IPCreator:20180320，狭义而言，帮助自己/下属和公司共同成长的，就是好的管理，广义可推广到家庭、朋友等。——和团队成员沟通有感
True knowledge comes from practice.
Good answers come from Right questions.
The suitable thing is right.
IPCreator：管理心得
管理者要对结果负责，自古华山一条路
过程与方法不是最重要，条条大道通罗马
你的想法和感受不重要，多为成功找方法
1，战略和目标没错
2，内求而言，能力和经验缺失
3，外求而言，不具备配套资源
4，运气有时也很重要，成功是偶然事件
5，有心而无力，徒劳而无功
6，信任基础：苦难+胜利——台儿庄战役
日积月累的低调品格和智慧的投资目光，正是「李嘉诚」们成功的原因。也许真正牛逼的大哥，其过人之处就在于你感觉不出他是大哥，而李先生所说「建立自我，追求无我」的境界恰好就是这样的。你觉得应该做一个怎么样的大哥呢？
事在人为，谋事在人，成事在天。
十大定理和法则, 助你成为卓越管理者
2018-01-29 「得到」 罗辑思维
引言
管理能力，是公认的重要能力。好的管理者，能提升团队凝聚力，更好地实现组织目标。
刘润老师的这篇清单，用十个定理和法则，助你成为一个卓越的管理者。
- 古狄逊定理：从员工到领导的第一课
“古狄逊定理”，由英国证券交易所前主管古狄逊提出。他认为：管理，是让别人干活的艺术。一个累坏的管理者，是最差劲的管理者。
建议：古狄逊定理，应该是员工到领导者，要学会的第一个定理。具体来说：一，克服“我擅长，我来做”的心态，将具体工作合理安排给员工；二，让员工对工作负责，自己不轻易动手；三，区别方法与习惯，不必要求员工在个人习惯上与自己相同。
- 刺猬法则：如何处理好和员工的关系？
寒冷的冬天，刺猬们距离太远，会觉得冷；取暖靠得太近，又会被对方身上的刺刺到。它们需要一个合适的距离——能相互取暖，同时保护好自己。
建议：一旦从员工变成领导，就被插上了“管理之刺”。权力和责任越大，管理之刺也就越长。
一定要控制和员工的相处分寸：亲密，但不能无间。一，不冷漠，热爱团队和同事；二，不无间，规则面前绝不留情；三，不偏袒，不因个人偏好袒护一些人。
- 蘑菇定律：如何对待新人员工？
“蘑菇定律”，源于一批年轻的程序员，他们整天缩在办公室角落里写程序，自嘲“像蘑菇一样的生活”。后来，蘑菇定律就特指那些能力不强、不受重视，但自视甚高的年轻员工。
建议：对于“蘑菇”这样的新员工，一定要重视：一，给他们最温暖的关怀，但尽量从最简单、务实的事情做起；二，给予足够的“养分”，比如选择优秀的新人轮岗培训、设置管理培训生等，从中发掘出有能力的人。
- 懒蚂蚁效应：如何对待懒于杂物，但勤于动脑的员工？
日本北海道大学对蚂蚁做过一次研究：断绝食物来源后，平时工作勤快的蚂蚁，变得不知所措，而“懒蚂蚁”却挺身而出，带领蚂蚁们向其它食物转移。原来，这些“懒蚂蚁”平时看似无所事事，其实是在探索新的食物来源。
建议：管理者用人时，既要选择脚踏实地的“勤奋蚂蚁”，也要重视“懒蚂蚁”。具体来说，要着重培养两个领域的“懒蚂蚁”：一，战略领域，比如公司的战略规划部门、市场分析部门、客户研究部门等；二，研发领域。它们会在关键时刻，发挥巨大价值。
- 贝尼斯定理：如何加速员工的成长？
著名企业管理学教授沃伦·贝尼斯说：员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。管理者要让员工越来越值钱——不把员工当消费品，而是试着把他们当投资品。
建议：如何投资员工、加速他们成长？不妨采用“7-2-1模型”。一，70%的进步来自工作中学习，鼓励员工养成写工作报告、项目结束后复盘的习惯；二，20%的进步来自向他人学习，鼓励团队内部定期分享；三，10%的进步来自正式培训，组织有效的培训活动。
- 不值得定律：如何使员工保持工作热情？
“不值得定律”是指：如果你觉得一件事不值得做，就不会把它做好。
建议：管理者必须赋予每一件事值得做的意义，而不是用命令强制。具体来说：一，用仪式感说明意义。比如项目开始前，召开誓师大会；过程中，亲临现场慰问；结束后，召开表彰大会。二，讲清道理，告诉员工他的工作对整个公司的影响。三，鼓励员工主动思考、参与决策，并对好的建议提供支持。
- 热炉法则：员工违反了公司制度怎么办？
公司的规章制度具有鲜明的警示性，而且一旦触犯，就要受到惩罚。这一点和燃烧的火炉很像。所谓“热炉法则”，意思是说：组织中任何触犯规章制度的人，都要受到处罚。
建议：如果员工违反公司的规章制度，你必须惩罚他。具体要坚持四个原则：一，即时性原则，一旦违反，立刻惩处；二，警告性原则，规章制度不能在用到时才想到，而要不断宣传公示、时时警醒；三，一致性原则，制度的执行必须前后一致，不能左右不定；四，公平性原则，对所有人一视同仁，绝不偏袒。
- 拜伦法则：如何给下属合理授权？
“拜伦法则”由美国内陆银行总裁D·拜伦提出。他认为：授权他人后，要完全忘掉这回事，绝不去干涉，正如我们常说的“用人不疑”。
建议：领导者要如何合理给下属授权？一，授予下属和责任相匹配的权力。“授责不授权”是很多领导者常犯的错误。二，用人不疑，领导者要做个“安静的副驾驶”——没有指挥的权利，只有协助的义务。三，规避系统性风险，选取自己信任的人，明确权力和责任边界。
- 波特定律：如何面对员工的错误？
英国行为学家L·W·波特说：总盯着下属的错误，是一个领导者的最大错误。这就是“波特定律”。
建议：管理者应扔掉错误放大镜，鼓励员工勇于创新：一，培养允许犯错的企业文化，把“批评＋禁止”变成“建议＋鼓励”。二，将错误分类，允许因为创新导致的错误，严禁因为粗心和不负责任导致的低级错误。
- 酒与污水定律：如何打造优质团队？
把一勺酒倒进一桶污水，得到一桶污水；反过来，把一勺污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。所以，只要有污水，再多的酒都会被污染。这就是“酒与污水定律”。
建议：作为管理者，要懂得识别这些“污水”，将它们过滤掉。有三种“污水”是一定要从团队剔除的：一，负能量的人，具体表现为抱怨、消极、冷漠、多疑；二，双面的人，对上级阿谀奉承，对下级声色俱厉；三，玩世不恭的人，很容易在关键事上掉链子。
麦肯锡：管理岗位的5种原型
自上而下、命令式的管理方式，在很多企业都已不再适用。
如今的领导者需要扮演不同角色，为员工赋能，促进合作。
咨询公司麦肯锡研究了几千个管理岗位的特点后发现，每个管理岗位都有自己恰当的管理幅度（span of control），也就是说每个管理者能够有效管理的人数是有限的，超出限度后，管理效率就会下降。
麦肯锡把管理岗位分成了五种角色原型。界面新闻编译了这项研究。
第一种是运动员（player）。这些管理者拥有高度的个人权责，因为从事的工作类型复杂，工作内容也几乎无法复制，所以他们没有标准化流程。这种管理岗位需要大量的学习和模仿，工作多年才能完全游刃有余，他们的管理幅度通常是3-5个直线下属。
第二种是教练（coach）。他们也拥有高度个人权责，有一定的流程指导，下属通常要做一种以上的工作。人们需要一年的时间做到游刃有余，因为他们所需的技能需要在固定模式下进行大量的学习与模仿，他们的管理幅度通常是6-7个直线下属。
第三种是监督员（supervisor）。这些管理者享有中等程度的个人权责，在执行方面有更高的管理者监督。工作上有标准化流程，直线下属的工作类型单一。这种岗位通常用不了6个月的时间就能做到游刃有余，他们的管理幅度通常是8-10个直线下属。
第四种是引导者（facilitator）。他们的个人权责有限，通常管理的是他人的日常工作。工作内容基本上也是标准化的，团队成员做着同类型或相似的工作。这种岗位只要1-2个月的时间就能做到游刃有余，因为所需的技能很快就能学会，他们的管理幅度通常是11-15个直线下属。
第五种是协调员（coordinator）。这些管理者的大多数工作内容就是管理日常工作，工作内容高度标准化或自动化，团队从事的是相同的基础工作。通常只需两周就能做到游刃有余，因为需要的技能不多，他们的管理幅度通常是15人或以上。
如今很多企业都想减少管理层级，实现扁平化管理，麦肯锡认为，要做到这点需要解决管理幅度过窄的问题。对于那些直线下属较少的管理岗位，要适当增加管理幅度，比如把教练的角色替换为引导者的角色，这样能够打破各部门各自为政、内部缺少沟通互动的“谷仓效应”，促进信息流动，减少工作重复。对于那些有能力而且应该承担更多职责的管理者，也可以提高他们的管理幅度，这样能创造更多自主性并提高决策速度。
第一次踏上管理岗位，我们该如何做好一个领导的角色？
人人都是产品经理
百家号03-2913:46
工作几年后，逐渐踏上管理岗位的我们，应该如何做好一个领导的角色？
领导分很多种类型，有事无巨细一手抓的，也有给个方向你自己去摸索的。没有哪一种类型是完美的。
职场10多年来，我的顶头上司换过很多，也做过别人的领导。领导风格大约是这几种。
4种常见管理者类型：
（1）实用型（Pragmatist）
对工作要求很高，对自己和下属的要求也很高。和这种领导共事很辛苦，成长很快但也很可能受到很大的受挫感。
最近看了一篇文章《领导管得狠，员工能力猛》。
这种观点其实在很多地方（老板多的地方）很受欢迎，给严苛式的管理找理论基础。
但是领导者须知绝大部分员工，尤其是新生代员工，并不适应这种领导方式。还不要提，很多严苛的管理方式，也根本不会给员工带来所谓成长。
（2）创新派（Idealist）
创新派永远充满活力，认为每一个人都有潜力。他希望团队都能和自己一样去学习去成长。
和创新派领导相处，没有太多条条框框，有机会充分表达自己的观点。但天马行空和频繁的头脑风暴，可能会让下属无所适从。
（3）大管家（Steward）
管家派可能并不是企业里最有性格魅力的领导，但是他们是企业的基石，讲究流程和制度，属于传统的老派管理风格。
和他们工作，员工有安全感，虽然个人闪光的机会不多，但团队成功的几率很高。
（4）好好先生（Diplomats）
好好先生类型（直译为外交官心）的领导，看重社交和团队氛围。他们有如团队的粘合剂，把团队捏合成一个整体。他们不会给下属太多挑战，也不愿意看到团队中有人不开心，传统意义上的员工满意度调研里，这种领导带出的团队，满意度通常是最高的。
当然也有一种看起来很像实用型，但实际上天差地别的领导类型，我称之为哈士奇型，他们对别人要求极高，看起来很狼性，但对自己要求很低。
每个人都有自己适合和喜欢的领导类型，等到自己做了领导，也会受到前任领导的影响。
一、成为领导，你需要知道的
1、领导，是会得罪人的
无论是哪种领导，都不是百搭型的领导。
实用型领导，通常会给员工高压，多数员工无法接受，但也有员工会很喜欢，因为跟着这种领导虽然苦，但是成长迅速。
创新派领导天马行空的思路，也不见得人人喜欢，思路灵活也意味着变化会多。有些时候，难免会推翻自己的想法，不是所有员工都能够跟上他的节奏。
管家型讲究流程和制度，更传统，不够变通，对于新生代员工来说，接受度可能偏低。
就算是好好先生，也会因为不愿意得罪人，而让有想法有侵略性的狼性团队成员感到失望。
不仅是职场，人生就是如此。有人喜欢，就有人反感。成为领导的那一刻，你需要意识到，未来肯定会得罪人的。
2、官大一级压死人，真的吗？
有很多小伙伴对领导力有错误的理解，他们作为普通员工时，惧怕领导的权力，不敢对领导提出反对意见。
而当他们成为领导时，他们也信奉官大一级压死人，有权能使鬼推磨。
是的，随着晋升，我们确实有更大的权力，更高的地位，以及更多的资源。
但仅靠权力，并不一定保证让下属按照你的意愿办事；接触更多资源，也不能保证你能拿到自己要的结果。
有位小伙伴和我聊起创业时期的李叫兽时，就提到当时的李叫兽非常强势：
我说的就是对的，必须按照我说的做。
这其实很正常，大学毕业就创业的创始人，往往缺乏足够的资历和影响力，并不能让人信服。怎么办？只能靠强势的管理方式。
小黄车的戴维，也以强势的管理风格著称；但你很少听说雷军强压下属的事情，他从业26年，成绩不仅仅是创立独角兽小米而已，他在金山一路升到金山的CEO，带着金山IPO。他做过投资人，投资过卓越网，拉卡拉，凡客等公司，有成功的，也有失败的。
他讲出的话，让人信服。
对下属来说，这种领导经历得多，见过得多，他的履历和能力足够说服下属。
对于领导本人来说，他也无需用强势压人，他的观点来源于自己的履历和视野，他会更有底气，而有底气的人也更真诚。
3、领导需要做艰难的决定
我曾经有一回和总部一个领导聊天，提到我们的很多创新举动，都受到了总部的各种质疑，最后往往不了了之。
她回答：你坐的位置不同，所以思维方式也不同。你坐在中国区业务的角度思考，你看的是现在可能只有几十万，未来可能是百万级别的业务规模。
一个创新的产品，就可以让你完成业绩。你考虑的当然是推进。
但如果你到了公司的高层，你每年公司的营业额上亿美元，这几十万在你看来就变得可有可无了。
如果这项业务有潜在风险，比如可能让公司陷入官司，或者在监管的灰色地带，或者会影响现有成型业务中的既得利益方。
你还会冒着丢掉500强公司高管工作的风险，坚持推进这个创新项目吗？
即使不是做到高层，中层的领导也往往面对多重挑战，如何平衡公司与个人，上级与下属的利益都是难题。
不能两全时，作为领导往往需要作出艰难而且要挨骂的抉择。
做好准备。
二、我该如何面对下属
1、成就下属，也是成就自己
有个朋友和我抱怨，他总结了6-7年的经验，在活动中全交给了一个刚毕业的下属，结果下属做得很出色，甚至被自己的上司表扬了。
他很不安。
我反问：“你带的人做得出色，你应该开心啊，有什么不安的？”
“万一领导觉得没必要养我这么高薪的，把我辞了怎么办？”
“对于你自己来说，一定有其他方面的积累吧，如果你的积累能用一张表格替换，我建议你赶紧去学点新东西。你的不安不源于你的下属，源于你自己能力不足。
“对于公司和你的上司来说，他应该看到你带新人的能力，他如果因此把你踢出去，只会给公司其他同事一个信号，我不能带好新人，否则就要被拍在沙滩上了。”
有一句人力资源圈的老话：一流领导招一流人才，二流领导招三流人才。
有实力的人不会畏惧光芒耀眼的下属，成就这些下属的成功，只会进一步成就自己；而相反，能力不足或者进取心不足的人，才会担心被下属取代，所以他们宁可招更次的人，宁可不培养人。
实际上，作为领导，有时候也扮演着老师的角色：学生/下属的成长，对每一个leader来说，应该都是成就感。
学生成功，说明老师优秀；下属成长快，也展现了我们的领导力。
很遗憾，国内职场里，不少管理者缺乏这种意识。
当我们说马化腾是优秀的领导时，我们往往会想起他在最艰难的时刻拒绝了对qq的收购，坚持下来做出了腾讯帝国。
当我们说马云是优秀的领导时，我们往往会惊艳于他高瞻远瞩的战略，从天猫，到余额宝，到新零售。
很少有人说，马化腾之所以是优秀的领导，或许是因为他给了张小龙这样的奇才足够空间；马云之所以是好领导，是因为他带出了张勇、彭蕾等一批优秀经理人。
虽然学的是唯物主义历史观，但更多人还是喜欢把成功归功于某一个杰出的个人。
但作为管理者，我希望大家能够看得更远一点，职场的想象力很大，别把眼光局限在自己的这个岗位或者工位上。
成就别人的同事，也是成就自己：
The greatest contribution of a leader is making others successful评判领导的最重要是看他如何帮助他的下属和团队成功
2、需要事事都强于下属吗
我一篇关于领导力的看法有幸被知乎日报收录，在评论区，我看到一位小伙伴认认真真的回答：
下属做的所有工作，我都要会，甚至要做得比他们都好。
这种领导并不少见，工作你都会而且做得更好，有好处：下属难以蒙混过关。
但也有两个坏处：
他们很容易成为事必躬亲型的领导，因为自己都会，所以反而会多操心，凡事一定要按照自己原来的经验做，难以真正授权给员工。员工缺乏自主性就难以成长，也容易离开。
自己都要会，这就意味着你招来的没有一个强过你。如果武大郎招聘，要求自己要比下属看得更远，那么他招来的就只会是侏儒。
结果就是领导自己累死，还觉得手下一堆废柴。
实际上，领导力专家Simon Sinek有一句名言：
并非管理层的大佬们都是天才，指出正确的方向，成就了下属；而是下属们的出色工作，让管理层的大佬们看起来有如天才一般。
作为管理者，需要反向理解这句话：
我们要招出色的人才，解决那些我们无法解决的难题。如果一个下属，不能在某些方面强过我们，无法给团队带来价值，我们为什么要招他呢？
3、留不住优秀人才？这就对了
我有个朋友，也带着10多人的团队。人很好，唯一一点，听说下属被竞争对手挖走了，就开始骂娘，删微信，绝交。
他自诩为嫉恶如仇，我回他你这叫戏精体质。
是的，你帮助过下属，锻炼过下属，你的目的是让人成长起来，更好的完成工作。而事实上，人在职时，确实成长了，他的工作也帮助了公司。
你还想怎样？
你觉得下属签的是劳动合同还是卖身契？
面对流失的优秀人才，作为领导，格局大一点大大方方握手告别，告诉自己：
我培养出来的都是一流的，以后一定前途无量。没准以后还有我向他讨生活的时候。
我培养出一个一流的，以后还能培养出更多一流的，我不担心。
我也有过类似的体验，下属想要尝试其他工作，我手头活紧，自然是不愿意。
但我承诺他，过了年再商量，我会帮他安排去其他部门的机会，当着他的面给他联系了另一个部门的领导。
大概是因为我做法比较坦诚，他一直到忙完所有手头的活，才转岗走人。
后来在谷歌的朋友和我说了Google的做法：
只要在现有部门做满一年，你就可以申请转岗。如果对方要你，你自己部门的领导是没资格说不的。
这种机制，保证了谷歌的优秀员工能够不断在内部找到新的挑战，也降低了离职率。
做了领导之后，我意识到：越是优秀的人才，我们越可能留不住。
不过没关系，成就下属我并不吃亏。
4、授权下属，你可能有惊喜
这个道理，是一个实习生教会我的。
2014年，她入职的那一天，我不巧出差在外一周，不能亲手带她。一般来说，我会手把手写好大纲，让实习生完善细节和文案设计。
不想让她在入职第一周感觉无所事事，所以丢给了她一篇文案作业，给了她我大致的想法，想着这文案可能要花她几天时间，等我出差回来再改。
我说完想法后，她给我提了一些自己的设想和构思建议。我并不同意，不过小伙伴第一天上班，我不想打击她。就丢了一句：
你自己看着弄，弄好请你吃饭，弄不好我回头自己改。
我并没有抱希望，毕竟她基本不了解业务，文案有些基础，通过电话简单的沟通，她未必能理解我的意思。
然后，她第二天就搭出了一篇在我看来放在大号发，完全能刷10万+的文案。
文字精炼简介，用的案例比我原先给的案例更生动，更新鲜。
说实话，我是隔着1000多公里地儿收到她的文案的，如果在现场，我估计就跪了。
她在我这里就实习了1个多月就被挖走了。
但对我的影响是持续性的。
从此，在给员工提要求的时候，我会尽可能只给个框架和方向，具体内容，你发挥想象力，自己来。
做得好，我往死里夸；做得不好，没事，算我的。
通过这种方式我收获了很多出色的小伙伴：腼腆的小姑娘，居然是个绘画天才；二本的小伙伴，居然不到一周就把PS技能玩得66的；一个从没实习过的学生，一个人就能完成企业级的活动策划。
写这篇文章的部分原因，是因为有小伙伴希望我讲讲如何做领导。
其实“领导力”是一个内涵丰富的学科。
如今个性化的社会里，每个人，每个员工都有自己独特的思想和性格，作为领导者，想要充分发挥员工的潜力，成为优秀的领导者，并不容易。
很遗憾的是，如今领导力的培训并不普遍。
在下属关系的处理上，很多领导用的术远多于道：
如何安插亲信；如何拉拢一波，打压一波；如何利用权力树立自己的威信……
相反，我很少听到，如何保护员工，如何帮助下属成长，如何为员工争取更多的薪资福利。
这篇文章，表达有限，但希望能给刚刚当上领导的小伙伴们带来一些帮助，
做一个好的领导，不仅要对上级负责，也要对下属负责。
作者： Sean Ye，第一财经/南都周刊/36氪的专栏作家，知乎人力资源优秀回答者，现供职于全球最大人力咨询公司美世咨询
行动清单｜想快速融入新团队？你得先做到这些
2017-10-23 「得到」 罗辑思维
引言
职场中，工作变动时常发生。加入新公司或团队，面对新的领导、同事、团队氛围，如何让自己快速融入？
这篇清单里的11条实用建议，供你参考践行。
行动清单｜想快速融入新团队？你得先做到这些 2017.10.23
加入新团队的前三个月，是你建立新关系、养成新习惯、吸收新讯息的关键时期。越早融入团队，就越能更好地展开工作。
永远记得一个心法：想要真正融入，首先打开自己。这个“打开”，包括开放心态、积极沟通和认真工作三个层面。
做好本职工作，是职场生存的第一步。面对一个任务，做到事前了解背景和目的，事中保持高度的注意力，事后进行完整的总结。如果不具备新工作所需的能力，请提前学习。记住，周围人会通过工作表现来了解你。
在做一件事情之前，多观察，多倾听。与高手交谈，了解他们的工作内容和工作方法，是最快、最有效的将自己变得优秀的方式。
多和大家一起吃饭。不论是下馆子，还是一起吃外卖，在同事们的只言片语中，你会收集到很多有用信息。喝酒、唱K、桌游这样的集体活动，最好也多参加。
每天抽5分钟，回顾自己这一天做的事，写下总结和思考，发给领导和需要知道你工作进度的同事。不要记流水账，写工作进展、计划、好消息或坏消息、思考和建议。这样做，会让大家不断了解你，也不至于让自己变成一只“闭眼拉磨的驴”。
多提问，不要怕难为情。对于工作，不用花费过多时间摸索个中门道。周围人很可能早就知道该如何去做，询问他们是最有效率的方法。提问前，最好加一句“我想请教一下”。
主动分享，是让大家快速了解你的高效方式，也是你建立个人影响力的好机会。分享的内容和主题不重要，主动最重要。同时，也多聆听其他同事的分享。
定期约你的领导面谈，聊一聊最近的工作进展、个人成长、遇到的问题或感受。第一个月可以一周一次，往后可以每月一次。单独会面，时间长短不重要，重要的是提前准备，并用开放的心态接受反馈。
工作中，做到对事不对人。不怕犯错，只要能快速改正；不怕冲突，但冲突一定是为了工作和项目的推进。
最后，一定要做到靠谱。再分享一遍罗胖的那句话，靠谱就是：凡事有交代，件件有着落，事事有回应。
罗胖60秒：为啥互联网公司注重自由，传统企业强调等级？
2018-01-18 罗振宇 罗辑思维
- 接着昨天说的那个话题。
你观察到没有，很多互联网公司，都很注重办公室装修，公司文化也显得相对更平等、更自由，而那些传统企业比较讲究内部等级，办公室的样子也比较土，为啥呢？
过去我们总是觉得，这是因为互联网公司比较新潮，总之是个审美上的，或者说价值观上的原因。其实不然。这是因为，企业获取利益的方式不一样。
把那些可替代性很高的人聚合成一个系统，然后就可以赚钱的公司，就是传统公司，那它当然就没那么尊重员工的感受，相反，它要强调纪律以保证效率。
但是新型公司，盈利能力往往来自于创意，员工之间相互的替代性不强，那保证运转效率的，当然就不是纪律等级，而是积极工作的主观意愿。
- 所以，一个组织的样子，不是由价值观决定的，而是由它获取利益的方式决定的。
关于组织如何激活个人潜能的清单
引言
如何把一群独立的个体，凝聚成一支有战斗力的队伍？公司必须学会从“管理员工”，转变为“激活个体”。
这篇清单的11条建议，结合了千亿级公司的实践和顶尖商学院教授的研究，供你参考。
当组织能够为个体赋能的时候，这个组织就会有持续的生命力。
用谈恋爱的方式把新员工带入紧密合作的情境。谈恋爱需要两个条件：一是建立关系，二是有仪式感，比如举办专门的欢迎仪式、给予一对一的培训和帮助、最高领导层给予书面形式的欢迎和鼓励。这些小事，能让新员工产生强烈的被需要感。
和谈恋爱一样，交往初期的密度越高，他们理解和爱上公司的概率越大。
从雇员关系转变成合作关系。雇员逻辑是：企业花最少的钱购买雇员的时间和技能，以占有为导向。而合作逻辑是：员工帮助企业达成目标，企业帮助员工塑造职业生涯，互助关系和互利关系缺一不可，共同作用。
钱要给到位。在给员工谈任何文化愿景、价值观之前，先谈薪酬。无论何时，薪酬都是最容易被感知到的要素。华为可以大谈文化的力量，是因为它具有一个非常有吸引力的薪酬系统。所以，不是平衡薪酬和文化的关系，而是在薪酬具有竞争力的基础上，加上文化的要素，个体才能被激发。
共享所有信息。比如，设立开放式的办公场所、开放所有的会议，只要员工需要就能参加。因为信息对称本身就是一种激励，人们会因为拥有充分的信息而感受到安全和被信任。
给予时间自由和空间自由。自由度已经成为年轻人衡量工作机会重要的指标，企业可以通过给予员工充分的自由来激活他们，比如上下班不打卡、可移动办公、公司内部岗位可轮换、允许内部创业等。
扁平化管理。尽可能砍掉层级，授权到一线，缩短纵向垂直层级，扩张横向协作，强化点对点关系，弱化条线对条线的关系，让场面“混乱”起来。这种管理方式看起来很杂乱，但是实际上却能让员工有更强的责任感。
一切以为用户创造价值为导向。比如，海尔集团的“人单合一”模式：公司根据用户的反馈和销售数据设置奖励机制，让每一个人的价值与为用户创造的价值挂钩，个人就不再是向公司要认可，而是通过自己的努力向市场要认可。
关注员工的幸福感。幸福感是薪酬、人际关系、自我实现等一系列因素的总和。企业可以从衣食住行、婚姻、老人健康、子女教育、人际互动、职业培训等方面着手，但更重要的是给予成长平台。还可以通过打破常规的方式，比如不定期放假、老板与员工的直接交流、弹性工作时间、周末允许带老婆孩子来公司加班等方式，全面提升员工的幸福感。
尽量用外包的形式和外界保持合作。外包业务不单是为了提高效率和减少成本，它还能提升组织的创造力。外包使组织的部分环节从雇佣关系变成合作关系，从而能消除雇佣关系本身导致的角色固化、层级固化、信息僵化、下级必须服从上级等会伤害到个体创造力的问题。因此，基于契约精神的合作，是未来的趋势。
如果你一开始就能凝聚一帮自我驱动力极强、以实现自我价值为导向、对你的事业高度认可和兼具奋斗精神的牛人，就当我前面什么也没说。
管理者如何避免“反激励”行为
有时，你想赞美一位朋友，或是奖励团队成员，却因为忽略了一些事情而造成反效果。这种反效果也叫做反激励（demotivate），很多管理者都没有意识到自己的激励举动其实是反激励。比如，《华尔街日报》曾报道过一个例子：一家公司给年度最佳员工奖励了一块劳力士手表，没有颁发仪式，由快递员直接送到员工处，快递箱里还有一张5000美元待缴纳的税单，那位员工不得不把表卖了交了税金，不久后就离职了。《经理人月刊》杂志的一篇文章，介绍了3个帮助管理者避开“反激励”行为的原则：
第一，多赞美少批评，赞美员工时最好说出具体事例。有些管理者认为赞美和批评员工的比例应该平衡，按照1:1的原则进行，《纽约时报》畅销书作家、管理学者阿德里安·戈斯蒂克（Adrian Gostick）提出，应按照5:1的比例去赞美和批评员工，因为一句赞美的话很难消除一句批评所带来的影响。而且，赞赏要具体，笼统的夸奖会让人觉得空泛、缺乏诚意。
第二，激励行为要为员工量身订做，而且要及时。一视同仁的奖励，有时会让员工感到自己和其他人没有任何差别。文章建议，可以参照员工的喜好和需求量身订做激励举措，不过这需要管理者走近员工，了解他们。
第三，举行公开仪式，表达真诚谢意。人们对赞美的需求，要比自己想像中的更大，认可与肯定带来的积极效果（positive consequences）能帮助员工变得更好。
国军74师张灵甫死于自己人？
最近，北京大学的宫玉振教授，在文章里提了这么一个观点：中国式管理的特点，是关系重于公平，虽然短期来看增强了控制力，但长期来看削弱了凝聚力，让整个组织离心离德。
他举了抗战时期国民党的例子。国民党的高级军官都是黄埔军校毕业的，黄埔校训里，“服从校长”是放在最开头的，比“尽忠党国”还重要。体现在国民党军队管理上，最核心的小圈子就是黄埔系军官，他们控制中央军，然后用中央军的威慑力，控制杂牌军。中央军是自己人嘛，所以有各种特权；对圈子外的杂牌军，就采取歧视策略，一方面通过派他们去打仗削弱他们的力量，如果他们打败了，就趁机取消番号，拿走他们的地盘。
短期来看，这样做确实加强了蒋介石对整个国民党的控制力。但是从长期来看，这种做法很容易造成“圈里人争风吃醋，圈外人只求自保的”的文化。孟良崮战役，张灵甫率领的74师被包围，只要附近的国民党军队来救援，里应外合，就完全有胜算。但后来即使蒋介石亲自下命令，都没人去救援，因为圈内人看到了拆张灵甫台的机会，而圈外的人不想冒打输了被削去番号的风险。结果74师全军覆没。
所以你看，这种关系重于公平的中国式管理，开始的时候，看上去好像能加强控制力，但时间一久，整个组织就容易人心涣散，变成一盘散沙。
本文源自：一个失败的中国式管理标本
收藏清单 | 清华管理学课的11条领导力笔记
2017-09-05 「得到」 罗辑思维
引言
很多公司都面临这种情况：上司觉得下属工作不努力，下属觉得上司决策不英明，然后互相嫌弃。问题的根源是领导力出现了问题。
「得到」作者宁向东，基于对管理学几十年的思考和教授经验，总结了这份清单，送你10条心法。
未来的组织会更多地呈现“倒三角”模式，管理者只需负责协调资源，然后由员工自己发起协作。所以，每个人都需要建立自己的领导力。
演技是领导力的重要组成部分。想要成为一名成为出色的领导者，首先要练习把自己演成一个领导。要精心安排场景，认真准备台词，同时不断地改善自己的演技。
有些人误以为坐在领导位置上就有了领导力，但真正的领导力是超越岗位的。例如，在特定领域的知识和技术就可以带给你额外的影响和魅力。
好领导并不抵触“一言堂”，面对关键时刻，任何民主都可能会耽误战机。但在“独断”之后，必须有两个后续动作。第一是必须亲自参与到执行中，不能做甩手掌柜；第二是要让下属看到胜利的成果。
领导者能力越强，越是要警惕自己大包大揽。把具体的事情交给下属做，自己才能腾出工夫考虑更重要的问题。
如果你刚刚上任，“任人唯亲”是必要的，但这只是权宜之计。有忠心，但能力稍差的下属，如果可以用加薪来激励，就不要拿将来的职位做交换。
找到第一流的人才，然后把战略愿景展示给他们，让他们真心成为你的追随者。马云在1999年创业时，做的最多的一件事，是站在桌子上疯狂地对骨干发表热情洋溢的演讲。
你需要为下属画像，了解他们的动机和需求，然后适当的调整你的领导风格。这相当于给他们按上把手，拉着他们走。
做为领导者，在处理日常人际关系上，应该随和和包容，而在决策的时候应该表现出更强烈的坚定感。
对于领导者来说，所有管理问题的答案，不在纸上，而在现场。第一家苹果体验店开店前，乔布斯大部分时间都在未装修完工的店面内。
作为创业领导者，最能影响下属的，不是离开公司的背影，而是趴在桌上，努力工作的侧影。追随者看到的侧影越多，他们越会相信你许诺的“未来”。
越早知道越好的职场规则清单
2017-06-19 「得到」 罗辑思维
引言
职场，有哪些规则？老司机也不见得知道。
国内顶尖个人事业发展顾问古典，为你准备了这份清单。
请享用。
生活和工作要区分，别成为能当好朋友却很难共事的人。别让别人为你的生活、心情、健康、心理、前女友、渣男等买单。一旦你开始因为生活而影响工作，等于绑架了整个团队。
工作是一种社交关系。你的情绪一旦在公众场合出现，就具有影响周围的人的能力。如果真的有情绪，不要直截了当地表达出来。哪怕冷处理30分钟，让大家看到你自己先在努力，别人也愿意帮你。
工作，就是和世界玩交换游戏。作为新人，如果没有资源，就把自己当做资源。你的资源包括：你能支配的时间、你能运用的技能和经验、你能支配的钱、愿意和你链接与合作的人，以及你眼光能看到的趋势。
对大部分人来说，以貌取人都是最简单有效的判断方式。你期待别人怎么看你，就用一种他能识别的方式装扮自己。如果工作常常要见陌生人，着装特别需要注意。
工作中既要关注人，也要关注事。不关注人，人不和你玩。不关注事，合作没收益。在人事之间，其实越是机动灵活的地方，人起到了越大的作用，越需要关注人。
要学会向上调用资源，而不是等待被调用。上级时间少，但信息多、资源多；你时间多，但信息少、资源也少。沟通一定遵循两个原则：谁资源匮乏谁主动沟通，谁比较痛苦谁主动沟通。所以，和上级的沟通一定是由你发起。
聪明的人总是给别人出选择题，不是问答题。你说得越清楚，越有力，越符合对方的工作习惯，就越有可能拿到资源。
你不仅是在为公司工作，更是在逐步确立自己在公司内的评价和长远的江湖地位。个人信用，源于持续提供价值。就算自己能力暂时不强，但至少要让别人看到你的付出和态度。
一次性把一件事做到完美最重要。人的记忆排列中，永远只能记得顶级的事、让你尖叫的人。知道世界第一高峰的很多，能说出世界第二高峰的却寥寥无几，工作亦同理。每一次，都尝试逼近一个完美的点，其实就是在不断修炼把任何事情到极致的能力。
任何一个小任务，都可以拆分为很多细节，你只能挑其中一件来做。选哪件呢？考虑那些你最有天赋、资源最多和最想花时间的。
组织内的自由度，源于你的专业和能力，而非相反。这就是一个入职2个月的年轻人，给任正非写“万言书”探讨华为战略问题，任正非会说“有病治病，没病开除”的原因。这种行为背后只有自由，没有责任，说对了全是讨巧，功成名就；说错了，却完全不担责任。
好的组织，会选择那些愿意又能够承担责任的人，给他们更大自由和权力来激励他们。那些少干活的人，组织一旦意识到这点，会开始降低自由度，制定条款去约束他们。长期来看，躲避责任让你更不自由。
工作要以“可交付”而不是“我尽力了”为标准。可交付的意思就是，这个结果在离开你手的时候已经是个完成品，不需要下家修补你的工作才能继续下一个流程。公司生态中，谁的结果最可交付，资源和收益都会迅速集中到他那里。
以下三件事别指望组织为你做：教你东西、帮你平衡生活和工作、帮你自我实现。别期待组织做，不代表组织不会做，好的组织会帮你做。“别期待”意思是说，不要被动地等着组织，你才是这些事情的主体。
不仅是工作，所有事情都是一样。如果你能成为一个有能力、好合作、强目标感、在关键时刻能起关键作用的人，就具备了领导者的魅力。这样的你，也同样会是一个好父亲、好母亲、好丈夫、好妻子、好兄弟。
关于如何有效激励下属的清单
2017-08-03 「得到」 罗辑思维
引言
出工不出力，上班刷手机；看着人也在，心在千里外。这是多少人工作时的生动写照。作为领导，如何让下属更加卖力地工作呢？你需要懂得激励。
中国著名商业顾问刘润老师，创作了这篇如何有效激励下属的清单，13条建议，供你参考。
作为领导，要明确一点：你是下属的协作者，而不是高高在上的“衣食父母”。自身做好平台提供者和资源协调者的角色，是对下属最好的激励。
最有效的激励原则，要满足对方的需求。对大多数职场人士，最简单粗暴的方式是给钱；工作过程中受到尊重、宽松的工作氛围等，是更高一级的激励；而对于自身期许较高的智力劳动者，自我实现的机会，更能抓住他们的心。
工资，用来支付给责任；奖金，才用来奖励业绩。
升职不是万能的。业务和管理，是两个完全不同的工种。领导职位，留给有管理能力、善于调动他人的员工。不善管理的业务骨干，正确的激励方式是提升技术级别，而非更高的职位。
有难度，但“跳一跳，够得着”的目标，激励效果最好。
奖励要提前说，且越明确越好。千万不能是“大家好好干，我不会亏待大家”这样的含糊应对。一旦确定，就要做到及时反馈、严格执行。
为苦劳鼓掌，但是为功劳付钱。
善用相互比较，能产生对比带来的幸福感。比如告诉员工，你是公司最看重的30个核心成员之一、你的奖金团队最高……这种因对比而产生的幸福感，非常受用。
胡萝卜要有，大棒也不能少。要懂得通过外部施压，迫使下属产生内在动力。即使是临时项目，也要有明确的时间限制，不要让他因为空闲时间太多而松懈。
为了避免下属懈怠，适度引入竞争是必要的。比如，招些新的销售，刺激老员工提升业绩；在公司内设立攻坚课题组，让有能力的人在“我证明给你看”的心态下主动承担责任……
除了即时激励，还要提前考虑长期激励方案。主动帮核心员工规划职业生涯、建立良好的晋升机制，都会让员工感觉短期有惊喜，长期有盼头。
尽力来自于本份，尽心则来自于善意。业务上的基本保障，能让下属做到尽力；有效激发下属心中的“善意”，会让他们做到尽力又尽心。
不要小看企业文化的作用。适当在内部强调企业的愿景、使命、价值观，能更好地确保大家聚在一起，一路前进。
关于成为职场高效能人士的清单
2017-07-19 「得到」 罗辑思维
引言
同样的工作，别人早早下班休息、逛街刷剧，自己却要苦逼加班到深夜；每天忙到没时间好好吃饭，工作成绩却一般。
不是不努力，你只是缺少让自己变得更高效的窍门。如何才能让工作更高效？刘润老师的这张清单给你答案。
设定目标，想清楚自己要的结果是什么，然后再采取行动。最好能把大目标拆解成阶段性的小目标，集中所有精力和资源单点突破，效率会明显提升。
主动干掉一切“不重要也不紧急的事”，比如八卦、追剧；拒绝大部分“紧急但不重要的事”，比如跳出来的新邮件、可参加可不参加的会议；立刻完成那些“重要且紧急的事”，比如下周要提交的投标方案；把省出来的时间，用在“重要但不紧急的事”上，这些应该是你花时间思考和投资的重点。
掌握一套快速学会新领域和新业务的方法。可以先找到该领域评价最高、系统性最强的10本书，高强度泛读，梳理出核心概念、主要观点、框架逻辑。再通过精读，修正这些核心概念之间的关联，建立系统模型。有不清楚的地方，求教业内专家，最后彻底吃透。只有这样，才能在面对新的工作领域和内容时，做到得心应手。
把自己每天的工作时间切成几段，每一个单独的时间段内，都集中精力只做一件事情，而不是同时做几件。
寻找几位能力互补的同事，建立自己的私人学习小组，分享和交流学习心得。有些事情一个人很容易陷入僵局，通过讨论碰撞，不仅能快速解决问题，还能启动更深入的思考。要知道：一个人的成长，70%来自工作中的学习，10%来自正式培训，剩下20%来自向他人学习。
要有意识地构建优质人脉，需要时能第一时间找到合适的人帮忙。经营人脉的方法，绝不是到处蹭合影、加微信，而是不断积累并输出自己的价值。当你能够帮到越来越多厉害的人，你的人脉就会越来越广，质量也会越来越高。像群发文章求转发、私信推销你的产品、未经同意把朋友拉入大群，这些随意求人帮忙、挥霍人脉的动作，一定要避免。
别让外部环境左右你的情绪，用积极的态度，消解负面情绪对自己的影响：把“他把我气疯了”，改成“我可以控制自己的情绪”；把“这件事根本不可能做到”，改成“给我点时间让我想想对策”。然后，把时间和精力投入到寻找解决问题的方法上。
新晋领导不要抢员工的活，否则你会成为团队的瓶颈。所有的具体工作，都要合理地安排给员工，不要有“我擅长，我来做”的心态。遇到有依赖感的下属，学会说“你觉得呢”，让他自己提供方案，你来做选择题，节省自己的时间。
让生活上的选择变少、变简单，比如衣橱中保留少数几个款式的衣服，不用每天想穿什么；出门尽量提前叫好车，路上还可以处理工作事务；锁定几家口味和质量都不错的餐馆，能节省很多思考“今天中午吃什么”这个世纪难题的时间……很多人感觉时间不够用，就是因为在太多不需要复杂选择的地方，花费了太多时间。
养成良好的生活习惯：吃营养的食物、充分休息、定期运动、规律作息，让自己保持旺盛的精力。不要小看了这一点，万达创始人王健林一天要出现在4个城市，苹果CEO库克一天只睡3个小时，没有好的体力是撑不下来的。最底层的工作者拼体力，中高级管理者靠智力，但最顶级的企业家，则是智力加体力的多维比拼。
注重工具的力量，善于运用印象笔记或有道云笔记这类办公工具。把所有待处理的零碎事项放入这些“外接硬盘”，利用零碎时间分类处理。尽可能让大脑只专注于思考和解决重要问题，不要因为记事而占据“带宽”。
利用好碎片时间，而不是让手机把你的时间碎片化。尽量选择公共交通工具，这样你就有了大把的碎片时间，可以在手机上做三件事：把今天的工作做个小结；把明天的工作清单做个更新；把今天值得学习的内容集中消化掉。「得到」App就很不错，每天提供优质的内容，让你随时随地学习。
关于实现职业化的行动清单
2017-07-04 「得到」 罗辑思维
引言
所谓职业化，是一个人本能的反面，通过职业训练，用职业要求重塑自我。
「得到」App请中国最贵的商业顾问之一刘润老师，为你创作了这张清单，帮你实现职业化的转变。
职业化的反面是本能化。本能化，是你本人和你在职业中的角色是同一个人；而职业化，是你能用职业的需求去重塑自我。职业化的本质是通过尊重别人，从而赢得尊重，降低信任成本。因为工作受委屈、闹情绪，都属于不职业化的行为。
职业化，是你在商业世界里的教养，具体体现是当别人和你打交道的时候，能感觉到非常舒服。职业化问题背后的思维方式，是要永远站在对方舒不舒服的角度，去考虑问题。所以，当别人觉得舒服的方式变了，你的行为方式也必须改变。
职业化，源自对外的分寸感，和对内的克制力。在自己的利益与他人的得失之间，要拿捏好分寸。职场中，每个人都有自己的目标、计划、任务、优先级，甚至自己的困惑。如果别人正好有空帮到你，你可以选择感激。但如果别人有自己的事情要做，没能帮你，也不要觉得这个世界伤害了你。
不同特性的沟通工具，沟通方式也不同。电话和微信在工作中的使用频率很高，但使用它们的职业化表现有所不同：电话交流，应该不断说“对”、“是”，这是为了让对方了解，你一直在与他同步；微信，则应该在说完“你好”后，直接以有事说事的心态，简短地说清楚你想说的事情。给对方足够的自由时间，来选择要不要回复你，或者如何回复你。
职场中，你和很多人可能只会通过邮件沟通，见字如面，一定得把自己收拾干净了。邮件礼仪的第一步，是用正式的名字和总结性的标题；其次，格式要简单大方，字的颜色、大小、字体要统一，善用分段来标示阅读逻辑，缩进体现层次关系，加粗突出重点；收到邮件应尽快回复，这代表着你的能力、效率以及对对方的重视程度。
认真对待职场中每次沟通，不管是向上级汇报还是组织更多人开会，提前做足准备工作，提高效率。一个有效的高价值的沟通，要想办法增加产出，得出更多的结论和共识，尽量减少大家的时间投入。
有意识地训练自己在30秒内，清晰准确地讲明观点的能力。不仅因为对方时间有限，也能测试你是否真的理解自己正在做的事。想办法讲清楚自己观点的价值，在对方心里种下一个大大的WHY（为什么），让对方主动愿意给你更多时间进一步沟通。
职场遇到不同观点时，职业化的表述应该是：有趣。不要面红耳赤、割席断交。因为职场中的很多分歧，其实不是事实问题，它很可能只是不同的认知体系之争，这种永远难以说服对方。
理解并尊重别人的时间颗粒度。时间颗粒度，是一个人管理时间的基本单位。比如，比尔·盖茨的行程表就以5分钟作为一个基本的时间颗粒，王健林的行程则按照15分钟来安排。一个具备职业素养的商业人士，和别人打交道时，会懂得至少以30分钟为单位安排时间，以1分钟为单位信守时间。千万不能迟到，这是职业化的基本要求。如果真的迟到，一定要非常诚恳地道歉，并且补偿对方。
完全不把自己的承诺当回事，或者超出自己能力过分承诺，是职业化的大忌。有些人喜欢说“这件事，就包在我身上了”，“放心，你的事，就是我的事”。可是，第二天酒醒之后，自己说过什么可能全忘了。这种行为成性，只会损失别人对你的尊重和信任。
关于如何得体跳槽的清单
2017-06-21 「得到」 罗辑思维
引言
跳槽，几乎是现今每个身处职场的人都要经历的事情。可是，有的人潇洒转身，有的人却越跳越惨，为什么？
这条关于如何得体跳槽的清单分享给你，15条建议，带你避开跳槽路上那些“坑”。
至少有70％的跳槽，是非理性的。
抛开不得已的个人和家庭原因，一切不以职业发展为核心的跳槽都是耍流氓。寻找新工作，真正要关注的应该是：去更兴旺的行业、寻找优秀的团队、新职位能让自己发挥最擅长的力量等因素。35岁之前，不建议单纯为了钱而跳槽。
跳槽前一定要认真思考四个问题：新工作能否带来我想要的东西、失去的是我能承受的吗、新工作中不好的部分我看到了吗、现在的工作是不是真的已经没有价值。如果想明白了这四个问题，还是决定跳槽，那就不要犹豫，坚定地递交辞职申请。
跳槽和其他所有事一样，要用“断舍离”的决策力，一步步做减法，只留下自己的首要目标，然后所有决策据此展开。不要想着自己的工作要有好的接替者、团队被新领导虐待怎么办、公司的体制还没理顺……这不是你该操心的了。
除了“金三银四”，跳槽的最好时机是完成一个阶段性任务、立下点儿功劳之后。这时候提出辞呈，一方面不留埋怨，另一方面老板会觉得欠你人情，难以拒绝；同时，“功成身退”对自己的未来身价，也有一种加持。
具体的辞职时间，最好是在一个月的下半月。新单位的录用函不是合同，仍存在变数。下半月离职，这个月的社保已经交了，即使新工作出现问题，也还有一段时间的挪腾空间，不至于社保中断。不是我们喜欢社保这东西，而是它断了确实会很麻烦。
跳槽可能面临原公司的挽留，要提就要提一个让人无法拒绝的理由。“钱更多”、“离家更近”显得自己没追求；“工作压力”、“人际关系”更不要提，一旦老板指出帮忙解决便不好回绝。真正的好理由有两种：一是无法解决的客观原因，如行业的固有限制、政策问题、企业的并购等；二是难以回绝的个人理由，如生育计划、婚后换城市、职业发展方向、需要进修等。
正确的辞职对象，应该是自己的直接领导。越级递交辞呈和直接向HR诉说，都是不得体的。越级搞得像投诉；向HR诉说，则好像你和直接领导的关系已经僵到没法正常沟通了一样，对谁面上都不好看。
在正式提出辞呈前，最好先做一次情感上的当面沟通，然后再写封正式的邮件。未经沟通，让领导在晚上12点要休息时，突然收到一封辞职信，是非常不得体的。再者，和领导的直接沟通，可能使真正困扰你的问题（也许还是误会）出现转机；如果不经沟通就发辞职邮件，就失去了任何的回旋余地。
如果辞职时，领导让你对现有公司、团队和工作提意见，记住千万不要提。如果现任领导把你批评同事的话讲给他们听（他一定会的，他要懂事你也不会离开他了），你就在老单位臭大街了。而加薪这种话，就更不要提了，那应该是离职的几个月前说的。
如果去意已决，在找工作的时候就要和新单位约好，留够至少30天的缓冲期。一方面，这是《劳动法》规定的自动离职期限，大多数公司也会在合同上说明。另一方面，给原单位一个招新人的缓冲期，也是自己职业性的体现，大家面上都好看。
最后记得静悄悄地走。给公司所有人群发邮件、痛斥现状的行为极为愚蠢。自己要走了，别人还要在团队里继续工作，不要让大家都难堪。一定范围内的辞职饭是可以的，也可以私下请要好的领导吃饭。如果去的是竞争关系的公司，那就悄无声息的叫几个关系好的同事小聚一下就好了。
即使跳槽，也要处理好和前东家的关系，持续地保持情感账户。毕竟你积累了几年的人脉、朋友和行业地位都在其中。而且昨天的敌人，可能就是明天的合作对象，要懂得为自己留后路。
最后切记一点：不要试图挑战竞业避止规则。即使你的级别没有让公司跟你签署竞业协议，也要尊重老东家。利用自己掌握的商业信息，做损害原单位利益的事，不仅是不职业的体现，更会毁掉你在圈子里的名声，严重时还可能坐牢。
最后的最后，提醒一句：换游泳池解决不了不会游泳的问题，有些问题还是原地修炼更好。当然，人活着不只是为了发展，如果有一天你遇到了人生中最看重的东西，上面的大多数原则，都可抛弃。
关于如何“管理”你的上级的清单
2017-08-14 「得到」 罗辑思维
引言
工作中，到底该如何与上级协作？怎样才能获得上级的青睐？这是大多数人都会遇到的问题。
其实，上级也可以被“管理”。以下与上级高效协作的11条建议，供你参考。
上级是面对很多个下级的组织者。他代表公司雇用你，是在购买你的能力和时间，以节省自己的精力和时间。从这个意义上来说，他是你的顾客和用户。所以，以下其实是给你的一份“用户洞察清单”。
既然上级是你的用户，那么你交给他的任何工作结果，都应该是一个“产品”。哪怕是一个想法、文档或邮件，都应该背景清晰、表达扼要、信息完整，让对方可以快速进入话题语境，抓住重点。
你们之间的常规沟通应该由你来设计，让它及时、主动、规律：告诉上级你的项目进度、有什么需要他决断、下一个工作重点、下一个沟通时间节点。
计划外的沟通和反馈，尽量按上级的时间表来走。在沟通之前，给他发个微信，告诉他具体想请教什么、需要多长时间。这不是因为他官威比你大，而是因为要面对很多个你，他的时间被分摊得很稀薄和不确定。请记得，他的精力，也是你们团队的资源。
沟通时，不妨用营销思维“算计”你的这位用户，吸引他对你的工作倾斜更多的资源、注意力和时间。具体来说，就是简单、有效、及时的信息同步，展示项目的紧迫感和重要性，客气地提出困扰和需求。
需要上级给意见时，先给他建设性意见，让他做选择题而不是主观题，这是在帮他聚焦问题、引导思考。比如，“此事的背景和进度是xxx，我建议的做法有n个，分别是xxx；这么考虑的原因是xxx，你有什么建议？如果没有，请确认一下你收到了”。
遇到自己解决不了的问题，面对上级，有效率的求助逻辑不是“我办不了，你来”，而是“请指条路，我继续干”。
“逼”上级干活的一个好思路是，想一想在他目前的工作进度里，有什么你能帮上忙。等你把能做的事儿都做完，就差他临门一脚，他自然退无可退。
与上级达成的共识，如果执行中有变化，请务必与他沟通确认。擅自修改计划，可能会损害上级在更大维度上的安排。
有什么是你能帮到上级的？答案是，把团队之外的资源和经验引进团队。所以，不妨想想，公司和行业里有哪些项目跟你的项目可能触类旁通，去研究和求助。这是在帮组织“挣效率”。做到这一点，恭喜，你已经有了“上级”自觉。
当然，无论你有多少种招数，都得有一个基本前提：你的上级发自内心的信任你。取信于人就两个字：靠谱。靠谱的意思是：凡事有交代，件件有着落，事事有回应。
清单｜拿下目标职位的16个必杀技
我是脱不花，罗辑思维CEO。
三年来，我坚持面试加入团队的每一位员工，平均每周至少有八个小时投入在面试上。我经常会发白日梦，看着眼前面试的人，琢磨如果我是Ta，此时此刻此情此景我会做什么。
时间久了，这套代入法，成了一种练习，一种面对不同问题的沙盘推演。很好玩，也是内观、自省的方式。
我不会海量投递简历。我会把所有目标单位，按照自己的评价体系，分出梯队，一次只给特定的三四家公司投简历。一批如果失败，再启动下一批。
值得纳入评价体系的公司指标包括：公司成长性、能担任重要岗位的时间周期、薪酬、认识牛人的机会和频率、是否可以获得特别敬仰的师父、行业先进性、与我特长优势的匹配度、招收同龄同届人员的规模、公司整体的审美水平。
在投出简历之前，做足功课。研究这家公司的官网或者官微；认真阅读媒体动态，特别是创始人的讲话；体验这家公司的产品，尤其是非主力产品；上论坛或者贴吧看看相关评论，但不尽信。
我会把投出的每份简历，视为对这家公司的一次特定的沟通。没有标准简历一说，每份简历都是专门准备的。
我的简历核心内容只会有一页，其他皆为附件。简历首页是有助于建立信任的基本信息，要尽可能简洁。比如毕业院校、取得的最高荣誉、能为我背书的人、目标岗位、能力匹配，还有一张体面的标准照，而不是艺术照、生活照、自拍照。
简历里附件包括：我对公司的认同和对目标工作的理解，我以往的实际经验和相应的证明人，我的其他背景资料，主动提供社交媒体账号。
我在发送简历时，不会抖机灵，不会耍幽默。只会老老实实地写一封诚恳的邮件，把核心信息写在邮件正文里，而不是扔在附件里，用最小的格式把简历做成附件，发出。不会附上特别大的图片或者其他文件，也不会需要对方多次打开不同链接，而是一个可以快速打开、一次性看完的信息组合方式。
如果我极其渴望一份特定的工作，我会努力在投递简历前，做一些外围的示好。比如，结合自己的专业，帮这家公司做一些建设性的事情。
在面试时，进入公司现场，我会注意感受整体氛围：是否够开放？人与人之间是否有很多交流？每个人的状态看起来如何？我的直觉感受是怎样的？
面试时，我会用简洁的表达方式。有问，必有答。回答中经常引用和提及在做功课时获得的公司信息，表现出对公司的熟悉度。
表现出愿意学习的态度，但要表达能为公司做的贡献，而不是表达自己是来学习的。
对薪酬问题，用坦率的态度直接谈，有弹性，但也要有底线。弹性让我不错过长期来看的好机会，底线让我避免掉进坑里。如果在薪酬上做了较大让步，开口提出建设性的办法，比如，达到什么标准公司应该加薪。
当面试官让我发问时，绝对不问五险一金和年假制度（这种有的是机会私下问HR）。我会问几个好问题，比如：我会和谁一起工作？如果我遇到问题，我可以通过哪些方式获得指导？公司鼓励什么样的沟通方式？公司希望我在三个月左右能达到什么水平？在我以前，公司里最优秀的新人是什么样的？
精心打扮，但不过分。手机调整到无声。坐下就拿出笔记本。对面试官不要叫“某总”，张嘴就叫“老师”。
永远不要让对方知道，也许我手里还有其他Offer。这种故作紧俏的做法非常不体面。有经验的面试官不会因此紧张，反而怀疑你的诚意。
简历里不写错别字。面试时一直笑眯眯。
关于如何准备一份制胜简历的清单
引言
简历是公司了解求职者的第一个途径，也是求职者获取工作的敲门砖。可是，有多少人明明很优秀，却败给了一份不合格的简历？
这篇如何准备一份简历的清单分享给你，17条建议，助你“赢在简历”。
简历是你的第一份产品，一定要认真对待，大方得体是王道。从招聘网站下载一个垃圾模板，随便填一大堆无用的信息，谁能相信你会认真对待自己的工作？
贴照片要谨慎，只能选择清晰的大头证件照。绝不要贴游客照和婚纱照，谁知道哪个是求职的。也不要工作10年了，还贴高中的准考证照片。
除了没有任何实习经验的在校生，删掉自己在社团、学生会、班级、寝室里获得的各种奖励。它们除了告诉别人你很嫩之外，没有任何用。
要让别人从简历中看出你的经历和核心竞争力。最好做到逻辑清晰无废话，能一张纸写完绝不用两张。
个人资料的必备字段是：姓名、年龄、电话、邮箱、毕业学校。不会有任何一家正经公司，希望在简历里看到饮食口味、三围、罩杯之类的信息。
如果是做设计或产品的，简历只用一到两种字体，不要炫技。附带的作品集，保证有3-5个能代表最高水平的就好，不要连练手的作品都放进来。东西越多，机会越少。
不能加分的东西就会减分。越长的简历，越容易出错。例如，你是曼联球迷，你觉得面试官说“我也是”的机会很大。但可能初筛时，就被一个迷恋阿森纳的HR砍了。与工作无关的爱好，一笔带过，不要展开。
自我评价不要超过1条微博的长度。写800字那是高考作文，没人想看你给自己写的自传。
别作死。作死会让别人记住你，但是并不会让人招你。5年前，我在老东家时，收到过一封让我至今仍刻骨铭心的简历。邮件第一句话是，“其实我并不喜欢你们公司”，不喜欢你投简历干什么。
不要一遍又一遍的在简历里强调“我什么都不会，但是我很努力，我可以学”。活了20多年都没学会，凭什么相信你入职就能学会？
凡是列了一大堆精通，里面还有Office的，几乎都会被刷。正如凡是写精通Excel的，真正问起来，懂透视表与各种公式的，基本没有。
附件除了Word版本，最好再附一个图片或者PDF版本。附件名字不要用“个人简历”或者“我的简历”，设想一下面试官电脑里有几十份“我的简历”的情形。用“应聘XX职位-X年工作经验-姓名”就足够了，也可以加上手机号。
作为职场中人，常备一份定期更新的简历是很必要的。不要等到看到机会再准备。定期根据实际情况来增减改删，只留下能代表自己最高实力的项目详情，其他项目一笔带过。
一岗一写，不要指望一份简历包打天下。针对每一个不同的公司或者岗位，单独改写简历。这就意味着不要海投简历，提前去媒体或社交网站上，了解这个公司的创始人或者高管，有助于你针对性改写。
用什么邮箱并不重要，但不要直接发一份带附件的空白邮件。邮件正文可以简单地描述一下自己的情况，但绝对不要空。
简历的核心作用是“争取到面试机会”，不要把自己的底牌都放在简历里。可以展示项目的成果数据，但是具体做法等到面试时再说。
最后提醒一句：不要逗贫。你不知道看简历的人笑点高低，一不注意会显得Low。
跳槽经济：你要做自己的CEO
有一种观点认为，频繁跳槽对职业发展并不好，会显得对雇主缺乏忠诚度。得到订阅专栏“马徐骏·世界名刊速读”介绍了《万古》杂志网站上的一篇文章，标题是《跳槽经济》，作者是美国印第安纳大学人类学副教授伊兰娜·格尔森。这篇文章帮我们认识了在新的经济环境下工作的变化。
文章说，如今人们比过去跳槽更频繁了。在美国，很多公司都喜欢招那种能够长时间高强度工作，完成短期项目的人。在这种情况下，员工和公司不再是依附生存的关系，而是合作共生，互相选择的关系。员工在接受一份新工作的时候，就在为下一份工作做准备。这就叫跳槽经济。而在跳槽经济这种动态的关系下，好工作的标准以及你和同事相处的模式都发生了变化。
第一，好工作标准改变了。过去好工作的标准可能是薪水福利好、离家近、不加班等等。而跳槽经济下的好工作标准是，这份工作能不能帮你找到下一份工作，比如，你或者能从这份工作中学会一些技能，或者是这家公司名气大，其他公司愿意招从这家公司出去的员工。
第二，和同事的相处模式也改变了。过去你在工作的时候，可能是要给上级留下好印象，而且和同事可能还存在竞争的关系。在跳槽经济下，你和同事的关系就特别重要了。因为工作变化快，如果你的同事先跳槽到了另一个很好的公司，那他就会成为你非常有价值的资源，如果你们关系好，他甚至可以直接向公司推荐你。反过来，你对你的同事也有同样的价值。
第三，招聘标准改变了。在跳槽经济下，人人都在为下一份工作做准备，这时候再谈对公司的忠诚度就没必要了。在美国，招人有个重要的条件，就是激情。大家的共识是，一个人对他做的事情有激情，才会努力。工作所需要的基本技能，都可以学，如果你对工作没有热情的话，肯定做不好。公司不在乎你热不热爱公司，他们在乎的是你能不能快速、高效地完成公司交给你的任务。
所以，在未来，根据诺贝尔奖得主加里·贝克（Gary Stanley Becker）提出的人力资本的概念：人人都应该把自己当做一个企业，需要具备大量的技能、素质和经验，管理并提升资产和人脉，简单地说，每个人都应该是自己的CEO。
新说丨如何用30秒撩到投资人
这条音频说的是，如何用30秒钟撩到投资人。
全球知名的管理咨询公司麦肯锡有一条著名的理论，说一般情况下，人们最多记得住一二三，记不住四五六。麦肯锡因此要求员工，不管什么事都要归纳在3条以内，用最短的时间表达清楚，这就是著名“30秒电梯理论”。如果你和投资人只有同乘一班电梯的时间、只有30秒，如何打动他呢？天使投资人李卓桓就着这个问题，给了三条锦囊。
第一条锦囊叫“一句话介绍”。
举个例子，冷战时期美国提出登月计划，就遭遇了“如何把项目介绍清楚”这个问题。你可能会问：这跟我们找投资有什么关系？很简单，登月计划的发起人也需要把事情说明白，获得国会、美国群众的支持，如果不被支持，就得不到预算、拉不到投资。如何把登月这个复杂又庞大的计划，简单明确地表达出来，也是计划发起人需要解决的问题。
按照咱们很多人的想法，要想说服纳税人和国会掏钱，就得往高了说，得提到这个计划对牵制苏联很有好处、对军工科技的发展有很大提升等等。但是，如果用这种方式，计划的价值，短时间内没办法讲清，讲了太多细节又会让别人丧失兴趣。当时的美国总统肯尼迪描述这个项目时，只用了一句话——10年内实现太空人登陆月球并安全返回。这句话最终被传为美谈，因为肯尼迪直接把复杂的事情说得普通老百姓也能听懂。
第二个锦囊是二维定位法。
所谓二维定位法，就是先找到一个大家熟悉的产品做对标，再说出自己的产品和对标产品的区别。举个例子，工业革命开始前，西方上流社会人士出行习惯坐马车。后来，内燃机发明了，就有厂家把内燃机安在了车上，直接取代了马，拉着车跑。这在当时是高科技，那么如何让普通人都能接受这个新发明呢？当时负责推广的市场团队，抛弃了那些细节描述，比如介绍内燃机有多厉害、是什么样原理等等，他们的描述，简短有力——没有马的马车。先找到对标产品“马”，再指出差异性，直接用对比说清了产品的核心价值。
第三个锦囊是宝洁三段式。
第一段先讲个故事，把用户代入到鲜活的场景中，比如产品的使用场景；第二段是提出一个故事中存在的并且大家都感受深刻的问题，可以简单理解成“引出痛点”；第三段，是告诉用户，自己的产品能解决这个“痛点”。
以海飞丝的广告为例，开头先讲个故事，帅哥和美女相聊正欢，接着指出“痛点”、提出问题，忽然发现衣服上落了很多头皮屑，非常囧，画外音就是：头屑这么多，好烦啊，该怎么办？最后解决痛点：海飞丝，头屑去无踪，秀发更出众！自然引出了产品，问题得到解决。
最后，李卓桓总结说，30秒打动投资人其实是一个信息介绍的过程，在这个过程中，大家记住了上面三条锦囊——
一句话说清项目、用二维定位法介绍产品的核心价值，还有在描述产品时，参考“宝洁三段式”——这三条，多多少少对你都是有帮助的。
只不过，千万别忘了，进电梯之前，得提前认真地排练。
本文源自：公众号“猎桔自习室”（电梯演讲如何撩到投资人？这里有3个实用锦囊）
你自己就是一家创业公司
大家知道，这两年最火的一个词大概就是创业了，上到政府官员、各路大牛；下到咱身边的朋友，都在讲创业。那如果你要说，我现在条件还不成熟，还不想去创业，这个词跟我应该没啥关系吧？还真不一定。最近公众号“李奕在哪儿”有篇文章就说，你可以把创业的思维用在个人发展上，或者说得更直接一点，把自己看做一家创业公司。这样一种思维方式，对你的成长和成功都很有帮助。
什么意思呢？咱都知道，一家创业公司，不管规模大小，有几个职位是必须有的；即便公司刚成立，还没那么多人，但这几个职能是必须有的。那对个人发展来说，也要重视这几个职能，扮演好这几个角色。
首先第一个角色，当然就是CEO。CEO的职能，是制定目标和战略。创业公司要有目标和战略，换到个人发展上，道理也是一样。目标可以分长期目标和短期目标。比如你的长期目标是做一个对社会有价值的人；短期目标是在毕业后度过一个有意义的暑假。或者，长期目标可能是成为成功人士，迎娶白富美，走向人生巅峰，短期目标是拥有八块腹肌、漂亮的人鱼线等等。
无论是长期目标还是短期目标，都要有战略和计划。如果你的短期目标是瘦十斤，那计划就是每天进行锻炼和合理饮食。如果你的长期目标是成为一个更好的人，那战略就是进入优秀的人际圈子，而计划就是主动去结识优秀人士。根据每一个不同的目标，你都可以制定相应的战略和计划。你看，在个人发展上，你得像个CEO一样，不断制定战略和计划。
咱们再来看你要扮演的第二个角色，是CTO ，首席技术官。有目标，有战略，你还得有技能、有实力，才能去落实战略，实现目标。在个人发展上，这就是CTO要解决的问题：搞清楚自己需要哪些技能，怎么去培养。
这里有正反两种思维方式，都用得着。
正面的思维方式是：目标在前，技能在后。比如，你的目标是成为一名建筑师，那你需要培养建筑和设计的才能。你的目标是成为一名会计师，那你就得准备考CPA。大部分创业公司就是这样，先有一个目标，然后再去寻找各种技能的人才和资源。
反面的思维方式则是：技能在前，目标在后。也就是说，根据自己的技能，来寻找适合的职业和人生目标。比如你会西班牙语，又擅长与人沟通，那你可以考虑当一名西语口译。如果你善于写作，又懂一些设计，可以去当一名编辑。其实很多创业公司也是这样开始的。一伙好兄弟，想一起干点啥，那就想想每个人能贡献点啥。你有钱，可以投资；你会烧饭，可以做厨子；你会吹牛，可以做市场营销——嘿，我们可以一起开个火锅店哎。
关于技能，还可以多扯两句。技能可以分成硬技能和软技能。硬技能包括像外语啊，编程啊，网页设计啊，厨艺啊，拍照啊等等；软技能比如跟人沟通啊，对细节特别敏感啊，擅长聆听啊等等。做一个出色的CTO，你必须能认清你现有的硬技能和软技能；想清楚你还需要哪些硬技能和软技能，并开始有意识地培养。
第三，你还要扮演好CFO，也就是首席财务官的角色，负责管钱。创业当然离不开钱，个人发展呢也离不开钱。那大家参加工作以前，一般都是伸手向爸妈要钱；毕业走向社会以后，就要学会管理开支，开始储蓄和投资。比如，下载个记账App，养成记账习惯；管理好信用卡，定时还款；养成储蓄的习惯，不做月光族等等等等。
另外很重要的一点就是，要考虑通过哪些办法来赚取更多的钱，是做兼职、做代购？还是给人写稿？所以，对个人发展来说，首席财务官就是要思考：怎么用我已有的技能来创造更多的财富？这样一想，你说不定就会发现生活中不少被忽视的机会。
第四，你还得是一名首席人力资源官，CHO，也就是HR。对个人发展来说，HR管的是人脉。当然，这不是说要大家去一味结交人脉，迎合潜规则，而是说，应该重视培育优质的人际关系。有句话叫做“你是身边五个人的平均值”。如果你身边的朋友个个才华横溢，有各自擅长的领域和专业，对你也是一种激励。那这种人际关系带来的就是一种正能量，对你的发展会有很强的正面效果。
最后咱们一起来总结下，用创业思维来思考个人发展，你需要做好这几种角色：
第一，CEO，想清楚自己的人生目标和战略
第二，CTO，想清楚落实战略实现目标需要培养哪些技能。
第三，CFO，想清楚怎样根据自己的技能来创造更多的财富。
第四，首席人力资源官，想清楚个人发展需要培养怎样的人际关系。
本文源自：微信公众号“李奕在哪儿”(“我”就是一家创业公司）
方法：普通人如何实现领导力
平时在工作中，我们经常会觉得公司里有些事情是需要改变的，但大多数人会等着那些有领导力的人改变，因为他们觉得，真正的领导者才有能力去做这些事情。凯洛格商学院的战略教授哈利·克雷默（Harry Kraemer）不这么认为，他觉得每个人都可以通过一些方法，让自己变得有领导力和行动力。他在一篇文章里给出了四个建议。
第一，从你所处的位置开始领导。很多年轻人都说想成为领导，但都表示自己手下没有人可以领导。克雷默说，领导不需要你担任某个职位，不管你有没有下属，你都可以开始领导。
第二，着手开始提供解决方案。当你发现问题时，立刻行动起来，把问题反馈给你的老板，同时提供一两个建议。克雷默说，如果你在提出问题的同时，至少提出一到两个有潜力的解决方案，你就已经在领导了。这说明你不是在旁观，而是参与到了其中。就算你的方案很糟糕，你提出方案的同时也宣告了，你是一个想要解决事情的人。
第三，进行调查。你要关注公司里所有的事情，关注那些你平时可能会不知道的信息。有哪些你不知道的项目、部门或者是特殊任务。克雷默曾在百特国际担任金融分析师，最后升职到了主席和CEO。百特国际是一家生产和供应医疗产品、生物药品和医疗设备的公司。担任分析师的时候，有一次一个同事问克雷默，如何看待某个部门最近的收购。克雷默当时承认自己都不知道有这次收购，他说他甚至不知道这个部门是百特的一部分。于是，克雷默接下来经常会听每季度的电话会议录音。在会议上，百特的CEO会挑选股东和分析师们提出的问题进行回答。克雷默说他听的时候会想，如果自己是CEO，会怎么回答这个问题？
第四，建立关系网。为了进行研究，你要去认知其他部门的人，你要知道其他部门的同事要做什么工作。克雷默说，给其他部门的人提供帮助是建立关系网的好办法，不要担心你要帮助谁，或是他们在组织架构中的位置是多么高。相反，去接触每一个你觉得自己能够帮助的人，在这个过程中去了解组织的方方面面。
你更重视人际关系还是工作表现
如果要给人们的性格分类，可能得出6种、9种甚至数十种类别，这对于想要了解、管理团队的领导者来说是个不小的麻烦。日本人力资源顾问井上和幸认为，在管理状况下，其实所有人都归属于两类：人际导向型和任务导向型。他在《好人主管的狡猾管理学》这本书里详细介绍了这两种类型的管理方法。
人际导向型的人，会以人际关系作为选择和采取行动的依据，会优先考虑“这件事为谁而做”，他们非常重视信任关系，害怕招惹别人的厌恶。如果你的下属是人际导向型，他希望会有上级的领导，你得从一开始就详细说明某项工作，让他完全照你设计的流程行动。而人际导向型的主管，在制度完备、气氛和谐的公司会如鱼得水；在突发状况多、或转型阶段的公司里就会比较吃亏。
任务导向型的人，奉行任务至上主义，把完成使命放在第一位，以能顺利把事情办好的方法为优先。这类型的人非常重视实力和实际的成绩，最忌讳自己的工作节奏被打乱。任务导向型的下属不喜欢被过度干涉，当他们了解了工作目标后，就不希望上级过问太多。如果你的下属是这类型的人，你就不需要提出过多的指令，只要说一句“这件事就交给你办了”即可。任务导向型的主管在突发状况和转型期的表现很抢眼，但在制度健全、事业已上轨道的公司里，就会比较弱势。
井上和幸说，要想精准管理下属的行为，要先搞清楚他们比较重视人际关系还是工作表现，可以先用这两种类型进行区分，让不同的人在正确的位置发挥最大的工作效率。
管理：永远为员工空出时间
迪士尼乐园世界度假村前高级副总裁李‧科克雷尔（Lee Cockerell）拥有40多年的服务行业从业经验，曾分别在希尔顿酒店和万豪酒店做过高管。他在《创造魔力：迪士尼打造“神奇业务”的十个领导力策略》（Creating Magic：10 Common Sense Leadership Strategies from a Life at Disney）一书中，分享了两个管理经验：
第一，在员工需要你时，尽可能挪出时间帮忙。在迪士尼工作时，科克雷尔会让所有员工知道，他永远会为任何想与他讨论任何事的人空出时间。很多高管对这种做法有疑问，怕开放会面时间只会让自己更忙碌，但科克雷尔的经验是：这种做法可以塑造出更快乐、更有效率的工作环境，也减少了很多会占用他大量时间的问题，反而节省出许多时间。比如，在员工之间的摩擦升级成憎恨和对抗心态前，解除他们的忧虑，留下可能会为此离职的人才。科克雷尔还分享了一个时间管理方面的必备诀窍：行程上永远要留出一段空白时段，让自己有时间应付突发状况。因为突发状况往往比预期事件重要得多。
第二，善用“ARE”的免费资源。“ARE”就是感激（appreciation）、认同（recognition）与鼓励（encouragement）。科克雷尔担任芝加哥万豪酒店餐饮总监时，有位经理的表现十分出色，于是科克雷尔给他写了一封信，称赞了他的天份并表达对他的倚重。几个月后，科克雷尔去这位经理家中做客时，惊讶地发现那封信被悉心裱起来了，挂在玄关显目的位置。此后科克雷尔就把“给员工致谢视为自己的首要工作，因为写那封信用了不到五分钟，而那位经理却能因此而获得极大的成就感。科克雷尔说，“ARE”能量，完全免费而且能永续使用，能够增加员工的自信及自尊心，驱动员工及团队的绩效，并能让组织稳健运行。
宁高宁谈战略和人才
中化集团董事长宁高宁在全国组织干部学院授课时，分享了自己对战略和人才的看法。微信公众号中化集团做了口述整理。在宁高宁看来，战略根本上是增长和增长方式，如果战略一样，执行不同的话，得到的结果也不同，而人是战略和执行的最大连结点，“企业的‘企’字，是‘人在上’，人是企业里最核心的要素。在企业管理中，有动力系统，也有承力系统。想不想去做，是有没有动力系统；能不能做好，是有没有承力系统。”
宁高宁在香港华润集团工作时，和记黄埔和新世界这两家公司很多业务都一样，比如都做地产、电讯、港口和零售。20年后，新世界的股票还是10元，而李嘉诚的和记黄埔已经涨得非常多了。业务一样，市场环境也是一样，为什么结果却不同？宁高宁认为关键在用人上，他曾问过李嘉诚：为什么你做石油、做电话都能做得很好，恒基、新世界他们做地产还可以，但其他业务不行？李嘉诚开玩笑地回答说，主要是自己会说英语，他以前白天在厂里打工，晚上学习英文，因为会说英语，不怕外国人，于是请了一堆外国人给他工作，外国人的眼界超出香港人，做了很多石油、互联网的投资。宁高宁说：“最重要的是用人。李嘉诚有用人的眼光，有全球战略眼光，有对行业的判断眼光。其他香港公司，基本是家族式、朋友式、老臣子式的公司，这些公司发展的局限性很大。”
领导梯队模型：从小白到总经理
这条音频来说说，领导力发展的不同阶段，都会遇到什么问题，又该怎么解决。
有本再版的书叫《领导梯队》，作者是世界著名管理咨询大师拉姆·查兰和另外两位管理者。书中提出了一套“领导梯队模型”，把一个员工从职场小白到首席执行官的发展路径，划分成了六个阶段。对于每个阶段来说，核心都是要转变工作理念。我们选了有代表性的三个阶段，给你说说。
第一个阶段，从普通员工到经理，这是做管理的第一步。对于一线经理来说，最大的挑战，就是从具体业务到管理的转变。很多人虽然当上了经理，但思维还是业务员，凡事都亲力亲为。但是这会让下属失去一次进步的机会，还跟下属形成了隐形的竞争关系。
这个阶段的关键，必须要学会怎样让别人来完成任务。一方面，要帮助下属提升能力，给他们机会；另一方面，要学会跟客户、业务伙伴或者其他部门有效沟通，清楚地知道客户想要什么产品和服务，然后给下属布置工作，这样来提高工作效率。
第二个阶段，从初级管理人员升级成高级管理人员，比如部门总监。这是一份纯粹的管理工作。这个阶段容易犯什么错误呢？有些升职时间不长的高管，往往更重视专业能力出色的员工，忽视培养下属的管理能力。也没法区分哪些人只能做好自己的工作，哪些人能有效地领导团队。
那么，怎样避免这种错误呢？书里提供了一个提问的技巧，可以帮助部门总监正确地指导下属经理。比如，如果你是部门总监，要去问下属经理项目的进展和质量情况，该怎么问？如果问，你什么时候能够完成这个项目？一线经理可能会觉得，他得自己去完成这项工作。但是，如果换一个角度问，你手下的员工对质量标准理解多少？这时候，一线经理就会明白自己是一个管理人员，应该询问下属的工作，而不是替下属工作。
第三个阶段，从高管到首席执行官。很多人都认为首席执行官是公司最大的领导，可以想做什么就做什么。这其实是一个误区。首席执行官也有难处。因为他制定的战略、提出的要求，传递到下属那儿，关键信息可能就被忽略了。因为每个层级的员工都习惯从自己的角度来理解公司的战略，员工素质不一样，理解程度和执行程度也不一样。
该怎么解决这个问题呢？书里说，首先，必须团结一些有领导才能的人，建立公司的领导梯队。其次，首席执行官要懂得优先决策，优先考虑那些能决定公司年度业绩的业务，并且把它们作为工作中心。再次，就是要“抓大放小”，关注全局性事物。比如，研究什么才是客户真正需要的产品，而不是过度关注具体的产品开发细节。
最后，书里说，找对自己的位置，做该做的事儿，这才是领导梯队模型的精髓。以上内容，希望对你有帮助。
本文源自：《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》
陈春花：企业现在应该改变什么
这条音频跟你分享在管理学者陈春花眼中，企业如果想创造未来，现在就要开始做的几个调整和改变。
最近，管理学者陈春花在2016第四届华夏基石十月管理高峰论坛上做了一个演讲，谈了她对互联网时代企业经营管理的一些看法。她说，未来是由今天所决定的，要想创造未来，今天开始就要改变。那现在的企业需要做哪些调整和改变呢？我们一起来听听。
首先，她说，互联网时代，企业要不断调整，主要有三个方面。
第一，行业的边界要重新定义。因为技术改变了人跟人之间、人跟市场之间的连接方式，这样行业的边界就会被重新定义。陈春花举了一个例子：一家拖拉机公司，按以前的逻辑，只需要做产品就好。但人工智能出现后，拖拉机就得变成智能型的；有了移动技术，又得变成移动互联型。这样不断随着技术进步，最后它必须做成一个产品系统，或者说一个产品结构。那对企业来说，未来竞争力的判断标准，就是看它是不是在一个结构体系当中。企业不能只生产一个产品，只考虑消费者的价值，还要考虑行业产业链的价值，考虑在产业当中跟其他人关联的结构上的价值。所以陈春花提醒企业家，不要老考虑竞争，更应该考虑的是合作，而且是更强的、多元的合作，这样才能说明你是在一个结构当中，在一个对行业边界的新的定义当中。
第二，从“从科技改变生活”到“科技改变效率” 。这两句是美国通用电气公司讲的。陈春花用它来说明了制造业的调整。我们知道通用电气公司是一个老牌的制造企业，在上世纪八九十年代，进行过一次变革，从制造转向服务，尤其是金融服务，所以它当时很厉害的一个业务板块是财务公司。但2008年之后，随着智能技术跟互联网技术的出现，通用电气公司认为，它给客户提供的最重要的贡献应该是效率改善，它测算了一下数字，发现工业互联网对系统效率提高即便只有1%，比如说节约1%的燃料，在航空系统就意味着节约300亿美元，医疗系统是630亿美元，电力系统是660亿美元。所以通用电气公司就又进行了一次业务调整，开始设计开发智能运营服务系统，帮行业提高效率，为这还把家电、财务公司这些过去非常重要的业务都卖掉了。口号就从以前的“科技改变生活”变成了“科技改变效率”。这些调整让通用电气公司在这一轮的技术发展当中，又一次走到了前列。
第三，未来商业的运作也要调整，也就是我们常说的“云时代”。陈春花讲，云时代跟工业时代相比，几乎所有的东西都发生了改变。以消费者为中心，企业内部社区化，企业之间价值网协同。企业的运作逻辑、时间法则、分工协作等等都发生了变化。这就要求企业在管理和运营当中也要做出响应。
所以，今天互联网时代，行业的边界、企业的运作都要调整。另外，陈春花还提到，互联网决定了企业在经营管理当中，行业的竞争要素和增长逻辑也需要改变。
先说竞争要素的改变。之前，在互联网1.0时代，行业最重要的竞争要素是规模增长。在2.0时代，陈春花认为行业的竞争要素从规模增长，变成了有效增长，从广泛市场变成了有效市场，免费用户变成精准用户，然后是流量、是大数据，等等。例如农牧业，从农民评价、养殖户评价转为消费者评价，从提供产品转为提供可靠性。这些变化不是因为企业没做好，而是因为环境在变化，行业的竞争要素在变化。
其次，企业增长逻辑也在改变。过去，企业的增长逻辑是线性增长，简单说就是今年投入，明年就会产出，每年都增长百分之多少。但是互联网2.0时代，增长更多不是来源于投入，而是来源于创新，这时增长就不再是连续的、线性的，而是非线性、非连续性的量级增长。还是说农业的例子，陈春花说，以前一直做农业的人，做品牌很难；但非农业的人来做农业品牌就很容易，比如说联想做农产品，潘石屹卖苹果，品牌很快就出来了。在操作上，过去做农业的人主要考虑成本，越便宜越好；但是非农业的人不讨论成本，怎么贵怎么卖。以前是一箱一箱地卖，现在是一个一个卖。这就是增长逻辑在变化。
以上就是陈春花在本次演讲当中的主要内容，供您参考。
本文源自：10月29日2016第四届华夏基石十月管理高峰论坛上的陈春花演讲实录
五轮对话连接好你和新上司
这条音频讲的是，如何通过对话跟新上司迅速建立好关系。
大家在职业生涯中都会遇到新上司，这个权威又陌生的人控制着你需要的资源，评判着你的成败，那么怎么才能快速地跟他建立起牢固、有建设性的工作关系呢？有本新书叫《创始人：新管理者如何度过第一个90天》，作者说，你和上司的关系是通过持续的对话建立的，只要你计划好跟新上司的五轮主题对话，就能有效地解决这个问题。哪五轮对话呢？下面我来给你具体说说。
第一轮对话，是针对情境的对话。这次对话的目标是：在对情境的认识上和你的新上司达成共识，比如，你的业务处于什么状态？取得了哪些成功或遭遇过哪些失败？具体原因是什么？面对哪些挑战和机遇？可以使用哪些资源等等。这是未来你开展任何工作的基础，如果达不成共识，可能就得不到你需要的支持。当然，你们的观点很有可能不同，但是，了解他的想法很重要。
第二轮是关于期望值的对话，目标是在工作期望上跟上司达成一致。比如，你的短期、中期目标是什么？要在什么时间取得成果？用什么标准来衡量成功或评价你的表现？这个过程中有几个方面要注意，比如，最好先在上司最关注的领域取得初步的成功，因为要想让他帮你，你最好先帮助他取得成功。再有，当你们观点不一致时，要尽量向他靠拢，但如果他对问题的归因有错误，你也要教育他，让他明白根本问题所在。还有，少做成绩上的许诺，但交出更多的成果，这样上司会很高兴。最后，要利用不同的时机、不同的方式反复确认上司的期望值，确保不走偏。
第三轮，关于资源的对话。这场对话里，你需要不断地针对重要资源跟上司沟通。最好的方法是尽量早、尽量多地把问题摆到台面上，然后用清单的方式，列出必须要的资源。这个过程中要记住几个有效的沟通原则，比如要关注根本利益，意思是说，要深入了解上司还有能帮到你的同事，他们有什么目的和动机；然后，追求共赢，最好是能找到一些方法，既能推动同事的工作，同时也能帮到自己。最后，把资源和成果联系起来，让上司关注到在不同的资源条件下，你可以取得不同的成绩。记住，事先提出资源需求，比在做事的过程中不停地去要资源，更能获得上司的认可。
第四轮，关于工作风格的对话。工作风格上的偏好往往会影响人们学习、交流、做决策的方式。所以，你最好先确定怎样才能和新上司最好地、持续地进行互动和合作。比如，你给上司留言说了一件急事，但是他并没有马上回复你，反而是在事后责怪你没有告诉他这个问题，这就说明看留言不是他的沟通方式。这就需要你去发现他的沟通方式、沟通频率。另外，你最好找到你们工作风格之间的差异。如果上司做决策喜欢分析硬数据，而你喜欢听经验丰富的人的意见，上司喜欢过问细节，而你喜欢独立自主地解决问题，你就要去平衡这些差异，避免矛盾或冲突。如果差异过大，那最好把问题主动摆出来，让双方把关注的重点都转移到最终的结果上，而不是做事的方法上。总之，你应该主动去适应上司的风格，而不能指望他来迁就你。
最后一轮，是关于个人发展的对话。经过两三个月，双方关系成熟一些之后，就可以讨论你的个人发展问题了。比如，你的工作进展怎么样？哪些做得好，哪些需要改进？哪些技能需要进一步提升？有什么具体的改进措施等等。向新上司请求反馈和帮助，进而更早地提升自己，这对你的职业发展非常重要。需要注意的是，不要将关注点局限在硬性技能上，因为职位越高，重要的判断、沟通和管理等方面的软技能就越重要。
以上就是快速和新上司建立好关系的对话技巧，供你参考。
本文源自：《创始人：新管理者如何度过第一个90天》
给老板汇报工作的5个误区
这条音频我们来说说，给老板汇报工作的5个误区。
员工们都会遇到给上级汇报工作的情况，虽然好的工作汇报可能不会让你一步登天，但是一场糟糕的汇报很有可能就会让你失去晋升的机会，最近，有意思教练联合创始人高琳，通过与其他很多500强企业高管们的交流，再加上综合了自己多年的职场经验，总结了汇报工作的5个误区。有意思教练是一家专门进行职场培训的社群品牌，下面我们一起来听听高管们眼中汇报工作都有哪些误区。
高琳认为，职位越高的人，注意力时间越短，比如副总裁的注意力可能有2分钟左右，那CEO的注意力可能就只有1分钟，如果在这个时间内抓不住他的注意力，你的汇报基本就输给了他的手机或者干脆会被打断。所以汇报的第一个误区就是没有重点。高琳分享了自己生活中一个实际案例，在某次总部大会上，某个员工在问答环节的两分钟之后还没说到重点，CEO忍不住打断问他，你的问题在哪儿呢？这里要注意，CEO问的不是“你的问题是什么”而是“在哪里”，这就说明这位同事的发言毫无章法，CEO根本连他的问题在哪儿都不知道，这样的汇报一定是极其失败的。
汇报的第二个误区就是自说自话，在汇报中，如果领导已经面露不耐烦，或者开始玩手机发邮件，这种时候你就要警觉了，千万不要沉浸在自己的内容里自顾自的讲，把整个汇报过程变成一场独角戏。一般来说自说自话会有两种情况，一种是没意识，很多人在汇报前都没有意识到汇报不是一个单向的过程，而是一场双向的互动。如果你只想着把自己准备好的内容讲完，完全不关心别人怎么看待这场汇报，那就会让这场汇报变成无效汇报。第二种情况是没办法，这种情况是汇报的人已经意识到自己失去了大家的注意，但是不知道怎么把老板们的注意力拉回来，只能在恐惧和自我怀疑中硬着头皮说下去，还会想着赶紧结束结果越说越快，这样的心态只会让汇报变得更加糟糕。
第三个误区就是求赞赏和求抱抱型的汇报，有的人害怕汇报，看到上级就手足无措，也有人汇报工作时用力过猛。其实这是同一个问题的两种极端表现，都错误的把汇报工作当成展示自己的舞台。所以，千万不要试图从汇报工作中求取认可，因为对于高管们来说，他们需要同时处理几十个不同的信息，你的汇报只是他繁忙工作中的一小项而已。还有一种用力过猛的类型就是求抱抱，在汇报工作中要么说别的团队不配合，要么说可用的资源很匮乏，但事实上，你的汇报就只有一个目的，那就是帮助高管们做决策，以及你能够为他们做什么，或者需要他们为你做什么，任何跟这几条无关的信息其实都没有价值。
第四个误区就是非要按照自己的顺序来汇报，我们通常都会为自己的汇报做准备，而这个准备好的汇报是有我们自己的内在逻辑的。但当你在跟老板汇报的时候，他可不会按照你设想好的逻辑来。老板的思维经常是跳跃的，他们只想听自己关心的问题，所以经常会在你说第三点的时候返回去再问你第一点，或者直接让你跳过第四点先提问你第五点。有的汇报者不懂灵活变通，完全不跟着老板的节奏走，非得回到自己的逻辑才能讲下去。这不仅让老板关心的问题没有得到回答，还会觉得你啰里八嗦，思路不清。所以在汇报中一定要认识到你的逻辑并不重要，老板的逻辑才重要。
第五个误区就是光说问题不提供解决方案。在团队中确实需要能够及时发现问题，看到风险的人，但在汇报工作的时候，如果只聚焦在问题不提供解决方案，对公司发展并没有任何实质性的价值，还会让老板觉得你是来抱怨或者拖后腿的。因为提问题是最容易的，解决问题才是难的。说到底，一场汇报不是为了让你显得很聪明，而是为了能够给老板更多的想法和反馈，帮助他开展工作的。
总结一下，在给老板汇报工作时，一定要抓住重点，发现问题不重要，重要的是提出解决方案，同时注意不要自说自话，要顺着老板的思路来走，关键在于搞清楚汇报工作的目的是协助老板工作，而不是展示自己的才能。
以上观点,供你参考。
本文源自：微信公众号“有意思教练”（不会给老板汇报工作，做的再多都白搭！）
罗辑思维：官僚为什么当骗子 33
欢迎各位来到罗辑思维，死磕自己，愉悦大家。
前不久有一个小朋友在微博上私信我，说今年我大四，我家里给我找了一门工作，我觉得还不错，是进银行，大组织，我觉得挺好。但是呢，美中不足，得行贿，得三十万到五十万，我才能进得去。
哎哟，我说那你多少年能靠工资把这笔钱给挣回来啊。他说我们小朋友们算了算，大概要三到五年。哎呀，我说你这三到五年的青春就为了在一个大组织里换得一个岗位，你觉得划算吗？他说划算啊，你算算账，我进了银行之后，我就可以谈恋爱，我可以结婚，我可以琢磨买房子，因为终身有靠了嘛，我进入大组织了我就安全了嘛，对吧 。
哎呀，我说你这个帐算得也对，但是呢有没有想过啊，大组织的时代那是传统社会，能够给你提供安全感，但是现在的互联网时代则未必啊。你有没有想到，过个十年八年大组织崩毁啊。他说这怎么可能，银行那么大的楼，那么粗的柱子，那么多钱，它怎么能崩毁呢？我说你不要简单地看大组织哦。
所以今天的这一集罗辑思维，我们来说一说大组织的坏话。
在说他们坏话之前，我们先得说说大组织的好话。在传统社会，大当然好了，还用说吗
小企业跟大企业在市场当中竞争，就相当于一个瘦子和一个胖子坐在赌博台上，这瘦子没办法，兜里钱少，你除非一直能赢，你只要输一局，商业竞争就是残酷的，每一局就是Show Hand，都是把老本全部押上，你只要出一个错，对不起，立即出局，你就家败人亡。可是大胖子就不一样了，他在赌台面前一坐，身后是金山银海和可以随时调动的各种资源。他随时可以白眼一翻说，输了就输了，再玩一局吧。只要他赢一局，他就全回去了。
就像微软这样的公司，在很多年前有些分析师就说，微软这个公司不行了，你看没有互联网基因，除了那个Windows和Xbox，所有的产品都是失败的产品，这样的公司是会完蛋的，说着说着这又好多年过去了，微软完蛋了吗，它还是一个庞然大物的存在，它动不动就白眼一翻，跟你再玩一局，所以你怎么玩得过它。
在传统社会都是这样，大家都要想尽办法进入大组织。小时候看水浒，你会发现水泊梁山真是好，山上大秤分金，大块吃肉，大碗喝酒，烦了之后还可以下山抢压寨夫人，对吧。那是多好的神仙日子啊。可是为什么我们宋头领，还心心默默地想着要去招安呢？为什么像霹雳火秦明，河北的老员外卢俊义，他们都死活不肯上山呢。
对吧，因为要进入大组织嘛，还是宋朝的赵氏天子的那个大组织更安全啊。如果能来个东京汴梁的户口，那不就终身有靠了吗？
对不对，这就是传统社会的一个定律。因为不管是公司还是国家，他们在进行博弈和战斗的过程当中有一条铁律，就是谁的动员和组织资源的能力越强，谁在博弈中就更有机会胜出。
公司是这样，国家也是这样，那么这方面谁做得最牛，谁能把全国上下的资源动员起来，中国人最牛。这方面要说厉害，那真要算得上我们老祖宗。
我们在春秋战国时候能够达到那种组织化的水平，我们让西方人追了多少年，追了两千年。到19世纪的时候，西方差不多才能追上中国人当年那个水平。我们就说在春秋战国，商鞅变法那个时候的秦国，他们已经能够做到对全国的老百姓，国家都了如指掌。然后，通过一个短时间内打造出来的官僚组织，注意，不是过去的分封制，是官僚组织。从国王能够一竿子插到民间，插到老百姓家里每一口猪，每一担粮食，国家心里都有数。国王就像嘴里叼着根吸管一样，在民间嘬嘬嘬，所有的资源他都能嘬上来。
可是西方人就不行了，他是封建制度领主，领主下面分封了很多人，很多人种着他们家的田和地，但是他没有官僚的管理制度和相应的整套的技术体系，所以我看有些资料，西方中世纪的很多领主那真是可怜。
他没有征税能力，但是这些粮食又是他的，怎么办呢？所以他们就吃，你看西方中世纪的那些侯爵、伯爵，那些画，往往都吃成一个大胖子，比我还胖。为啥呢，这就替代了征税。他们每年要花半年的时间在自己的领地上巡游，带上自己的老婆，带上自己的丫环、马车夫，浩浩荡荡一群人，吃遍自己的领地，每天晚上都是添酒回灯重开宴，生怕吃不够本。为啥？没有征税能力。
可是中国的这种编户齐民技术，它就可以让每一颗粮食都能做到颗粒归公。你要到打仗的时候，那中国这方面的优越性就更强。所以你看，后来我们看史料当中，在春秋张战国时期，死伤两万人以上的战斗大概发生过二十次，其中十五次都是在秦孝公商鞅变法之后的五十年里发生的。
你看那个长平之战，赵国人一下子就被秦国人干掉四十五万人死伤，死亡不是伤还不含伤员，最后几乎把赵国几乎全国的男丁都杀掉了。可是这方面你看秦国，那付出的代价也是可怕的，它也要动员相应的人才能打这么大的大仗。据说在长平之战胶着的时候，那个秦国的国王叫秦昭襄王，他自己跑到前线，而且把国内所有十五岁以上的男丁全部征发到前线堵截赵国的援兵。他就有这个征发能力。
可是西方呢，欧洲中世纪的时候最大的大战应该算是十字军的东征。第一次大概也就动员了三万多人，第二次多一点七万多人，也最多就是这个规模。像英法百年战争的时候，最大规模的战役英国就几千人，法国有几万人。因为他本土作战，动员能力稍微强一点。所以为什么我们来自东方的蒙古大军一旦横扫到西方，西方那些领主觉得，我的老天，黄祸呀。虽然是黄种人的黄，但是我想他心里想的可能是蝗虫的那个蝗。没见过这么大规模的部队。
为什么？动员能力差，因为他靠的是领主和自己的附庸之间的那种非常细若游丝的那种权利义务关系来动员战争。就是国王想要打仗，得给自己手下封的那些侯爵伯爵写封信，打个招呼，说你带上你的马车，带上你的妹妹，带上你的战马，我们打仗去，那他买账就买账，如果不买账，或者是出工不出力的话，国王也没有办法。
所以欧洲中世纪时候的战争规模相对来说就比较小，我们中国人不仅在先秦时代就打造出了这套优秀的文官制度，而且我们还用了两千多年的时间，不断地去修正和优化这套系统。那么什么时候达到顶峰？清朝。
清朝这个时代特别有意思，他那十几个皇帝你挨个扒拉数，你会发现没有一个可以称得上昏君，虽然有的有些小毛病，而且清朝更牛的一点是，它把此前历朝历代都会出现的那些王朝权力出现的那些缺陷，基本上都给弥补了。比方说清朝没有宦官的专政，没有外戚的专权，没有地方的割据，喜欢看电视剧的人都知道，皇子夺嫡，但是他也没有出现像唐朝那种为了争夺皇位，大家杀得血流成河，那种事情也没有发生。所以在皇位继承这个最容易出乱子的环节上，都没有出过大乱子，所以说清朝应该算是中国官僚制度最后发育到成熟的那个顶峰这样的一个朝代。
那位可能会说了，你怎么夸奖大组织，这么夸奖我们老祖宗的智慧。那为什么在1840年的时候，英国人出动一支舰队，用一个小指头就把这样的一个万里长城推倒了呢？轰然倒塌了呢？这是为什么呢？
对啊，这就是我们今天要讲的话题。为什么大组织在面对特定的威胁的时候，它根本来不及反应，然后脆弱得像一个婴儿呢？
所以这一期我们就要用鸦片战争为例子，我们来讲一讲大组织的劣势，当然这方面我不是专家了。那怎么办呢？我们罗辑思维要启动新办法，那就是社会化制作，我们请教专业人员。所以我们后来就找到了一个惊才绝艳的少年，这个就是人大学清史的研究生李源同学。
我们请李源同学跟大家见个面，就是这位帅哥，冲这边，冲这个镜头。好，要不下面你来说。（李源旁白）还是不要影响收视率了，让罗老师说更好。那你赶紧闪开，那好，李源同学不说，我就替他说。鸦片战争发生在一百多年前的这样一个案例，是告诉我们大组织是怎样崩溃的。
下面我们就该说说大组织的坏话了，大组织一个最明显的毛病是它反应速度慢。
有一个传说中的动物叫星期五，什么意思呢？就是星期一早上，有人踹了它一脚，一直到星期五的晚上，这个动物跳起来说，嘿，谁他妈踹我？对，这就叫星期五病。
传统的大组织因为它的神经系统反应太慢，所以一定会患上这种病，比方说鸦片战争的时候，最开始主要的纠纷是发生在广东，可是一封奏报从广东城上达天听，运到北京需要多少天？一个月，三十天左右。即使是启动当时的紧急，所谓五百里加急，也得15天，一封奏报到北京，皇帝老儿批示过后，再到达前线，又是一个月吧。那你说这个仗还怎么打？
可是官僚组织当它成熟到顶峰的时候，就是所有的权力全部在中枢，皇帝老子不做决定，前线是没法做决策的。所以一个月之后再对战场做出反应，你不是星期五，你又是什么呢
举个例子讲，1840年的7月5号，英军已经放弃了广东，直接北上，打下了浙江的定海，可是12天后，注意，12天后，道光皇帝收到的奏报还是6月中旬，林则徐在广东给他打的报告，林则徐在报告上说，皇上你放心，我们这儿准备得万无一失，所有的英军就在那儿呆若木鸡，根本就不敢动。你放心吧，已经搞定了。
一直到八月初，8月9日，道光皇帝才模模糊糊知道，好像浙江出事了，好像定海被打下来了，好像英国鬼子没有林则徐说的那么乖，好像真的要跟我开仗了，这已经是又快一个月了。所以你说，这场战争怎么打。这就是快速反应的这样一个变局，和传统组织当它发生对垒，一定会发生的事，就像另外一个罗胖子罗永浩，把冰箱往西门子公司门口一放，然后开砸，对吧。
这个行为只要罗胖子自己心里一想，马上就可以付诸实施。可是西门子公司呢，你不能说它里面没有能人，没有聪明人。有的呀，可是再好的应对方法，他得先写个PPT吧，得约个会议室吧，得趁领导有时间的时候约来开会听汇报吧，领导也不能决策，得往欧洲的总部，虽然现在不像鸦片战争的时候那么慢，一封电邮过去，再批示回来，黄花菜都凉了。
所以这个时代恰恰不是大组织可以应对突发性危机的时代。当时英国的舰船也是那个时候的罗永浩，它反应速度太快了，他在洋面上来去自由。
但是今天我们说大组织的缺陷，远远不止这个简单的这么一点。如果说大组织只有这一点缺陷，随着后来比如说我们也有了电报，19世纪80年代中国开始开始修建铁路，那应该就解决这个问题了，不是。
大组织的真正缺陷是传统的官僚制度的一个内生性的缺陷，说白了就是胎里带来的。我们小时候玩军旗的时候都觉得，甭管是士兵还是军长，他只是力量上有区别，但是本质上都是维护这一方的，我们都是跟对方死磕嘛，我们只是力量有大小而已。
但是传统的官僚制度，你把它摊开一看，你会发现它有一个内在矛盾，这个内在矛盾是解决不了的。什么矛盾呢？就是皇帝和官僚系统之间的那种永远也化解不了的恩仇。
皇帝高坐在金銮殿的顶端，他对他自己亲手构建起来的这个官僚组织永远是不信任的。打一个比方说，比方说你家里是大户人家，一个黄脸婆当太太，这时候家里得养一帮丫环，个个都很漂亮，你说这大太太放心吗？你说这丫环聪明吧，她没准儿就偷你们家东西，所以得看着。更聪明呢，没准儿跟你先生就有一腿，那你的损失就更大。
皇上也一样，面对职业经理人，能干的吧，他怕你贪污；你要是又能干，又清廉，名望又高，当官当然是个好材料，皇上又想，你想干什么？是不是要夺我们家老公，是不是要夺我的江山社稷。所以这种相互之间的矛盾，相互之间的不信任是永恒的。
所以中国古代有一个现象，就是皇帝为什么老是宠信太监。太监因为他不是正常人，他心态扭曲，为人阴险残毒等等。皇上心里都知道，可是为什么他还要信用呢？因为太监是他的家奴，太监所有权力的获得都只能依附于皇帝，太监本身不可以篡位，所以皇帝他宁愿相信那个心理上和生理上有缺陷的太监，他都没有办法相信这些外廷的官僚，所以这个矛盾是永远没法弥合的。
我们再说到鸦片战争的时候，大家都知道一开始派过去的是林则徐，后来林则徐倒台，然后又派过去一个人叫琦善。琦善可不是后来我们讲的卖国贼，他也是当时清朝朝廷里面非常有名的一个能员，那也是做过多年的封疆大吏。琦善去了之后，后来因为他私下把香港许给英国人，所以后来又撤职。
可是撤职之后，你知道道光皇帝想的第一件事是什么？你是不是受贿了，就是你是不是偷我们家东西了，然后赶紧派人去查，甚至把琦善的家给抄了，你看，他真正的不信任不是说这事办得好不好，而是你是不是偷我们家东西了。这个内生矛盾是官僚系统胎里带来的这样一个矛盾。
那皇帝不信任臣子，臣子之间呢？他也不信任皇帝，说白了我是铁路警察，我就管这一段。虽然说我们见到皇上都说臣肝脑涂地，我们为皇家尽忠，习得文武艺，卖与帝王家等等，讲得好着呢。但实际上，他给你们家当官，他就当一段，他管的只是一小片，当的只是一小段的官，帮的只是一小段。那他的天然的本能是什么，推卸责任。
所以你看鸦片战争的时候，后来在1841年的时候，皇帝又新派一帮人去跟英国人打仗。派往广东这一路的叫奕山，奕山他老人家就一路磨磨蹭蹭地走，磨磨蹭蹭的走，一段路走了将近两个月。还有一路叫奕经，那是去浙江的，那一路就更过分，一共走了131天才到浙江，为什么？都在等啊。谁愿意一门脑子就扎到那个战场上，让英军痛揍一番，都是走走停停、吃喝玩乐、歌舞升平。对吧，都叫静以待变，看前方出现什么事，如果前方有利于我，那就日夜兼程往前线赶。如果前方出点问题，那就留给当地人。我干嘛先跳到热水里洗澡，所有的官员都这么想的。
这种毛病其实一直到今天都这样，各位想想，我们那个非常可爱的给中国人带来无数娱乐话题的中国男足，对吧，你看，6月份打了那么丑的一个败仗之后，他们又在做规划，做得规划都特有意思，都叫10年规划。10年规划都敢写，你就说吧，你说中国足球队怎么样吧。他都敢写，我们打世界杯冠军，十年之后我就不干了嘛。对不对，我管他后任官员怎么样。所以所有的官僚体系都会有这个毛病，往其他的地方祸水他引，或者是留给后人。
我们中国共产党崛起的时候，我们不就是长征，长征的时候为什么我们残兵败将，其实当时已经打得不行了，还能够那么长的距离，能够跑到陕北，跟当地的那些军阀的心态也是一样的。说是追杀红军，那就是轰，只要轰出我这片防地，我管你蒋委员长怎么想呢。
对呀，这就是官僚体上下之间的一个矛盾。可是你说怨谁呢，谁都怨不着，你站在官员这方面去想，他也有委屈，为什么他会显得要么贪污腐败，要么蛮憨无能，要么推诿卸责。因为你皇帝老子不跟我讲交情的呀。
我们就说林则徐，林则徐这个人当然你要细说起来，他在鸦片战争当中也有很多责任。比方说他老跟道光皇帝讲我这儿没问题，放心吧，我这儿搞定了，码的平平的，然后动不动就跟道光皇帝讲，英国人只会打水战，没法上岸，一上岸膝盖不能打弯，这话都是林则徐说的，虽然他已经在当时的官僚中称之为叫睁眼看世界之第一人。但是他也这么糊弄上面？为什么，求个安稳嘛。
可是当英国人后来打到北边之后，当时那个琦善，就是后来接林则徐的那个人，就跟皇帝讲，琦善会给皇帝找台阶下，说英国人之所以打北边，不是跟你皇帝有仇，他们是来伸冤来了，在广东，你看林则徐不像话，受了林则徐的气，那怎么办呢。他只好跑到北京来，他上访来了，所以咱们现在不是打仗，咱们是截访，皇帝一高兴，所以就把林则徐牺牲掉了
你虽然没有什么错，也没打过什么败仗，但是你看你搞得老百姓上访，不就要撤你的职吗？所以林则徐就撤了职。所以后来李源同学给我找的材料当中，有一个细节就特别有意思，林则徐先是被发配到新疆伊犁去效命，后来当然又官复原职了，当了什么陕甘总督、陕西巡抚、云贵总督。可是清代的官制当中有一个规矩，就是所有的封疆大吏一旦调任和迁转的时候，你得进京请训，就是跟皇帝见个面，请示一下训话，而道光皇帝一直就不让他进京，所以这段史料的发掘者也在说，可能这个道光皇帝心里有愧，因为人家没犯错误，你就把他搞掉。
对啊，官僚系统的这种残酷性就在这里啊。虽然你是职业经理人，你没犯什么错，可是一旦出现外部性危机的时候，那上面的人是不跟你讲二话的，直接就把你当替罪羊扔出去了，这是官僚系统非常残酷的一个地方。
这种事情在鸦片战争当中当然也发生了很多很多。那官员们怎么办呢，官员们很简单，骗啊。我不跟你说实话好不好？你看，当时在广州战区，没好下场的就是两个人，一个是林则徐，第二个是琦善。这两个人都没有好下场，因为什么呢？这两个人相对比较实在，还不敢跟皇上瞪眼说白话。
可是第三任主帅，就是那个著名的奕山，这个人也是有大大的来历，看过电视剧，知道四爷和十四爷的人都知道，雍正王朝时候的十四爷大将军王允禵的后人，四世孙，那也是世代簪缨，家里是武术传家大将军。
好，奕山到了广州之后，一看英国这个军队，那哪儿打得过呢，那打不过怎么办呢？骗啊。比方说你1841年5月份，广州城基本上就被英国人打下来了，越秀山上都架上炮了，就是没入城，当时英军要入城的话，广州城就被占领了。奕山很好办，怎么办，求和啊，跟英国人当时叫义律，跟他求爷爷告奶奶，最后说怎么办，赔钱，要多少钱吧。六百万两白银。给，你给那期限我还提前给，赶紧凑银子你滚蛋。
可是滚蛋之后，对不起，你怎么跟皇上交待？奕山有办法，你看奕山当时那个奏报，就特别有意思。奕山要穿越到今天，那是中国最牛的电视剧的编剧，他写的那一套，你知道他怎么写的？说英国人其实特别委屈，他们主要是做生意做赔了，所以就撒泼打滚，然后他们跑到广州来要钱，我们就派了一个人去跟他对峙，说英国人你们想怎么样，想见我们的总督，那是没门，你还不下马归降。然后他还写得特别有细节，说英国人把假账丢在地上，免冠叩首，然后说你看我们做生意做赔了，没办法，你是不是赔我们点钱，把欠我们的钱给我们点。奕山说，一看太可怜了，怎么办呢，既然经商欠的钱，那我们就先垫了吧。那你们以后还敢不敢闹事，英国人说再也不敢了。从此就恭顺你们的天朝，然后说那好吧，那就买个安吧。然后天朝就赏了六百万两银子，英国人就退去了。
奕山跟道光皇帝讲的是这个版本，当然后来你说道光皇帝知道吗？也知道，他没办法啊，你说这个事实差距，就是他对态度的描述有差距，真正事实上也没多大差距，所以他拿奕山也没有什么办法。所以到最后，奕山反而靠一个弥天大谎又是加官，又是进爵，据说还给他赏了一个白玉的帽簪子，反而受赏。
可是你会问，说这么大一个谎言，广州城当时发生的事所有人都知道，全城军民都看在眼里，这能骗得过道光皇帝吗？
没错，可是这又牵涉到官僚系统的另外一个特征，就是要好大家一起好，要坏大家一起坏。
奕山就靠撒这个谎，你知道什么结果吗？道光皇帝大笔一挥，批了五百多个人升官，那你说上上下下那些官员能不共同维护这个谎言吗？而那些想要揭破这个谎言的人会是什么下场呢？没有好下场的呀。
据说曾经做过一个实验，在一个笼子里关着几只猴，然后搁一香蕉在那儿，但凡一个猴敢拿这个香蕉，我们就拿水嗞它，最后这个笼子里的猴都不敢碰这个香蕉。后来新放进去一个猴，这个猴不知道啊，进去就拿那个香蕉，旁边的猴子就一通揍，把这个猴打服了，打服之后，这个实验人员就不断地换这个笼子里的猴，后来把所有的猴都换光了，就是新进来的猴和原来的猴，都不知道拿香蕉有人嗞水这件事，都不知道。但是所有的猴敢碰香蕉，原来的猴都会揍它。
你看这个实验其实就在生动地描摹了官僚系统、官场的这种残酷性，谁也不敢、谁也没有那个胆量去突破大家的一些共识。
既然骗皇帝，大家又有官升，又有赏钱可发，谁会触那个霉头呢。可是你心里会有一个疑问，你说既然大家这么干，虽然都骗得了皇帝，得了一时的安稳，但是他们不知道长久的后果吗？毕竟战争打败了，所有的人覆巢之下，没有完卵。你知道官员们是怎么思考这件事的吗？一会儿再说。
在上面我们说了这么一个扣，说这帮官员胆子这么大，胆大包天，这么敢欺哄皇上，他们就不怕东窗事发，不怕秋后算账？人家不怕，为什么，心里有底。什么底？
官僚系统当它成熟到一定份上的时候，天子固然是高居顶端，可是这个成熟的系统你绕过它，你也没有资源可用，皇帝明知道可能受到了欺瞒，但是事过境迁，有的时候也是打落牙往肚子里吞，他也没办法。
所以你看明朝万历的时候，皇帝罢工，朝臣也罢工，那皇帝拿他们有什么办法呢？皇帝只能在深宫中赌气，没办法，鸦片战争时候也一样。
你看鸦片战争有一个特别奇怪的现象。这么大规模的战争，败得那么惨，天朝颜面尽失，可是真正因为战败而被明正典刑处斩的只有一个人。高级将领，只有一个人，浙江提督余步云。剩下的台上台下前前后后跑的那么多头面人物，什么林则徐、琦善、奕山、耆英、奕经，所有这些人没有一个是被处斩的，这么大规模的丧失失地。那其中最有趣的就是那个琦善。琦善当时是被抓到京里去，判了一个斩监侯。八月份判的，说秋后处斩，秋后就给放了，然后逐步地就开始起复，官复原职，一步一步，后来还当了挺大的官。琦善后来是怎么死的，是在太平天国的时候，死在江北大营。还得了个善终。
其中最有趣的就是大概是1840年之后四五年的时间，道光皇帝有一次跟底下人说，这个四川总督让谁去当呢？我觉得琦善最合适，为啥呢？第一，他聪明绝顶；第二，久任封疆；第三，他何等事不曾办过，更重要的是我如此用他，他还不肯尽心尽力地为我效命吗。
他大概讲了这个意思，你看道光皇帝的算盘也打得噼啪直响。第一，培养出来一个久任封疆、有相当的官僚政治经验的官员不多的。所以为什么很多倒霉的官员后来都能官复原职，就是因为他们是国家的宝贵资产。第二，他本来犯了错，然后我又赦免了他，我还给他当官，他还不感恩图报吗？皇帝要的就是忠心。所以这些官员跟皇帝老儿玩心眼的时候，他们知道，最坏能坏到哪儿去，除非特别倒霉，像我们刚才讲的余步云那样的人，剩下的人没有事的，包括林则徐，对吧，遣送伊犁，刚才我们讲了，后来不也是官复原职吗？最后是在家里得以善终。所以这是他们有底的第一个原因。第二个原因，这些官僚不傻的，他们忽悠皇帝，除了那个是万不得已，明着去骗，他们更多的用了一个方法。其实叫赵本山大法，什么意思呢？起来走两步，先把你忽悠瘸了，然后在那儿搁一个轮椅，你自个儿就找这轮椅去了。
在鸦片战争当中，你会发现这些地方官员跟皇帝玩的都是这一招。最典型的就是，我们前面讲过，那个叫奕经的人。为什么走了131天才从北京走到浙江，他在等，等什么呢，等浙江出事。为什么等浙江出事？因为他们所有人都知道，浙江一出事，皇帝老子就不干打仗了，他带兵到前线浴血奋战的任务就没了，所以他就等啊，拖啊，他得等浙江自己出事，让皇帝自己去找问题的解决方案。
那为啥浙江这么重要？当时中国的北方是缺粮的，京师要南部的粮食每年运到京师大概400万石，浙江占三分之一，所以英国人一旦开始在浙江登陆，皇帝心里就慌了。这是他的底线，以为浙江一乱，三分之一的漕粮就没了，那就完了，因为苏松二府占的比例更高，一半。如果400万石漕粮有300万石不见了，那朝廷就不要干了。
这里面还有一个有趣的事是，自己天天上朝穿一些打补丁的衣服，道光朝有一个著名的奸臣叫曹振镛。有一天道光皇帝说，曹爱卿啊，你怎么也穿一个打补丁的衣服啊。你那个补丁打多少钱？曹振镛想半天，报低了也不是，报高了也不是，咬咬后槽牙说，三钱银子。皇帝说，不像话，我内务府给我打一个补丁五两，回头又跟内务府算账。据说道光皇帝有一次给皇后办寿宴，大宴群臣，上的是什么呢，打卤面，一人只有一碗，群臣都吃不饱。这么抠门一个皇帝，你想，他怎么受得了，浙江要出事，本来就是精打细算过日子的一个人。
在鸦片战争当中，还有一个人不得不提，因为他是鸦片战争唯一打完了之后，在地方封疆，是在责任前线，后来升官的一个人，这个人叫刘韵珂。
说到刘韵珂这个人其实挺奇怪的，因为清朝一代，说不是进士当到封疆大吏的人本来就很少，而这个刘韵珂自己什么出身，叫拔贡生。拔贡生是什么意思，就是一路上学上去的，连个举人都不是，他几乎没有考过什么功名，像这样的人在清朝实际上是很难上升的。
你看李鸿章，李鸿章讲自己的一生，说我少年科甲，中年戎马，晚年洋务，这三件事都是见得人的。这个刘韵珂就是有个机灵劲儿，所以从拔贡生这个路子，居然当到了封疆大吏，后来一直当到了闽浙总督。这么一个人，他就在最关键的时刻，什么时候呢，就是皇帝老子觉得，这仗没法打了，打不赢，可是谁敢说“皇帝咱们投降吧”？谁都把握不好这个火候。
这个刘韵珂聪明，他就把握好这个火候了，但是他也用了点技巧，给皇帝上了一个密折，什么叫密折，就是不被公之于天下，就是你愿意听我的，我给你找一个台阶，你就下；你不愿意找这个台阶，你这个密折可以留中不发，不让外界知道。
这个密折就是后来在鸦片战争文献当中非常有名的叫《十可虑》，就是有十件事情非常值得忧虑，上了这么一个折子，当然这里面说了很多，什么国力不如人，英军太狠等等。最关键的两条，他说：第一，英军到浙江之后，我发现老百姓跟咱们不是一条心，这就动了皇上的底线，为什么？满清统治集团最怕的就是汉人跟外头的人勾结起来，一旦引发民乱，这可不是闹着玩的。满清皇朝因为人口相对于汉族太少了，一旦有个火星点着，把一个几百年 的火药桶点炸了，那他受不了。第二呢，他就是说劳师耗饷，这一点也是说到道光皇帝的心眼里去了，本来就抠门，当时鸦片战争打到1842年的时候，后来历史学家算，三千万两银子已经花没了，其实英国人倒没花多少钱。英国人后来盘算盘算也就花了军费大概九百万两，我们已经花了三千万两下去了，道光皇帝心疼这钱，所以刘韵珂在最合适的时候，给皇帝找了一个台阶，让皇帝自己下来，官员都这么跟皇帝玩。
最有趣的一个人是耆英，就是后来负责那个丧权辱国的《南京条约》谈判的那个人，这个家伙知道自己去就是当卖国贼的，谈判妈。想打仗又打不过人家，皇上希望你再打点小胜仗，然后跟英国人签个协约就算了，打仗打不过人家，那怎么搞定呢？
耆英特别聪明，他干了一件事，他在当时的宝山县，大概现在上海这一带城外，他贴了一告示，伪造的，伪造谁，伪造英国人贴的告示，大意就是说，英国人说，你看我们这些人，我们到中国来做生意，到现在又赔本，被地方上的奸徒所害，这些奸徒又不肯把我们的委屈上达朝廷，告知大皇帝，所以我们的主子就怒了，让我们尽起本国人马，杀尽中国奸贼，所以尔等百姓你们自管耕作无妨，我们不骚扰你们。我们明天就自己带队，我们自己去跟皇上自有话说。
你看这个告示厉害，厉害在哪儿？第一，你看人家英国人自己说的，人家是来求和的，人家是来上访来的，是受了地方封疆大吏迫害的。你看，给道光皇帝台阶下。第二，隐隐然透露给道光皇帝一个信息，说我自去北京自有话说。道光皇帝说，你还是别来了，你来不定又有什么后患，耆英是先把这个伪造的告示贴出来，然后再拿小本一抄，给道光皇帝打报告。道光皇帝一看，那真叫一半是海水，一半是火焰，心里一会儿舒服一下，一会儿针扎一般的刺痛，然后自然就会让耆英在签订《南京条约》的时候，可以尽其所能地去签卖国条约，所以你看官员都有这个本事，去让皇帝自己先忽悠瘸了，然后找到轮椅，自己坐下来。
我们这集罗辑思维说到这儿，其实说来说去就是想告诉大家一个简单的道理：大组织在传统时代，它有组织起来的力量，它在大家都靠组织来博弈的时候，它有战无不胜的力量，可是当它面对一个突如其来的超越这个组织可以应对的危机的时候，大组织自己的缺陷就会暴露出来，最重要的缺陷就是在这个组织内部，大量的资源全部是用于内耗的。我们切换到一个个人的视角去看，鸦片战争是一个国家的视角。我们切换到个人的视角来看，你在投靠大组织之后，你所能够受到的命运是什么？
第一，你随时可能被当做替罪羊给扔出来，而且你的委屈，你何处去诉它，你何处去告它，没地方说理。
第二，你的所有的成长，你的人生机会都是不确定的，不是你有几分努力，你一定能够收获几分成就。
第三，这个大组织当中的内在的结构，一定会把你培养成一个奸邪小人。不是说你在道德上有多败坏，而是你学不会这一套欺上瞒下，忽悠四方的这样一种本事，你在这个组织内是没法生存的。
好了，图穷匕见，我们这一集罗辑思维想告诉大家一个什么结论，我们回到一开始的那个场景，如果你是一个年轻人，你面前摆着两种选择，一种是进入大组织，一种是找一家小公司。
那么老罗，罗胖今天斩钉截铁地告诉你，找一家你看起来有前途的小公司，为什么？因为你一旦进入到大组织之后，虽然你获得了假想的安全感，但是对不起，大组织的安全感在互联网时代经常会遇到一种突如其来、它根本应对不了的大危机。
不信你去想一想，一家叫诺基亚的公司。你不可谓它的产品不好，不可谓它不以人为本，科技以人为本嘛，而且这么多年它也会改变，但是即使是这样，几乎没有破绽的大公司在互联网时代这两年居然被列入了两年内被大家普遍看到要崩溃的公司之列。
所以大公司一定是安全的吗？未必。而你进入大公司要付出的代价呢，可能是人格的扭曲，可能是你只能处理大公司分给你的非常局部的事件，你所积累的经验和人生价值是非常有限的。
而你到一个小公司，你会发现你进去面对的是一个相对简单的组织，你极有可能用很短的时间就能站到某一个位置上，你面对一个大公司要很高职位才能面对的整个市场的问题。比如说我的一个同学进到一家小型的创业公司，然后两年之后就主管整个市场状况，他们去开会的时候是跟那些大公司的市场部总监，坐在一个桌上进行谈判的或者开会的，所以你面对的机会将是在大组织内可能要几十年，十几年的时间才能拥有的那个机会。更何况现在的资本市场的成长，又很可能让你在小公司里面，比如说，你找到一家前景很好的小公司，没准儿你会获得一笔大大的期权。
早年间中国的那些传奇的公司，什么百度啊，搜狐啊要知道人家前台的工作人员，就是收快递的那个人，一旦上市之后，那也是几百万上千万的期权的现金兑现哦。在一个机会丛生的时代，为什么我们不到小公司去获得更多的机会呢？
小编话（本次知识策划李源）：在现实生活中，大家可能会遇到过跟我类似的困惑：我们可能读过很多书，但是并不知道我们读书之后这些知识有什么具体的用途，甚至也不知道如何让它变得更加有趣。那么本期节目就是想告诉大家，哪怕是距离我们一百多年的历史，我们也可以通过大家死磕，让它变成一种非常有趣的知识或者有助于我们找工作的知识。所以，你在读书的过程中，如果有还不知道怎么用途的知识，欢迎你分享到罗辑思维，我想在罗胖的帮助下，一定会让它变成非常有趣的知识。
谷歌：主管与员工沟通的原则
2009年时，谷歌内部启动了一个名为氧气计划（Project Oxygen）的项目，希望通过数据分析来找出成功领导者所需要的特质，这个项目中的一些研究结果后来也成为谷歌管理的原则。《天下》杂志的一篇文章介绍谷歌内部主管与员工沟通互动的原则。
过去人们以为最好的管理方式是让工程师们放手去做自己想做的事，领导者完全不干涉，但研究后发现，员工其实非常需要与主管之间有一对一、面对面的互动。这种面谈需要定期举行，也许是每星期或隔上一周，每次大约30－60分钟，最好能远离会议室和办公桌。面谈的内容大致包含这些主题：现阶段的工作情况、遇到的问题或困难、工作目标的更动、行政事务等等。每次的会面最好要有简单的文字记录，方便日后追踪。
谷歌内部还会采用GROW模式，帮助主管与员工探讨员工的职业规划，谈论内容主要有4个部分：目标（Goal）：“你要的是什么？”员工希望自己的职场生涯达成什么样的成就。现实（Reality）：“现在的工作情况如何？”让员工了解他现在的工作角色和具备的技能。选项（Options）：“你可以做什么？”依据现实与目标之间的落差，提供几个可以弥补这落差的选项给员工。未来（Will）：“你将要做什么？”确认可达成目标的行动步骤。
为了鼓励员工尽量达到工作与生活之间的平衡，谷歌还设计了“一件简单的事”（One Simple Thing），每个员工都可以设定一个与工作无关的简单目标，比如一星期有3天的时间，每天拨出1小时运动；下午5点前离开公司，陪伴女儿；这个季度休假一星期。这个简单的目标，不仅要让主管知道，还要与团队其他成员分享，这样才能达成共识，以在需要的时候相互支援。
如何驾驭性格中的阴暗面
如果把多疑、大胆、喜欢恶作剧这些特点称为性格中黑暗特质，你可能不会反对，但它们与谨慎、勤勉、有趣这些看起来更像优点的特点一起被列入一份“黑暗面”性格清单里。20年前，著名心理学家罗伯特·霍根（Robert Hogan）与妻子乔伊斯·霍根（Joyce Hogan）列出了这个清单，其中还包含激动、谨慎、内敛、随和、大胆、富有想象力和尽职。
这11个特质看似无害，有些甚至还对人们有益，不过要是发展成极端个性，可能会使我们的事业和组织遭遇危机。比如，谨慎的领导者看起来控制力强、注重风险管理，但也可能会过度谨慎，一味规避风险，甚至阻碍发展和创新；细致会让你留意细节，高质量完成工作，但过于细致会演变成拖延症和追求完美主义的强迫症。
托马斯·查莫罗-普瑞姆兹克是伦敦大学学院和哥伦比亚大学商业心理学教授，他在《哈佛商业评论》中的一篇文章中发表了他对人们黑暗面特质的研究和发现。他和团队收集了上百万员工、管理者和领导者的基本信息，发现大多数人都会表现出至少3种黑暗面特质，40%左右的人在某一两类特质上的得分过高，风险极大，也就是说，虽然这些人现在的工作还算顺利，但完全有可能因性格问题断送自己的前程。
普瑞姆兹克教授说，每个人个性中的核心特质都很难改变，但能通过行为改变、自我认知、制定恰当目标和持之以恒的努力，在关键场合驾驭自己个性中的黑暗面。
我们先了解下这些黑暗面特质，普瑞姆兹克教授把它们分为了3大类：
1.疏远型特质（包括激动、多疑、谨慎、内敛及随和），即难以相处、令人生厌的个性，这类特质有碍于信任的建立。
2.拥有很强吸引力的诱惑型人格（包括大胆、喜欢恶作剧、有趣、富有想象力）。这些特质经常出现在自信、有魅力的领导者身上，为他们吸引来追随者或获得影响力，但也可能有负面效果，比如高估自己的价值，容易得意忘形；大胆到了一定程度会变成傲慢；喜欢恶作剧的人有着强烈的冒险欲望，但往往不计后果。 3.迎合型特质（勤勉、尽职），这些特质用在领导者身上，效果基本都是负面的。比如勤勉的人会努力让老板看到自己对细节一丝不苟，但老板可能认为他们是只计较琐碎小事的人，或属于微观管理型领导者。尽职且积极迎合高层领导的人很可能过于恭顺或唯命是从。
普瑞姆兹克认为，要想驾驭个性中的黑暗面，不是要摒弃自己个性中的弱点，而是要管理并优化它们，“合适的状态并不是让个性走入极端，而是保持在刚刚好的位置”。
那么如何管理这些黑暗面特质呢，普瑞姆兹克教授建议可以去做一整套心理评测，但更好的办法是：请你的老板、同级、下属和客户坦诚评价一下，你在这些特质上的表现；当你不在最佳状态时，他们是怎么看待你的？这些特质中哪些有点像，或者非常像你的特质？另外，和你有私人关系的人，会比同事更了解你的黑暗面，所以你也要寻求他们的诚恳建议。
收集到这些反馈后，就要通过行为做出调整，防止自己发展出破坏性特质，然后做进一步的评估，之后再调整。这么做的目标不是要重建你的人格，而是能在关键场合控制你的个性。假如你非常内敛，别人就不容易清楚你的想法，所以你要坚持在每次开会时都表明自己的看法，在一些关键问题上用电子邮件与同事沟通，或者通过其他人传达你的观点；同时也可以停止某些特定行为，假如你非常有趣，注意在同事聊天和报告会，给同事或下属一些获得关注的机会。
大多数人不太想改变自己的个性，他们只会希望自己已经完成改变。普瑞姆兹克说：“如果你找到让你犯错的特质，改变相应的行为，并根据批评意见不断调整，就可以有效提升声誉，进而推动事业的发展和领导潜能的开发。”
本期文章内容参考来源：哈佛商业评论《每个人都有黑暗的一面，关键看你怎么去驾驭它》
CEO如何避免决策错误
在君联资本企业发展研究院二期班的开学课上，联想控股总裁、君联资本董事长朱立南被问到了一个问题：在企业早期和快速发展的过程中，一个CEO怎么样避免决策错误？
朱立南说，这个问题的答案比较简单，因为决策错误是没办法避免的，我们就是在决策错误中成长的。如果没做过错误的决策，你就不可能掌握最大的成功的钥匙。有了这样的认知，我们再来看看，应该避免一些什么情况。
首先，朱立南认为，局部可以错，但方向最好别出错。“方向错了，正确的做法是停下来，停下来才是前进，否则不管做多少决策都是朝着错误的方向越走越远。”
其次，不要犯致命性的错误，不要打输不起的战争。朱立南说：“作为CEO要有理性，别每一个决策都是赌上全部身家的心态，说我今天要玩命了，赢就赢把大的，输了就没有了。赌了一把，你自己爽了，但输了，你的股东、你的兄弟怎么办？所以不要轻易把事业当作一场赌博，尽管我们赌性可能比一般的企业家要强一些，但是你最好有一些筹码，不要把全部都押进去。”
最后，朱立南表示，犯错不要紧，关键是要从错误中学习。“人最愚蠢的是犯三次以上同样的错误，这说明你其实没有在错误中学习和成长。犯点新错误倒是问题不大，毕竟世界变化太快，我们老会犯新错误，关键是能在错误当中学习，把坏事变成好事。”
认知多样性更能提高团队效率
在组建团队的时候，人们经常会强调团队的多样性，觉得多样性的团队更有创造力，工作起来更有效率。发表在《哈佛商业评论》上的一项研究，让人们对多样性的理解加深了。研究人员在过去的12年里，通过重复一项任务完成实验，来考察人员多样性对团队创意和工作效率的影响。
在研究中，每个任务小组的平均人数是16人，参与者中有企业高管、MBA学生、中层经理、科学家、教师和青少年，这些人的年龄、民族、性别也各不相同。结果在这些任务小组中，有的小组表现得特别好，有的则表现特别差，尽管每个小组都符合“人员多样性”。
如果“人员多样性”不能决定团队的表现，那什么才能决定呢？研究人员在最近的6组实验中，借用了心理学家彼得·罗伯森（PeterRobertson）提出的一种调查问卷，这个调查问卷主要分析以下两个方面的个人认知差异：一方面是知识处理，个人在面对新情况时，是偏好巩固、调用已掌握的知识，还是偏好吸收新知识；另一个方面是观察视角，个人在面对新情况时，是偏好依靠自己的见解所长，还是偏好结合他人的主意与专长。
用这个问卷分析了6个小组的认知差异之后，研究人员发现，认知差异越大的小组，完成任务的速度越快。
这项研究让我们重新理解了多样性。首先，认知多样性并不是由性别、年龄、文化背景、教育背景等外在可见的分类方式决定的。其次，很多情况下，是我们自己对同类的偏好导致了认知多样性的不足。因为人们愿意合作的人，通常是那些与自己思考和行为方式一致的人，这就会导致团队的认知多样性下降。所以文章建议，我们要注意那些提出反对意见的人，重视他们的意见。这样才能在面对不确定性和复杂的新情况时，从不同方面分析并创造出新的应对方案。
千禧一代怎么当领导？
康博：年轻管理者应该将年长的员工当作合作伙伴，虚心求教，同时又要立场坚定不怯弱，努力树立起自身信誉。
更新于2017年10月7日 16:01 英国《金融时报》 雅尼娜•康博
凯莉•罗根(Kerri Rogan)管理着一支16人的团队，其中绝大部分都是男性。团队中有不少人都四五十岁了，专业水平也很高。而罗根身为伦敦地铁可靠性改进方案的负责人，年仅30岁。
罗根说，自己年纪轻轻又是女性，也许让有些人感到了威胁，但她补充道，通过向人们证明她是“来提供帮助的，（她）很快就消除了这种想法”。
罗根说：“你需要搭建人际关系。”接着她说，自己的职责不是“给人家的技术知识找茬儿和唱反调”，而是“为团队带来效率与活力，并向（他们）征询建议”。
年轻的管理者们可以努力树立自身信誉，并争取获得更多资深同事的信服。宾夕法尼亚大学沃顿商学院(Pennsylvania university’s Wharton business school)管理学教授彼得•卡佩利(Peter Cappelli)，同时也是《管理老员工》(Managing the Older Worker)一书的合著者。用他的话说：要为新的组织秩序做准备，年轻的主管必须将年长的员工们当作合作伙伴。“（他们）需要认识到，自己年长的下属们拥有丰富的专业知识，” 卡佩利说，“还要懂得，（作为经理）自己的工作不是执行任务，而是设定方向。”
卡佩利教授将美国军方当作一个成功的例子。他在书中着重提到越南战争期间，当年轻的军官们不听经验丰富的老兵们的意见时，美国海军陆战队(US Marine Corps)意识到出现了问题。上级要求这些年轻军官与年长的中士们合作以改善关系。
“年长的下属是你的战略伙伴，”卡佩利教授说，“你在做决定时要寻求他们的建议。”
罗根说，她最大的挑战之一，就是要理解她的下属们也许不得不兼顾工作与家庭。有时她会在工作上投入大量时间，但现在她意识到并不是每个人都能像她那样。 罗根说：“我正处在一个可以专注于自身事业的时期，”然而她补充道，对其他人而言，工作并不是他们唯一的重点。“我学会了尊重这一点。”
克里斯•柏图普(Chris Baitup)是伦敦地铁的的高级分析经理，现年41岁，在工作中他要向罗根汇报。
起初对于罗根的能力他是否有所怀疑？柏图普承认：“怀疑是有的，但并没有不相信。”他接着说，罗根对于自己不了解的领域很坦诚，从而赢得了团队的信任。“她听取专家们的意见 ……机敏地提问，然后鼓励并动员大家找出更好的方法。”
塔拉•希尔瓦尼(Tara Shirvani)是世界银行(World Bank)驻华盛顿的交通专家，在一些大型的基础设施项目上，她管理着数支由签约顾问组成的团队。团队中的很多成员不仅比她年长，而且还曾是她所在机构的全职管理人员。
希尔瓦尼称，年轻的管理者们必须确保自己不是个软柿子。“一定要让每个人都明确地知道你在做什么，”她说。
希尔瓦尼最近接管了撒哈拉以南非洲地区的一个基建项目。在她接手这个团队时，团队中的工程师和顾问们都已习惯了自主地工作。
据希尔瓦尼说，像工程师这样的知识型工作者，会比较尊重拥有类似技术能力的人。“他们一般不喜欢被别人指挥，”她说，“尤其是那些他们认为懂得不多又技不如己的人。在某些人的观念里这与年龄和资历有着直接关系。”
一开始，她采取了她的男性前任那种随意的领导方式，但很快就意识到，这样也许会传递给别人一种信息：她经验尚浅，不必当回事儿。
一旦意识到工作成果不尽人意，她随即改变了方针。“我必须转变我的作风以适应形势，” 希尔瓦尼说。“关键是我要以一种礼貌的方式坚守自己的立场，同时敞开心扉去接纳，并能够辨别出好点子。”
她召开了一次头脑风暴会议，请每个人就如何在短期内最有效地完成任务提出建议，同时向高级顾问们表明，如果他们继续无所作为，她将另请高明。
希尔瓦尼面对的一个挑战是，有些老员工们不愿意接受新技术。于是她组织了午餐会、讲习班及培训研讨会来帮助他们。
“提供机会帮助员工持续提升技能至关重要，”她说，“这样才能保持员工们的业务水平。”
卡佩利教授称，年轻的主管们往往对雇用比他们年长的人心存忌惮，但对于26岁的线上学生网络Campus Society首席执行官兼联合创始人拉希德•阿亚米(Rashid Ajami)来说，有一位老员工的知识和经验对他事业的发展至关重要。
由于不是学计算机出身，阿亚米缺乏专业技术。“我的事业要建立在一个技术平台之上，我需要某位经验丰富的人来助我将我的构想转化为现实，”阿亚米说。
于是，他聘请了一位比自己大20岁的首席技术官。此人曾自己创业，随后成功地将项目卖出。阿亚米说他的CTO带来了极其宝贵的实践经验，并帮他认识到打造一个产品所需的现实进度。
“他对研发需要的时间、精力和技术有切身体会，”阿亚米说。“他知道怎么将最新的技术运用到工作中…… 以确保我们的平台尽可能完善，并根基稳固”。
“你要表现出你尊重他们，”阿亚米说。反过来，一个创业的年轻团队可能会期望过高，所以虽说抱负和干劲很重要，“更有经验的员工却能帮助团队设定更为切实的目标”。
应对年龄差：给年轻主管们的建议
确保你花时间去搭建人际关系。“了解大家，并找出激励他们工作的方法，”伦敦地铁可靠性改进方案的负责人凯莉•罗根说。
把老员工当成合作伙伴，并在做决策时向他们征求建议。
认识到年长的部下拥有丰富的专业技能，而且你并不是来对人家吹毛求疵的。
别不懂装懂。
虚心求教。
坚定立场不懦弱。
跟年长的雇员开诚布公地谈一次，告诉他们你希望他们怎么做，也听听他们希望你怎么领导大家。
提供机会帮助员工持续提升职业技能，尤其是那些对技术感到胆怯的人，让他们在职场上不落伍。
译者/偲言
如何应对负能量同事？
《财富》杂志中文网的一篇文章说，办公室中的确有些同事会影响到其他人的工作效率和创造力。这些人会把自己的负能量传染给其他人。应该怎么办呢？文章说，老牌在线招聘网站巨兽网(Monster Worldwide)，咨询了职场专家，介绍了三种常见的负能量同事，并教给大家如何来应对这三种同事，不受他们负能量的影响。
第一种负能量同事被称为“逆反者和抱怨者”。如何识别出这种人？注意一下身边总是在说“不”的同事，或者那些总是跟积极工作的同事唱反调和对着干的人。逆反的态度是可以传染的，如果不加以留意，这种消极心态可能很快就会把整个办公室都变得消极颓废。
对于逆反者和抱怨者的应对方法是：要么限制，要么抵制。
公关公司马格斯媒体顾问（Magas Media Consultants）的副总裁珍妮弗·李·马格斯给出的建议是：“不要放弃自己的立场，也不要跟着负能量同事的节奏，跟这种同事要客客气气，说话点到即可。”要尽量减少跟这种同事的接触，因为，“一开始可能觉得能随便听听，很快就会发现跟这种人走近了会影响你在办公室的形象。”
日常工作中，如果没有交集，那么就尽量不要跟总是在抱怨的同事打交道。如果工作上必须打交道，那么，马格斯的建议是，不要放弃底线，不要受到对方的影响，更不要跟着对方一起抱怨。而是，“用积极乐观的态度抵抗对方的负能量”。
第二种负能量同事被称为“八卦者”（the gossiper）。八卦者热衷于传递流言蜚语。当然，有时候很难分清楚，一个人是因为热心而打听各种事情，传播各种事情，还是就是在搬弄是非。文章说，八卦者有一些特征，比如，“说话前总要看看背后，喜欢在茶水间窃窃私语，还有个最明显的信号，开头经常来一句’跟你说个事，别告诉别人啊。’”如果你不想卷入流言制造和传播工厂，那就赶紧躲开。因为，有时候聊聊八卦只是带来些谈资、分散点注意力，有时候传播一些事却能带来巨大的破坏力。这也是为什么几乎所有公司都反对谈论还没有公布的人事任免升迁决定、比较不同同事的工资和奖金数量等的原因。
文章举了个例子，曾经有人在聊天时，说漏嘴自己怀孕了。但是当时她才怀孕两个月，并没有必要在公司宣布。然后发生的事情是，“真的是没过几分钟，全公司的人，包括她的老板全都知道了，其实她根本没准备谈休产假，结果被迫临时应对各种麻烦。”
第三种负能量同事是“健忘者”。健忘者的特征非常明显，比如经常拖延乃至不交工作报告，把责任和工作推卸给其他人，理由是，“对不起，我忘了”。“不幸的是，几乎每个办公室里都有少数几个员工工作不上心，任务总是能拖就拖。要是每个人都像你那么努力工作就好了。”
如何应对呢？文章给出的建议是，避免给他们合作，因为他们要么会让你在最后时刻感到措手不及，要么合作完之后让你觉得自己被占便宜而心里不痛快。你要主动挑选自己的合伙伙伴，尽量避开跟健忘者一起工作。
如果实在没有办法，那就只能想办法划开界限，免得自己也会被公司或其他同事归入不靠谱行列。比如，虽然频繁提醒同事注意项目进度很招人烦，甚至招自己烦，但还是应该提醒，一方面是为了项目能够完成，另一方面，你需要让人知道你真的在意项目进度。
文章最后说，“如果经常要为健忘者收拾烂摊子，总得想办法岔开八卦小人的话题，一看到抱怨者就赶紧掉头走开，可能不仅会讨厌相关的同事，对工作也会厌恶起来。”这时候，你就剩下两种选择了，如果你喜欢自己的工作，那么你需要找老板或者人力资源同事谈一下自己的困扰；如果你已经对工作和办公室文化绝望了，那么，就干脆换个工作，但是换之前，先了解一下公司的企业文化和办公室氛围。
最后的最后，如果你就是老板本人，那么，这篇文章的原文标题就是最好的建议：办公室里这三种人“有毒”，赶紧请走为妙 。
参考来源：财富中文网《办公室里这三种人“有毒”，赶紧请走为妙》
大公司要转型？先砍掉自己大腿
IPCreator：欲练神功，必先自宫：）
潜在挑战者出现了，该如何应对？李善友最近写了篇文章说，该“砍掉自己的大腿”，自我攻击是大公司保持活力的唯一手段。
举个例子，苹果推出iPod的时候，亚马逊的创始人贝索斯紧张得不行，你想，苹果有能力推出iPod，颠覆音乐行业，就有能力推出一个产品颠覆图书销售啊。结果，贝索斯把纸质图书的负责人调来做电子阅读器项目的负责人，要知道，纸质书可是当时亚马逊最主要的收入来源，不仅如此，贝索斯还对这位负责人说：“你的任务就是要让所有卖纸书的人失业。”现在，亚马逊电子书销售早就大幅超过了纸质书。
再比如腾讯。移动互联网刚起来的时候，马化腾成立了微信部门，让微信和手机QQ互相攻击。微信和QQ在很多方面都竞争，比如双方都做朋友关系，双方都做生活服务，这种自我攻击，最终成就了微信这个移动端的巨无霸。
你看，大公司体型大、反应慢，时代一旦变化，就得对自己下狠手，甚至不惜攻击自己的优势产品，不然很可能被更快、更活的小公司逆袭。
本文源自：大公司转型比戒毒还难，自我攻击是唯一手段
钱和感情，哪种激励更有效？
最近，宋家泰在他的公众微信号里发表了一篇文章，说我们生活在两种规范中，一种是社会规范，一种是市场规范，在做工作激励时，社会规范往往比市场规范更有效，成本也更低。
比如说，美国退休组织问一些律师，愿不愿意低价为退休老人服务，没人接受。后来，他们换了个策略，问律师们愿不愿意免费为退休老人服务，这次绝大多数律师同意了。免费为什么更有吸引力？因为你提钱，律师们用的是市场规范，会觉得报酬太低；如果你不提钱，他们用的是社会规范，所以愿意做贡献。
那我们怎么把它用到工作里呢？比如给员工发年终奖，你是会选择发现金还是发礼物？可能大部分人都选现金，但实际上，与其发一万块钱，不如给他个普吉岛自由行套票，因为你给钱，他用市场规范衡量，一年辛苦他未必满意。但发礼物，送的是感受，他用的是社会规范，会更念你的情。
所以，在平时常给员工送些时令水果，比发100块钱红包有用；把午餐的标准提高一些，员工也会更开心。钱经常是最贵的激励方式，但是社会规范不仅成本低，往往还更有效。
诺贝尔奖，不问素质，只认功劳
什么样的人能得诺贝尔科学奖？很多人觉得，肯定是对科学事业有突出贡献的大牛人，这你可错了。最近，科学作者万维刚写文章说，诺贝尔的评奖原则是一种“立功思维”，不管谁最懂，不管谁最牛，甚至不管谁的贡献最“大”，只看是谁在重大研究上做出了最关键的那一步。
比如说，微波背景辐射是宇宙大爆炸的证据，20世纪40年代就有人从理论上预言了，但没人能证明它真的存在。60年代，普林斯顿三个物理学家拼了命找，也没找着。这时候，隔壁的贝尔实验室两位工程师，因为实验室的天线有噪音，怎么都去除不了，就打电话请这三个人帮忙修一下，普林斯顿的人过去一听这噪音，我去，这不就是微波背景辐射吗！最后两边一商量，说要不这么着吧，咱各发一篇文章，贝尔实验室这俩呢，只说他们发现了噪音；普林斯顿这仨呢，用理论证明这个就是微波背景辐射。结果最后，你猜谁拿了诺贝尔奖？贝尔实验室这两哥们儿得奖了！最有意思的是，这两位老兄得奖之后，是看了新闻报道，才明白了这个发现的重要意义。
所以说，诺贝尔奖是一种“立功思维”，不管黑猫白猫，捉到老鼠就是好猫。但咱们国家对人才的态度呢，普遍认为“立功”具有很大的偶然性，“素质”才最能说明问题。所以大学里很多人想的是多发几篇论文，多出几本书，证明自己的“素质”高。只可惜，这些“素质”对诺贝尔奖来说，什么用都没有。
本文源自：非功不侯的诺贝尔奖
开了那么多会，你会开会吗？
很多人烦开会，拖沓冗长，又没什么成效，纯属浪费大家时间。那到底怎么开会才会事半功倍呢？最近正和岛发了篇文章，说了些互联网公司的开会妙招。
最狠的是亚马逊，坚决不许用PPT，所有文档打印在6页纸以内，开会头30分钟，大家抱着文档默读理解，然后再开始，亚马逊这么做，是因为听PPT做单方面介绍费时间，集体讨论效率高。
李想的“汽车之家”，他有一招，叫避免争论。很多公司会开得又臭又长，核心问题是大家立场不同，很容易就某个细节问题展开争论，会议变成了彼此说服。所以汽车之家的方法是，不争论，所有人都把想法写上去，写完马上说，说完后归类，紧接着大家排个序投个票。智商差不多的人，看到同样的内容，很容易得出相同的判断。这样一来，免去了说服的麻烦，又让大家都有参与感，一箭双雕。
最后是极简主义的代表——谷歌和Facebook，他们的主张是：会，能不开就不开，能三个人谈的问题就绝不叫第四个人来。Facebook的扎克伯格甚至规定：开会只能定一张Pizza，什么意思啊？开会少叫人，人多你就饿着呗。
你看，开会是有方法的，下回开会，你不妨试一下。
本文源自：看看这10家公司是怎么开会的
“作为中年人，年轻人是否给你带来了职场危机？”
如何成为受欢迎的管理者
如何管理一个极度聪明的高效团队呢？尤其当你也曾是团队中的一员。了解人类的需求和动机，可能对你的管理工作有帮助。宾夕法尼亚大学的高级研究员安妮·麦基在《哈佛商业评论》的一篇文章中，引用了美国社会心理学家大卫·麦克利兰的研究，麦克利兰发现了人类有3种需求：对成就的需求，对权力的需求，以及对归属感的需求。安妮·麦基分析了这3种需求，并给新晋管理者提了一些建议。
第一，对成就的需求。明星员工渴望获胜，也总能取得胜利，当他成为领导者之后，会期望自己的团队也能如此。不过，要做到这点，他们需要重新调整自己追求成就的出发点，从追求个人目标转变为帮助他人取得成功，“你要学会走出聚光灯，退居幕后，让他人的成绩闪光。这能让他们感觉自己得到了肯定，同时激励其他的人。” 这不意味着你要抛开自己对成就的需求，你要处理好“自己的追求”和“其他人想凭自身能力把工作做好的渴望”之间的关系。
第二，对归属感的需求。新晋管理者，很难平衡好与直接下属的工作和私人关系。你是“班里的尖子生”，还要能够和大家成为朋友，不招惹来其他人的忌恨。安妮·麦基建议，可以温暖坦诚地对待下属，这会令你终生受益，不要拿他们和你自己过去的成绩相比较，要学会赞赏他们的成功，给予他们肯定并真心帮助他们强大起来。
第三，对权力的需求。大卫·麦克利兰说，对权力的需求是人的正常诉求。管理者需要尽早学会管理这种需求，因为一旦被给予合法的职权，我们对权力的诉求就会自然而然地开始膨胀。再优秀的人也会经不住诱惑，以权谋私，这也就是麦克利兰所说的“个性化权力”。不过，你可以将自己寻求权力的目的转变成为大众谋利，为集体谋利，即“社会化权力”。
安妮·麦基说，新晋管理者需要了解激励自己前进的动机，学会利用它们建立积极的关系，先为他人服务，再为你自己服务。提高你的自知、同理心和自我管理水平，有助于理解和管理你的动机。这么做也会带来好结果：当你抛弃明星员工的光环后，你将成为一个受人喜爱的成功管理者。
为什么我从来都不会劝别人「要拼命」？
5196 3 发表于2017-10-20 18:32:28
一个很久没有联系的朋友突然约我喝咖啡，因为连续约了好几次，看起来很急，我就临时安排了一次会面。见面之后，我看到他心事重重，果然如我所料，是工作上遇到问题了。
原来，他自述在过去的几年「拼命」工作，两地奔波，甚至在项目紧张的时候是 997 的节奏，周五的晚上 12 点坐飞机从一个城市回到另外一个城市，第二天早晨一早又去办公室加班。
但是，最令他愤愤不平的是，这样的「努力工作」，居然在一次组织调整中被调岗，并且拿到了比较低的绩效。
我花了一个小时时间和他分析前因后果，劝他在接受「现实」的基础上积极行动，并且反思自己工作中一些问题。抛开可能存在的人事斗争，同事偏见不说，自己身上一定有可以值得反思的地方。
所以，当「拼命」工作换来的结果是被降级，被低绩效，其内心的痛苦可想而知。当然，这对他而言并非坏事。
第一，从主动积极的一方面讲，可以借此机会深刻反思自己的根本问题，比如沟通能力差，人际交往很少投入精力和时间等；
第二，从根本的「人生商业模式」角度讲，他也到了该反思「仅仅依赖工作」这一模式的弊病；
第三，这对他而言也许是个转机，他可以跳出来看自己的优缺点，同时考虑其他的机会。
这件事情看起来是一个特殊个体的孤例，但是其中也有一些当下职场的共性弊病，体现在：
- 部分企业（包括国企）的一线和中层领导鼓励员工加班，超时工作，甚至「拼命工作」。
那些不顾个人安危，健康和长期发展的短期「英勇行为」被拿出来大肆宣扬。君不见朋友圈里很多业界同仁都以晒自己team员工的加班和「拼命」行为为荣？
- 部分企业（包括国企、事业单位）并未考虑员工的长期发展问题，员工也不被鼓励去思考个人长期发展。
其结果往往是，
埋头苦干的人在这个企业中度过了自己最好的青春年华，但人到中年会突然发现，自己竟然成为这个企业的负担。
- 在社会养老机制和保险制度尚未健全之时（比如，缺少类似美国的401K计划），企业也在法律上没有义务去替员工考虑「养老」问题。
员工的「拼命」工作并不能换来安心养老的许诺。这带来了整个工薪阶层的一大焦虑。
员工在这样的大环境下，若不是有很强的自我觉察和觉醒能力，会陷入一种奇怪的思维模式，即「我应该拼命工作，拼命是对的，不拼命是不对的」。
这无异于一次在大环境下的自我强化催眠。
在三四十岁的时候，我们不时的听到身边的同龄人，因为种种原因，意外的早逝。你总觉得英年早逝这件事情距离自己很远，但当类似的事情发生在你视野范围内时，你会感到巨大的震撼。
作为周围的人，你最多是在此人的讣告下面加上几根蜡烛图标，加上几个表示「安慰」的小绿人图标，然后再写一个 RIP（Rest in peace，安息吧）。
然后，没过两天，你又会回到自己「正常」的生活工作节奏，继续把这件事情当成别人的事情去对待。
君不见追悼会上那些最伤心的是这位逝者的亲属，尤其是父母亲。这种白发人送黑发人（灰发人）的悲剧，这几年还少吗？
虽然我们无法把这些英年早逝的现象都与工作压力，拼命工作直接挂钩，诚然每个人的身体条件也不同，或者更玄一点说：每个人的命不同。
但是大家都明白，如果不是总在「拼命工作」，如果不是放弃健康的生活方式，如果不是放弃运动，不会那么早的逝去。
对于正在职场打拼的人，在外界压力不减，甚至不断增加的前提下，我有以下的建议，以减少你「拼命」的可能：
- 围绕自己的核心竞争力去工作。你在组织和企业内的核心价值取决于自己的核心竞争力，围绕核心竞争力去做工作，不断强化自己的核心竞争力，既得心应手，又不怕别人挤兑。
这是企业竞争的法则，也是个人职场生存的第一守则。有核心竞争力，知道自己核心竞争力的人，仿佛一棵大树，有非常扎实的根基，任凭风吹雨打，树根只要牢靠，树冠就能枝繁叶茂，长盛不衰。
- 坚持运动。哪怕每天只有 10 分钟的有氧或者无氧运动。
我的一个老板，每天早起跑 10 分钟步，我自己的习惯是每天早起做 10 分钟的力量训练。最近准备把快走一万步加入每日指标。
- 提高效率。很多人加班不是因为事情多，而是因为效率低。白天会议太多，彼此浪费对方的时间。
对此我建议，每天无论如何，一定要找两个小时不受干扰的时间。有条件的可以早到办公室两个小时，或者找晚饭后的两个小时，不受干扰的安静下来好好思考，周末也是好的机会。
我没有劝你多花时间，我是劝你找一些不受干扰的时间，在这些不受干扰的时间里，你一小时的效率相当于平时的 3 - 4 倍。
学会说No。有一句话给我很大启发，如果对于任何要求都是Yes，你该有多平庸。在你安静工作的时候，请多对一些干扰和要求说No。
坚持学习。学习是提高效率最重要的方法，没有之一。
不断更新自己的工具。包括软件和硬件工具，比如最近我「逼迫」我 team 的所有人都必须用 Markdown 标记语言写文档，就是逼迫大家升级工具，进而升级思维，提升效率。
抓住关键的少数。工作中一定得做减法，能在纸上画图说的，别用电脑写；能用文本格式写的报告，千万别写PPT；要写PPT，也可以用 Markdown 写骨架，千万别花时间调格式。
- 加强沟通。可能这是所有建议中最重要的一条，很多人很勤奋，就是沟通差，不理解老板要求，不理解客户要求，不理解同事的需求。
在这一点上，特别强调「精益沟通」，即多沟通，多试错。最怕自己闭门造车，最后被老板批，自己感觉还委屈。
- 着眼长远。这一条很虚，但却是所有建议的前提。只有真正着眼长远，才不会涸泽而渔，不会透支身体。
只有真正着眼长远，才会坚持运动，才会坚持学习。只有真正着眼长远，才会全面的发展自己，才会用更多的业余时间学习投资理财。
基于以上原因，我从不劝人「拼命」，相反，我总是劝人学习、运动、投资、拓展自己的技能，开拓更多而收入渠道。
这种看似「不务正业」的建议，反而会给你带来更高的工作效率，更好的家庭关系和更加光明的前程。
与同事发生冲突怎么办？
沙拉盖：化解人际冲突，需要自我认识和体谅他人
从新同事加入杰夫(Jeff)团队的那一刻起，两人之间就产生了冲突。杰夫在纽约一家投资公司担任高级职务。一年后，两人之间的不和将导致杰夫丢掉他的工作。
两人间的冲突从最初的性格不合迅速升级，因新同事拒绝将杰夫提出的意见纳入他们共同承担的工作当中。这引发了杰夫的不理智反应，并在失态之后对自己高度自责，无法将注意力集中在工作上。
杰夫是这么描述他对新同事的初始印象的：“他从一开始就表现出了很强的对抗性，声称我不知道自己在说些什么。随后他在公司的高级管理层中公开宣称，他不希望我参与一些事项，而在这些事情上他明显需要我的协助。”
杰夫称：“我和他确实很合不来。他为了推销某个东西什么话都愿意说，对此我既不喜欢也不欣赏。”
杰夫补充称，这位同事随后调动了足够的影响力来推动管理委员会反对自己，并最终将他从公司排挤出去。
人际冲突是职场生活不可避免的一部分。但如果放任不管，人际冲突可能伤害个人发展，并对团队或者组织造成严重损害。广为人知的不和对头包括印度信实工业(Reliance Industries)的穆克什•安巴尼(Mukesh Ambani)和安尼尔•安巴尼(Anil Ambani)两兄弟，美国科氏工业集团(Koch Industries)的科奇(Koch)兄弟，以及前英格兰板球队教练彼得•穆尔斯(Peter Moores)和击球手凯文•彼得森(Kevin Pietersen)。
对人际冲突的一种常见反应是，认为冲突的另一方做错了、有意刁难甚至是发疯。这种看法很容易导致紧张关系进一步恶化。
达成和解的方法是，认清双方关系为何如此不快，以及自己在其中所扮演的角色。
在分析了自身经历之后，杰夫认识到了他在自己的失败中所扮演的角色。他意识到，自己这种预设灾难性后果的倾向，来源于童年被父亲以及同学欺凌的经历。因把同事和过去伤害过自己的人混淆在一起，他感受到了比现实更严重的危险，并由此产生一种预期，而后者自我实现了。
“我在工作中受到欺凌了吗？其实并没有。我感觉我在工作中受欺凌了吗？是的。那种感受和我小时候被人欺负时的感觉非常近似。”
没有对同事表示出尊重，以及将注意力集中在对方的缺点上——而不是认清自己是如何放任冲突在头脑中发酵升级的——使杰夫很难取得任何和解。
明白冲突是一个循环动态过程——冲突双方对此都有责任——可以消除受到指责时感到的伤害，以及证明自身正确、防守和回击的急切冲动。但这些循环能被逆转吗？
组织顾问戴安娜•麦克莱恩•史密斯(Diana McLain Smith)认为，逆转循环是可能的。她写作有关工作关系的文章。
麦克莱恩•史密斯女士鼓励客户机构的管理者们停止关注产生争执的问题，以及争执另一方做得不对的地方，同时认识到双方是如何推动形成一个大家都不喜欢的模式的。她提出的第一个步骤是将不和的双方拉到一起讨论他们争执的问题——她会把这次谈话录音，并回放给双方听。
她解释称，如果在我们的早期家庭生活中，冲突要么被压抑下去要么集中爆发，我们会倾向于在成年以后重复这种冲突处理方式。“人们可能认为冲突是危险的，因此会尽量避免冲突。人们也可能将冲突看成一种零和游戏，因而用火药味十足的方式应对。”
人们可能会错误曲解另一个人的动机，认为他或她在争夺权力，甚至试图抢走自己的工作。他们常常还会过分简化地乱下结论，指责另一方是导致问题的原因，或者用无视另一方贡献、歪曲对方品格的方式对其冷嘲热讽。
为解决这些问题，麦克莱恩•史密斯女士说服他们进行有关自己家庭和个人生活经历的谈话交流。
“这时人们可能会被对方感动——他们能看到对方的行为模式从何而来，并且也更有动力伸出援手。”
她补充称，针锋相对的双方可能再次结成一个团队，“如果他们帮助对方看到了他们自己没有看到的东西，那么他们就能变得更有效率。”
IPCreator：沟通–>了解–>理解–>信任–>沟通
弗兰克(Frank)在我这里接受精神治疗。他对我抱怨称，在他和他兄弟的进口公司里，兄弟对待他的方式更像是对一名员工，而不是合作伙伴。这种模式导致了两人之间长期持续并且愈演愈烈的冲突。弗兰克表示，在两人当中，他是更加被动但对员工和客户更有人情味的那一个，而他的兄弟则是整个企业的主要推动力。
在接受治疗的过程中，他逐渐意识到，自己知道兄弟渴求亲情温暖和认可赞扬却拒绝给予的做法，正在导致情况进一步恶化。当他还是一个孩子时，他学会了保持安静以保护自己免受父亲的怒火波及，但对自己的兄弟采取同样策略却加剧了他们的矛盾。
弗兰克解释称：“现在我已经意识到，我的消极被动是一种隐形的攻击。所以当我的兄弟变得更加沮丧或者愤怒时，我会向后退缩得更多——这无疑将在他那边引发新一轮不满。”
“我发现自己很难直视他的眼睛，我与他的交流基本仅限于工作需要。他肯定会将此解读成我对他或者我们的事业漠不关心。”
最终弗兰克成功地向他的兄弟解释了自己的感受，此举大大改善了他们的关系。
这样的自我认识反省对于某些人来说难以做到，而在这种情况下，以控制损失为目标更加现实。
比尔•埃迪(Bill Eddy)是一名治疗专家、调解人和律师。他在加利福尼亚州的圣迭戈(San Diego)创立了重度冲突研究院(High Conflict Institute)。他用“重度冲突型人”(high conflict people)来形容那些无法正确认识自己并常常表现出人格紊乱，或者具有极度自恋、偏执、过分戏剧化等特点的个体。
这类人可以通过他们在情绪失控时的极端行为被识别出来。埃迪称：“这些人所做的事情正常人即使在遭受压力的情况下也绝不会做”，例如散播谣言、破坏物品或者说谎等。他们会指责和攻击他人，以使自己感觉更好，还会扰乱办公室生活以及过多占用管理层的时间。
企业或许会选择保留这类人，因为他们具备专长技能，但这种做法是有代价的。一家零售公司的经理对我说起，他因试图控制一名有才华的员工所造成的损失而感到颇为恼火。
这位经理说：“这名员工非常擅长她的工作，而且会颇为强硬地让你知道这一点。但她与那些被她认为不够优秀的人相处得极不融洽。”
“对她来说事情没有回转的空间。对她的任何批评都会激起螺旋式的升级反应，这意味着你会颇为戏剧化地看到更加糟糕的表现——例如哭闹以及诸如此类的事情。之后你需要花费好几周的时间才能让她恢复进度。”
他解释了他是如何防止引发更多的情绪爆发的。“给她足够多的表扬和称赞，并且努力为她留出大量的时间。”
但绝大多数冲突都与此类极端型人格无关，因此最好不要假设任何与你意见不合的人都属于“重度冲突”的类型。正相反，要牢记你面对的是一项人际关系，而不仅仅是一个同事，获得和解之路需要有自我认识和对他人的体谅之心。
本文部分基于作者的临床经验。为保护接受治疗者的身份，文中的人名做了改动。
译者/邓影
如何确认自己选到了合适的工作
美国《创业者（Entrepreneur）》杂志的一篇文章，把我们的职场生涯比喻为一场赌注。作为员工，赌对了公司，才有可能在职场上更进一步；公司则要赌对员工，才能蓬勃发展。押注时，不要毫无根据地随便下注，运用策略才能让自己选到正确的工作。如何确认自己选到了正确的公司和工作呢？文章给出了7个检查指标，供你参考。《经理人》月刊编译了这篇文章。
第一，你的同事在关键时刻的表现如何？你与同事相处的时间，有时甚至会多过家人和朋友，随着公司的发展，你们也会一起经历许多事情。从一个人在面对特殊状况或解决突发问题时所做出的决定，可以看出他是不是适合与你一起工作的人。你可以留心观察下，当某位同事遇到难题或是遭逢变故，其他的人会怎样应对？主管是否会提供支持？同事们会抱怨工作量增加，还是会协助一起分担工作？通过仔细观察这些行为和反应，你可以判断出自己是不是选择了正确的同事。
第二，你的同事是否输不起？失败是人生和工作中都很重要的一部分，在职场生涯中，你会与同事们一起经历种种失败，比如顾客流失、错误判断当下情势、执行时出现状况等等。重点不在失败本身，而是你与同事们如何面对失败。你可以回想下那些让你们心生挫败的时刻，你的同事是会从失败中学习教训、积极迎接下一次挑战，还是会自怨自艾？如果是前者，这说明你正和对的人一起工作。
第三，你的同事是否丰富了你的工作时光？美国大学生体育协会的传奇篮球教练吉姆‧维瓦诺（Jim Valvano）曾这么说过：活着的每一天就该笑、该哭、该思考。在办公室时，你的同事会让你哭、让你笑、让你思考吗？如果你的同事会用幽默感逗你发笑、用发人深省的故事陪你走过低潮、用不同的想法让你有更多思考，你的工作时光必然会相当充实。
第四，你从公司所得到的、是否和公司所能给你的成正比？人们衡量工作的标准都不太一样，有的人看重薪水，有的人看重成就，有的人则看重成长机会。但如果你在公司得到的，比你付出给公司的还要少，这就意味着你没有发挥出自己的全部实力，或是不适合这个地方。如果是在正确的地方与正确的同事一起工作，那么你的付出与获得应是等同的；假若你得到的比你贡献的还要多，就更意味着你做了正确的抉择。
第五，公司的企业文化是真还是假？每家公司都会宣称自己的企业文化很特别，比如员工能带宠物上班、还提供瑜珈课程等。事实上，真正的工作文化来自于三个主要原则：真诚、同理心和一致性。你可以仔细观察下你有兴趣求职的公司，比如，当你走进他们的办公室，里面的气氛与他们宣称的是不是一样？如果答案是肯定的，说明这个团队是真实而自然的；如果不相同，可能某些文化只是公司高层想要对外营造出的假象。
第六，主管的决定是智慧，还是鲁莽？想要甄别上级的决定是智慧还是鲁莽，并不容易，但你要是待得越久，就越有可能找出迹象。比如看看公司开除员工的记录，他们是因为什么事而被开除？是财务原因，还是他们表现不好？如果是前者，表示公司可能不太稳定，或者主管的管理策略有错误。你也可以检查下公司的投资，看看高层的投资是为了策略因素、还是纯粹出自虚荣。
第七，在一家公司达成哪些条件后，你会跳槽？文章的开头把我们的职场生涯比喻为一场赌注，然而每个赌注都有终止、退场的时候。认清自己在某段职场生涯的目标，知道自己何时该离开转换跑道，有时也是让你获得职场成功的关键。
以上就是美国《创业者》杂志给出的7个参考指标，你可以用来检查确认下自己的公司和工作是否选对了。
本期文章内容参考来源：经理人月刊网站《选工作像是下赌注！7个检查指标，告诉你是否赌对了》
你不用被同事喜欢,但要受他们欢迎
2017-11-09 「得到」 罗辑思维
引言
成为一个受欢迎的人，是很多人梦寐以求的能力。职场里，受欢迎的人，左右逢源；不受欢迎的人，举步维艰。
为什么说不需要被同事喜欢？如何成为一个受同事欢迎的人？以下13条建议供你参考践行。
你和同事未必真心喜欢彼此，但在日常能客气友善地交往，大家寻找盟友时会第一个想到你，在争斗冲突时会尽量绕开你，这就是职场中非常理想的“受欢迎”状态。
实力在及格线以上，是一切的前提。千万避免因为自己而拖累项目进度，导致集体加班的情况。这种人一定会受到大家的怨恨。把实力提升到及格线以上，不做团队的拖油瓶，是受欢迎的前提。
职场新人或岗位新员工，效率低在所难免，你表现出来的敬业精神、学习能力和进步速度，是大家评价的关键。做到这些，就能得到包容，收获橄榄枝。
做一个高自尊的人，剔除身边低自尊的人。高自尊的人往往个人能力很强，同时也能理解“大局”，和他们合作，不用在鸡毛蒜皮的细节上纠缠推诿，能极大降低团队的内耗。这样的人，自然受欢迎。
嘴严，可靠。任何群体中，多嘴多舌的人都不会受尊重，职场上尤其如此。爱说是非的人，会被打上“不可靠”的标记，而受到周围人的刻意疏远。如果你是一个内向的人，就多强调自己嘴严、可靠的优点。职场上，这两项品质远比能说会道更让人喜欢。
随和，有分寸。“思想可以特立独行，生活方式最好随大流”，是对自己的要求。他人的生活方式是不是合理，我们最好不要评价。如果大发议论，把自己“看不惯”的到处传播，只会把周围人得罪尽，伙伴也会越来越少。
懂得如何打扮。人是视觉动物，穿着打扮是人设的一部分。开口说话前，衣饰鞋袜就已经传达了无数信息。注重仪表还不够，同时记住一点：穿着打扮的风格要和公司的调性保持一致，最安全的做法是向同事靠拢。
和优秀的人站在一起。优秀的人，品质都是相似的：勤奋、自律、不断精进……如果有这样的同事，尽量和他们保持良好关系。如果你能获得这些人的称许和背书，在同事当中的地位自然会有所提升。
知道如何求助。不要上去就问，有疑惑先使用搜索引擎，实在找不出来，再带着搜到的细节去询问“前辈”。职场不是校园，不轻易占用其他同事的时间，会让你成为一个自立、有分寸、受尊重的人。
巧妙地送出小恩小惠。即使是最普通的零食，只要方法得当，也可以送到人心里。同事中谁因宗教信仰而忌口、谁爱吃辣，哪个爱吃甜……要留心同事的自我暴露，最好是用一个小本本记下来，关键时刻可能派上大用场。成年人不会轻易被打动，但是“你把我放在心上”的温暖还是会增进对方的好感。
拥有良好的情绪管理能力。这是个隐藏特征，但自带“一票否决”属性：平时看不出，只要失控一次，之前苦心经营的人脉就会全面崩塌。大家不会主动招惹情绪不稳定的人，但也会把他当作“病人”而刻意疏远。
天生好看的人，很容易受人欢迎。对于大多数无法“靠脸吃饭”的人来说，成为一个自律、行为可以预期的人，也能慢慢受到欢迎。人生很长，受欢迎这事儿，我们不用赶时间。
关于组织如何激活个人潜能的清单
引言
如何把一群独立的个体，凝聚成一支有战斗力的队伍？公司必须学会从“管理员工”，转变为“激活个体”。
这篇清单的11条建议，结合了千亿级公司的实践和顶尖商学院教授的研究，供你参考。
当组织能够为个体赋能的时候，这个组织就会有持续的生命力。
用谈恋爱的方式把新员工带入紧密合作的情境。谈恋爱需要两个条件：一是建立关系，二是有仪式感，比如举办专门的欢迎仪式、给予一对一的培训和帮助、最高领导层给予书面形式的欢迎和鼓励。这些小事，能让新员工产生强烈的被需要感。和谈恋爱一样，交往初期的密度越高，他们理解和爱上公司的概率越大。
从雇员关系转变成合作关系。雇员逻辑是：企业花最少的钱购买雇员的时间和技能，以占有为导向。而合作逻辑是：员工帮助企业达成目标，企业帮助员工塑造职业生涯，互助关系和互利关系缺一不可，共同作用。
钱要给到位。在给员工谈任何文化愿景、价值观之前，先谈薪酬。无论何时，薪酬都是最容易被感知到的要素。华为可以大谈文化的力量，是因为它具有一个非常有吸引力的薪酬系统。所以，不是平衡薪酬和文化的关系，而是在薪酬具有竞争力的基础上，加上文化的要素，个体才能被激发。
共享所有信息。比如，设立开放式的办公场所、开放所有的会议，只要员工需要就能参加。因为信息对称本身就是一种激励，人们会因为拥有充分的信息而感受到安全和被信任。
给予时间自由和空间自由。自由度已经成为年轻人衡量工作机会重要的指标，企业可以通过给予员工充分的自由来激活他们，比如上下班不打卡、可移动办公、公司内部岗位可轮换、允许内部创业等。
扁平化管理。尽可能砍掉层级，授权到一线，缩短纵向垂直层级，扩张横向协作，强化点对点关系，弱化条线对条线的关系，让场面“混乱”起来。这种管理方式看起来很杂乱，但是实际上却能让员工有更强的责任感。
一切以为用户创造价值为导向。比如，海尔集团的“人单合一”模式：公司根据用户的反馈和销售数据设置奖励机制，让每一个人的价值与为用户创造的价值挂钩，个人就不再是向公司要认可，而是通过自己的努力向市场要认可。
关注员工的幸福感。幸福感是薪酬、人际关系、自我实现等一系列因素的总和。企业可以从衣食住行、婚姻、老人健康、子女教育、人际互动、职业培训等方面着手，但更重要的是给予成长平台。还可以通过打破常规的方式，比如不定期放假、老板与员工的直接交流、弹性工作时间、周末允许带老婆孩子来公司加班等方式，全面提升员工的幸福感。
尽量用外包的形式和外界保持合作。外包业务不单是为了提高效率和减少成本，它还能提升组织的创造力。外包使组织的部分环节从雇佣关系变成合作关系，从而能消除雇佣关系本身导致的角色固化、层级固化、信息僵化、下级必须服从上级等会伤害到个体创造力的问题。因此，基于契约精神的合作，是未来的趋势。
如果你一开始就能凝聚一帮自我驱动力极强、以实现自我价值为导向、对你的事业高度认可和兼具奋斗精神的牛人，就当我前面什么也没说。