慢下来，钻进去。——IPCreator
真知，爱知，真爱知，实战派。
发烧友——用户视角
程序员——技术视角
代理人——法律视角
商业视角——公司战略
人性视角——业务/项目/团队负责人
底层逻辑：
A、公权与私权——智力成果，创造性劳动
B、商战工具——护城河，保护伞，原子弹
C、量变到质变——经典布局，大战，恶战
吃透基本概念
抓住事物本质
和时间做朋友
因相信而看见
因自律而实现
——IPCreator
基础不牢，地动山摇。
什么是基础：概念、原理、经验、健康、神经连接…
难走的路，从不拥挤。
容易走的路，虽然宽敞，却人山人海。
走难走的路，虽然狭窄，却自由奔放。
AlphaGo 拥有了我们过去认为只有人类才会拥有一种东西，叫做智慧。
之所以人工智能在今天如此强大，是因为它拥有的深度学习能力——基于策略的不断反馈、持续优化。
更可怕的是，它不光比我们会学习，还比我们更勤奋——高效而可怕的勤奋。
怎样把这个逻辑运用到人的身上？
其实就是我们经常说的——刻意练习。
刻意练习，不能重复地做过去一直在做的、自动完成的动作。
而是要建立一套反馈体系，帮助我们做到高效而可怕的勤奋。
在淘宝这个激烈竞争的格斗场里，几乎每个你暗自得意占到的“小便宜”，都是卖家毫无痕迹的“精心设计”。
坚定而柔软地拒绝，不会得罪和伤害别人。
给了别人期待，又无法满足别人的期待，才会真正得罪和伤害别人。
经常有人问我：润总，你是怎么做到自律的？我也想学。
我说：相信我，你不会想学的。
今天讲完了我的故事，也许有些同学就会说：润总，这样对身体不好，要不然我向您学点别的吧……
没错，健康当然重要，但是凡事都有取舍。
千万千万，不要在你最能拼命的时候，选择了养生。
为什么网上会有睡袋、U 型枕，或者帐篷卖？这背后一定有需求。
今天，在这个世界上，一定有人像我当年在微软那样，Work super hard。
请记住，如果你真的想获得比别人更高的能力，只有付出比别人更多的勤奋。
方法论固然重要，但是勤奋，才是你提升能力的助推器。
当你比他人只强一点时，或许他人会嫉妒、会不服、会攻击你、甚至诋毁你。
然而，当你足够强大,远远超越别人时，强大到他人连嫉妒的勇气都没有，剩下的便只有仰望，和深深的敬畏，他们就会爱你、怕你、敬你。
让自己发生改变，你就会发现你的周围都是好人。
用心服务，真诚做产品，兵来将挡水来土掩。
用心创造价值的人，时间会给你答案。
对付价格战最好的方法是什么？
是涨价。价格提升，会在消费者心智中形成“高端高质”的品牌标签，而价格上调带来的毛利资源，能够为品牌带来更好的工艺和技术，赢得更好的经销商渠道和广告机会，继而坐实“高端高质”的用户认知，形成正向循环。
当你觉得生活中到处是烂人，那是因为你生活在烂人的圈子里。
让自己配得上更好的圈子，遵循特劳特先生的教诲，让自己不断“涨价”。
而不是改造那些烂人，更不是变成比他们更烂的人，才是正道。
一个人痛苦是因为他没有高度和格局。
高度不够，看到听到的都是问题。
格局太小，纠结的都是鸡毛蒜皮，算的都是家长里短的小账，看不到广阔的增量。
你站在1楼，有人骂你，你听到了很生气。
你站在10楼，有人骂你，你听不太清楚，你还以为别人在和你打招呼。
你站在100楼，有人骂你，你根本看不见，也听不见。
蚂蚁和巨龙没有交集，蒲公英的种子与天空中的彩云难以相遇。
它们分处在不同的世界，永远不知彼此。
不是每个人都配做你对手。不要在不值得的人身上花时间。
年轻时控制不了自己，长大了宁愿睡个好觉。
有那个时间，把事做对，一路狂奔。
直到他们连你的背影都看不见。
用1%的生活，怼赢99%的杠精。
一个公司的成功，有几件事情一定很重要：产品、营销、渠道。
1 | 产品，是把千钧之石推上万仞之巅，获得巨大的势能，然后在山顶一把推下去。 |
总之，创新是生产要素的重新组合，并不意味着新产品的开发。
更重要的是透过数据背后的系统层次结构，重新洞察再组合。
正如共享打车对社会车辆闲置资源的再整合，Airbnb 对租住闲置资源的再利用。
回到开头说的 Priceline 的自我定价系统，把定价权利，交给用户。本身就是一种已有生产要素的洞察创新。
1 | 打败马车的，一定不是更快的马车，而是更快交通工具。 |
蒙蔽双眼的，往往不是无知，而是错误的思维模式。
拥有正确的思维模式，要先回到起点，快速且坚决的按下终止错误的开始键。真正厉害的拥有洞察力的人和商业模式，往往都简洁而优雅，朴素到一剑封喉。
学习就是笔记复习实践复盘；
休息就是冥想，切换思维，陈静享受。
——DeepCreator
普通人改变结果，优秀的人改变原因，顶级优秀的人改变模型。
但在改变模型之前，你首先要学会的，是建立模型。
而建立模型，最常用的一个方法，就是用公式。
想要成为一个解决问题的高手，千万不要做一个依靠灵光乍现的点子大王，而要懂得用”公式思维“系统地拆解复杂问题。
1、产品是满足用户的需求，而不是实现你的梦想。不要为梦想而创业，要为满足用户需求而创业。
2、你做的产品不是性能、参数，这些当然很重要，更重要的是，产品是满足用户欲望的一个工具。
3、满足用户欲望就是填平用户现实和愿景的一个差距。
4、你要理解产品和商品的区别，只有可以交易的产品才是商品。
5、品牌是递给消费者的一把刀。
6、产品的最终归宿是品牌。
1.需求永远都不可能被创造出来，需求永远都在那里，只是我们用不同方式去满足它。
2.产品只是满足需求的工具。产品，永远都不是你的核心竞争力。做出产品的能力，才是核心竞争力。
3.第一种创新，是降低生产成本的“效率创新”。别人辛苦地为社会打工，你可以赚到真正的利润。
4.第二种创新，是降低交易成本的“模式创新”。7个交易成本，有办法降低任何一个，都是巨大的机会。
5.第三种创新，是降低用户成本的“产品创新”。产品看似卖得更“贵”了，实际却是卖得更“便宜”了。你帮用户省越多的钱， 你自己就能赚更多的钱。
6.第四种创新，是用同种能力满足不同需求的“系统创新”。5个策略，帮你打开脑洞，跳出既定的思考框架。
7.第五种创新，是同种需求被不同能力满足的“颠覆式创新”。每一种新的超能力，都会带来商业世界的革命。
8.除了满足需求，更要不断挖掘需求背后的欲望。需求会变，欲望不变。
希望这个“创新利润模型”，能帮助你打开思路，对商业世界有更加全面深刻的认知。
你在模型中的哪一个位置？你想要到哪一个位置？
希望你能找到一个属于自己的点，然后深深扎根下去。相信创新会给你带来丰厚的利润，时间会给你丰厚的回报。
把成功模型从“有目标-> 一路往前冲-> 兵来将挡，水来土掩-> 达成目标”，重构为“有目标-> 抽象化曾经实现目标的能力内核-> 复制能力内核-> 依靠系统-> 达成目标”。
第一次跃升，是烧煤的蒸汽机，到烧汽油的内燃机的跃升；第二次跃升，是从烧汽油的内燃机，到核反应堆的跃升。
这两个跃升，都是你在商业世界里，必须刻苦修炼，必须打通关的十八铜人阵。
跃升过去，海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。
跃升失败，蛟龙化泥鳅，终身难寸进。
这两个跃迁有一个不彻底，一辈子难成大事。
Why
如果你无法将产品的价格翻倍，那么你的产品就不占有市场优势。
– 《创业公司的功夫》
丰田公司的一个决策原则是，做决定的不是等级最高的人，而是最接近正在发生的事情的人。丰田公司认为，决策时掌握的实践知识越多，决策就会越好。
– 《丰田之道》
在朋友家看他的收藏，看到一方熟悉的印记，忽然缅想起那个时代。
东方的书画里有阅读不同时代印记的快乐，因为一方印，历史可以回溯，帝王的富贵，宫庭的华丽，画苑的人才济济，富足安定的繁华，升平而优雅的时代，看着那飞舞的双龙，张牙舞爪却不粗暴，仿佛图案设计，却又变化多端，线条的韵律活泼生动。
看了很久，那朱红的双龙，像娓娓诉说着遥远的一千年前故事，一夕间的国破家亡，繁华如梦，不知道皇室上百人被俘虏去北地的时候，蹉跎于流亡途中，帝王的身上是否还携带着这方印章？
许多雅致的书画上有这方印，是研究者考证真伪的依据，如果不是为了考据，那朱红的印其实很像身上带来的胎记，像前世痛过后仍然不平复的一抹血痕，在肉身走后，犹留在书画上，停留在不肯轻易漫漶毁坏的纸绢上，如此顽强，对抗着时间，在时间里成为久久无法逝去的魂魄。
我们也都有自己的一方印，忽然想起所有逝者的印，是否也都随肉身灰飞烟灭了。
刻意练习
有一本很著名的书，书名就叫《刻意练习》，可能你也看过。
书里介绍了 3 个建立反馈的方法，特别生动形象。
第一个建立反馈的办法，我们称之为音乐模式。
什么叫音乐模式？
钢琴水平是怎么练出来？我身为一个外行，认为肯定是对着琴谱弹呗。
可琴谱可能早在几百年前就写好了，所以钢琴家们不断练的是什么？
是钢琴的演奏表演的能力，练的是手法、是节奏。
钢琴家们会用录音，发现练习中的错误，然后纠正。
刻意练习中的音乐模式，就是把这一小段琴谱，切割成一个个小段，每个段落循环练习。
还有哪些能力，是用这种方法来训练出来的？最具代表性的，就是演讲能力。
你必须要能站在台上张口去讲，讲完每一场，结合大家的反馈做出调整优化。
甚至架个摄像机，把你演讲的过程拍下来，然后你一看视频回放，发现——
1 | 我的腿为什么一直在颤抖啊…… |
这些是平时感觉不到的，就必须通过观察和反馈，不断纠正。
发现了不足怎么办？下次再讲，再录一遍，不断重复这种练习。
我曾经写过一篇文章，是关于我从高中开始学习辩论和演讲的故事，年少的我误打误撞，进入了刻意练习的音乐模式。
▲ 你可以点击看看这段故事
一次次，一段段提高能力，你的水平才会真正的提高。
演讲、唱歌、表演……这些技能只有借助音乐模式的反复训练，才会变成你的能力。
——
第二个建立反馈的方法，叫做国际象棋模式。
简单地说，在这个模式下，能力是可以通过找到对手、学习高手来获得的。
以下棋为例，人类学习下棋，水平提升的快慢，很多时候取决于陪练的水平。
所以，研究高手的棋谱，是棋手们常用的训练方法。
比如辩论这种能力，如果没有对手跟你真刀真枪地战个痛快，可能很难练出来。
再比如说商业，也是当你找到了对手、甚至是宿敌，你才能被激发，真的顿悟。
这就是为什么，很多人经常在说百战归来再读书。你只有在战争中，才能学会战争。
——
第三种建立反馈的模式，体育模式。
体育模式需要我们对单项技能反复练习。
比如说游泳，有个运动员非常厉害，叫菲尔普斯。
你想过一个问题没有，菲尔普斯都是世界上游泳最快的人之一了，还有人有资格做他的教练吗？
如果没有的话，那奥运冠军岂不是都没有教练？
但真相是，不论一个运动员多么厉害，旁边都要有个教练。
既然教练的比赛成绩不如运动员，那他们的工作是什么？是基于运动项目的方法论和训练产生的反馈体系，来帮助运动员不断提高。
踢足球时，什么位置的任意球要怎么发？
长跑或短跑时，每个阶段的步子迈多大？
骑自行车时，什么时候站着什么时候趴下？
所有运动项目的背后，都是行之有效的逻辑和方法。
不是去跟游泳最快的人学游泳，而是要在单项上，用专业方法训练自己，借助教练的专业知识和经验给自己反馈，这是体育模式给我们的启发。
最后的话
很多人号称自己有 10 年工作经验，其实，他只是把 1 年的工作经验，重复了 10 次而已……
重复，不带来进步，真正的进步，来自“刻意练习”。
所谓的“刻意练习”，是因为不断反馈、调整，每一次都比上一次有进步。每个领域最杰出的人，往往是刻意练习时间最久的那个人。
▲ 你最适合的模式，是音乐？象棋？还是体育？
在 AI 时代，很多我们曾引以为傲的能力，被“初生”的人工智能碾压，这也让我们变得愈发焦虑和不安。
但每个时代都不乏“天才”，当下更是如此。
找到你的激情和梦想，拥有百折不回的坚毅，掌握刻意练习的方法……
然后，千万千万记住，还有勤奋、可怕的勤奋，甚至是高效而可怕的勤奋。
这样，你会离目标更近一些。
与你共勉，祝你周末愉快！
个人护城河
我最喜欢的职业建议是发展”个人护城河”。
你的个人护城河是一组独特的且不断累积的竞争优势，别人很难学习，或者很难做到。如果你有了它，你会让自己变得无法取代。
你必须找到属于你的特殊东西，而且这些东西会随着时间的流逝而增加价值。
如何找到自己的护城河？
你可以问自己：对我来说，什么事情容易做，而对别人却很难？我所拥有的技能中，哪些是其他人模仿会非常困难的？或者，你所爱的、擅长的事物，跟社会需要的事物有什么交汇点？
护城河会随着条件的变化而变化。比如，录音技术诞生之前，稀缺的是音乐本身，你想听音乐，就需要有一个艺术家给你现场表演。现在，音乐录音到处都是，稀缺的是策划、发行和个性的展示。
同样地，在社会中，以前的稀缺资源是金钱和特殊关系。而在互联网时代，稀缺的是特定知识和某些稀有技能。
漫画家斯科特·亚当斯（Scott Adams）曾经提过一种建立个人护城河的方法，就是找到自己最擅长的2个～3个事物的交集。比如，他既不是最好的漫画家，也不是最好的作家，也不是最好的企业家，但他可以是最好的商业类漫画短文作者，这就是他的护城河。
总之，你要发现对你来说容易而对他人却很难的事物，并在这些事物上变得出色，然后利用它来积累社会和金融资本。
刘润对谈华杉：如何建立品牌的超级护城河
曾国藩就曾经说过，做任何一个学问，都要有日日不断之功。
就像你能录一段60秒的语音。但是你很难做到的是，坚持6年不间断的做。所以罗振宇成功了。我只能深刻地感受到一句话：聪明人下笨功夫。
坚持，坚持到让别人看一眼就怀疑人生。连开始的念头都没有就认输。这样的护城河，是自己一点，一点，一点挖出来的。但难走的路，从不拥挤。
成功不是不走寻常路，而是在寻常的路上付出不寻常的努力。不是做不平凡的事，而是把平凡的事做到不平凡。
所以王道，不是竞争，而是不争，是不和人打。是发展自己，用自己的实力和魅力，吸引别人到身边来。是向内看，而不是向外求。
而忠恕之道，是一种待人处事的原则。是己所不欲勿施于人。是己欲立而立人，己欲达而达人。是勿忘勿助。这就是我们今天组织行为学和领导力课程讲的成就他人。
成就他人，要有中庸的思想，是至诚尽性。
“唯天下至诚，为能尽其性。能尽其性，则能尽人之性；能尽人之性，则能尽物之性；能尽物之性，则可以赞天地之化育；可以赞天地之化育，则可以与天地参矣。”
所以真诚的人，心里没有亏欠。这是内心的强大，也是一种浩然之气。
养浩然之气，是绝不占人便宜，但也不怕吃亏。就怕不小心占人便宜，就怕不愿吃亏。
我们是为自己学，然后付诸行动。取其精华去其糟粕。古之学者为己，今之学者为人。这是立正学。
华杉说别人很难因为你的思想去认识你，都是看谁有名就趋炎附势，所以更要积累自己的品牌，不断夯实在地基上面。品牌，是无形资产，是超级护城河。
信息流、物流、资金流都被打通，电商从此蓬勃发展，许多传统行业和企业都被冲击的七零八落。那些一开始做淘宝的人，大多数都赚了不少钱，他们吃到了一开始的红利。这一阶段，是结构性红利。
品牌就是根植在消费者心中用来降低交易成本的工具，品牌是对你的信任，是对你的偏好，是非要选择你的理由。所有竞争的终点，最后都会落到品牌之战。
世界是很奇怪的，那些走捷径的人，路越走越远。那些走正道的人，路越走越宽。“正”这个字，四四方方，从一而止，没有私心杂念。做正的人，做正的事，也许不够聪明，但是足够智慧。正心术，立正学，走正道。
你陪客户喝的酒，是做产品时没流的汗
企业遇到发展瓶颈，是否转型研发新产品破局？
或是如何通过好的销售手段提高业绩？
如何开拓更多的销售渠道？
……
确实，这些是我们最关心的问题，产品、渠道、销售决定了一个企业的发展。
可回答了这些问题后，我特别想从更本质，更底层的逻辑和大家分享一些我的想法。
那就是，在你准备在产品、渠道、销售上做些改变时，你一定要对自己的企业有个不偏不倚的自我认知。
这是你做一切改变的基础。
— 1 —
在我的书《互联网+：战略版 | 传统企业，互联网在踢门》中，提出了“创造价值 + 传递价值 = 用户价值”的“价值公式”。
然后，我又在我的书《趋势红利》中，把这个“价值公式”进一步拓展为基于产品、营销、渠道的“企业能量模型”。
做产品，就是把千钧之石推上万仞之巅，获得尽可能大的势能，
然后在最高点推下去，用营销和渠道减小阻力，
把势能转化为最大的动能，获得尽可能深远的用户覆盖。
— 2 —
基于这个“价值公式”和“企业能量模型”，在我担任战略顾问的客户公司会议上，在邀请我做演讲的企业培训课堂上，我常常会问：你们企业的主要价值，是创造价值，还是传递价值？你们团队的核心能力，是产品，还是营销，还是渠道？
想一想再回答。
不少企业家会认真地想一想，然后告诉我：
我们企业的核心价值，是创造价值，我们团队的核心能力，是产品。我们最大的优势，是拥有与众不同的好产品。
然后我会接着问：
你的研发团队规模大，还是你的销售团队规模大？
你产品团队的话语权更高，还是营销团队的话语权高？
你在各地开的分公司，是为了网聚本地研发人才，还是获得当地市场规模？
你的销售需要请客户吃饭吗，需要陪客户喝酒吗？
酒量大的人，酒品好的人，酒胆高的人，因为喝酒去医院挂水、洗胃的人，在你们公司会因此觉得自豪，甚至获得公司的感激吗？
这些问题之后，不少企业家开始冒冷汗，然后慢慢意识到，其实他们的核心能力，还是销售和渠道。
这就像很多土豪希望别人把他看成贵族一样，很多渠道型公司希望别人把它看成产品型公司。
可是，要想获得持续的发展和成功，不偏不倚的自我认知是如此重要。
我说：你知道吗，你陪你客户喝下去的那些酒，都是你因为做产品的时候没有流过那些汗。
我们周围大部分做的不错的公司，其实都是“产品60分，销售90分”，但他们自己认为是“产品90分，营销60分”。
这种归因偏差，这种认知偏差，就会出现两个比较严重的战略导向问题。
— 3 —
第一个问题是：自以为弱。
不少企业家都问过我一个问题：
润总，我们的产品是行业里最好的，可惜还是有不少用户不能理解。
我觉得我们销售做得太弱，您看我们怎么才能利用互联网，让大家都知道我们的产品是最好的？
听到这样的问题，我通常会说：
你多找一些陌生的用户，亲自给他们讲讲你的产品。
如果讲得满头大汗，大部分人都还是没感觉，那你一定要明白，其实你的产品是真的不够好。
相反，产品不足够好，你的企业还做得挺成功，这说明另一个问题：
你的销售团队太强大了，这也能卖得很好，好到最后让你居然都误以为自己的产品是真的好。
很多公司的销售能力真是很强的。
他们无所不用其极，用尽一切办法，培养出了一支拥有“把梳子卖给和尚”的能力的团队，并以此为傲。
确实应该以此为傲，但不要因此误以为是梳子好。
— 4 —
第二个问题是：自以为强。
也有企业家朋友会问我：
润总，我们今年做了巨大研发投入，把产品从90分，做到了120分，但是市场收效并不大。
我们现在很困惑，是不是也许用户并不需要那么好的产品？
这时候，我会很有兴趣地和他一起了解他的产品，他的同行的产品，市场上最好的产品。
很快大家就明白，其实这家公司的产品过去只有60分，他现在做到了65分。
但是他以为他过去的产品有90分，现在做到了120分。
这就像每个喜欢晒娃的人，都认为自己的娃是全世界最可爱的，至少是之一。
但是我们知道，这世界上一定有50%的娃，可爱程度都不到平均水平。
只是这么伤人的话，以前没有人对他说过而已。
从60分到65分的市场反响，和从90分到120分的市场反响，那是佘山和珠峰的差异。
最后的话
所以说，不偏不倚的自我认知，是如此的重要。
在产品、营销、渠道这三件事情上，你把一件做到极致，就可以获得巨大的成就。
但怕就怕，做好了 A，你却以为是 B。
因为归因错误，认知错误，导致战略导向错误。
那么，你到底是想喝酒，还是想流汗？
我想读到这时，你心里应该有答案了。同样的，我们很多人对自己的水平，也会经常高估；而在遇到困难的时候，很多人对自己的水平又是低估的。
比如一旦遇到挑战的时候，就问自己：我行不行啊？我能不能啊？我就是一普通人啊。
一旦说到贡献的时候，就争先恐后着说我能力强，我付出多，我在这件事里起了主要作用。
所以，对我们每一个人来说，有一个不偏不倚的自我认知，也是如此的重要。
吃草的员工，没有狼性：如何留住人才？
很多领导管理下属，陷入一个悖论，犯了一个错误：
想用最少的资源，得到最好的人才。
这样的领导可能还经常说：你这么闲，一看就是 KPI 不饱和。
有些人把这种行为戏称为“空手套白狼”。
实际上，想要培养好下属，成为好领导，往往是“舍不得孩子，套不着狼。”
既不放权，也不给钱，员工哪怕真的是凶猛善战的群狼，也被你饿的奄奄一息。吃草的员工，没有狼性。
— 1 —
你有没有说过类似这样一句话：
和我意见一样，听你的；
和我意见不一样，听我的。
你可真霸道。
说是尊重员工相信员工，要充分授权，结果绕来绕去绕了一圈，还是要听你的。
每次听到这句话，下面的人估计是一个头，两个大。这是老板对权力的迷恋，也是害怕权力丧失的恐惧，
所以在管理上，容易造成动作畸形，最后不仅苦了员工，也害了公司。
每年的年会或者季度总结会上，我常能看见一些公司因为这种动作形变带来的滑稽：
很多老板特别担心下属不能完成新一年或者新一季度的任务，绞尽脑汁从形式上力求创新，突出仪式感，要有使命感。
于是弄了个誓师大会，专门制作一把把大旗，让下属们一个个上台，挨个“接封领赏”。像宣誓一般慷慨激昂，几乎是快暴青筋的吼出：
“这把旗就交给你了！数字有没有信心完成！”
“有！”
台下欢声雷动。
这样的形式可以激发士气，很好。但是很多老板却利用这种方式，“诱使逼迫”他们做出了公开承诺。
说白了，就是分责，却不分权。
当他们想要大展拳脚施展一番时，发现巧妇难为无米之炊。
因为这笔钱不能签字，那个人也不能招，件件要请示，事事要汇报。老板还是把权力牢牢抓在了自己手里。所以很多人都说分权分权，最后都变成了分责。责任越担越重，权力越变越小。
长此以往，不仅是业绩滑坡，更会造成公司人才流失，青黄不接。
在互联网上就有类似这样的段子：
提到阿里，除了马云，你还能想到谁？蔡崇信、张勇、曾鸣……
提到腾讯，除了马化腾，你还能想到谁？张小龙、刘炽平……
提到百度，除了李彦宏，你还能想到谁？陆奇，走了。张亚勤，走了。向海龙，刚走……身为一个老板，还是要放权给下属，要有基本的气度和格局。
— 2 —
我知道，放权要抵抗心里那种不安全感，这很难。
1 | 但想成为优秀的管理者，就要有承担风险的勇气。 |
很多读者很好奇，我这么忙，每年有一半的时间在外面出差，公众号是如何保持每天更新的？
我在出差路上，只要有空就录制语音，一直录一直录。
然后我把录完的内容交给我的小伙伴，请他们帮我把语音整理成文字，变成文章，交付给你。这是我们协作的方式。
每次他们整理完文章，都忍不住特别想干一件事，非常想发给我先看看。
“润总你看看，你看看吧。”
但我每次都会说：
“我不看。以后文章都不用给我看。直接发。”
为什么？
因为这是你的权力，也是你的责任。
你想怎么写，通过什么方式给读者带去价值，用什么样的风格和语言，都是你的权力。同时，保证文章观点没有扭曲，不出错，是你的责任。你的权力，我不能侵犯。你的责任，我不能替你承担。
——
尽管如此，作为公号的作者，我还是担了更大的风险。
因为万一，万一呢，万一出错了，这也是我刘润的错。
这里有个错别字，那里语句不通顺，更严重的，甚至是逻辑的混乱和观点的谬误，这些都是我的错。
如果在我的公众号上出现错误，最大的损失还是我自己。
这就是放权必须承担的风险。这就是要眼睁睁地看着下属把事情做砸。这也是培养人才必须付出的代价。
真出事了，你要担着，要勇敢地说出“别骂我的下属，冲着我来！”
冲着我来，需要你有勇气。
你要有勇气吞下放权带来的苦果甚至恶果，然后继续面带微笑鼓励他：希望你下次能做的更好。
你要有勇气和下属说：这事你做。这锅我背。
— 3 —
在员工心里，比不放权更要命的，可能是不给钱。钱，没给到位，心，就受委屈。
你也看看自己有没有说过类似的话：
总有一天……
只要努力……
在老板说出这些话的第二天，员工可能就提出了离职。
在他们心里，也有一句话特别想和老板说：
我天天起的比什么都早，干的比什么还晚，都这样了还赚不到钱！
你不能指责他为什么离开，其实是你逼走了他。
有些老板确实有这样的心理：又要马儿跑，又要马儿不吃草。
为了能让马跑得更久跑得更快，竟然把“梦想”当作了饲料。
有梦想是值得尊敬的，但是，但是，我必须诚实地说，用梦想来“绑架”员工可能是可耻的。
员工是个体的人，首要并且最重要的是，让员工过好自己的一生。
他走进了你的公司，更是你走进了他的生命。梦想和生活从来都不冲突，工作和生活都属于生命，你有理由让员工为公司自豪，并让他们因为努力工作而过上优渥的生活。
如果你只有一汪池塘的清水，又怎能幻想养出翻江倒海的蛟龙？
— 4 —
当然，当然，我也知道很多老板不是小气，也不是没格局，只不过确有难处。
尤其对于很多创业公司来说，账上真的没什么钱。
怎么办？
这个时候，你要设计一套制度，让员工只为自己工作，为自己工作就可以赚钱，不再被“集体主义精神”束缚。
他们越自私，公司也能越赚钱。
这种制度安排，叫激励相容，听上去很高大上，其实就是私利与公利的一致。
我在《5分钟商学院》举过一个例子：
著名的女装淘品牌“韩都衣舍”，曾经因为设计部、生产部、电商部的互相推诿大为头疼。
设计怪生产，你这种品质根本没人会买；
生产怪电商，你能力太差，什么都卖不出去；
电商怪设计，你设计得这么丑，根本没人喜欢……
三个部门就这样吵架扯皮，公司业绩下降，员工怨声载道。
为了解决问题，公司设计出一套“激励相容”的新制度：
从原来的设计部、生产部和电商部中各抽出一人，组成三人小组，形成新的作战单位。
他们被充分授权，可以自行决定款式、定价、促销方案，以及独立的财权，能自行决定下单生产。而每个小组也对自己业绩的最终结果负责。
通过这种方式，韩都衣舍把原来的三大职能部门，打散成为280多个小组，
让每个小组都承担起责任，也让每个小组只为自己努力，重新实现了“责权利”的统一，韩都衣舍也因此快速发展。
我们要知道，人是逐利的，人也是自私的，你我都是一样。
我们要承认人性的自私，承认自私的基因，
用正确的机制激发大家，而不是用“梦想”、“奉献”和“集体主义精神”成为共同获益的原动力。
没有钱留住员工也许还不是最要命的，最要命的，是没有给员工赚钱的制度、机会和能力。一堆干草，养的是小白兔，养不出狼性。
最后的话
所以我发自真心认为，既不放权，也不给钱，很难培养出好人才。
跨不过这道坎，也很难成为优秀的管理者。身为一个老板，要有格局和气度，也要有勇气承担风险。
“这事你做，这锅我背。”这句话给人力量，让人放心。
“这钱给你，和我一起实现梦想。”这句话给人热情，也让人安心。
因为我们都深刻地知道：
1 | 一座土丘，跑不出日行千里的好马。 |
在中国创业，最好不要做面向企业的开发工具
很多程序员创业，会选择做开发工具，给其他程序员使用，专攻开发者市场。
背后的想法很简单：我知道程序员需要什么工具，我给你写，如果你觉得好用，就让你的公司采购我的软件。这种模式在国外或许可行，但是我觉得，在国内很困难。 企业级开发工具创业，在国内生存下来的难度极高。
理由是国内企业采购开发工具的金额和意愿都很保守，尤其是采购创业公司的产品。 绝大部分的国内企业都不是技术导向的，负责人普遍不是技术出身，不了解工程师和程序员的需要。技术部门的主管，在公司往往不占主导地位，不能拍板。即使公司内部的程序员（码农）都觉得很好用，但是他们对管理层没有影响力，无法说服管理层为他们购买这个工具。
那么，为什么工程师在公司里通常不占主导地位，对管理层没有影响力？
因为在国内，技术并不是企业生存的决定性因素，非技术因素（比如融资能力）对企业生存影响更大。 以创业为例，技术好就能创业吗？不一定。常见的模式是，看准市场热点，先写一份创业计划书，准备好 PPT，去找风投，看看谁愿意投你。有钱以后，再高价雇佣程序员，来实现产品。
结果就是，公司的创始人不是技术最好的人，而是最能够找到资金的人。 这就是为什么中国创业公司的发起人和大股东，往往不是程序员的原因。 程序员只是公司雇佣的高级劳工，对于管理层的决策没有影响力。
综上所述，在中国创业，最好不要做面向企业的开发工具。不仅融资难，销售更难，个人向企业销售软件产品，难度太高。反而是做一个面向大众的产品，有了一定数量的用户，再去找风投，更容易创业成功。
软件开发算不算是真正的知识？
一个开发者对年轻程序员的告诫。
在软件开发中，技术变化如此之快，你花费了大量时间学习技术和工具，一旦这些技术被取代，你的知识将变得毫无价值，因为它们大部分都是实施的细节。
我最近总是在想这段话，软件开发算不算是真正的知识？
如果它是一种真正的知识，那么理论上，我们学到的东西大部分应该不会过时，就好像微积分不会过时一样。可是实际上，我们都知道，软件开发技能有时效性，十年前学习的编程知识，十年后几乎肯定不能用于生产。那样的话，软件开发就不能算真正的知识，只是一种实施的细节。
公司旁边有一家税务所，每天都有很多人排队交税。如果你是第一次来交税，肯定搞不清楚怎么交，交税是一门学问，必须有人教你，要带哪些证件，要填哪些表，去哪些窗口排队等等。
我现在认为，学习编程跟学习交税是一样的，都是学习实施的细节。一旦外部环境变了，原来的实施细节就没用了。当代编程由于层层的抽象和封装，我们已经不必接触底层真正具有通用性的知识了。大部分时候，所谓编程就是在写某个抽象层的配置。比如，网页样式就是在写 CSS 配置，你很难说这到底是真正的知识，还是像《办税指南》那样的实施细节。
实施细节并不是知识，而是操作步骤。如果技术栈发生变更，实施细节就会毫无用处。但是，你又不能不学习它，不知道实施细节，就没法做出项目。我觉得，程序员应该要警惕，不要落入实施细节的陷阱，不要把全部精力花在实施细节上面，然后以为自己学到了真正的知识。对待各种语言和工具，正确的态度应该是”进得去，出得来”，既要了解足够的细节，也要能够站在宏观的角度看待它，探寻底层到底是怎么实现的。
软件系统的架构，反映了公司的组织结构
1968年，计算机学家梅尔文·E·康威发表了一篇著名论文，后来被称为康威定律（Conway’s law）。
“软件系统的架构，反映了公司的组织结构。”
这个定律说，公司的行政组织架构，会反映在软件产品之中。举例来说，如果四个小组一起写编译器，那么这个编译器内部一定会分成四个环节。很多实证研究，都证实了这个定律。
为什么这样？原因是大公司里面，主管的地位主要取决于他的团队规模和预算。团队越大、预算越多，主管在公司里面的地位就越高，这就是为什么主管都会争取尽可能大的团队和预算。问题在于，团队变得越来越大时，你不得不做出安排，让每个成员有事可做。因此，当团队的所有人都在做一个项目时，随着组织结构的膨胀，软件的架构不得不跟着膨胀，以容纳所有的人手。
根据康威定律，大公司的大型项目一定会有复杂架构，哪怕这种架构可能是不必要的。另一方面，许多程序员崇拜复杂性，认为软件越复杂，表示作者的能力越高。这导致了这样一种状况：大公司（比如阿里腾讯）由于组织架构复杂，会做出复杂软件，然后大家认定，软件必须那么复杂，为了向业内前进水平看齐，自己的软件也必须模仿他们的复杂性。这种想法是不对的，仅仅因为阿里腾讯那样做，并不意味着你也应该那样做，他们无法摆脱复杂性，并不意味着你也需要那种复杂性。
What
创业其实是一个自然而然的过程，当你业务多的做不过来，钱多的赚不过来，不得不多招人的时候，你已经是没有老板称号的老板了。叫创业只不过是挂个名而已，这个名其实是没多大价值的。倒是不少人为了老板这个虚名，急功近利，业务都不知道在哪里的情况下，在条件不成熟的情况下成立公司，赔的底朝天。
2002年，我在中关村一间不算豪华的酒店里专访 NVIDIA CEO 黄仁勋的时候，他小声对我说，英特尔有 CPU，我们有 GPU。
他说得那么不自信。我也只是微笑着容忍他将 NVIDIA 和 Intel 相提并论。18年过去，NVIDIA 市值超过 Intel。
– 刘韧
到底什么是商业模式？
原创刘润商学2020-11-22 21:07:21
这个世界上有很多公司，是靠商业模式赚钱的。
1 | 比如Uber、滴滴，几乎不拥有出租车，却是市场上最大的出租车公司。 |
等等。
这些公司连产品都没有，他们就靠纯粹的商业模式赚钱。
这就是商业模式的力量。
那么，到底什么是商业模式？
理论界对这个话题做了很多研究，分了各种各样的门派。
我把它总结为23469几个模型，今天，先通过这几个门派给你简单介绍下，到底什么是商业模式。
— 1 —
2要素模型
我们先说最简单的一个门派：2要素模型。
什么叫2要素模型？
商业模式最基本的表述，就是我们一定要发明一种交易结构，这种交易结构首先一定是让顾客获得价值，然后同时我们企业也要获得价值。
这样，这个商业模式就成立了。
这是最朴素、最简单的商业模式。
— 2 —
3要素模型
接下来，我们来了解3要素模型。
什么是3要素模型？
3要素模型的意思是，任何一个商业模式都要研究至少3个问题。
第一个问题，你为，什么人提供什么价值？
可能会有同学认为这个问题有点虚。
说，我为客户做的一切都是有价值的。
或者有的以客户为中心的企业会说，客户需要的，就是我们提供的，我们要为客户提供一切他需要的价值。
其实，这些都不是你确定给客户提供的价值。
那什么才是？
比如，你开了个瑜伽馆，你给客户提供练习瑜伽服务。
这是你提供的价值。
第二个问题，凭什么是你？
你的瑜伽馆生意还不错。
可为什么是你开得不错呢，别人不行吗？
是因为，你恰好找到了一个很多人想练瑜伽、潜在客户特别多的地方吗？
还是因为你的瑜伽教练非常专业？
还是因为你有独特高效的运营方法？
总之，你一定有一种独特的资源能力，才能把你的瑜伽馆开得还不错。
这个能力，只有自己能回答。
第三个问题，你的钱是哪来的。
或者说，你的利润从哪里来？
如果前面两个问题回答好，这个反而最好回答。因为你独特的能力，喜欢瑜伽的人爱来你这里练习，自然会付钱给你。
水到渠成。
所以，要想赚钱，你必须要回答前面两个问题，然后你才有机会回答这第三个问题。
很多人默认商业模式就是盈利模式。
但是你看到这个模型之后，你要明白，盈利模式只是商业模式里面的一部分。
最重要的反而是前面两个问题。
这就是3要素模型。
— 3 —
4要素模型
接下来，我们来说4要素模型。
什么是4要素模型？
这是日本早稻田大学商务学院客座教授三谷宏治，在他的著作《商业模式全史》中提出的一个模型。
4要素模型和刚才提到的3要素模型没有特别大的区别。
它的4要素分别是什么呢？
是回答4个问题。
1 | 你的客户是谁？ |
对应的4个要素就是，顾客、价值提供、盈利方式、战略/资源。
是不是和3要素模型基本一样，只是把3要素模型里的客户价值（你为什么人提供什么价值）分别拆成了客户（顾客）和价值（价值提供）。
但是4要素模型，真正的价值，不是把3要素模型拆成了4要素模型，而是他提出了一个总价值创造的概念。
什么叫总价值创造？
就是，你不应该只关注你的客户。
你还应该关注你的供应商、你的渠道、你的门店，你必须让所有的这些利益相关者，加在一起都能获得价值，才能叫总价值创造。
举个例子。
过去，从100斤花生，能榨25斤油。
你说，我厉害了，我改进了压榨工艺，在品质不变的前提下，我能榨出40斤。
别人的25斤，和你的40斤之间，那15斤多出来的油，是你多创造出来的价值。
那如何让合作伙伴、消费者也获得价值？
你可以把这多出来的15斤油，拿出5斤油分给消费者。
换句话说，用户用同样的价格，可以买到30（25+5）斤油了。
他们会非常高兴地，从竞争对手那里，投奔你的怀抱。
然后，你把另外5斤分给合作伙伴。
合作伙伴也非常高兴。
这样就有更多人愿意帮你卖油了。
还有5斤呢？
留给自己。这是你应得的部分。
你说，这不是总价值创造啊，这是把我创造的价值（15斤油）分给了消费者（5斤）和合作伙伴（5斤）而已。
不是。
因为更多的消费者来找你买，合作伙伴销售的就越多，你赚得也就越多。
这时，如果你原来每年卖3吨油，现在就有可能卖30吨，300吨。这种商业模式才做到了总价值创造，或者你也可以说这叫全局性增量。
这就是4要素模型。
— 4 —
6要素模型
6要素模型是魏炜教授提出的一个模型。
他说，什么是商业模式？商业模式就是利益相关者的交易结构。
6要素模型第一要素是什么？
定位。
什么是定位？
你为什么客户提供什么价值，这就是定位。
有了定位之后，你就必须要搭建一个业务系统去做这个事。
在搭建系统过程中利用你的关键资源、你的核心竞争力；
然后梳理出你的现金流结构，完成你的盈利模式；
最终实现企业价值。
这就是魏炜教授提出的6要素模型。
在这里我就简单介绍下这个模型，不做延展，感兴趣的同学也可以找魏炜教授的书《发现商业模式》了解详情。
— 5 —
9要素模型
最后，我们介绍下9要素模型。
9要素模型是亚历山大·奥斯特瓦德、伊夫·皮尼厄在他们的书《商业模式新生代》提出的模型。
什么是9要素模型？
简单来说，就是回答9个问题。
1 | 第一，你的客户是谁？是如何细分的？（客户细分） |
前4个问题，其实就是3要素模型里的客户价值；
第5、第6、第7这3个问题其实就是3要素模型里资源能力；
而最后2个问题，就是3要素模型里的盈利方式。
这就是9要素模型。
最后的话
以上，就是商业模式里的2，3，4，6，9要素模型。
虽然要素从2个变成3个、变成4个、变成6个，最后变成9个。
看起来越来越复杂，但其实只是越来越精细。
回到最开始的问题，到底什么是商业模式？
其实，所谓的商业模式，就是利益相关者的交易结构。
作为企业家，如果对照你的企业，你也想做商业模式创新。
那么我建议你，你的商业模式一定可以做到总价值创造，创造全局性增量。一切的商业模式，都必须有全局性增量。
如果没有，那所谓的商业模式，就是把你口袋的钱换到我口袋。
最后，我特别建议你问自己2个问题：
1、我为什么人提供什么价值？
2、凭什么是我？
回答完这2个问题，我期待那第3个问题“你的钱从哪里来？”的答案，会非常自然，水到渠成。
期待。
残酷的真相：勤劳能创造财富，但勤劳者，未必能分到财富
劳动可以创造财富，创造财富很重要。
但是最终财富怎么分配，谁应该比谁更有钱这件事，并不是由创造财富的人决定。而是由掌握稀缺资源的人决定。
谁掌握稀缺资源，谁就拥有财富分配权。
所以，如果你想要拥有更多财富，就应该想尽一切办法，提高自己的稀缺性。
比如，对于个人来说，你要思考的问题应该是：
1 | 我是否拥有非常稀缺的能力？ |
为什么一些岗位的员工，年轻的时候能赚很多钱，35岁以后就容易被裁员？
因为这些员工，体力和学习能力都没有年轻人强，要价还比年轻人高，他们已经变得不稀缺了。
慢慢地，就容易被淘汰。
所以为了避免被淘汰，你就要提前去思考，怎么提高自己未来的稀缺性。
而对于公司来说，你要思考的问题应该是：
1 | 我是否拥有非常稀缺的能力？ |
只有不断让自己变得稀缺，你才能拥有财富分配权，获得更多财富。
祝 ：稀缺。
你的头脑是二值逻辑，还是三值逻辑？
最近，我学到了一点逻辑学知识，很有启发。跟大家分享一下。不夸张地说，也许会让你看待世界的方式发生一点变化。
我们知道，扔硬币只有两种结果：正面或反面。 这种只有两种结果的判断系统，称为二值逻辑。
很多人的思维模式就是二值逻辑。他们看任何问题，都是两分法，只有两种结果，非黑即白。一个物品要么有用，要么没用；一个命题要么真，要么伪；一个人物要么是好人，要么是坏人。
但是，逻辑学还存在另一种三值逻辑， 认为任何一个判断有三种可能，除了真伪，还有一种中间状态，即非真非伪。
如果你采用三值逻辑的思维模式，看待世界的心态会完全不一样。遇到陌生人的时候，二值逻辑只有好人和坏人两种结果，这必然导致”党同伐异”（结交同类，反对异类的意思）。但是，三值逻辑认为可能有第三种结果，对方算不是好人，但也不是坏人，可以中性对待。所以，三值逻辑就会导致一种比较温和包容的世界观。
一个哲学家说过，中国哲学与西方哲学的最大区别，就在于西方哲学是二值逻辑，追求事物的真伪，一定要搞清楚真理和谬误； 中国哲学是三值逻辑，不追求真理和谬误，而提倡恪守中间道路，也就是中庸。
我现在的看法是，这可以区分一个人的世界观是否成熟深刻。有些年轻朋友就是二值逻辑的头脑，一看到不赞成、不理解、不喜欢的言论，就认定对方是错误的，完全否定，这其实是思想不成熟的表现。世界太复杂，很难用两分法来判断，三值逻辑会让你的心态好很多，而且有利于个人的进步：正确和错误之间，存在一个广阔的中间地带，任何一种言论都可能有正确的成分，要学会从中间地带去看待事物，吸收对自己有用的部分，摒弃无用的部分。
三值逻辑的缺点是不利于追求真相，也没有明确的立场。顺便提一下，逻辑学还有多值逻辑（一个判断存在 n 种结果）和模糊逻辑（分不清结果）。如果是那样的世界观，就更无所谓对错了，一切都是模模糊糊的，学着接受就可以了。
创业的凸函数和凹函数
著名畅销书《黑天鹅》的作者纳西姆·塔勒布（Nassim Taleb），以前是纽约大学的数学教授，后来从事数理金融和风险管理。他写了很多科普文章，使用数学概念去分析各种现象。
他有一个说法，我觉得很新奇。 他说创业的时候，要考虑创业方向是凸函数还是凹函数。
简单说，凸函数（convex function）就是函数曲线开头向上（下图左），凹函数（concave function）就是函数曲线开口向下（下图右）。
塔勒布说，最好的创业方向是下面这种曲线。
上图的竖轴是收益（正向为盈利，负向为亏损），横轴是各种外部因素（正向为有利因素，负向为不利因素）。创业开始时，你的收益是零（曲线与横轴的交点），不知道未来会怎样。
好的创业是这个样子：外部环境有利时，你的收益会快速上升，并且上升空间是巨大的；外部环境不利时，你的亏损会缓慢累积，并且最大损失是有限的。这种曲线正是凸函数，如果反过来，你的创业是凹函数，那就完了：盈利有天花板，上升缓慢，亏损则可能无限地快速上升。
举例来说，你的创业项目是一个开源软件，没有现成的商业模式，你还辞职来干，那就属于凹函数创业。你会很辛苦，万一创业失败就会很惨。
有些年轻人"裸辞"，没找到下家就辞职，这种行为也属于凹函数。如果找到的还是同类工作，工资能高到哪里去，万一找不到，就会长期失业，处境更被动。
这种使用数学概念分析日常行为，我觉得很有意思。这也是我佩服西方学者的地方，他们似乎特别善于将各种司空见惯的现象，进行模型化（modelization）和概念化（Conceptualization），从不一样的角度思考问题。 这就叫”抽象化能力”，特别值得学习，能把具体的东西变抽象，也能把抽象的东西变具体。
工作风险和职业风险
有一种观点认为，创业者最好先加入大厂，等到建立了自己的人际网络、品牌和技能以后，再开始创业。
我不认同这种观点。
并不是说你在大厂不会有成就，你会有的，但是这跟创业是两回事。最终来说，在大厂工作，你主要学到的就是如何在大厂工作，让你知道内部运作良好的大公司是怎么回事。创业则是从0到1，这跟在大厂工作是完全不同的另一种技能。
风险可以分成两种：工作风险和职业风险。
工作风险：你的工作将不再存在的可能性。
职业风险：你的长期职业受到负面影响的可能性。
创业公司的工作风险要比大公司高得多，但它们会大大降低你的职业风险。 创业失败并不会令你的简历失色。相反地，在很多人眼里，这是你一生都随身携带的荣誉徽章：你去过竞技场。
不过，创业并不适合所有人，大多数人其实都不适合创业。
创业只适合那些希望成为创始人的人。创业者要承受巨大的压力，可能会很孤独，也可能会产生认知失调、自我怀疑和其他副作用。你会牺牲掉生活的稳定性和内心的平静（也许是幸福）。
如果你不想成为创始人，请不要创业。
但是，如果你确实想成立公司，请尽量比你想象的更早开始，不要误以为你必须先在别的公司工作，然后才能开始创业。
拒绝巨婴，远离杠精：写给成年人的3条法则
最近，有同学问我，怎样像一个成年人一样和世界打交道？
因为他常遇到“巨婴”和“杠精”，协作很困难，彼此很难理解，甚至吵得不可开交。
总的来说，就是非常不成熟，不职业。
看到之后，我忍不住回复他：
发生这样的事情，是因为我们在不同的“法则”里和对方交流。
这个世界上，有三种法则。自然法则、族群法则、普世法则。
成年人，就是懂得如何用这些法则和对方协作并且保护自己。
我们一个一个说。
— 1 —
自然法则
什么是自然法则？物竞天择、适者生存。或者说，弱肉强食。
如果有一个人冲进你的山洞，要抢走你所有的食物，请问你要怎么办？
还能怎么办？
你只有一个办法，抡起火把抄起木棒把那个人打出去。
你没办法和他讲道理，没办法说我们签过和平协议，没办法和他说“这是不对的”，也没办法说“这次你放过我，下次我也放过你”。
没有意义。
他马上要饿死了，你也要饿死了。唯一的办法就是比谁块更大，比谁更有力量，比谁更凶狠。
这，就是自然法则。
在自然法则下，想要生存，个体的优势就非常重要。
个体的优势，主要有两种，一种是“暴力”，一种是“狡诈”。
或者换个稍微好听的说法，一种是“强壮”，一种是“智慧”。
要么在他冲进洞口时直接把人打跑，要么在洞口设陷阱布圈套。
自然法则，能够很好地保护我们个人的利益。
如果你碰见一个野蛮人，毫不讲理，我建议你用自然法则。
— 2 —
族群法则
但是，自然法则也有问题。容易让人与人之间极度的不信任，很难产生协作。
怎么办？
于是，产生了族群法则。
什么是族群法则？
族，就是有同一血缘的人；群，就是有同一目的的人。
族，是为了能够生存延续；群，是为了能够实现目标。
所以，因为有一个大于个体的目的存在，所以大家聚在一起，形成了族群。
1 | 家庭，是一个族群。 |
因为这个大于个体的目的，所以大家必须出让一部分自己的选择和决策，交给集体。
这时定义出来的新的法则，就是族群法则。
比如兄弟结拜，歃血为盟。
大碗喝酒，大块吃肉。成套穿衣服，论秤分金银。有福同享，有难同当。
如果有人欺负你，我为你挺身而出，两肋插刀。但如果有人背叛兄弟，不好意思，我也会刀插两肋。
这就是我们的规矩和法则。
比如公司和企业，业绩第一，结果说话。创造价值，分享利益。一起成长，相伴前行。
1 | 如果他成长得太快，你应该高兴地看到他离你而去。没有人会跟随你一辈子。 |
这是我们的规矩和法则。
比如国家。
热爱祖国，遵守法律。
我提供公共服务，你履行责任义务。
如果不听，我把你抓起来，依法惩罚。
这是我们的规矩和法则。
为了那个更大的目的，所以大家牺牲了一部分个人的利益。用群体的强大，保护个体的弱小。
那些被订立的规矩，就是族群法则。
如果在一个组织里，我建议你用族群法则，遵守规矩，利用规矩。
— 3—
普世法则
但是，族群法则也有问题。
族群内和睦融洽，族群间争吵冲突。
怎么办？
于是，产生了普世法则。
什么是普世法则？
就是可以跨越个人和组织，所有人都理解和认同的东西。
2016年，我去过一次以色列。
耶路撒冷，这个三教圣地（犹太教、基督教、伊斯兰教），用3000年的时间，获得了一项吉尼斯世界纪录：世界上被征服次数最多的城市。
每个宗教，都认为自己才是耶路撒冷的主人。
这座充满悲情的城市，被征服了44次，其中22次被毁，23次在废墟中重建。
我深深感受到自己的无力和渺小，因为个体微小的智慧，无法解开长达千年的死结。
耶路撒冷3000年，有些东西可能是无解的。
但是，我也深深感受到一种惊奇，在有些时候，除了相互杀戮，大家也相安无事。
族群之间依然在协作，依然在贸易和经商。
为什么？
因为有普世法则。
我无法说服你，无法改变你，无法教化你。但是，你可以保留一切你的想法，我也可以保留一切我的观点。
因为一定有我们彼此都认同的东西。
比如，尊重生命。
尊重生命的珍贵和伟大，不轻易杀人。
比如，契约精神。
彼此承诺过的事情，能不能都做到？能不能不撒谎不欺骗？
这些普世的价值观，超越了族群的冲突，形成更大范围的信任。
如果是组织与组织之间的沟通协作，我建议你用普世法则。找到彼此的共同点，而不是挑战别人的立场和信仰。
最后的话
所以，这个世界上存在着三种法则：
自然法则、族群法则、普世法则。
从自然法则，到族群法则，再到普世法则，也是世界不断进步，文明不断发展的标志。
当你用这三种法则的视角看世界，就会理解个体发展，组织博弈，甚至国际政治，都有背后的原因。
但是，回到自己身上：
你也要知道，自然法则是最“健壮”的，因为最原始，只需要自己认同。
你也要知道，普世法则是最“有效”的，因为最广泛，能产生更多协作。
巨婴和杠精，就是在和世界打交道的过程中，错误选择了法则。
问问自己：今天你是在以什么样的法则，与这个世界进行价值交换？
你用的法则越高级，你所能换到的东西就越多。但同时，你也更脆弱。
我们要懂得，用族群法则和普世法则和世界进行价值交换，同时在必要的时候，用自然法则来保护自己。拒绝巨婴，远离杠精。
5个层次洞察人性 : 我如何判断一个人的水平
生活中，我会接触各式各样的人，有时接触一个人，交谈片刻，顿觉此人深不可测，十分厉害。
而接触另一个人，觉得这人也不错，很优秀，内心也很尊敬他。但是感觉呢，好像还差那么一点说不清道不明的东西。
我的这感觉是从什么地方得出的呢？其实，是来自于一套判断标准。标准是什么？即这个人在谈论问题时，大概在哪个层面上，形成了自己的逻辑闭环。
什么意思呢？
我大概分五个层次来讲。
第一层次 ：思维没有闭环，思考没有逻辑。
你说A，他说B，两者间的思维永远没有交集。
第二层次：思维没有闭环，思考有逻辑。
有符合逻辑推理的一些观点，但观点时常左右徘徊，自相矛盾。
这两个层次存在着明显的短板，那更高层次的思维逻辑模式是什么样的？
第三层次：思维有闭环，思考有逻辑。
虽然形成了闭环，但如果这个闭环形成的层次比较低，可能是一个比较可悲的事情。
为什么？
一旦在低层次形成逻辑闭环之后，他可能就几乎无法前进了。
因为你发现所有遇见的问题在“他的”逻辑闭环之中，都是可以解释的。
具体的表现可能是：对不同的观点，喜欢先认同，进而快速转折，反驳。
这件事你说对不对？我都没法反驳他，因为这事儿，他当然是对的。
但是很虚无、没法实操，就像是飘在云端，看不清地面，也不知道操作细节。
在这个层面讨论，无法推动事情的发展，但是他享受于自己逻辑的完整性，一旦如此，也就意味着无法再落地了，讨论的问题终究是空对空。过往的经验反倒束缚了眼界和判断，无法打破自己的逻辑闭环，就无法捅破那层看似薄弱的窗户纸，上升至新境界。
同样是“思维有闭环，思考有逻辑”，层次还可以再提升。
第四层：如果能在更高层次形成逻辑闭环，此人的逻辑闭环会十分通透，直达本质。
你会非常敬仰他过去的经验和他的知识结构，这种人举手投足间自有一股人格魅力，谈吐间有着逻辑的美，你特别希望向他学习。
但是，第四层次的闭环同样存在问题。
他对新事物总是抱有怀疑，排斥的心理，旧时代的结构一旦发生变化，它的闭环可能就会出现一个漏洞。
他不愿承认漏洞，希冀于用过往的认知体系来填补这个漏洞。
当你站在新的世界逻辑里面，去看这个人的时候，你突然发现曾经特别敬仰的一个人在新时代却还在用旧有的逻辑来解释新世界，突然之间，你会觉得十分可惜。
因为，沿着旧地图，找不到新大陆。
走老路到达不了新目的地。
——DeepCreator
第五层次：在高层次形成逻辑闭环，却始终保持不断打碎自己的开放心态。
这种人的思维闭环永远开放，他永远没有死环，它是一圈圈螺旋式的无限往下延伸到深不可测的海底，又无限地向宇宙最深处延伸。
你会觉得特别可怕，这是真正的高手。
他大量吸入新知识，无论风吹雨打从不间断，不断的去学习别人的逻辑框架，然后不断的下沉往外延伸。
他的逻辑层次就在海量的新知识浸入后，
不断迭代，
不断复盘，
不断调整结构。
面对一次次打击后，又重新站起，这种思维结构永远如同初生的胎儿般，拥有着澎湃的生命力和无限的希望。
就算这种人他现在的知识结构，知识量甚至都不如你，但是你绝对不会小看这种人。
因为这种人身体里潜伏着一头真龙，未来无可限量。
How
有一种说法，年龄在35岁以上的人，建立学术影响力的唯一机会是编写一本教科书。
– Mark Seemann
职场沟通，是我们每个人都会面临的问题，如果说有什么心法，应该有两条：
1、凡事有交代，件件有着落，事事有回音。
2、同理心。站在别人的角度去思考，事情会简单很多。
今天也和你分享了几个方法：
1 | why，what，how； |
这些方法，也是基于这些心法。
回到一开始的问题，如果你遇到职场沟通的问题怎么办？
不管是上级还是下级，如果用这些方法沟通，相信会更优雅，效果也会更好。
一个美国的高级工程师谈如何选职业
作者原来是一个外行，但是通过努力，进入了一家机器学习公司，现在发展得很好。他从自己的经历，得出一个观点： 就业要选择发展最快的行业。
停滞发展、或者缓慢发展的公司，完全是一个零和游戏。
如果你想晋升，必须等别人把位置空出来。你得到的，一定是其他人失去的。相比之下，快速发展的公司有源源不断的新人加入，最终每个人都会得到晋升！
最重要的是，业务的发展比人员增长快，所以你会被”往上拉”，拉到更高层的岗位。
作者以自己为例，他并没有机器学习背景，但是公司发展得太快，他需要组建团队，自然就成了团队管理者，环境把他”拉”到了更高的位置上。位阶高了，就有了更多的机会和资源。
这让我想起自己呆过的一所大学，每年学校就那么几个名额，可以晋升教授和副教授，大家挤破头，如果今年评不上，就要至少再等一年。有的老师熬到头发白了，才评上副高职称。这就是发展缓慢的结果。去了这种地方，真是消耗生命。
那篇文章还提到了另外一点，我也很赞同。他说，就业的目的是为自己积累两种资本：人力资本（增长能力）和金融资本（多赚钱）。对于年轻人来说，人力资本更重要。 就业时，年轻人的关注重点应该是，快速增长自己的人力资本。 因为长期来看，在你的一生中，人力资本会比金融资本带来更大的回报。
最快速形成人力资本的方法，就是去聪明人多的地方，从比你更聪明的人身上学习。跟高手在一起工作，你会成长得非常快。大公司虽然高手很多，但是你接触不到也没用。 在一个快速发展的行业里面，加入一群聪明人组成的小团队，可能是事业成功的最佳方式。
怎么样才能获得更大的影响力呢？
你需要三种能力：演讲能力、写作能力、以及建立人脉的能力。
演讲和写作是两个大规模杀伤性武器，如果你想扩大自己的影响力，你就要持续训练。
那建立人脉的能力呢？
关于人脉，你需要记住一句话：人脉，不是那些能够帮到你的人，而是那些你能帮到的人。
杠杆能帮你获得巨大的成功，但是使用杠杆也是有前提的：
你必须先有强大的能力内核。
记住，所有的杠杆，不论是团队、产品、资本、还是影响力，它们的作用都是复制放大。
复制放大，不必然导致成功。
如果你的能力内核很强大，通过使用杠杆，你会更快地获得成功。
但是，如果你的能力内核很虚弱，杠杆，只会加速你的失败。
创业 7 周年，我的 4 点感悟：能力要高到天上，姿态要低到地底
我的公司 “润米咨询” 是在 2013 年 8 月成立的，到今天，已经整整 7 年了。
公司刚刚成立的时候，其实是没有什么愿景、使命、价值观的。
这 7 年，我们做了很多事情。做了培训、咨询，做了线上课程，做了公众号，做了付费社群，做了线下游学，到今天做了润米商城，也开始做公众号商务……
这一路走来，我们才慢慢形成了自己的愿景、使命和价值观。
趁着创业 7 周年之际，我为公司小伙伴做了一场关于愿景使命价值观的内训。
这些思考和感悟，是我对自己和公司小伙伴的要求。
今天，我也把这些思考分享给你。
— 1 —
我们公司为什么而存在？
在回答这个问题之前，我们先得理解：
在商业世界中，为什么会存在公司这样的形态？
关于这个问题，有两位大师的观点我特别认同，一位是科斯，一位是彼得德鲁克。
科斯说，公司之所以存在，是因为公司的管理成本小于社会的交易成本。
什么意思？
就是，做成同样一件事，公司中的几个人用合同关系聚在一起来做，成本是小于在商业社会中用买卖关系来做的。
因为在公司中，协作的效率更高。
以我们自己为例。
今天我们做微信公众号，客户在我们公众号投放广告，一篇广告文章发出去，可能会有 5 万人看到。
那客户为什么会选择在我们公众号投放广告呢？
因为在商业社会中，客户想要触达同样的 5 万人，所需要花费的成本更高。
我们因为长期在做公众号，聚集了一大批读者，在这个过程中，我们虽然花费了一些成本。但是这些成本均摊在 50 个或者 100 个客户身上，要比客户自己做便宜得多。
这就叫做公司的管理成本，小于社会的交易成本。
换句话说，就是做同一件事，公司的效率，要比社会的效率更高。
只有在这种情况下，公司才有存在的价值。彼得德鲁克说，公司是社会的器官。公司之所以存在，是因为公司必然能解决社会中一个具体的问题。
1 | 比如，有的公司存在，是为了解决物流运输的问题。 |
换句话说，就是为用户创造价值。
如果一家公司的出发点，不是为用户创造价值，而是我应该怎么挣到钱，那么它一定是不长久的，终将被社会所淘汰。
对于我们自己来说，不管是做公众号还是线下培训，我们第一个要思考的必须是，为我们所服务的人提供最大的价值。
在写公号文章时，心中必须装着一件事：这篇文章到底对读者有没有价值？
这个价值并不是打开率、或者转发率的一个个数据。
而是脑海中要装着一个读者：
1 | 他每天晚上 9 点准时拿出笔记本，打开我们公众号，一边看文章一边记笔记，他在认真学习，他渴望每一天都有所成长。 |
这一切的一切，都要站在为用户创造价值的角度去思考。
如果我们没有拿足够的东西跟别人交换，我们就没有理由要求别人给我们任何回报。
所以，我们公司为什么而存在？
1 | 一是因为，我们的效率比社会的效率要高。 |
— 2 —
我们会和什么样的人一起走下去？
首先，我特别希望老板和员工的关系，是战友关系。
大家是向着同一个目标奔跑，并肩作战的战友。
那具体是什么目标呢？
一是，让公司整体能创造出远大于回报的价值；二是，不断提高我们自己的效率。
这个目标是不是也是你的目标？
如果是，我们就有了可以一起走下去的前提。
其次，你对自己有什么样的期待？
我非常喜欢和那些特别渴望进步、不断给自己提要求的人一起工作。
你对自己的成长是不是有着巨大的渴望？
当你有这样的渴望，那事情就变得简单多了。
只要你内心有这样的动力，我就会花资源去培养你。
但如果你没有，那我也能接受。
只是，因为你没有进步的渴望，那我就不会花资源去培养你。
我们大家一起朝着一个目标奔跑，你必须有自己的动力。如果让我拖着你往前跑，那我是拖不动的。
动力的问题你自己解决，能力的问题我可以提供一些帮助。
我能做到的是，在奔跑路上，我看到你的姿势不对，我会帮你做一些调整。
1 | 如果在奔跑的路上，你跑得比我快，公司的发展已经满足不了你的成长了。那我会特别为你高兴，也特别愿意把你推荐给更大的平台、更好的公司，提供力所能及的帮助。 |
所以，我们会和什么样的人一起走下去？
1 | 一是目标一致、价值观相同的人。 |
— 3 —
我们是怎么待人接物的？
能力上要把自己做成甲方，而态度上要让自己成为乙方。
什么意思？
我经常说，这个世界上没有甲方乙方，只有交易的双方。拥有稀缺能力的一方，就是强势的一方。
我们做培训、咨询、商务等等，虽然我们都是乙方，但是我要求所有的小伙伴，在能力上必须把自己做成甲方。就是你的能力必须非常强，你的交付必须远超对方的预期。
但是在态度上，千万不要真的把自己当甲方。
能力要高到天上，但是姿态要低到地底。
什么叫姿态要低到地底？
比如，当我们有一件事，因为战略选择的原因，因为价值观的原因，无法跟对方合作时，千万不要高高在上地说：“对不起，我们不干这事儿”。
而要说：“真的特别抱歉，目前我们的资源还不够干这件事儿，以后如果我们有能力做，我们会第一时间找您合作。”
这是姿态。姿态一定要放得足够低。
在跟客户沟通的时候，要尽一切努力让对方感受到，你在他身上花费了全部的注意力，让他能够感受到热情和真诚，以及你足够的谦卑。
不能让任何一个人觉得你很傲慢。能力要高到天上，姿态要低到地底。
这是我们待人接物的价值观。
— 4 —
任何一个组织，都是熵增的
任何一个组织，在没有外力干预的情况下，都是熵增的。
什么是熵增？熵增，就是自发地由有序走向无序，由整齐走向混乱，由效率高走向效率低。
一个组织，如果你放任不管，一定会越来越混乱。
为什么？因为从总体上来说，每个人都在寻找最短路径。
做一件事，在价值观的指引下，我们要求大家走 A 路径来做。
但是 B 路径更短、更省力，但可能会伤害到公司。
这个时候，如果没人制止，B 路径就会成为常规路径，公司就会越来越平庸。
所以，在没有新能量介入时，公司一定是熵增的，会越来越平庸。
那怎么来抵抗熵增呢？必须有一股力量来把它往回拉，这股力量就是高效的协作机制。
比如我们公众号的选题制度。
每一个定下来的选题，只要进了选题库，就必须被写作完成，直到被发布。绝不允许写着写着，这个选题就消失了。
这个时候，组织的协作效率就会丧失。
如果没有一套高效的协作机制，组织一定是熵增的。
而我们，要用纪律性对抗熵增。
最后的话
一些老板觉得，雇佣了员工，员工就成为了他的资产。
员工离开，就是对他的背叛。
我觉得这种想法是不对的。
每个人，都应该对自己的人生负全责。
公司，不是你的全部，只是你人生历程中的一段旅程而已。在这个阶段，我们有同样的目标，同样的奔跑速度，那我们很有缘分，可以一起走一段路。
而如果有一天，我们的目标不一样了，或者速度不一致了，那也没关系。
我会为你拥有更好的未来而开心，我会衷心地祝福你一切都好。
“走的，我们欢送。来的，我们欢迎。”
想要职场沟通更顺畅，先从戒掉这8句话开始
良好的职场沟通习惯，不仅能提高你与同事的协作顺畅度，也可能会帮你规避掉不少风险。
我最近在读一本书，书的中文名字叫《习惯力》，英文名字叫《What Got You Here Won’t Get You There》。
翻译过来的大概意思是，让你今天获得成功的，不一定会带你获得明天的成功。我们的习惯会造就我们的今天，但是我们的习惯不一定会带我们得到理想的明天。
书的作者，马歇尔·戈德史密斯（Marshall Goldsmith）可大有来头，
他被美国管理协会评为“80年来对管理领域最具影响力的50位最伟大的思想者和商业领导者”，被《福布斯》评为“五位最受尊重的执行教练”之一。
马歇尔也和现代管理学之父彼得·德鲁克十分熟悉，是一位真正的殿堂级大师。
我也参与过一场他的分享，以学生的身份在台下学习，内容丰富，颠覆认知，很有收获。
读完他的《习惯力》，我又有新的感悟，与你分享。
在书里无数精彩的观点、无数闪亮的切片中，我学会了很有价值的一件事——停止。作为管理者，应该学会停止说这些不经意间脱口而出的话语。
仅仅是戒掉这几句简单的话，就能让我们发生重大的改变。
— 1 —
停止说“不，但是，然而”
第一句应该戒掉的话，是“不”，“但是”，“然而”（No / But / However）。
我们常常有一些特别不好的习惯，比如我们总想 Add value，给别人加分或者是总想给人一些建议。
在书中他举了一个例子。
在工作场景中，关于一个项目，下属会跑过来和老板说我有这样的想法，如此如此，这般这般。
如果老板的管理水平很差，首先就是挑刺，不行，有问题。
水平稍好的老板可能会说，“你这个想法很好”，先赞许下属，不过紧接着还会说一句，“但是，如果你这样这样做，结果可能会更好。”
你一定有这样的疑惑，这样表述不对吗？这是非常好的说法啊，很多管理者被培训时就被要求这样说话，不是吗？
马歇尔说这不对，作为一个领导力教练，他的核心工作就是要去改变一些 CEO 的行为。
而在改变行为之前，需要先知道行为背后的心智模式是什么。
在刚刚的例子中，你说了一句 great…but…（很好…但是…）这背后的心智模式是什么呢？
其实是想说明，but（但是）之前说的话都是毫无意义的，but（但是）之后才是我真正想说的话，我后面的观点才是真正有价值的。
当你脱口而出这句话时，会有什么后果呢？
可能你后面的建议能为这个想法的质量提升5%，但是却把他的积极性下降了10%。
所以下属可能自然而然产生这种想法，从此之后，这个创意不再属于我，因为老板加了一个 but（但是），这个创意从此是属于你了。
你用四两拨千斤的办法，把我的想法据为己有。
因此当他去执行时，积极性可能会大大下降，效果也可能会大打折扣。
所以当我们和别人沟通时，一定要控制住自己，不要轻易说 but（但是）。
我们可以养成一个习惯，去找一家公益机构，每说一句 but，no 或者 however 时，就捐款10块钱给公益事业。
你可能又要问，那我们不说 no，but，however，如何表达自己的意见呢？
马歇尔建议我们换一种说法，
换一种说法的目的不是为了不提意见，而是为了能让对方更容易接受，而不是证明自己是对的。
我们可以试着把 great…but…（很好…但是…）换成另一种很神奇的说法， yes…and…（对的…同时…）把否定变成肯定。
“你是对的，同时，你这样做会更好。”
— 2 —
停止说“我知道了”
第二句应该戒掉的话，是“我知道了”（I knew it.）。
你的下属兴高采烈跑过来和你说一件事，“老板，我们有个客户要答应与我们合作了，我很开心，我要第一时间告诉你。”
但是这个客户在半小时之前可能早已经与你通过电话，你早已经知道这件事情。
所以有很多人会在听完之后忍不住脱口而出，I knew it，我知道了。
这句话什么意思？背后的心智模式又是什么呢？
其实是想告诉对方，我知道的比你多，我懂的比你多，不要来浪费我的时间。
很多人的心智中都有一个 ego，有一个深深的自我，始终想和全世界证明自己有多么聪明，想尽一切办法告诉别人我是很聪明的。
我根本不需要你来告诉我这个，不需要听你说那个。你根本不知道，站在你对面这个人多么聪明，你简直是找错对象了。
这种说法会让对方觉得自己很愚蠢，我怎么连这件事情都不知道，我这么晚知道怎么还有资格兴高采烈。
那么当别人告诉你一件你早已经知道的事情时，该怎么办呢？你只需要说一句话，谢谢。
就这一句话，谢谢。然后忍住，忍住，不用再说别的了。
谢谢是一种感激别人的善意，感谢别人告诉了你一件认为对你有价值的事情。
像收到礼物一样，不管喜不喜欢、贵不贵、有没有用，都应该真诚地表示感谢。
— 3 —
停止说“这行不通”
第三句应该戒掉的话，是“这行不通”（It doesn’t work.）。
你的下属跑过来和你沟通，“老板，我觉得这个事情可以这样解决……”
有的人听完后又会下意识脱口而出，“这行不通”。
例如，在已经获得巨大成功之后，公司想要谋求新的发展，需要探索新的领域。
下属和老板说公司可以去做这些这些事情。
结果老板连续问了三个问题，你想过这件事情没有？你想过那件事没有？你想过这些那些事没有？这根本行不通啊。
听完三个问题，下属惊出一身冷汗。
果然在这家公司里，几乎没有人能扛住这位聪明老板的连环三问，这家公司的创新也因此进展缓慢。
那么这句话背后的心智模式又是什么？
除了想要证明自己更聪明更有经验，另一个是想要树立自己的权威，树立自己精确的判断力和强大的否决力。
这种说法最大的问题，是负面情绪会像瘟疫一样蔓延到周围，
大家见到老板会自觉的躲开，退避三舍不和他讨论。
因为无论说什么，他最后都是一句话，这行不通。
当我们说出这句话时，就相当于在自己的办公室门口挂上请勿入内的牌子，活生生把人拒之门外。
— 4 —
停止找借口
第四句应该戒掉的话，是找借口“是因为…”（Because of…）。
在工作中，我们经常会碰到这样的事情，
比如公司开早会，你迟到了，进门后很自然的说，“非常抱歉，来晚了，因为路上太堵了。”
路上太堵了，这背后的心态是什么？
其实是想说明，来晚了和我没关系，这不是我的原因，这是客观原因导致的。
因为你知道迟到是不好的，总想归咎于一个和自己无关的事情上，证明自己是没错的。所以遇到任何需要抱歉的时候，我们就应该说，抱歉，对不起。结束，闭嘴，别解释。
比如你忘记了和好友共进晚餐的约定，有人会说是我的助理记错了日期。
这句话的潜台词是你不能怪我，失约的责任都在我的助理，你要怪的话就怪我的助理吧。
你不能怪我，我没错，才是这句话真正想表达的意思。
这样的心智模式也是要改的。要承担责任，而不是推卸给别人。
— 5 —
停止说“我不明白你在说什么”
第五句应该戒掉的话，是“我不明白你在说什么”（I don’t know what are you talking about.）。
我不明白你在说什么，其实想表达的并不是我不明白，
而是想说，你自己都不明白你在说什么，连你自己都没有想清楚，就来找我说，是一种极度的不耐烦。
这样的说法和行为在过去也许可以，因为过去劳动力供给充足，人比工作多，工作不好找，员工有气也只能受着。
马歇尔把这种情况称之为“穿着白衬衫的奴隶”，穿着白衬衫，却没有自主性。
但今时不同往日，人才太多了，可供选择的工作也太多了，
员工可能一个不高兴转身就走了，大不了我去一家新公司，我不受你这个气还不行吗。
所以为了留住优秀的员工，你也应该对自己的员工有耐心，至少是面带微笑听他把话讲完，而不是粗暴的打断和质疑。
— 6 —
停止说“直接讲重点”
以下应该戒掉的三句话，在马歇尔的书中并没有直接提及，是我自己总结出来的，也与你分享。
第六句应该戒掉的话，是“直接讲重点”。
下属正在会议室满心期待地讲着自己的计划和方案，配合着的精美 PPT 还是昨晚通宵加班做的。
但是你才听了几句就不耐烦了，一直催促着说：
“下一页，下一页……不用说了，我自己先看一看。”
“再下一页，嗯，好，我看的差不多了，你直接说重点。”
你这样说，下属该有多伤心啊。
这句话背后的心智模式是想表达，
你说的全是废话，你说的我全都不关心，别浪费我的时间了。
这是想告诉别人，我的脑子转的特别快，我已经知道你想说什么了，你很蠢，根本没有用最有效的方式表达观点的能力。
下属听完这样的话，工作的积极性也会下降，不敢再和你交流讨论。1
2
3
4同样的，我们应该面带微笑听下属把话讲完，
面带微笑听下属把话讲完，
面带微笑听下属把话讲完。
（重要的事情说 3 遍）。
— 7 & 8 —
停止说“我这人说话比较直”
“我就是这样的人”
最后还有两句应该戒掉的话，是“我这人说话比较直”和“我就是这样的人”。
当一个人说出“我这人说话比较直”，看上去好像是想说我是个直接的人，其实他的潜台词是：
我下面说的话，可能会伤害到你，但是对不起，我对此毫不在意。
因此他会说出一些让人难受的话语，产生一种破坏性的负面沟通。
用这样的说法，即使是提出好的建议，接受度也会大大下降。
而说出“我就是这样的人”，是把自己的缺点标榜为特点：
也许这是我的缺点，但是对不起，我不打算改了。
这两句话背后都有一个共同的特点，就是对自己的放弃。他们放弃了用一种别人更能接受的方式去沟通交流，也放弃了改变的意愿。
最后的话
在读《习惯力》的过程中，我发现马歇尔很厉害的地方在于，他总能从这些微小的话语中分析出说话者背后的心态是什么。
这是一种很强的体察能力，我们真正要戒掉的并不是这句话本身，而是戒掉背后不好的心智模式。
这对我们每个人来说，都是非常大的警醒。真正的改变都是行为上的改变，行为上的改变首先是认知上的改变。
改变就在生活的细枝末节中，就在我们戒掉不好的微小用语里。
读完这本书，我深受启发，很多书都在教我们怎么去养成好习惯，可是这本书却教我们怎样改掉坏习惯。
改掉坏习惯不可能一蹴而就，但是我们可以先从戒掉这8句话开始。
这很简单，只要愿意，人人都能做到。
遇到烂人，及时抽身：给管理者的10个建议
1.从依靠自己，到依靠他人。
什么是管理？管理就是通过他人来达成目标。
你做了经理，或者你创业招聘了几个人。
这时，你还会遇到一个让你特别苦恼的问题：你的员工不如你。
怎么办？
狠狠骂一顿，然后说：算了，算了，放着我来。
千万不要。
这时，你需要指导他们，帮助他们。
但是，但是，一定要让他们独立完成他们自己的目标。
他们每个人的目标都完成了，你的目标也就完成了。
你从依靠自己，变为依靠他人。
这时，你也从对你自己的任务、目标负责，变为对团队目标负责，甚至对整个公司目标负责。
这就是管理者。
从依靠自己，到依靠他人。
2.反对，而不是批评。
1 | 反对，是表示我不同意你的观点。我讲出为什么不同意。 |
谁也不会必然正确。
比如，你的下属为了和你完成销售额增长这同一个目标，他说需要增加拜访数量。
但你不这么认为。
你认为资源上已经没办法支持你们再增加拜访数量了，只能想办法提高转化率。
可下属还在滔滔不绝地说。
这时，你会怎么办？
你会直接打断他，并告诉他因为公司已经没有足够的客源，支持你们增加拜访数量了。
还是，你仍然耐心听他讲完，然后说，增加拜访数量确实是一个提高销售额的好办法，不过我认为我们不太适合用这种方法，为什么呢？因为公司没有足够的客源支持我们这样做了。
我建议，我们应该想办法通过优化拜访流程等手段，提高转化率。
这不一样吗？还浪费了时间。
不一样，仔细体会。
就从你和下属的关系上来说，第一种是一种高下关系，就是我比你高，你要听我的。
而第二种是一种并排、平行关系。
我虽然是你领导，但在完成目标这一件事上，我们是一致的，我们共同努力。德鲁克说，管理的本质，就是激发善意。
你是要一个不主动思考，只听话的下属，还是一个会主动思考和你并肩战斗的战友？
如果是后者，我建议你，要反对，而不是批评。
3.我们都身处阴沟，但仍有人仰望星空。
身处逆境是你外部的状态，满怀希望是你内心的状态。身处阴沟但仍仰望星空的人，比身处星空但沉迷阴沟的人，更值得尊敬。
比如，犹太裔心理学家维克托·弗兰克。
他在二战期间被关进了纳粹集中营。
几乎就意味着死刑。每一秒都活在不知道什么时候就会消失的恐惧之中。
在这必死的命运面前，很多人精神崩溃。
但是弗兰克看到，还有另一些人在这里非但活了下来，而且活得更加坚强。
他们居然每天用玻璃片把胡子刮干净，唱歌搞活动，高贵地面对苦难。
战争结束后，他写了一本著名的书，叫做《活出生命的意义》，他在书中说：
“人所拥有的任何东西，都可以被剥夺。唯独人性最后的自由，也就是在任何境遇中选择一己态度和生活方式的自由，不能被剥夺。”
选择一己态度的自由，是人可以拥有的最后一项自由。
哪怕面对死亡。何况阴沟。
所以，我们都身处阴沟，但仍有人仰望星空。
4.只有当时平衡的决定，没有完美的决定。
作为管理者，你还要明白这个世界上只有相对好的决定，只有当时平衡的决定，没有完美的决定。
举个例子：微软技术支持部门，要接受来自客户的产品质询。
怎么考核团队的工作？
微软设计了三个指标：
A、解决每个问题的时间。
B、解决问题的个数。
C、有效工作总时间。
A越短越好，这代表技术能力；这个数，员工自己记录。
B越多越好，这代表工作量；这个数，公司、员工都可以统计。
C越长越好，这代表努力程度；这个数，是A和B的乘积。
比如，有的员工为了展现技术能力，用2小时解决问题，他记录成1小时。
但因为A x B得出的C，他的有效工作总时间就会减半，显得很不努力。
有的员工为了展现努力程度，工作8小时，想显得工作了16小时。
A x B = C，因此，他必须把用2小时解决的问题，记录成4小时。
但这样就显得他的技术能力不行，解决问题时间比同事长很多。
这三个指标的平衡性，几乎杜绝了技术支持员工，只关注一点、偏废其他的可能性。
所以，只有平衡的决定，没有完美的决定。
5.每个人都有自己的早晨，到时候就会醒来。
如果成熟就是醒来，那么每个人成熟的时间点是不一样的。
有的人是积少成多，有的人是一次顿悟。
你能接受不同人成熟的时间不一样吗？
我在微软工作时，曾经有一任老板，人称“老华”。
有一次，我写了一份很重要的报告，让老华审核。
老华看完之后回信，提了很多意见。但就是只字不改。
于是，我只能根据意见，改了大半天，重新把报告再发回去。
然后没过多久，他的回信又来了。还是提了很多意见。但，还是只字不改。
于是，我只能继续咬着牙。
就这样，来来回回。
为了一份报告，我们两个留在办公室加班，一直改。
一直改，一直改，一直改到了第二天早上7点。
也许，有人觉得这个老华有病。但我却充满感激。
他明明可以自己改完，然后回家。
可是他却花了整整一夜，眼睁睁地看着我把事情做砸。
我每一次做砸之后，他提的意见，付出的时间，都是对我的投资，让我积少成多，慢慢成熟。
感谢老华。
如果你是管理者，面对不成熟的下属，请你也相信：每个人都有自己的早晨，到时候就会醒来。
6.所有的文化，都是源自于底层的欲望。
做产品就是要满足消费者的需求。
那满足消费者什么需求呢？
其实往下挖，产品满足的是人们的欲望。
真的吗？
那我们的一些文化产品、习俗，这些不是约定俗成的吗？它满足了什么欲望？
我们看到的文化，习俗，社会规范，其实都是对底层欲望的社会化封装。
比如西餐文化。
就以餐具来说，刀、叉又分为肉类用、鱼类用、前菜用、甜点用。
而汤匙除了前菜用、汤用、咖啡用、茶用之外，还有调味料用汤匙。
杯子也会分酒杯、水杯、咖啡、茶杯。
在文化里，它是礼仪。
但在欲望里，它是一种展示资源优势的工具。
再比如，很多西方人家门前会有草坪。
为什么要种草坪，不种点菜呢？
那是因为，在以前，什么样的人家会种草坪？
一定是有仆人能打理草坪的人家才行。
那这本质上是草坪文化吗？
不是的，其实本质上在展示资源优势。
所以说，所有的文化，都是源自于底层的欲望。
7.所谓一站式服务，本质是降低满足需求的时间成本。
用户到底需不需要一站式服务？
需要。
因为一站式服务可以降低它的总体时间成本。
我们拥有一样产品的总成本，并不仅仅是它的价格。
还包括为了拥有它而付出去的所有时间。
所以说，所谓一站式服务，本质是降低满足需求的时间成本。
8.做产品的严父，做需求的慈母。
千万不要爱上自己的产品，要爱上用户的需求。
你只有爱上用户的需求，才会不断地去修改产品，打磨产品，甚至推翻产品。
做产品的严父，做需求的慈母。
什么是严父？就是对标准的严苛，对结果的苛求。
孩子，犯了错，严父可能会给孩子讲道理，追问为什么，怎么避免，解决方案是什么，甚至会批评，责罚孩子。
这些品质，都适合用在做产品上。
那慈母呢？
母亲当然也关心对错，也会讲道理。
但母亲更关心孩子，你饿不饿？冷不冷？学习开不开心？有没有新朋友？
这些品质，特别适合面对用户的需求，用慈母的心去体会用户的感受。
所以，你要做产品的严父，做需求的慈母。
9.有些事要争先，有些事要争滔滔不绝。
流水不争先，争的是滔滔不绝。
这是最近非常火的一句话。
非常有道理。
尤其还押韵，那就更有道理了。
不过，我想说。
有的事情确实是要争滔滔不绝的，比如说服务永不停止的迭代。
但并不是所有事情都是流水不争先的。
有的事情是要争先的，比如做互联网平台。
这种赢家通吃的生意，卡位非常重要。
就像我们经常玩的抢椅子游戏。
当音乐停止那一刹那，如果你没抢到椅子。
你就出局了。
再也没有继续玩下去的资格。
这时，你怎么可能不争先。
所以，并不是所有事情都是流水不争先，而是有些事要争先，有些事要争滔滔不绝。
10.遇到烂人，及时抽身；遇到烂事，及时止损。
不是每个人都配做你对手。
不要在不值得的人身上花时间。
年轻时控制不了自己，长大了宁愿睡个好觉。
有那个时间，把事做对，一路狂奔。
直到他们连你的背影都看不见。
所以，遇到烂人，及时抽身；遇到烂事，及时止损。
Experience
李楠宣布成立新品牌 Angry Miao
自去年 7 月对外宣布已从魅族离开后，前魅族副总裁李楠的下一步前往何处，应该是不少关注数码圈的吃瓜群众所关心的。而这一年当中，除了不时在微博、知乎上与粉丝互动吹水，偶尔在一些数码博主的视频中露脸，李楠也在筹划着自己的新公司、新品牌。
今天（8 月 6 日）李楠在其个人微博上正式宣布成立 Angry Miao（怒喵科技）品牌，并在下面附上一篇文章解释成立新公司的原因和愿景。李楠表示，Angry Miao 将致力于生产有未来感的产品，用设计回应时代的文化潮流，真正占领全球消费者的心智。
李楠在文中透露，Angry Miao 的首批原创产品已经在路上，8 月 26 日他将在 B 站直播公布更多信息。
以下为李楠原文：
据天眼查信息显示，Angry Miao 公司中文注册名称为“珠海市怒喵科技有限公司”，成立时间为 2019 年 9 月 19 日，注册资本 114.286 万元人民币，李楠担任董事长，经营范围十分广泛，涵盖信息科技、玩具、服装销售等；已获得龙珠资本及源元资本的天使轮投资。
至于 Angry Miao 具体将带来什么新产品还是等接下来李楠亲自为我们揭晓吧。
爱好与职业
我一直觉得，找工作应该找自己热爱的职业。很多人不同意。
他们说，我热爱的东西，没法当做职业。旅行、美食、看电影，这样的爱好怎么当做职业呢？
我最近想到怎么办了，只要照着我说的做，任何爱好都能变成职业。
很简单，只要把自己的爱好拍成视频，上传到网上，让别人观看你的视频，观众越多越好。只要观众足够多，爱好就能变成职业。
旅游就拍游记，美食就拍吃菜或做菜，电影就拍剧情介绍或评论。只要观众多，视频平台会给创作者分成，厂商会找你合作。哪怕只有一万个人订阅，收入也不会输给普通的上班族。
这方面，最好的例子就是电子游戏。最早的时候，喜欢玩电子游戏是挣不到钱的。后来，有人把游戏的过关视频传上网，发现居然很多人爱看。观众之多，创造出了好几个产业：游戏直播、游戏评论、游戏解说、游戏竞技，都是从视频衍生出来的。
只要能服务或娱乐足够多的人，爱好就能变成职业，不管爱好是什么。
钱是这个世界上最便宜的东西：给企业家、管理者的10个建议
很多企业学先进，会学阿里。
学阿里的价值观：六脉神剑；学阿里铁军；学阿里的政委制度；学阿里的合伙人制度；学阿里的薪酬体系；职业天梯（P6\P7\P8）等等。
什么是C位的人？
邓老师把企业家、管理者称为C位的人，第1号位的人
1.C位的人是孤独的。
第一，作为C位的人，你要找到你心中的热爱。找到初心，就是找到那个你真正热爱的事。你只有真的热爱，才会让你在艰难困苦、生老病死中能够一直坚持下去，不放弃。
第二，作为C位的人，你要理清什么是你心中最重要的事。作为C位的人，你天生就是孤独的，你要找到你心中的热爱，理清什么是对你最重要的，然后坚持初心，不断前行。
2.所有的最佳实践都是事后总结。
千万不要拿来主义，不要直接用优秀公司的所谓最佳实践。因为，所有的最佳实践，其实都是事后总结。
3.C位的人，不要浪费自己的禀赋，要相信自己的直觉。
千万不要让一些日常的、细碎的事情淹没你的禀赋和直觉。
4.C位的人，千万不要玩阴谋诡计。
如何形成团队的合力？
一个C位的人，在理清什么是最重要的事之后，在落地的过程中间，不要伪装和掩饰自己，更不要玩那些阴谋诡计。
要把你最真实的一面、真实的想法，展现给你的团队。
5.要让公司里很多事通过制度，做到有法可依。
不是员工不好管理，是你自己很多东西没有落实到制度上去，没有用制度去管理。作为C位的人，你要如何管理你的团队，你的员工？
你要给他们一个正确的做事方法。那些把大量的青春，时间投入到这个团队里的员工，他们求什么？
他们无非是求一个安稳的工作，一个合理的收入。所以，其实他们很好管理，只要你把这些落实到制度上，让你团队里的很多事，可以做到有法可依。
6.C位的人，要做无用之功。
组织建设就是无用之功。天晴要修屋顶。
7.文化是结果。
文化，由于认同，会让你的团队内部沟通决策的成本大幅降低。文化，这个因为相信，能让你的决策快人一步的结果，就会让你能在这种惨烈的竞争中存活下来。
8.好的管理者，要带出比自己水平更高的人。
组织的发展壮大和对人才的培养，有两种方式，一种是买人，另外就是自己培养。
在阿里，我们有个大原则，高级的干部最多20%在外面买，其余的80%一定要从自己的队伍里培养、寻找。
为此，我们还特别制定一个对高级管理者考核标准，那就是在你的团队里，你有没有带出优秀的干部。
比如，作为副总裁，一年里你有没有给公司贡献出1,2个优秀的总监级别的人。
这是在每年都要考核的东西。
所以高管就一定会花更多精力去培养下属。
因为领导的用心栽培，员工会经常和领导进行思维体系的冲撞。
久而久之，就可以拉高拉宽员工的视野与能力。
这时，对一个员工来说，在好的领导之下，他自己会从3分变成5分，从5分变成7分。
如果你不去考核，不做这样的要求，没有这样的文化，可能高管就不会花精力做这样的事。
9.strong people always have strong weakness.
所有强的人一定有他的强的弱点。你要能包容你员工能力。钱是这个世界上最便宜的东西。高管团队，最好不要用钱去买。
10.你要公道的对员工，员工才会公道的对你。
第一、阿里在利益上绝不吝啬，做最广泛的分享。
第二、阿里开放日。
第三、决策公开透明。
第四、跟人有关的事，要极其用心。
即便是开除、辞退员工这件事，我们也会尽心尽力的帮助员工处理好五险一金，帮他联系下一家公司，做做牵线搭桥。
人心都是相信公道的。只要你公道的对他，他自然会公道的对你。
获得权威，提高管理效率有没有更好的办法呢？
有的，那就是影响力。
什么是影响力？
如果说权威驯化体系，是通过驯服每一个下级在不争论的前提下，无条件接受上级的安排。
那么影响力，就是让别人自愿接受你的影响，心甘情愿去做事的能力。
心甘情愿，无怨无悔。
——DeepCreator
如何获得影响力？
那么你至少就要有这两种重要的权利，一种叫专家权，拥有专家权，也就意味着你的决定基本上都是对的，你做的无可挑剔。
另一种权利是人格魅力，就是你总为别人着想，总把别人的利益放在第一步。
所以，你正确并且你为别人着想，这就是一种无上的权利。
这种权利、这种影响力，可以让你不但影响下属，甚至可以影响平级、影响陌生人。
怎么获得这两种权利呢？
专家权利比较好理解，在你所在的领域，你要有话语权，有经验，足够资深。
而提高个人魅力，听起来有点抽象。
我们举例来说。
古典老师在他的得到课程《超级个体》（点击阅读原文可购买）里提到，他有一次推广新书，恰巧俞敏洪老师也出了本新书，于是想请和俞老师做个对谈，互相推介一下。
因为俞老师是他的前老板和老师，他说完后，就非常忐忑。
没想到俞老师很快就回复说：“没问题，你把时间定好，我帮你站台。”
古典说，“千万不要，还是要以您为主。您排在前面。”
俞老师几乎马上就给他道：“真的不用，我的发布会已经做过了。另外，你们属于新一代，理应推广。”
那一瞬间，古典说，他真的感到了一种特别高级的力量，领导力。
再说个发生在微软的电梯里的事。
一位普通员工和女友进电梯，碰见前微软中国总裁唐骏。小伙子特别紧张。
这时唐骏主动问：“David，工行那个项目进展怎么样了？”
小伙子一惊，语无伦次汇报了几句。电梯到了。
唐骏拍了拍他肩膀：“好好干，加油！”
过了两天，David 给唐骏写了一封邮件，说“老板你知道吗，那天我太紧张了。但是回去之后，我女朋友对我特别好，她说你们大老板都知道你的名字，你在做什么，说明我是潜力股。”
也许这个普通微软员工也感到了一种特别高级的力量。他被唐骏的个人魅力拿下了。
那唐骏做了什么？让这个员工帮他拎包了吗？
没有，唐骏给了这个员工尊重。
当然这个事对唐骏要求也很高，他要记住那么多员工的名字，他们在干什么。
但这是值得的。
再比如，松下集团的创始人松下幸之助有次吃饭的时候说：把主厨叫出来。
大家都很紧张。
结果主厨战战兢兢来了之后，松下幸之助说：你的牛排很好吃，但我今天只能吃下一半。我想亲自向你解释，以免餐具收到厨房，你会觉得沮丧。
这个主厨和所有共进晚餐的人，都被松下幸之助这种尊重折服了。
俞敏洪愿意花时间成就后辈、唐骏记住每个员工姓名、松下幸之助对厨师的尊重，这些看似微小，但是拥有无穷力量的能力，就是个人魅力。
最后的话
为了公司内部市场经济的分工、协作更高效，你需要有一定的权威。
但你的权威，可以通过100种方式建立，但不应该包括形式上的压制。
你一旦习惯了用这种方式树立权威，就会把压制当做权力，把服从当做追随，从而过高估计自己的影响力。
不要让别人给你拎包，不要让别人给你打伞，不要等着人给你开车门。
这套权威驯化体系只是影响力的一个小小分支，它有效，但是有限。你真正的更大的影响力是来自做正确的决定，并且对他人有用。
影响力不是职位所赋予的，是每个人在生活、事业当中，都有机会去修炼的这么一种成就他人的权利。
所以，真正的权利来自影响力，来自你正确并且为他着想，这才是无上的权利。
最后，回到最开始的故事，那个打电话的“处长”，如果有一天他离开了他所属的这个金字塔体系后，他会感觉到自己对社会资源的一种无力感。
所以我还是挺希望他能够训练这种影响力，产生对整个世界的影响，而不是影响他助理一个人。
刘润对话小马宋：如何用包装提升50%销量
以前的包装
所有设计的东西，一个暖字，一个口号，一个验证方法，一个配料表，品牌名，品类名，品牌故事，复购指令，暖的话语体系，等等，包装上全都包含了。
包装设计的背后，是一整套营销思维的落地。
小马宋老师在每一个环节的每一件小事儿上，都想到了更好的营销点。
最终的包装，只是这些营销点的展示方式而已。
每一个环节提升一点点，累积下来，就是50%的销量增长。
所以有的时候，营销，其实不是要一下子干一件大事儿，而是要做对一系列小事儿。
把这些小事儿都做对了，也许你就能四两拨千斤，用最小的成本，达到最超乎预期的效果。
Reference
- 人体奥秘 Inside the Human Body
- 头脑解密 The Mind, Explained
- 为什么创业公司，不能做“与时间赛跑”的生意？
- 新人进入软件行业，应该学什么？
- “早安，打工人”：如何高效“打工”？
- 管理者，如何建立自己的权威？
- 好的提问，是稀缺的生产力：8个精确提问的建议
- 一杯咖啡带来的思考：怎样“客观”的给别人提意见？
- 世界以痛吻你，如何“高级的”报之以歌？
- 写在公号粉丝100万：做你关注列表里，最有价值的公众号
- 被“嫌弃”的郭敬明的一生
- 黄渤，从演员到幕后，四十之后的困境和转变
- 哪有什么最佳实践：小企业如何学习先进？
- 苦功夫才是真捷径：不逼自己一把，你怎么知道你不行？
- 人生的管理，就是目标的管理——管理工具大盘点
- 成年人最顶级的自律，是不再推卸责任
- 找人，是天底下最难的事：如何找到“靠谱”的人才？
- 如何做好年度考核？送给新经理的10句心里话
- 蒋勋：用出世的智慧，面对世俗的生活