使命：组织全球的信息，让每个人都能随时、随地获取。
重新定义公司
商业本质还是人才的竞争，让足够优秀的人聚集在一起，就能自然产生价值。 专注产品、用户，而不是其它。
目录
推荐序 赋能：创意时代的组织原则 曾鸣
序 言 谷歌的“痴心妄想” 拉里•佩奇
前 言 谷歌是如何运营的
“去和工程师谈谈”
芬兰计划
当神奇不再是神奇
速度定成败
创意精英
谷歌的管理之道
待建的金字塔
第一章 文化：相信自己的口号
拥挤出成绩
一起吃住，一起工作
别听父母的：杂乱是种美德
别听“河马”的话
7的法则
切莫自扫门前雪
重组工作的关键
贝佐斯的“两个比萨”原则
组织要以最有影响力的人物为中心
驱逐恶棍，保护明星
“过劳”有道
营造说“好”的企业文化
快乐工作强扭不来
别光着身子就行
跟我来
不作恶
第二章 战略：你的计划是错误的
信赖技术洞见，而非市场调查
组合创新时代的到来
别去找快马
为成长而优化
科斯与企业的性质
专注的力量
开放为王
选择封闭系统的前提
莫被竞争对手牵着鼻子走
第三章 人才：招聘是你最重要的工作
羊群效应
有激情的人不把“激情”挂嘴边
雇用学习型动物
机场测试
客观评价人才
加大光圈甄才
全员出动招募人才
面试是最重要的技能
将面试时间设为30分钟
自有主张
设立招聘委员会
宁缺毋滥
给优秀人才超出常规的回报
换出巧克力，留下葡萄干
爱他，就让他走（但得先做完这些）
宁可“漏聘”，也不“误聘”
第四章 决策：共识的真正含义
用数据做决策
谨防“摇头娃娃”的附和
该响铃时就响铃
少做决策
每天开会
“你们两边说得都对”
每场会议都需要有主人
马背原则
把80%的时间花在80%的收入上
接班人计划
第五章 沟通：当最牛的路由器
心态开放
掌握细节
为讲真话营造安全的环境
制造话题
祷文不会因重复而失色
以旅行报告作为会议的开场
自我评价
电邮常识
备一本情境手册
靠关系而非层级
第六章 创新：缔造原始的混沌
创新是什么？
了解环境
首席执行官必须兼任首席创新官
聚焦用户
往大处想
制定（近乎）遥不可及的目标
70/20/10原则
20%时间制
创意无处不在
交付，迭代
败得漂亮
与钱无关
结 语 想象无止境
从唐顿庄园到Diapers.com
平台世界，谁胜谁负？
社交网络的出现
把难题提出来
政府应鼓励破坏性创新
大问题都是信息问题
未来一片光明
下一代创意精英
注 释
词汇表
致 谢
值得借鉴的公司经营理念
（1）文化：相信自己的口号
ADwords的诞生，是谷歌文化最好的体现
并不负责广告业务的员工，看到拉里在公告牌上写的“这些广告糟透了”后，利用周末时间，解决了别人的问题并且为公司赢利。
在企业成立之初就认真考虑并且确定你希望的企业文化，这才是明智之举。创始人是企业文化的源头，而创始人为实现大计而物色并信赖的团队，才是企业文化最佳的体现。一家企业是否成功，要看员工是否信服使命宣言中的说辞：想想雷曼的使命宣言，客户、员工、股东面面俱到，可却虚假不真诚。
这些企业价值观应该简明扼要地阐述企业最为重视什么以及企业成员最为关注什么，否则这些价值宣言毫无意义，根本无法帮助创意精英们做出正确的抉择。
文化建立的基础：办公室，企业文化最佳的承载体，设置原则应该注重激发活力和鼓励交流
“办公设施至上”的风气必须纠正。办公室的设计应本着激发活力、鼓励交流的理念，而不要一味制造阻隔、强调地位。方便的交流可以为创意精英们提供灵感，把创意精英聚集在一起，你就能引爆他们的思想。因此，必须为他们提供拥挤的环境。办公状态应鼓励大家多多交流，让大家在喧闹拥挤的办公室里畅所欲言、激情碰撞。
不同职能的团队应该整合到一起。一起吃住，一起工作。
倡导平等参与的文化：警惕“河马”（高薪人士），因为薪水高低、任职时间与决策能力无关，不能让人仅仅凭借个人经验的多寡来左右决策
“提议不问出处”，只有河马与创意精英平等参与，才能打造出任人唯贤的环境。要营造任人唯贤的环境，我们必须创造一种“质疑”的文化，如果员工有疑义，就必须把自己的顾虑提出来。
影响文化的企业结构设计：
1、企业结构保持扁平，减少等级制度，这样可以使员工多干实事，加深与决策者之间的沟通。
“7”的原则，管理者的桌上至少要放7份直接报告。
2、各个团队人员不宜太多，不过大规模企业大小团队存在都是必要的。
“两个披萨”原则，团队人数不能多到两个披萨都还吃不饱。
3、企业结构设计按职能划分，而不是按产品线或者项目划分。否则按后者划分，各项目会将自己的盈亏置于企业整体利益之上，从而对部门发展造成误导。
4、重组应注重不同团队的同步倾向，在很短（一天）时间完成，速战速决。
完美组织结构是不存在的，不必费心机去苦心设计，做出接近完美的设计，剩下的事情交给创意精英们去完成。
5、组织要以最有影响力的人物为中心，不要把岗位或经验作为选择管理者的标尺，而要看表现和热性，还要注意不要选择那些将一己之利置于企业整体利益之上的人。
理想文化熏陶出的工作状态：关于工作和生活的平衡，最理想的企业文化会让员工无论在家或办公室都有许多有趣的事情去做，这是在鼓励大家以合理的方式“过度工作”，同时也鼓励员工享受假期。
不用强迫他们加班加点，也无须规劝他们早点回家陪伴家人，你只需要让员工知道他们需要对自己的工作负全责。
鼓励员工享受假期，不允许存在员工休假就会让企业运转不下去的情况发生。
文化影响的结果-快乐无处不在：企业文化中最一个很重要的一点是带给员工快乐，一家初创的伟大企业、一个炙手可热的项目或者一份好工作，都应该充满乐趣。要尽量放宽限制，让快乐无处不在
乐趣不一定来自高消费：乔纳森带领团队远足，恶搞埃里克的照片，吐槽谷歌眼镜的图片等。
好文化下的领导人：领导人应该拥有热情和理性，要有同舟共济、职责共担的平等理念，除了你自己愿意牺牲，你还得找到那些跟你志同道合、甘愿与你做出同样牺牲的人，对他们说“跟我来”。
（2）战略：你的计划是错误的
投团队不投商业计划：MBA式的商业计划，一定在某些方面存在硬伤，尤其在发展日新月异的今天，商业计划书难以确保不过时，这个时候团队才是新创企业的基石和灵魂。
信赖技术洞见，而非市场调查。技术洞见让你与竞品拉开显著差异，而市场调查却不能让你满足消费者未想到的需求
技术洞见，指用创新方式应用科技或设计，以达到生产成本显著降低或产品功能和可用性的大幅提升。依靠技术洞见生产出来的产品可以与同类竞争产品拉开显著差异。
Adwords技术洞见：在为广告排序时，应该以广告信息对用户的价值作为标准，而不是看广告商们愿意出多少广告费；
Chrome技术洞见：随着网站越发复杂和强大，浏览器也应随之提速；
Hangouts技术洞见：一键操作，实现各种视频代码云端转换，轻松在全球范围使用任何电子设备进行视频会议；
谷歌最优秀的产品是依靠技术因素而非商业因素取得成功，稍逊一筹的产品技术要么缺少技术洞见，要么稍显过时，想想igoogle、desktop等失败的产品。
市场调查不能知道你去解决消费者自己也没想到可以解决的问题。与满足消费者的现有需求相比，满足消费者尚未意识到的需求更为重要。
想想福特公司的市场调研，“给我一匹更快的马”。
利用商业手段（比如定价、市场、分销、销售技巧等）可以取得一定市场，但其产品内容换汤不换药，这样不可能敲开行业大门或实现业务转型，也休想将最优秀的创意精英招入麾下。
寻找技术洞见的两个方法
1、”组合创新“，将可用的科技及数据集中起来，为某个行业中存在的问题寻找新的解决方法；
汽油发动机带动汽车、摩托车及飞机的更新换代，集成电路的普及带动诸多电器的发展，科技的浪潮是各种要素共同引发的。
2、找到一个具体问题的解决方案，然后想办法对这个解决方案加以拓展；
谷歌图片搜索：最初来自拦截成人不雅图片，在此基础上提升了图片与搜索的相关性，从而新增了提供与搜索图像相类似的其他结果功能。
radio：最初只是船上与岸上的一种通信方案，最终演化成广播节目。
“快速成长”战略在现今日渐激烈的竞争环境下尤为重要，为成长而优化
如果你有志做一番大事业，那么只靠增长是不够的，你还需要扩张，就是指在全球范围快速发展某项事业。
“快速成长”的几种方式：
1、建立网络“平台”，建立互联网，这不仅仅是为了降低成本和方便运营，更是为了从根本上提高产品质量；
以互联网为平台的公司，既保持高科技互联网企业的身份，同时也做着传统企业的事情，比如Uber、Airbnb、Spotify等。它们利用平台打造与众不同的服务和产品。
2、寻找专业化途径，重视专注的力量；
专注的领域应该确保你的产品能够在市场领先，而不是因为这个领域赚钱而去专注；
3、开放为王，开放平台放松了控制权却换来了规模和创新，有助于吸收创意，降低互补性元素成本，使其更容易实现快速扩张（如果封闭也能取得快速增长也是一种好方法，前提是有技术洞见做支持，你得有像苹果一样的技术洞见才行）；
开放的意思是推进软件编码或搜索结果等知识产权信息的共享，遵守通用标准而非自己定立标准，让消费者享受随时退出你平台的自由。开放平台的例子很多，想想Android。
注意事项：莫被竞争对手牵着鼻子走
如果你的工作只是击败那些和你套路基本相当的公司，那又谈何乐趣呢？
为你的竞争对手骄傲吧，但不要追随他们。
（3）人才：招聘是你最重要的工作
人才的重要性：再多的战略也无法代替人才。
优秀人才的重要性：羊群效应，创意精英吸引更多的优质人才加入，因此从一开始就应该设置高标准招聘标准
很多加入谷歌的原因是因为想要与顶尖的创意精英共事，这就是羊群效应。为了让羊群效应正面、积极，更应该从一开始设置较高的招聘标准，吸引高水平人才。
招聘哪些人：
1、招聘有激情的人，并注意识别“激情”的真伪；
真正有激情的人不把激情放在嘴边，激情在他们心中，在他们的行动中。请他们多谈谈自己的爱好，因为在谈论自己的爱好时，人们往往会放下戒心，从此观察对方的个性。
2、雇佣学习型动物；
不要太看重应聘者掌握了多少知识，而要重视他们尚未开发的潜力。坚持学习的人永远年轻，人生中最大的乐事，莫过于保持头脑青春永驻。
寻找学习型动物颇具挑战，乔纳森常用的方法，是让应聘者对以前犯下的一个错误进行剖析，看地方如何从错误中总结经验、思想如何走向成熟。
招入学习型动物后，请让他们继续学习，为每位员工创造不断学习新东西的机会，鼓励他们把所学的东西付诸实践。
3、性格待人亲切、值得信赖，也要处事周全、了解世界大势，同时要是有趣的人；
“如果你不想和某人在凌晨3点的洗手间外偶遇，那就不要招进来”。
谷歌评判人才四大板块：谷歌范儿、认知能力、职位相关知识、领导经验。“谷歌范儿”包括上进心和抱负、团队精神、服务精神、倾听及沟通能力、行动力、效率、人际交往技巧、创造力以及品行等特质。
招聘准则：
1、客观评价人才；
2、加大光圈甄才；
3、全员出动招聘人才；
4、面试是招聘中最重要的技能；
你对招聘的要求越高，面试的过程就越重要。
5、宁缺毋滥，质量一定要放在首位；宁可“漏聘”，也不“误聘”；
面试技巧：
1、首先要做研究，对应聘者的身份和业绩加以了解；
要对此人形成一个印象，看看他到底是不是个有趣的人。
2、用富有挑战性的问题调动应聘者的积极性；
“你上一次经手的项目遇到了什么样的阻力”
3、目标不是要进行一次礼貌的谈话，而是要找到此人的局限；
问题应该深刻而广泛，问题的答案应该是开放的（试探他们的思维方式），且要留出反驳的余地（以此试探应聘者是如何捍卫和维护自己的观点）；
4、鼓励对方展示自己的思想，而不是老拿简历说事儿；
5、斟酌提出的问题，留意那些提出深刻问题的应聘者；
6、锻炼自己的面试技巧；
7、将面试时间设为30分钟，至多只能接受5位面试官的面试；
8、明确面试结论，不应优柔寡断、模棱两可；
设立招聘委员会，决策以数据为依据，用事实支撑观点
每个委员会成员都应拿到相同的招聘信息包。信息包覆盖所有关键信息的摘要，包括具体数据构成、面试报告、简历、之前薪酬水平、推荐资料、其他材料等；
对待人才的方式：
1、给优秀人才超出常规的回报；
高人，就是要有高薪；
2、想要留住创意精英，最好的方法就是避免让他们太过安逸，而是不断用新的想法保持他们工作的趣味性；
谷歌每6个月换一次执行会议主席；新增与创始人共事的工作任务等；
3、只靠有趣的任务仍然不够，还要确保最有价值的员工的利益不受企业条条框框的制约；
新创职位；轮换制等；
4、集中力量挽留那些表现突出的明星员工、领导者以及富有创意的人；
5、挽留不住就让他走，但要先进行倾听；
聆听他们离职的理由；
职业建议：
1、选择行业中的战斗机
2、规划你的职业
思考5年后，你理想的工作是什么，描述你理想的职位，你还需要什么样的简历，从而如何进行提升，还有哪些优势和不足，还需要累积哪些经验。
3、阅读
要在某个行业里脱颖而出，最简便有效的方法，是加深对
行业的理解。要加深理解，最好的方法莫过于阅读。
4、练好电梯演讲
加入你在电梯遇到你的上司，思考如何在30秒如何汇报你的工作。
5、从事富有激情的事业
（4）决策：共识的真正含义
做决策，是每家企业以及每位企业领导者的基本工作，而制定企业策略、聘请合适的人才、创立独特的企业文化，都是做决策的前提。
必须明白，在制定决策的时候，不能一心只想做出正确的决定。制定决策的方式、时机和实施决策的具体方法，与决策本身同样重要。
做决策的几个技巧：
1、用数据做决策；
2、设立最后期限，进行决策工作，按最后期限完成；
埃里克的“PIA”原则，就是有耐心、信心和备选方案；
3、少做决策
首席执行官或企业高管必须学会判断何时该自己出马、何时把决策权交给别人；
4、每天开会，尤其是一个关乎企业存亡的决策；
会议的重点：
1、会议应该有一位决策者或主持；
2、决策者应该亲力亲为；
3、及时取消无用会议；
4、控制会议规模，以便于管理为宜
5、守时；
6、开会时认真开会；
领导者的时间分配：把80%的时间花在80%的收入上。
（5）沟通：当最牛的路由器
最有能力的管理者不但不独霸信息，还会分享信息。
“共享一切”，除了极少数有违法律法规的信息
谷歌的OKR（目标与关键成果），每位员工定期更新自己的OKR，每一位内部员工都能及时查看。并且，这个是从上至下执行的。
谈话是最有价值的沟通方式，制造话题来谈话
乔纳森安排大家看电影并聊天；
玛丽莎每周留几个小时时间欢迎任何人来谈心（只需要在门口白板上报名）；
沟通的基本指导原则：
1、沟通是否强化你希望深入人心的核心理念（祷文不会因为重复而失色）；
2、沟通有效吗？
3、沟通是否有趣、鼓舞人心？
4、沟通是否发自肺腑？
5、沟通对象是否合适？
6、沟通媒介是否合适？
7、诚实谦虚、积攒人品；
（6）创新：缔造原始的混沌
创新是什么？创新的东西不仅仅需要新的功能，还需要出人意料，并且非常实用。
创新必须从一把手抓起，没法复制、不可把握，也不能事先安排。
聚焦用户
注意用户不等于客户。聚焦用户，一切水到渠成。我们始终会为用户做对的事情，也相信我们的创意精英能够想办法从中获利。这个过程需要时间，因此要坚持这样做需要信心。
产品专注的时间分配：70/20/10原则
将70%的资源配置给核心业务，20%分配给新兴产品，10%投入到全新产品。
20%时间，想好点子不难，而吸引同事来参与你的项目就困难多了。并且这个项目与钱无关，是没有薪酬的
允许工程师拿出20%的时间来研究自己喜欢的项目。该制度的重点在于自由，而不在时间长短，因为往往安排在晚上和周末。
设置了专门的“演示日”。
从谷歌公开信中学到的几点心得
“谷歌不是一家传统的公司，我们也不打算变成一个传统的公司。”这是谷歌在2004年IPO时向公众进行的自我介绍。硅谷天使投资人李江（Li Jiang，音译）研究了谷歌创始人拉里·佩奇（Larry Page）和谢尔盖·布林（Sergey Brin）的所有公开信，并且将自己学到的东西总结在Medium的一篇文章中，科技媒体36氪编译了这篇文章。
第一，从反向投资中寻找价值。李江认为，谷歌能有今天的成就，非常关键的一点是，他们有一个几乎世界上所有人都不同意的见解——当所有人都认为“搜索”已经被雅虎等公司“做透”了的时候，谷歌意识到这个市场有巨大的机会。而在2008年的公开信里，谷歌提到，希望在未来的10年，他们的搜索引擎会变得更加“智能”。李江认为，这正是大多数人误解的地方，搜索不只是寻找网站，它需要能够在你最需要的时候，给你提供正确的信息。就算在谷歌成了大公司之后，他们也还是很重视搜索。总之，找到一种你认为是正确的、但大多数人并不这么认为的大趋势。做反向投资和正确的选择，你将会发现最突出的“异常”机会。
第二，从长远的角度考虑问题。拉里·佩奇和谢尔盖·布林很擅长把目光放得更长远。谷歌的长期视角让他们不去在意每一季度中的起起落落，而是要以一种长期的、按钮式的方式接近世界。他们能够专注于那些既重要又困难的技术领域，并为这些领域开发出最基础的解决方案。随后，Alphabet诞生了，作为谷歌、谷歌X、谷歌风投、Capital、Calico等公司的母公司。拉里·佩奇和谢尔盖·布林能够专注于将合适的资源投入到新领域。所以，对普通人来说，要专注于你的核心生活目标，并从这些核心理念中获得价值。
第三，百花齐放。谷歌的两位创始人知道，即使是最强大的算法，在我们的有生之年，也不足以去发展成一个更重要的技术。所以从一开始，谷歌就有了“70-20-10”的模式，70%的时间用于核心项目，20%的时间用于相关业务上，比如谷歌新闻、谷歌地球等，10%用于“登月计划”。谷歌的邮箱Gmail最初就是一个20%时间的项目。他们还创建了一种金融激励机制，通过“创始人奖励计划”来奖励最优秀的新项目。在这些项目中，会给那些创造出最大新价值的人数百万美元的奖励，就好像他们是成功的创始人一样。
第四，尽早确立良好的企业文化。谷歌在2004年IPO的公开信里，就把谷歌的员工成为谷歌人（Googler），并且说员工就是一切。2007年，尽管谷歌已经有1.7万人了，拉里·佩奇也在评估每一位员工。虽然有很多小事情推动了谷歌的文化，但是谷歌的核心企业文化很早就确立了，用核心技术影响全球的人们。所以李江认为，企业文化不是事后才想出来的。你的组织规模越大，就越要从一开始就正确地培养企业文化，因为你不可能回去重新设计企业文化。
第五，如果不能打败对方，就买下来。谷歌在2006年收购Youtube时，给Youtube建立了一个独立的运营架构，让Youtube能够继续在另一个办公室里运营。今天的谷歌和Alphabet同样是一系列收购（Google Earth、Android、Nest等）的结合。谷歌成功收购的模式包括愿意支付费用，让公司保持独立等。所以，生活并不总是一场竞赛，与合适的人合作可以产生巨大的倍增效应。
第六，走自己的路。谷歌在2004年的IPO公开信里就表示，不会走传统的路线。李江认为，这么做虽然短期内可能会有一些曲折，但它会让那些真正的投资者，而不是投机者，获得很多好处。谷歌还采取了双重股权结构，这样一来，创始团队就可以做出更长远的决策，而不用担心那些希望短期股票增值的激进的投资者。所以，你要为自己着想，即使别人都在期待你做点什么，你也不要轻易为之所动。
第七，提高执行力。这是李江从拉里·佩奇那里学到的。拉里·佩奇年轻的时候，读了发明家尼古拉·特斯拉的故事。因为尼古拉·特斯拉没办法把自己的许多发明商品化或者利用起来，去世的时候身无分文。所以，当拉里·佩奇在2011年重返谷歌时，他把公司的注意力集中在提高增长速度和执行上。拉里·佩奇说，谷歌一直在提高发展速度，提高执行力，把重点放在能改变世界的大赌注上。所以，世界不会在意你多聪明或者多有创意，世界也不总是公平的。你要专注于执行和获得结果。
以上就是投资人李江从谷歌的公开信里学到的心得，希望对你有启发。
本期内容参考来源：《投资人心得：我读了谷歌创始人所有的公开信，学到了这些》，见于科技媒体36氪。
谷歌在中国深圳再开办公室 主要开展智能硬件业务
凤凰网科技讯（作者/花子健）1月17日消息，根据一封谷歌内部电子邮件显示，谷歌本周已在深圳开设办公室。一个月前的上海谷歌开发者日，谷歌宣布将在中国成立人工智能实验室。
深圳毗邻香港，被视为全球硬件中心。谷歌在深圳租用了一处办公楼的办公室，这处办公室本周开始运行。
以下是谷歌发给员工的邮件：
中国的谷歌人，你们好：
祝愿你们2018年开年顺利！我想要通知你们我们在深圳开设的新办公室。或许你们已经知道，在中国，我们很多员工会定期前往深圳地区出差。许多人反馈说，我们有必要在那里设立办公室，让员工在那里工作。因此在几个月的考察后，我们近期在深圳签下了一处办公楼的租约。这处办公室本周开放，目前已投入运行。我们希望这能给谷歌员工提供在当地舒适的办公基地。
腾讯、华为和中兴等巨头的总部均设在深圳，而阿里巴巴和百度也在深圳设有办公室。深圳的“制造者”社区非常活跃，例如全球硬件加速器项目HAX。
谷歌人工智能实验室正在招揽中国的人工智能人才。这处实验室的设立表明，谷歌可能会开发专注中国市场的产品。考虑到去年谷歌还在中国重新推出了谷歌翻译应用，因此外界普遍猜测，谷歌正重返中国市场。在深圳设立办公室也表明了深圳对谷歌业务的重要性。
谷歌的部分团队很可能已经长期驻深圳办公，他们很可能是谷歌深圳办公室的首批用户。谷歌认为，与酒店和公共场合相比，固定的办公室可能是更好的选择。最可能使用这处办公室的包括谷歌在中国的销售团队、硬件团队，以及物流、采购和供应链方面的人员。
未来，谷歌很可能会在深圳建设更永久的办公室，并注入更多谷歌元素，但目前尚未听说谷歌有这样的计划。
谷歌去年斥资11亿美元收购了HTC智能手机业务的很大一部分，深圳办公室很可能与此相关。此前The Information网站报道称，谷歌正加强在中国的硬件业务，谷歌位于上海的硬件工程团队目前已经从一年前的20人扩张至100多人。
HAX合伙人本杰明·乔菲（Benamin Joffe）认为：“谷歌将在深圳生产谷歌Home智能音箱和更多产品。毫无疑问，他们的员工经常拜访这里。考虑到谷歌在美国国际消费电子展（CES）上展示的东西，以及正在扩大的产品线，很有可能谷歌员工也会像苹果、亚马逊和其他公司员工一样，更频繁地来到深圳。”
谷歌4个独特的企业文化
辻野晃一郎是前谷歌日本总裁，他在2007年加入谷歌。最近他出版了一本新书《谷歌的断舍离》，其中提到了他观察到的4个谷歌独特的企业文化。我们分别来介绍一下。
第一个是创新源于交流。
美国人原本就擅长说话，也很喜欢跟人交流。在谷歌，沟通交流能力很受重视。在招聘中有一条判断标准是“应聘者的个性是否具有谷歌文化特质”。 如果有人缺乏与他人进行面对面沟通交流的能力，即便他再优秀，谷歌公司也会对他敬而远之。
谷歌前CEO埃里克·施密特有一句经典的话说：“创新并非源于早晨醒来之时的灵光一现，而是产生在平时跟别人的交流过程之中。”而产品总负责人乔纳森·罗森伯格也曾经在产品经理的全体会议上说过：“总之要交流、交流、再交流，世上没有交流过度这一说。”
谷歌办公室的氛围随性而平等，几乎没有人穿着西装打着领带来上班。这里所说的随性自然不仅是指着装，更主要的是坦诚相见、透明度高、行动敏捷，公正地听取各方意见，不用顾忌地位、年龄、经验的差别，谁都能畅所欲言。
第二个是互助文化。
辻野晃一郎在谷歌时，他观察到虽然公司有部门和上下级之分，但是基本上大家都是通过互相合作来完成工作的。他刚刚加入谷歌时，在遇到困难或是不明白的问题时深深感受到了公司同事的“互助文化”。比如，他在准备一个英文报告，有些拿不准英语表达。这种时候只要他给在线的美国同事发信息，尽管他们很忙，还有时差，也会很热心地立即看他写的文章并给他建议。他从没收到“我现在很忙，过一会儿再找我吧”这样的回复。
谷歌的这种文化就是大家通过发挥自己的长处互帮互助，以此来提高各项产品的质量。这应该也算一种“汇集群众智慧”的互联网模式的工作方式。谷歌的网络工作环境特别适合这种即时互助的工作模式。谷歌公司通过使用自己创建的谷歌日历、Gmail邮箱、谷歌网盘等，形成了全体员工互助的非常高效的工作模式。
第三个是完全的信息共享，实现平面式也就是无上下级差异的组织模式。
谷歌非常重视沟通交流，每天接收的邮件数量多到超出人能处理的范围，而且大多数都是英文的邮件。为什么会有这么多邮件呢？当然，其中很多都是写给收件人的，也有很多是抄送给他们的。
在谷歌公司，同一个部门或是项目组的人，只要不是特别私人的东西，原则上大家都会共享所有信息。“只有一部分人掌握信息，不让其他人知道”，以垄断信息来确保自己的优越性，这种陈旧思维方式及行为模式已经不适用于当今这个网络社会了。实时而广泛地共享信息能够提升工作速度。通过把握项目整体的方向和部分的动向，明确自己在整体中所起的作用，能更好地完成工作。每个成员也能实时掌握其他成员所想之事和正在进行的工作，这样一来，大家就能够从不同的立场和角度出发，及时给出恰当的建议或帮助。
而一个人闷着解决问题，苦苦思考，不知不觉一天、两天甚至一周就过去了。如果及时和周围的人说出自己正在烦恼的问题，以及自己还未能完成的课题，就有可能在他人的帮助下快速解决这个问题，或是得到一些恰当的建议，由此推动整个工作的进展。比起垄断信息，信息共享更能让大家共同受益。
第四个是褒奖文化。
辻野晃一郎认为，美国公司总体上比日本公司更擅长表扬。比如在沟通工作时，先从慰问下属的辛苦开始：“做得真不错，谢谢你！”表扬之后再对他说：“这个部分你要是这么做的话会更好，你能这样改进一下吗？”
如果上司一上来就是打击下属，下属就不会想着要做得更好，反而会满心想着绝对不能失败，因而也不敢冒险了。所以，那种鼓励对方给对方加油打气的方式，辻野晃一郎认为值得日本企业学习。对那些失败的人也并不只是一味地斥责，而是对他说“做得很好，但是……”，用这种鼓励的方式来引导他。
谷歌还有一种“对等奖金”制度，这是为他人申请小额奖金的制度。不管是在同一个部门还是在不同的部门，只要这个人给自己很大的帮助，或是因为有他的默默努力而让公司变得越来越好，就可以帮他申请这份对等奖金。辻野晃一郎认为这是一种很好的制度，它能孕育出大家发现他人的优点并积极主动地去感谢这一美德的企业文化。
以上就是辻野晃一郎总结的谷歌独特的4种企业文化，希望能对你有启发。
本文参考来源：《谷歌日本前总裁亲述：谷歌文化的4个密码》，见于公众号“华章管理”