是爱和信任让生活变得更加美好。——DeepCreator
“以无情的目光论事，以慈悲的目光看人。”
——培根
想到，做到与坚持，量变到质变。
健康和自由，专业和价值。
——DeepCreator
人越无知就越无畏，也越无情；
人越有知就越谦卑，也越包容。
——DeepCreator
Why
苦难+胜利=战斗力
躬身入局，身先士卒
带领团队连续打赢6次战斗。
——DeepCreator
为什么真正优秀的人，都顺天时而动？
进化岛社群曾有同学向我提问：
为什么行业趋势持续的周期机会“时间窗口”越来越短了？
这是一个非常好的问题，我将在社群的回答分享给大家。
— 1 —
基础设施和生态完善
机会窗口越来越短
从经济发展的历史看：
一个长经济周期的产生会和一场重大的技术革命相伴随。
一个长经济周期的结束会与一场重大技术革命的潜力消耗殆尽相联系。
趋势的背后，是“技术革命”。
生产技术发生根本变革，社会生产力的增长发生飞跃。
18 世纪中叶，蒸汽机的发明使得工业革命的车轮，轰隆隆地向前滚动，人类文明开启了工业化时代。
一般认为，工业革命于 1750 年开始，发源于英国，1750~1850 英国大概保持了 100 年的领先优势。
19 世纪后期，电力和内燃机的发明，取代蒸汽机成为新的动力源，出现了第二次工业技术革命浪潮。
1866年，德国人西门子制成了发电机，19 世纪下半叶历史舞台的荣光，属于德国，不再属于英国。
20 世纪 40 年代左右，电子计算机技术的发明，则开始引领第三次工业技术的信息革命，以美国为首的工业化国家，让技术突破推动的工业技术领域发生重大飞跃。
从1946年世界上第一台电子计算机问世，到1969年互联网出现，再到2009年工业和信息化部确认发放国内移动通信（3G）牌照发放给三家运营商，移动互联网浪潮开始迅速崛起。
你会发现，基础设施和生态越来越完善。
技术迭代进步的速度，越来越快。
技术层面壁垒消解的速度，越来越快。
— 2 —
为什么技术迭代，
对商业有这么大的影响？
因为技术层面的壁垒，都会进入一段稳定期，机会被大公司几乎垄断了。
但是，每次新技术的结构性突破，一出现就是一个翻天覆地的机会。
所以，互联网、移动互联网浪潮兴起后，诞生了大量的商业机会和孕育了很多新公司，而且出现了大量的风险投资。
为什么风险投资会出现？
因为互联网商业模式的公司，是一种“赢家通吃”的逻辑。
所以说会有很多的钱往里砸，这些初创公司没有足够的时间去发展和积累经验，迅速被过量的资本堆积，被“催熟”。
所以，风险投资的资本捕手，又会催化生和死的速度。
我们以前常说，基业长青，百年企业。
现在能活30年，其实，就是一家相当好的公司。
这个时代，变化的频率越来越快。
未来，只会更快。
— 3 —
从农耕时代，走向狩猎时代
那么，又该如何应对？
对个人来说，你就只能去跟时代保持同样的频率，同样的速度。
把以往那种一辈子找一个稳定的工作，找一个平稳的市场，端着“铁饭碗”的梦想，亲手击碎。
未来你要知道，过去一辈子是干一个工作一个行业，后来可能变成去干一个行业，但是工作在不同公司里面，甚至一辈子干七、八个行业。
因为你的行业与行业之间的变化都是起起落落的，所以要打破以往对稳定性的追求，要在稳定性里面，找到年复合增长率高的行业，然后还能够活下来。
个体生存模式，开始从“农耕时代”走向“狩猎时代”。
过去我们说，“狩猎时代”是不稳定的，农耕时代，是稳定的，日出而作，日落而息。
为什么农耕时代稳定了呢? 因为找到了“水源”，有了肥沃的土地。
再不用每日出门打猎，寻找牧草丰盛的地方。
但是现在“水源”干涸了，又需要逐水草而居，直到找到下一个“水源”。
“水源干涸”，“寻找水源”，不断的从“农耕时代”回到“狩猎时代”，再到“农耕时代”。
循环往复此过程。
— 4—
这件事为什么要发生在我身上？
这件事情是想要教会我什么？
未来有什么想法的人，会活得很好？
就是看到不确定性就觉得兴奋，觉得机会来了，激动的人。
你能不能习惯那种，刚刚稳定下来，就被拍打为零，然后再往前走两步，重新站起，然后再被打为零。
反反复复的，撕裂状态。
反之，一看到不确定性，就想这些人在这“瞎折腾”什么，一点“安全感”都没有。
这种人，就会比较难受。
人和公司的成长过程，就是一个接受变化和不确定性，努力从中获益，而不是破碎后无法重建。
要把“这件事为什么要发生在我身上”的想法，转换成了“这件事情是想教会我什么”。
经济形势好不好，和你没有关系。新业务推动受阻，也不一定要放弃。
忍人所不忍 , 能人所不能。做别人不能做之事，做别人不愿做之事。
去积累真正属于自己的资源，而非依赖一家公司，甚至不依赖行业给你的红利。
去推动边界，而不是做那些容易做的事。
进得窄门，方能见微光。
— 5—
一个完全不一样的产品
才能战胜对手
那对于企业而言呢？
你需要的应对策略，通常不是你自己母体的转型，而是需要“生儿育女”。
在每次生儿育女的过程中，基因就有机会发生突变。
什么意思？
以海尔为例。海尔是一家年收入2000亿的商业帝国，全球第一白色家电品牌。
如果时代发展，家电行业巨变，大家不再需要冰箱和洗衣机，1000亿收入就面临巨大风险。
那个时候，你到哪里去找1000亿收入来补呢？
如果我们找的是1个亿收入的商业机会，可能满地都是。
而能让一家公司获得1000亿收入的商业机会，一个时代也没几个。
所以，海尔采取了“生儿育女”式的转型方法，把机构分成平台、小微、创客三层。
海尔是平台，生下的2000多个儿女是小微，员工是创客。
给儿女们资源、资金的支持，你们去发展吧。谁能从市场上拿到投资，表示你们成年了。
这2000多个小微，可能生生死死，最后活下来的，就能延续海尔的辉煌。
在“生儿育女”的转型当中，你要注意的是，需要给你的“儿女们”足够的自由。
如同海尔张瑞敏所说的那样，企业应该像一张“雷达网”，这张网的目的应该是动态的，因为用户的需求是动态的。
单独一个小微公司也可以，但用户需要你有很多的触角去了解它们，单独一个小微公司肯定是不行的。
这张网应该有自我修复的能力，这个丝断了，有蜘蛛马上会过来织补它。
它应该像一个雷达网，不断捕捉隐形的、看不见的东西。
盯住别人没发现，发现却没有深耕的机会，从无到有，由小变大。
比竞争对手更敏锐迅速，才能保持优势。
一个完全不一样的产品，才能战胜对手。
最后的话
战略眼光和远见，是企业成功的必备要素。
什么叫“远见？
在市场露出蛛丝马迹的趋势之前，就能够作出判断。
有一次朋友开车送我去佛山，说：
“你看，战略就像选车道，选错了道，就算你开宝马，也只能眼睁睁被吉利超过。”
说得真好。
我回答：“所以你要有全局观，升到半空，看清楚前面路况，再回到车里选对车道，这样就算被大车挡路，你也知道下面终会快起来，不必焦虑。”
战略就是选车道，这比开什么车、谁来开，更重要。
很多时候，最大的危险不是失败，而是太安逸。
总是盯着眼前的问题，看不到新的机会，选不对赛道。
90年代的股市、家电市场、2000年的互联网、2008年的地产大潮….
2013年的移动互联网，手机，游戏，电商，微信公众号，短视频，直播.，云计算，内容推荐...
你身处其中，红利如同潮水，汹涌而来，又快速涨落。
于个体而言，时代风口、宏观的格局、勤奋和努力都是必不可少的。
低头走路的时候，也要抬头看天，盯着公司存在的问题时，也要关注公司取势把握新机会的综合能力。
你可以在公司新业务增长板块的机会中，承担怎样的责任，创造什么样的价值？
于企业而言，比发现当下问题和解决问题更重要的也许是：
发现把握新机会的独特眼光，灵敏感知商业变化，用户习惯和消费习惯的变迁。
当企业没有非常强的护城河壁垒，却错过一次次重大的机会，甚至错过结构性的变化时，未来的成长空间就会受到很大的限制。
企业，是一条鱼。商业，是环绕着鱼的水。
对于水，先知道，再看到，然后顺应流向。
1 | 顺势而为，时来天地皆运转。 |
诚如德鲁克所言：
1 | 所谓战略，不是研究我们未来做什么。 |
What
爱是人性的温度。没有爱的世界是没有生命力的。花开天下暖，花落天下寒。我为人人，人人为我。爱是互相的，需要尊重的。
母亲决定了孩子的人性温度
母亲是水，润物无声，调节家庭的气氛，给了孩子柔软的一面，决定了孩子人性的温度。
莫言，中国首位诺贝尔文学奖获得者。
当年在诺贝尔文学奖的领奖台上，他对着全世界说，影响他一生的是他的母亲。
他说：
母亲教会了我
1 | 什么是大爱和亲情，什么是宽容和理解； |
孩子一般和母亲接触最多，从怀胎十月到来到这世界后，孩子都更依赖母亲。
母亲性情温和，善于调节家庭气氛，孩子会心态平和，家庭也会温馨和睦。
母亲性情暴躁，总是喜欢发脾气，和丈夫吵架，对孩子大吼大叫。
孩子也会受到负面影响，要么极度懦弱，要么极度暴躁，家庭氛围也冰冷无情。
母亲温和慈祥，情绪温度，孩子就乐观温暖，有同理心，母亲喜怒无常，孩子就会恐惧担忧。
母亲决定一个家的温度，更在潜移默化中决定着孩子的人性温度。
真正优秀的人，都具备什么素质？
有读者问我：
1 | 什么样的员工，才是真正优秀的员工？ |
这是一个非常好的问题。
但在回答这个问题之前，我想说，每一家公司，每一个老板，在不同的阶段，对于优秀员工的定义其实都是不同的。
有的公司更看重创新力，有的公司更看重职业化，有的公司更看重态度，而有的公司更看重专业能力。
不同的公司，对于优秀员工的定义不同。
但是，所谓的优秀员工，至少都要具备一些基本的素质。
这些基本素质，也是我招人的标准。
我把它们总结为四个词：
激情、承诺、思考、行动。
我们一个一个来说。
- 激情
第一，激情。
一个员工有没有激情，这是我非常非常看重的。
它的重要性，甚至远远大于后面的三个。
两个候选人，一个充满激情，但是能力差点；另一个能力很强，但是没有激情。
那我一定会选择第一个。
为什么？
激情，是燃烧的梦想。
当你真正拥有一个梦想时，哪怕一个小小的火花，也可以点燃它，让它变成你心中熊熊燃烧的火把。
1 | 它是你做每一件事情时，内心的驱动力。 |
那怎么判断一个人有没有激情？
一个人看起来饱含精神，但是这不叫激情。
一个人看起来充满活力，但是这也不叫激情。
那什么叫激情？
你要通过问答来判断，他做事情的动力是什么？
是KPI吗？
如果他做事情的动力是KPI，那他道路的前方，就没有光亮在吸引他。
他跑得快，只是因为他的身后有狼群在追他。
但是狼群不会一直都在。
一旦KPI设得不够高，他就会停下前进的脚步。
而如果他做事情的动力来自于一个远大于现状的愿景。
比如，虽然他现在只是一名小白产品经理，但是他的愿景是做到顶级产品经理。
那这个愿景就能指引他走很长很长的路。
这样的人就是有激情的人，他的心中有自我驱动力。
1 | 心中充满激情的人，就像一颗幼苗，即便被石头压着，他也总能找到缝隙，长成参天大树。 |
- 承诺
第二，承诺。
激情，能够引导一个人一直前进，但是，光有激情还不够。
在前进的路上，一定会遇到很多困难。
遇到荆棘密布的丛林，你就要一步一步劈开荆棘，破开一条道路，甚至会被扎得浑身是血。
这个时候，很多人就开始犹豫了。
他会怀疑，这到底是不是我想去的地方？
创业的每一天，都是举步维艰。遇到困难，内心的驱动力经常会被消磨殆尽。
这个时候，怎么才能坚持下去？
首先，靠激情。
其次，就是靠承诺。
承诺，就是说到必须做到。
我很喜欢去戈壁徒步。
去之前，你可以说你内心被一种东西牵引着，你向往苍茫的戈壁。
但是，当你真的走在戈壁上的时候，你会发现，哪有什么东西在牵引着你。
放眼望去，全是沙石。
哪有什么“大漠孤烟直”的意境，更别说什么移步换景了。
就算你徒步5个小时，景色也一点变化都没有。
荒无人烟。
你所能做的事情，特别枯燥，就是迈完左脚，再迈右脚。
一天徒步20公里，可是走了20分钟，你就累得不行了。
怎么办？停下来吗？
不行。
因为我承诺过，一定要走完。
遇到巨大困难的时候，是承诺在支持着你，走完全程。
承诺的背后，是一种坚韧的意志力。
一起扛。
——DeepCreator
我会经常通过走隔壁、爬山等方式，锻炼自己这种坚韧的意志力。
那怎么判断一个人，有没有坚韧的意志力呢？
你可以问问他，你遇到过最大的困难是什么？
如果他回答，我遇到过最大的困难，是有一次快下班时，老板交给我一个任务，我加班到晚上9点，终于做完了！
你就会知道，这个人这辈子没有遇到过特别大的困难，也就很难有坚韧的意志力。
没有承诺的激情，是冲动；没有激情的承诺，是责任。
1 | 激情所带来的自驱力，可以让你走得更快。 |
- 思考
第三，思考。
做一件事，可以事倍功半，也可以事半功倍。
事半功倍，靠的是思考。
你能不能想到更好的办法来解决问题？
这需要思考的能力。
思考的能力，首先来自于智商。
人和人的资质确实是不同的。
但是，在今天的商业世界里，很多的问题，其实并不需要那么高的智商。
只不过，问题在于，很多人都没有养成思考的习惯。
王兴说：“大多数人为了逃避真正的思考，愿意去做任何事情。”
1 | 遇到问题，很多人都在等着别人思考好的解决方案。 |
那怎么判断一个人，有没有想办法的能力？
你可以问一些具体的问题，去考验他思考的深度和能力。
我随便举个例子。
疫情期间，很多美国人开始在家里种花，园艺需求大增。那么请问：如果给你15天时间，你在什么都没有的情况下，如何在美国的园艺市场占据一席之地？
通过他思考问题的过程，你首先能知道，他思考问题时逻辑的严密程度如何？中间是不是有漏洞？
比如，他有没有思考到关税问题？他有没有思考到特殊品的管制问题？他有没有思考到一些生产企业可能没有复工的问题？他有没有思考到美国市场竞争对手的问题？他有没有思考到外汇汇率变化的问题？等等等等。
接着你可以看他思考问题的深度如何？
园艺需求到底是什么呢？包括草坪吗？包括剪草机吗？应该从哪个角度去选产品呢？如果卖剪草机，需要一些什么样的能力？那卖花、卖草、卖种子呢？等等等等。
然后，15天是非常短的时间，通过非常短的时间，你就可以看他怎么去做取舍。
所以，随便问一个问题，你就能够知道他的思考能力到底怎么样。
而不是问他，你觉得你是个爱思考的人吗？
- 行动
第四，行动。
很多人只会思考，但不会执行。
这样的人，是语言的巨人，行动的矮子。
说起来头头是道，做起来眼高手低。
执行能力非常重要。
那怎么判断一个人，有没有执行能力？
我经常会看一个人，使用工具的能力。
比如，会写文章的人，我还会看看他是否会排版，是否会熟练使用excel，是否会用一点PS……
能熟练使用各种工具的人，通常都会是动手能力很强的人。
很多人想好这件事我应该这么干，但是一动手，却发现什么都不会。因为他没干过。
在创业公司，有的时候，能把一件事亲手干出来，比你想好怎么干更重要。
因为创业公司不会给你搭个班子，设计你去找谁，文案你去找谁，市场推广你去找谁……
这些事情常常都需要一个人完成。
所以会使用工具就显得特别重要。
1 | 没有行动的思考，是空想。 |
最后的话
激情，承诺，思考，行动。
这是我眼中的优秀员工，需要具备的基本素质。
一个都不能少。
1 | 激情，是燃烧的梦想，是驱动你做一切事情的基本动力。 |
愿你心里燃着火焰，嘴上一诺千金，脑中深思熟虑，手下雷厉风行。
怀揣梦想，步履不停。
How
有一种优秀，是改变模型
为一名商业顾问，在各地给企业家学员上课时，经常有学员会问我类似这样的问题：
润总，经常听企业管理的课程，老师会提到，流程、系统、机制、体系、制度等词。
我想问老师的是，这些词之间的区别到底是什么？
确实，这些词是企业管理里经常用到的词，那这些词到底是什么意思呢？
— 1 —
和尚分粥
为了更好的理解这些词。
我们先讲个小故事。
从前有座山，山里有座庙，庙里有几个和尚，他们每天都是同吃一桶粥。
但粥总是分不公平，负责分粥的人碗里的粥总是又稠又多。
怎么办？
他们选举了一名公认德高望重的和尚来负责分粥，但结果并没有什么改变，甚至还出现了腐败，有人贿赂负责分粥的人。
看来，这个方法不可取。
那怎么办呢？
于是，他们决定干脆轮流分粥。
这看似是一个公平的方法，信别人还不如信自己。
但这种方法导致的结果是，每个人只有轮到自己分粥的那天，才能分到又稠又多的粥。
有权不用，过期作废。
其他日子，都是清汤寡水。
那怎么办？怎么办？
有人说，我们成立分粥委员会和监督委员会吧，让委员会把分粥者的权利锁在牢笼里。
但是执行起来，还是不行。
因为委员会里的每个人意见不一致，经常吵来吵去，粥都凉了也分不了粥。
这个问题看似无解了。
那怎么办？怎么办？怎么办？
这时，有人提出，我们还是轮流分粥，但是这次，不是分好一碗就拿走，而是先把粥分到每个碗里，然后每人拿一碗，而且分粥的那个人要最后拿。
于是，奇迹出现了，之后每天的粥分的都特别公平。
因为，分粥的那个人如果不公平，自己就得挨饿。
— —
举这个例子和我们开始提出的那些概念有什么关系呢？别着急，我们一个个来说。
— 2 —
流程
什么是流程？
流程就是基于时间线，做完一件事的整个过程。
基于此，流程是线性的、连贯的、客观的。
比如，把大象装进冰箱的流程是什么？
1 | 第一步，打开冰箱门； |
再比如，分粥的案例里。
哪些是流程？
德高望重的和尚分粥的流程：
第一步，把粥桶拿到他身边。
第二步，他把粥分给所有人。
轮流分粥的流程：
第一步，判断今天轮到谁分粥。
第二步，负责分粥的人把粥分给所有人。
有分粥委员会的分粥流程：
第一步，把粥分给所有人。
第二步，分粥委员会判断这次分的是否公平。
轮流分粥，分粥人最后拿的流程：
第一步，判断今天轮到谁分粥；
第二步，负责分粥的人把粥分到所有碗里；
第三步，其他人各拿一碗粥，负责分粥的人最后拿。
当然，以上的流程可以再拆分为更细的流程，这里就是简单举例，不再细拆了。
所以，可以说我们做任何一件事都是有流程的。
差别只不过是有些流程是被设计过的；有些流程是自发的；有些流程是被优化的；有些流程是低效率的。
企业经营管理的课，经常会提到，流程管理、流程优化。
这是什么意思？
就是不断优化做一件事的过程，原来可能需要13步，经过优化只需要7步了。
原来的流程可能需要8个人，现在只需要3个人了。
这就是流程管理、流程优化。
本质上是为了更高效率的完成某件事情，而做的一些改变和优化。
凡事皆有流程，只是效率有高低之分。
— 3 —
制度
什么是制度？
制度你可以理解成做一件事的行为准则，他可以是权利机构发布的规定，也可以是一种契约。
总之，制度这种行为规则，如果我们不去制定，它就不会存在。
比如，《员工手册》、《保密制度》、《学生行为规范》等等。
再比如，和尚分粥的案例里，哪些是制度？
作为行为准则，大家商量达成的契约，一般制度是以文本形式出现。
我们这个分粥案例，没有具体描述哪些制度，但是我们可以稍微推演一下：
为了保障德高望重的和尚顺利分粥，也许就有如何选举德高望重的和尚的制度。
轮流分粥，也许就有以什么顺序轮流的制度。
分粥委员会分粥，也许就有如何选举分粥委员会的制度。
所以，企业里的制度是什么？是要求，是规则。是什么可以做，什么不可以做，是刚性的。
比如，很多公司规定不允许行贿，规定不能拿经销商、拿客户的钱，规定家属不能在同一个部门等等。
这些制度的目的，不是为了保证公司最终按照这些规章、制度获得成功，而是能避免我们经营企业不犯翻车类的大事故。
所以，制度就是你开车时的红绿灯，路边的护栏。
— 4 —
系统
什么又是机制，什么又是系统呢？
其实这两个词，我认为在企业管理里是非常接近的两个概念，甚至可以说是同一组概念。
系统、机制就是一家公司的内部能量，是这个组织里各个要素之间的关系总和。
我们大多数人，看一家公司，看到的就是这家公司的产品是什么，对我们有什么用。
至于，公司怎么生产的，对我们来说，都不重要，就像黑盒子一样，我们漠不关心。
但是，这个黑盒子就是生产这个产品的系统。
就如我们看表，只会看它显示的时间，不会看表的内部齿轮是如何运转的。
但是如果你经营这家公司，你就不能这样看，你要打开黑盒子，研究各个组成之间的关系。
研究手表里那些紧紧咬合的大小齿轮之间的关系。
这就是系统。
在分粥这个案例里，有什么系统？
1、德高望重的和尚分粥系统；
2、轮流分粥系统；
3、有分粥委员会的分粥系统；
4、轮流分粥、分粥人最后拿系统。
对，这些都是系统，它是完成分粥这件事的关系总和。
所以，什么是系统？即若干部分相互联系、相互作用，形成的具有某些功能的整体。
你看这个视频，这就是一个系统。
只要触发开始，就会经过非常复杂的一步步联动，最终吃到好吃的。
如果不对怎么办？
那就要调这个系统里面的关系，不断调，不断调，直到把这个系统调对。
直到让手表走对，直到最终吃到好吃的，直到让公司能交付给客户合格的产品。
我们常说，一个企业家要有全局之眼。
什么是拥有全局之眼？
就是懂得从系统的角度去看问题，只有这样，你才能，站在未来看今天，站在高空俯视全局。
— 5 —
区别
好了，通过分粥的案例，我们大概理解了，流程、系统、机制、规章、制度这些词的意思是什么。
那他们之间的区别又是什么呢？
1 | 制度，是规定，是契约，关注的是结果； |
无论是流程、制度、系统，其实都是用来解决问题的。
普通的人改变结果，优秀的人改变原因，顶级优秀的人改变模型。
改变制度可以说是改变结果；改变流程可以说是改变原因；而改变系统就可以说是改变模型。
比如，我们一开头的分粥例子，最后解决分粥这个问题的根本解是什么？
是轮流分粥，分粥人最后拿。
这是改变流程吗？
看起来好像是。但本质上，是改变了前三个流程中人与分粥，碗之间的关系。
什么意思？
在前三个流程里。无论怎么分粥，分粥人把粥分到谁的碗里，就代表谁的粥多粥少了。
但在轮流分粥，分粥人最后把这个系统里，人和粥的关系被分开了。
分粥人第一步不是给人分粥，而仅仅是把一桶粥分到不同的碗里，这时谁喝哪碗粥还没有定。
一旦分粥的人最后拿粥，那么他一定会想尽办法把每碗粥分的尽量一样多才行。
所以，这是改变系统，改变模型。
— —
如果说改变流程、改变制度是管理，那么改变系统、改变模型就是治理。
真正顶级优秀的人，都用治理的方式管理组织、企业。
二战期间，美国空军降落伞的合格率是99.9%。
也就是说，每一千个跳伞的士兵中，就会有一个人因为降落伞的原因丧命。
军方，要求厂家必须合格率达到100%。
厂家负责人举出各种理由，说他们竭尽全力了，现在已经是极限，没办法提高了。
那怎么办？
改变制度，严厉处罚吗？
还是改变流程，用更多人力检测？
都不用。
军方改变了检查系统，每次交货前，都随便挑几个降落伞，让厂家负责人亲自跳伞检测。
从此，降落伞的合格率达到了百分百。
最后的话
普通的人改变结果，优秀的人改变原因，顶级优秀的人改变模型。
解决问题的办法有 1000 种，但最有效的那一个，一定是用洞察力改变模型、改变系统。
《教父》里有句台词：花半秒钟看透本质的人，和花一辈子都看不清的人，注定拥有截然不同的命运。
所以，我祝福你拥有看透本质，改变模型、改变系统的能力，用治理的方法管理企业，成为那个顶级优秀的人。
祝福。
Experience
面对绑匪，李嘉诚为什么会说：这次，是我错了
这两天，很多人的朋友圈，都被“美的集团创始人何享健被挟持”的消息刷屏了。
关于这件事，6月15日，佛山市公安局发布了一则警情通报，见下图。
所幸无人员受伤，祝福何老康健。
因为他为人低调，所以很多人可能不了解何享健。
他今年已经78岁高龄，何享健家族以255亿美元财富位列新财富500富人榜第6位。
美的集团官微也转发该警情通报，感谢公安，感谢媒体和社会各界的关心。
在很多媒体讨论这件事的时候，提到了20多年前发生在香港的，张子强绑架亚洲首富李嘉诚儿子李泽钜的事。
发生何享健老爷子被挟持这件事之后，也有读者问我怎么看。
因为事情刚刚发生，具体事宜我们还是等警方通报。
但是在很多媒体谈论此事时，提到的当年李泽钜被绑架的这件事中，有一个细节，我觉得可以写出来和你分享，也许能对你有所启发。
1.张子强绑架李泽钜
1996年，悍匪张子强经过周密计划，绑架了李嘉诚的儿子李泽钜。
最终，李嘉诚花了10.38亿元赎回了儿子。
整个过程，惊心动魄，电影可能都没有这个惊险刺激，感兴趣的读者可以搜索查阅，作为一个商业公号，这里就不赘述了。
但其中，李嘉诚和张子强的一段对话，非常令人深思。
张子强问李嘉诚说：
你为什么这么冷静？
李嘉诚回答：
因为这次是我错了。
我们在香港知名度这么高，但是一点防备都没有做，比如我去打球，早上五点多自己开车去新界，在路上，几部车就可以把我围下来，而我竟然一点防备都没有，我要仔细检讨一下。
什么？李嘉诚说，自己错了。可明明是张子强违反了法律，绑架了他的儿子。
为什么？
确实，从法律上来说，肯定是张子强错了。
所以张子强要为他的行为坐牢，接受法律的制裁。
但我们站在李嘉诚角度，也许这种事情通过加强安保等措施，是可以避免的，但是却没有做。
最终导致了儿子被绑架，花10.38亿赎回。
还好最终破财消灾了，如果被撕票，那损失就更大了。
这时，即使用法律制裁了张子强又有什么用？
损失已经发生，且无法挽回。
所以，李嘉诚这时说他错了，是他真觉得自己错了，不是客气。
而李嘉诚这种处事方法，在心理学领域，也是一个重要概念，叫课题分离。
2.课题分离
什么是课题分离？
课题分离理论是阿德勒提出的一个重要理论，意思是指，当你想追求自己的幸福生活时，应该采取的一种态度，不要把别人的课题和自己的课题混在一起。
做自己应该做的事情就好了。
“课题分离”这个理论，给了我们“判断一件事到底是谁的错”的标准：
谁的损失最大，就是谁的错。
因为损失大就会痛苦，而谁在承担痛苦就是谁的课题。
举个例子。
比如，坐地铁时，你被人踩了一脚。
谁的错？你的错。
啊？明明是他踩了我，为什么是我的错？踩我的人不应该向我道歉吗？
你可以要求他道歉。但是，道歉有什么用？
况且，你要求他道歉，不需要花时间吗？
他耍无赖和你吵起来，不更需要花时间吗？
难道你的时间没地方花了吗？
如果，对方再反咬你一口：你怎么把脚乱放啊？！
你怎么办？
所以，你要说：我的错，我的错。然后，心平气和地走到旁边。
因为，你的时间，比他值钱。
这就是课题分离，谁的损失大，就是谁的错。
— —
再比如，职场中，你给下属安排个任务，他信誓旦旦地跟你说，明白了。
过了不久，他把结果交给你。
你一看，勃然大怒，这是哪儿跟哪儿啊，结果跟你想要的根本就不是一回事。
这是谁的错？你的错。
啊？明明是下属没听明白，没做好。难道这不是下属的错吗？不应该狠狠教训一下下属吗？
你当然可以狠狠地教训他。但这有什么用呢？
因为你教训过了，他下次就一定能完全明白你的意思吗？
是不是因为被批评，会更怕你，更不敢问你到底是什么意思了？
所以，你应该说，我的错，我的错，我当时没交代清楚。
然后心平气和地再给他讲一遍，并要求他复述一遍，再说说交代他这么做到底为了啥。
如果这样都沟通过了，他也知道做这件事的目的是什么，那么大概率上，他做出来的成果就和你预期的一样了。
因为事情没做好，你的损失最大。
让下属帮你把事情做好，是你的责任。
这就是课题分离，谁的损失大，就是谁的错。
3.科斯理论
解释完什么是课题分离，可能有一些经济学基础的同学会说，
你说的课题分离，不就是经济学家科斯的《社会成本问题》吗？
确实，课题分离这个概念和科斯理论很像，很多用课题分离方法判断出的“谁的错”，用科斯理论能得出一样的答案。
什么是科斯的《社会成本问题》？
科斯认为，从“社会总成本”角度，谁解决问题的成本低，就应该谁负责。
薛兆丰在他的得到课程上举了个案例，
一辆火车驶过一片亚麻地，火星不小心引燃了一堆农民堆在火车道边的亚麻。
谁的错？
有人说，那肯定是火车的错，人家农民把亚麻堆在自家地里，你开过给点着了，那不是火车的错是谁的错？
可有人也说，为了避免亚麻被人点着这个损失，火车、铁路公司要花费大量财力，比如火车改道，两边筑墙等等。
但是对农民来说，他只要堆得时候，往离火车道远一点的地方就好了。
所以，农民解决这个问题付出的成本更低，那应该农民承担责任。
这就是科斯理论的意思，谁付出的成本更低，谁就应该承担更大的责任。
谁避免意外成本最低，谁的责任就最大。
如果用课题分离来解释，这件事农民损失最大，亚麻都被烧了，那当然是农民的错。
所以说，课题分离和经济学科斯理论很像。
经常在一些案例中，解决问题花费总成本最少的一方恰巧也是损失最大的一方。
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但在现实生活中，很多损失最大的一方，并不就是解决这个问题成本最低的一方。
比如，A有一天，看到平时都锁着的一个泳池B，那天忘记锁门了，A就跑进去游泳，结果A不小心溺亡。
谁的错？
损失最大的肯定是A，付出了生命的代价。
但是避免这个悲剧发生付出成本最低的一方却是B，他只要把门锁好就可以。
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那这两者到底有什么区别呢？我们应该如何应用呢？
我建议你：
如果一件事中己方有损失，那这种损失可能对自己来说，一旦发生就无法挽回，所以这样的事，一定要用课题分离，找到如何避免损失发生的方法。
而一件事中，如果自己作为一方，损失并不大，但是我们解决这个问题花的成本比较少，这时我们就应该用科斯理论，从为整个社会谋福祉的角度去解决问题，即使不这样做，也没什么损失。
最后，回到李嘉诚这个案件。如果你是李嘉诚，你用哪种方法？
当然是课题分离。
你肯定无法承受家人被绑架的损失。
但李嘉诚竟然给了绑匪机会，让绑匪可以绑架他家人，他也错了。
所以，面对张子强这个绑匪，李嘉诚才会说出，“这次，是我错了”的话。
最后的话
回到挟持何享健老先生这个案例，关于案情、罪犯等情况，我们还是要等待警方信息披露。
整个事件能够平安解决，是不幸中的万幸，在这里祝福何享健老先生平安康健。
最后回到我们每个人生活中可能遇到的事，如果一件事关自己利益的事，万一发生损失时，对自己影响比较大。
怎么办？
我建议你，无论是法律上应该谁负责；还是科斯理论从社会总成本角度算应该谁负责。
只要对你有影响，有损失，那么你就应该“怪”自己，想尽一切办法避免这样的事发生。
怨天尤人、责怪、埋怨、后悔都是无用的，改变不了什么。
毕竟，很多损失一旦发生，就没办法弥补了。
靠自己，自强者万强。
最后的最后，祝福我们每个人都不要蒙受损失，平平安安、健健康康。
祝福。