因是，这些公司没有为下一次创新做好准备。
他们在《哈佛商业评论》的一篇文章中介绍，如今技术的快速进步改变了创新型技术渗透市场的速度。能够引发爆炸式颠覆的产品，会在数字传播时代迅速兴起，“想要这款产品的人都会迅速购买，没有购买的人只是在等你或其他新公司提供更好、更便宜的产品”。
引发颠覆后，它们也会以同样的速度陷入停滞和衰落，而这些产品基础元件的性价比、规格和能效都会不断升级，更新换代的周期也随之缩短，“消费者和公司更换产品和服务的速度，现在取决于技术升级的惊人速度，而不是行业标准按部就班的发展演变”。这些爆款产品的整个发展曲线，就像鱼鳍的形状：迅速达到市场饱和，然后迅速下降。
两位作者还在研究中发现了，这类企业常犯的7个错误。假如能够避免这些错误，将有助于公司实现二次创新。
第一，公司过于精益创业。精益创业就是先推出最低限度可用产品（minimum viable product），获取反馈后迅速迭代。这个方法非常受欢迎，但两位作者建议，企业最好要赶在市场达到饱和之前，开始新一轮的创新，因为市场饱和速度越来越快，原本还算创新的产品，总是很快就被市场冷落。
第二，公司资本结构问题。产品一经推出，市场就迅速达到饱和，这样会鼓励公司提前筹集大量外部资本。但高度杠杆化的资本结构，只在非常态增长时有用，假如市场稍微有所收缩，资本立刻就会焦虑，鼓励甚至强迫公司削减规模。
第三，公司后劲不足。一些公司的创始人可能会被有经验的管理者替代，后者通常更注重改进产品。但此时，对产品做改进也是新晋竞争者的目标，竞争者能够接触到同样的组件技术，也不会被过时的商业模式限制。如果公司继续重复现有的战略，会提升落后的风险。
第四，公司过度迎合投资者。选择上市的初创公司，为了满足投资者的要求，只得搁置二次创新。
第五，公司运气太好。对于迅速达到独角兽估值的公司来说，创始人有时会误以为，高价值代表了自己的商业才能，还可能会给原本简洁的产品设计加上多余的装饰，让忠实的早期顾客不满。
第六，公司受到监管限制。新产品引发大爆炸式的颠覆后，也会引起监管的关注。两位作者建议，现在的创业公司必须尽早聘请法律顾问。
第七，公司寄希望于不存在的客户。两位作者认为，大爆炸式颠覆者的客户都是一次性全部出现的，而管理者常常误以为之后会获得更多顾客和新的市场，于是调动大量资源扩大生产分销，但第一波热潮过后就卖不动了。
以上，就是爆款制造者常犯的7个错误。假如能够避免这些错误，将有助于实现二次创新。
本期文章参考来源：微信公众号哈佛商业评论《它们为什么火得快，消失得也快》