结硬寨，打呆仗。
活下去是第一位的。
继续在游戏桌上是第一位的。
2011年，旧金山创业公司的种子轮风投平均为50万美元；2018年，种子轮平均达到了210万美元。
– Medium 文章
创业公司不要专注于创造产品，而要专注于解决问题。创新型的创业公司，一开始的目标用户应该是对新产品最有兴趣的那2％的人群，并设法与剩下的那 98％的人建立一座桥梁，把那些人推向未来。
– 《创业公司要创造客户不期望的产品》
创建一家大型互联网公司的最佳方法，就是帮助人们去做他们想做的事情，并使事情变得容易10倍。
人们想在网上写东西，但是大多数网站的发布门槛太高了，所以才有了推特，你只需要写一句话就能发布。
– Evan Williams，Twitter 的创始人之一
Snapchat 是斯坦福大学两个大学生写的一个聊天工具，它基于一个疯狂的想法：用户共享的所有内容都是临时的，半天后就会自动消失，你想看也看不到。
这后来成为社交媒体的新趋势：实时显示”真实生活”，大受欢迎。
– 《最疯狂的创业想法》
Why
什么行业适合创业？
一个美国风险投资家解释他如何选择风投项目，我觉得很新奇。
他画了一个坐标系，然后把项目的行业放在里面。
上图的坐标系，竖轴是交易规模，位置越向上，表示交易金额越高；横轴是交易频率，位置越向右，表示交易次数越多。
根据这两个坐标轴，所有行业可以分成四类。
1 | 交易价格高、交易频率低的行业（汽车、房地产、婚纱摄影、高端体检） |
举例来说，房地产的价格很贵，普通人多年才能购买一套，所以位置在坐标系的左上角；小餐馆的价格比较低，你经常会去，所以位置在坐标系的右下角。
那位风险投资家说，投资项目要么在左上角（高价低频行业），要么在右下角（低价高频行业），不要去碰左下角（低价低频行业）。 理由很简单：如果一个行业的交易行为是”低价低频”，怎么赚大钱呢？
比如，出租车的网络平台可以成功，开锁的网络平台不可能成功，原因是打车是”低价高频”行为，开锁是”低价低频”行为。
他进一步说，"高价低频行业"适合使用垂直网站，因为单价高，可以把上下游产业整合进去，提升获利； "低价高频行业"适合使用水平网站，因为单价低，需要覆盖较广的市场。
我觉得，说得很有道理，分享给大家。国内成功的电子商务公司，确实都是如此。淘宝、滴滴打车、美团这样的水平网站，确实都是服务"低价高频行业"；贝壳找房、汽车之家这样的垂直网站，则是服务"高价低频行业"。
罗胖60秒：为什么创始人之间会有矛盾？
经常有人问一个问题，说一个公司的创始人之间产生了矛盾怎么办？这个问题的潜台词是，是人就有自由意志，看问题就不会完全一致，那矛盾的产生简直是一定的啊。
那怎么办呢？靠互相的包容和谅解吗？我的答案不一样，我的答案是靠沟通。正式的、非正式的，沟通时间越长，矛盾就越少。那这是不是在说，沟通能够减少意见不一致呢？其实不是。
沟通的用处在于，让双方的问题意识变得一致。也就是说，大家答案也许不一样，但是对公司面对的问题，是一致的认识。问题意识一致，双方其实很容易判断出谁的意见更高明，谁该服从谁。
所以，沟通时间少的合伙人，并不是双方给出了两种不同的意见，而是双方压根就看到了两家完全不一样的公司。所以，矛盾的发生和激化也就在所难免了。
为什么咨询业不适合我？
6个月前，我开了一家 IT 咨询公司。现在，我得出了结论，咨询业不是令人满意的职业，并不适合我。
作为顾问，我只了解客户业务和问题的一小部分，没法接触到全局的战略性工作。我想制造汽车，但是客户只要求我制造方向盘。
客户只把我视为服务提供商，而不是合作伙伴。在工作中，我希望与合作者建立深厚的关系，但实际上只会与许多人建立肤浅的关系。
咨询业会接触到各种各样的业务，需要花费大量时间了解每一个客户的业务场景。随着时间的流逝，我的注意力都被各种琐碎的业务问题分散了，我在工程和管理上的核心技能正在逐渐消失，就像肌肉因使用不当而萎缩一样。
每一个新业务，我都需要一遍遍重复同样的流程，与每个客户从头开始讨论项目目标、付款安排，运行安排、时间节点等等。我开始意识到，我不想重复地完成短期项目，而是希望参与长期项目，随着时间的推移不断加深对项目的理解，并可以在前期的基础上不断开发。
最后，我希望有一种目标感，大家聚在一起，创造一些了不起的东西。咨询业无法提供这种目标感。
我最终决定不干咨询了。
很多企业家，在招了一些年轻人后，还会做一件非常扭曲的事情：用企业文化，对抗人性。
很多企业家，会开始用自己的创业故事教育年轻人，你们应该像我们当时那样打拼，应该更多地付出，应该承担责任和风险。
可是，这样的教育通常收效甚微。
因为他们没有意识到，当年他们之所以卖车、卖房去创业，是因为虽然可能失败，但如果一旦成功，收获的将是巨大的利益和荣耀。
今天，很多企业家却没有这样的胸怀，在转型期分享可能的利益与荣耀。
转型，其实更像是一次创业。
当你觉得现在的年轻人没有当年的你能吃苦，能承担责任的时候。
你可以先问问自己：
1 | 你的这些年轻员工是企业的主人吗？ |
传统企业，甚至是互联网公司的转型，最终都是组织问题。
企业家朋友们切忌用企业文化，对抗人性。
相反，要让人性，成为新的企业文化。
你不一定需要一个老板
作者：保罗·格拉汉姆（Paul Graham）
去年我在非洲，看到了很多野生动物，以前我只在动物园里见过它们。那里的所有动物都很不一样，尤其是狮子。
野外的狮子比动物园的狮子似乎更有活力十倍，它们就像不同的动物。
我怀疑，野外的狮子会更喜欢它的生活。动物园的生活固然更轻松，但这不是大自然为狮子安排的生活。
人类也是如此，在大公司工作就像关进了动物园。人类其实并不适应在庞大的群体中工作。团队越大，效率越低，这几乎成了定律。公司知道庞大的团队行不通，就把内部划分成足够小的团队来一起工作。为了协调这些小团队，他们必须为每个人设置一个老板。
大公司即使分成小团队，其实也是一种假象，终究不可能像真正的小团队。它缺少一样东西：个人的主动性。大公司的员工就像动物园里面的狮子，很少可能有完全的主动性，你的老板就是施加给你的约束。
创业公司的创始人和早期员工，则像野外的狮子，可以按照本性自然的生活。
大公司的局限性对程序员特别明显，因为编程的本质是构建新事物。但是，你拥有的自由与公司组织结构的大小成反比。组织越大，你做新的事情时，面临阻力也越大。
不要误解我，在小公司工作并不能确保自由。我想要表达的是，大公司为自由设置了上限，而不是下限。
大公司限制主动性的一个后果，就是无论公司如何努力保持创业精神，都会不可避免地放慢脚步。
我们已经资助了许多不同类型的创始人，得到了足够的数据。据我观察，已经工作了几年的创业者，似乎比刚离开大学的创业者确实要好一些，但这不是因为他们工作了几年，而是因为他们年纪大了。
大公司出来找我们的人似乎有些保守，很多人患得患失。三个月后，他们发生了变化，开始有了信心，似乎重新进入了生长期。听起来也许很奇怪，他们的状态就是既开心又担忧。我也会这样描述野外的狮子。
你并没有迟到
作者：凯文·凯利（原文写于2014年）
想象一下，在1985年成为一名创业者，是多么棒的事情！你想要的几乎任何域名，都可以轻易获得。
直到1994年，有人发现 mcdonalds.com 这个域名依然可以注册，在我们的鼓励下，他买下了，然后尝试将其转卖给麦当劳。麦当劳的人当时居然不知道互联网是什么。
此前，我注意到 abc.com 这个域名也可以买下。当我去 ABC 电视网演讲时，就告诉高层管理人员，应该注册自己的域名。他们没听进去。
那时，互联网是一个广阔的领域，在任何一个分类中都很容易成为第一名。消费者的期望值很小，而且进入障碍极低。现在一波又一波涌入的创业者推波助澜，扩大了每个战场。30年过去了，互联网已经令人感觉饱和、臃肿、塞满各种应用程序和平台服务，网上的内容足够让我们看上未来一百万年。即使你能设法完成另外一个微小的创新，挤进这个战场，谁又能注意到它呢？
但是，互联网仍处于起步阶段。如果我们能爬进一台时光机，来到2044年，我们就会意识到，影响2044年的人们生活的最伟大产品都是在2014年之后才发明的，比如智能住宅、虚拟眼镜、AI 智能界面。那时的人们会说：”2014年？哦，那时的互联网还很低级。”
他们是对的。因为从我们现在的角度来看，当前最伟大的互联网事物，都是1984年之后发明的。
所以，这就是2044年的人会告诉你的另一件事：你能想象2014年成为一名企业家有多棒吗？这是一个开放的世界，你几乎可以选择任何分类，为其添加一些 AI，并将其放置在云中。现在的很多设备即使具有传感器，也只有一两个，消费者的期望和市场障碍都很低，成为分类市场的第一个很容易。2044年的人会叹息：”哦，要是我们那时意识到那么多机会有多好！”
所以事实是，现在，就是今天，2014年依然是互联网创业的最佳时机。整个世界历史上，从来没有比现在更好的时机发明一些东西。你有更多的机会，更低的障碍，更高的收益/风险比，更好的回报，更大的上涨空间。现在，这一分钟就是将来人们回顾说：”哦，那是一个很好的时机！”
过去30年创造了一个奇妙的起点，一个构建真正伟大事物的坚实平台。但是，最酷的东西还没有发明出来，尽管这种新的发明将不再与以前的发明相同。它不仅仅是”更好”，而是有所不同，有所超越。
你可能没有意识到，今天我们确实刚刚开始进入一个广阔的领域。这是人类历史上开始创业的最佳时间。
你并没有迟到。
What
创业公司最糟糕的情况，不是失败，而是没有快速发展。既没有增长，也没有死亡，也没有赚很多钱，也没有亏损到足以倒闭。
如果你的企业是这种情况，我的建议是认清它并退出。
– Hacker News 用户
想拿全部身家一把压中“三个六”，这哪里是创业？哪里是转型？
那应该怎么玩这个“三个六”的游戏呢？
面对低[概率](https://hazyman.com/Wisdom/2020/Probability/)、高[风险](https://hazyman.com/Wisdom/2020/Risk/)的事情，最基本的策略，就是摊薄风险。
你想想，面对“癌症”这样的低概率、高风险的事情，我们是怎么做的？我们买保险。
同样道理，面对“赢家通吃”效应明显的某些互联网转型，建议也要买“创业保险”，或者“转型保险”。
这份保险有个耳熟能详的名字：风险投资。
用风险投资，而不是资本盈余来转型，有三个好处
1 | 1）通过减少自有资金投入，降低单次转型风险，增加转型尝试次数，获得更大的成功率； |
今天的创业和转型，大约有两种游戏，我给他们起了两个名字：收益游戏，和本金游戏。
1 | 收益游戏，用自己的钱玩，以大博小。 |
进入之前，你一定要清楚，你进的那个房间，正在玩的是哪个游戏。
企业家朋友们，在大变革时代，千万别眼红有人赚了大钱，然后把一辈子的身家换成筹码，对荷官说：我就玩一把，全压“三个六”……
创业公司的23条规则（英文）
作者以自己创业的亲身体会，总结了23条经验，我觉得有几条写得非常好，比如一定要有经常性收入；不要提供免费版，宁愿提供试用版；尽量选择有多个厂商支持的平台或技术。
创业者最重要的特质是什么？
什么是创业者最重要的特质？最近，Uber的创始人在清华大学发表演讲时，总结了创业者需要具备的“八大特质”。其中他认为，善于辨别“感知”和“真相”之间的差距，是创业者最重要的特质之一。
感知，就是世界上绝大多数人以为是真的东西，而真相呢，是真实情况。创业者是善于捕捉到“感知”和“真相”不一致的情况，而且“感知”和“真相”之间的差距越大，创业者的机会就越大。
比如，当所有消费者，甚至像诺基亚、摩托罗拉这样的手机巨头都认为，好手机就是“抗摔”、省电、信号好的时候，乔布斯洞察到的真相是：手机会变成个人电脑。所以苹果改变了所有人的生活方式。
当行业的普遍感知是：一家公司不赚钱是活不下去的。周鸿祎看到的真相是：互联网时代免费是趋势，免费杀毒只是入口，抓住用户才是关键。事实证明，免费已成为今天互联网的黄金法则。
当所有人的感知都是，出租车市场需要放开牌照管制，充分竞争的时候，uber创始人看到的真相是，共享经济是大势所趋，未来uber是一家物流公司，司机就是那个快递员，乘客只是货物中的一种。而如果没有司机，物流成本会大大降低。所以uber有全球最大的自动驾驶汽车研发部门。未来uber冲击的不仅仅是出租车行业，传统物流业也将受到巨大挑战。
你看，我们的“感知”和“真相”之间，是有巨大差距的，而发现和利用好这一点，是创业者最重要的特质之一。
本文源自：创业者需要八大特质
新声音丨创业公司的成败密码
这条音频主要是两个内容，一个是成功的创业者有哪些共同的品质，另一个是不成功的企业陷入了哪些误区。
前不久，达晨创投执行合伙人兼总裁肖冰进行了一次演讲，他从达晨投的350家企业中，总结出了成功企业家应该有的一些特点：
肖冰说，成功的企业家的第一个特点，一定是既像唐僧又像刘邦。像唐僧是说这个人要很坚定，别人觉得方向错了，产生动摇的时候，他能义无反顾往前走。像刘邦的意思是说，创业不是单打独斗，你要组建一个团队，才能成就一番事业，别人愿不愿意跟着你干，这个很重要。
成功的企业家第二个特点，就是有人格魅力。一个被社会所尊重的企业家，人品一定是很不错的。肖冰和企业家交流的时候，发现真正优秀的企业家，都特别朴素、谦逊，内心非常强大，但表现在外面的时候，他们都是很低调的，基本上能做到说话算数。
第三个特点是一定要能平衡好工作和家庭的关系。如果家庭有问题，公司也很难管理好。肖冰他们在投资的时候，一开始很担心夫妻店开不好，但后来发现，夫妻创业，还一直在一起的，几乎都成功了。
第四就是这些成功的企业家情绪都比较稳定。企业家每天都要面对很多的委屈和压力，如果他的胸怀不够大，他肯定会情绪波动，没有办法冷静处理事务，最后失败。
第五是成功的企业家要专注。肖冰曾经给所有达晨的业务合伙人发过一个问卷调查，问他们在这么多年的投资经历里，优秀的企业有什么共性？这些人的第一个答案就是专注。比如，达晨投的爱尔眼科，市值360亿。理论上爱尔眼科可以做牙科，做心脏科，也确实有很多人找它做，但它还是决定只做眼科。正是因为专注，它在市场上有很高的溢价。所以企业家要专注，至少上市前集中全部资源在核心业务上。
在演讲里，肖冰把他投过那些发展得不太好的公司，也进行了总结，并且得到了一些启发。
首先，节奏很重要。创业的时候，一定要冷静地思考节奏的问题。比如，什么时候该轻资产发展，什么时候该重资产发展，这是要把握好的节奏。搞错了可能就死了，很危险。再比如，做企业就像跑马拉松一样，大家一起跑，但其中可能有人是短跑选手，开始跑得很快，如果你被这种竞争对手的节奏干扰了，乱了，就会出问题。所以说把握节奏要有定力。同时，每一次的融资节奏踩得准也很重要，研发、申报上市的节奏也是一样。
其次，少即是多。达晨投的这些企业中，特别多元化的，到现在没有一个是成功的。很多企业在自己的第一个业务爬坡刚爬到一半，还有很多竞争对手的时候，就开始搞新业务，这肯定是不对的。还有很多企业，在行业还有上升的空间的时候，不是把它做大，而是上一堆新项目。所以肖冰说，那些特别聪明、勤奋的企业家一定要警惕自己，不要盲目冒进，想法不要太多，否则很难成功。
以上就是肖冰总结出来的一些创业心得，供你参考。
本文源自：公众号“插座学院”（达晨创投16年来首次解读：350家创业公司的10大成败密码）
什么样的用户需求应该优先满足
做产品的时候，有一个很重要的部分，就是分析用户需求。最近，公众号“中欧商业评论”发表了一篇演讲，作者是原迅雷产品总监兰军，他分享了自己在分析用户需求方面的经验和心得，咱们一起来听听。
第一个问题，怎么才能找到用户需求，这里介绍两个很基本的方法。一个是从用户那里找。兰军说，他在迅雷的时候，经常用画表格的方法，就是建立两个坐标轴，纵向的坐标是用户角色，像白领、老人、学生，等等；横向的是时间轴，一天24小时，每个时间段会发生什么事情。然后把这些人和他们要做的事情联系起来，找到交叉点，看看他们在这些时间都会干什么。比如，有个公众号叫“十点读书”，他们就是发现晚上10点很多人有刷朋友圈的习惯，然后满足了大家这个需求。
还有一个方法是通过联想来找需求。尤其是当你怎么都想不出来的时候，可以找个别的东西来联想。比如，你要做手机，不知道怎么做了，可以找一张纸巾，看看纸巾有什么特点。比如，纸巾是白的，颜色很纯。你可以想一下，手机的颜色外观是不是一定要纯色的，能不能有突破；再比如，纸巾很软，很容易叠起来，好保存，这些特点能不能在产品上得到体现；另外，纸巾很轻，你的手机能不能再轻几克。所以做产品时，如果实在没有想法的时候，我们可以用联想的方法，从第三方借鉴思路。
第二个问题，找到需求之后，我们要给需求分类。一般来说，用户需求有四大类，分别是基础需求、期望需求、兴奋需求，以及反向需求。
第一种基础需求，是最基本的，一定要有的需求，就像手机最基本的功能就是打电话、发短信，没有就不叫手机。
第二个是期望需求，有了这个需求，用户会觉得你的产品还可以，比如手机能玩游戏、能上网，挺好的。但如果你不提供，他会说怎么连这个都没有。
第三种是兴奋需求，这个很重要，它会让用户觉得你这个太牛了，然后他们就会帮你传播，可以帮你制造好口碑。
第四种是反向需求，这种需求是用户不想要的，也许你做了会挣到钱，但用户会骂你，怎么会搞这种东西出来。
第三个问题，用户需求也是有先后的，我们说说怎么确定需求的优先级。
首先，基础需求肯定要做，要不你的产品就不成立。比如，直播最基础的需求，肯定是要流畅。但曾经有一个直播产品，也挺流畅的，可没人看，这是为什么？因为还有一个需求没有被满足，那就是美颜功能。因为有的主播长得不是很好看，没有美颜功能，直播的时候主播的真面目就暴露了。所以基础需求还是要甄别一下的，不要想当然。
其次，影响用户主路径的必须做。用户的需求就像是电商漏斗一样，一级一级漏下来。你的整个路径要跑得通，不能说东西都放购物车里面了，要付款的时候，支付宝不能用，银联也不能用，这就有问题。至少你要满足主流的支付方式。所以主路径一定要先做，分支路径可以到后面再做。
另外，符合项目目标的需求优先做。也就是你最初创业的初衷，这个要你自己来设定，如果是要挣钱，就满足挣钱；如果是让用户体验更好，就把用户体验放在第一位。这是团队自己设定的，看创业的初衷是什么，要挣钱，还是让用户更加快乐。
最后一个就是用户覆盖面广的优先做。有些功能可能只有10%的用户在用，有些80%的人在用，这时候就优先做80%用户需要的功能。
总之，在分析用户需求的时候，首先需求是从用户那里来的。你要通过分类、联想这些手段，明确用户到底需要什么，然后把不同需求都列出来，确定优先级，这样你的产品逻辑才会更清楚。
本文源自：公众号“中欧商业评论”（用户需求分析是个技术活，前腾讯、YY、迅雷产品总监为你细细拆解）
什么样的商业模式更容易成功
今天有很多人创业，但创业者在找投资人的时候，却很难说清楚自己的商业模式为什么值得投。今日资本的执行董事马骏在一次演讲中，分享了有潜力的商业模式应该具有的几个特性。
第一个是市场要足够大。这个很好理解。如果你是一个创业者，你跳进一个游泳池里，是长不成鲸鱼的，你只有跳进大海里，才有机会长成一条鲸鱼。所以在早期选择商业模式的时候，你一定要想清楚市场有多大，给自己足够大的空间是非常重要的。而且对投资人来说，早期投资的风险非常大，90%都是没有回报的。因为风险大，所以他们更愿意头一个市场比较大的商业模式。
第二个是要快，要能顺应趋势。当用户习惯和用户行为变了的时候，你要能敏锐地抓住改变，这会给你带来很多商业机会。比如，2007年大众点评网刚开始创立的时候，在创业圈不是很受追捧，但是没过两年，很多投资人就开始重视大众点评网了，因为智能手机的时代来了。过去大众点评只是在电脑上看评论，离消费点太远。但智能手机一出来，它就离消费点很近了，用户看商家点评很方便，也可以随时随地买各种团购优惠券。所以如果你的商业模式能顺应趋势变化，你的机会就很大。
而且有时候即使是很小的点，你把握住了，也能带来很好的机会。我们再举一个例子，三只松鼠的创始人，就是把握了中国人消费的变化。之前中国人可能只是吃个瓜子这类的东西。但三只松鼠的创始人注意到，中国人的收入在提高，更重视自己的健康，所以三只松鼠升级到坚果这个品类，其实也是一种顺应趋势。另外过去我们买坚果，要么去超市买，要么去农贸市场买，这些地方的坚果都不是很新鲜，而且购买体验也不是太好。这时候你会发现，当一个消费升级的机会没有被渠道很好地满足的时候，就是一个巨大的机会点。所以我们创业选商业模式，一定要想想背后是不是有一个巨大的机会在支撑你，这个很重要。
还有一点，就是有时候这种趋势是双轨驱动的。意思是说，线下这个行业本来就在长，而且互联网渗透率又在长。比如旅游行业就有这个典型的现象。当人们把吃饭穿衣的问题解决了，而且收入达到一定标准的时候，就会说我要休闲旅游一下。所以这几年旅游的线下一直在涨，它的互联网渗透率很高，很多旅游网站兴起就是双轨驱动的原因。
第三个是在行业模式上，如果你能把原有这个行业的痛点讲清楚，并且给一个很犀利的解决方案，也会给你加很多分。举个例子，很早以前电商竞争的时候，都强调的是品类，但刘强东做京东的时候，就一直在讲效率的问题。京东的库存周转比其他电商时间短，运营成本比其他的低，当它把自己的一套逻辑解释清楚的时候，即使京东最开始很长的时间里不赚钱，资本市场也是很看好京东的。所以，如果你能把某个行业的痛点讲清楚，并且给出解决方案，就能给你的商业模式加很多分。
所以，创业者在确定商业模式的时候，要看这个市场够不够大，要能迅速抓住趋势的变化。在行业模式上，如果能解决行业的痛点，也会让你的商业模式多一份成功的机会。
本文源自：公众号“红沙发”（商业变现背后的价值逻辑）
How
创业公司所有的时间，都应该用来编码，与客户交谈，上体育馆或睡觉。
– Y Combinator 孵化器
阵地战与奇袭战
本周向大家推荐一本书，我前一阵子读完的《隆美尔战时文件》，觉得很好看。
隆美尔是二战时德军的著名将领，以战术高超著称。他在北非时，兵力处在劣势，但是令盟军吃尽苦头。这本书的内容，当然都跟历史和军事有关，但是对于人生和创业也有借鉴意义。
隆美尔的一个战术观点，我特别想分享给大家。
他认为，阵地战时，谁的炮弹多，谁就赢。所以， 如果两方实力相当，或者我方实力不如对方，就不应该正面对抗，必须采用奇袭战，打对方措手不及。
他的非洲军团，实力不如盟军，兵力最多时也只有三个德国师。所以，他一再发动奇袭，甚至自己的军队还没准备好，坦克也没对方多，他就要求进攻，理由是错过了这个机会，对方就做好防守准备了。奇袭取得了很好的效果，曾经在一次战役中一口气推进了1000公里，逼近了开罗。要不是希特勒不愿意在非洲战场投入更多资源，他几乎就成功地把英国人赶出埃及了。
这个战术思想告诉我们， 创业公司不能跟大公司正面对抗，不能在对方的主营业务上与其竞争， 因为你的资源没它多，消耗不起。创业者只能通过奇袭，求得发展，主攻大公司不屑的边缘业务和边缘市场，或者开展实验性的新业务。
毫无疑问，这样的创业风险大、利润薄，九死一生。但是，创业公司不走这条路，就没有其他路。不信你看，现在那些互联网巨头，一开始经营的都是没人做过的新业务和新市场。在传统业务和传统市场上竞争的创业公司，基本上都没做出来，我能想到的例外只有华为。
简单说，结论就是一句话，如果某个细分市场已经有了赢家，你最好不要卖跟他一样的东西。他有大炮坦克，你只有几杆枪，阵地战根本不是人家的对手。
李德·哈特爵士（Basil H.Liddell Hart,1895-1970），英国军事记者、军事理论家、战略学家。生于法国巴黎。早年就读于英国剑桥大学。第一次世界大战期间服役，任步兵团军官，并曾在战斗中负伤。后来加入英国皇家军事教育协会。一战结束后，先后服务于《英国每日电讯报》（1925-1935）和《英国泰晤士报》（1935-1939），从事军事记者工作。李德·哈特同时也是著名的军事战略家，在军事学上提出了“间接路线”的观念以及涵盖军事以外领域的“大战略”概念，同时他也是现代战争“装甲兵”作战的鼓吹者。李德哈特与克劳塞维兹同时被誉为西方战略思想史中的两位现代战略大师。主要著作有：《大战略——间接路线》、《第一次世界大战战史》、《第二次世界大战战史》、《沙漠之狐隆美尔》等。1966年被英国皇家授予爵士勋章。
[附注]：《隆美尔战时文件》的编著者是英国的著名军事学者李德 哈特。他的巨著《第二次世界大战战史》也强烈推荐，详细记录了二战的主要战役，有事先的战术设计、交战过程和地图，了解二战和军事知识必读。
战争过程： 欧洲战场
1938年德国奥地利合并，同年9月，利用战争威胁，获致慕尼黑协定，德国收回苏台德地区。为了东进，1939年进而占领捷克斯洛伐克，此前都为“不流血”行动。 之后，英国政府给予处于战略位置上孤立的波兰和罗马尼亚保证。但此项行动并未获得可以对波兰和罗马尼亚提高有效支援的苏联的保证。所以，这些保证产生了挑拨作用，加速了希特勒入侵波兰的决心，与英国人在对苏联问题上的拖拖拉拉形成鲜明对照的是，希特勒抛下对“布尔什维克主义”的仇恨，迅速的与苏联洽谈，达成了瓜分波兰的决定。
1939年9月1日，德国“闪击”波兰。3日，英法两国履行诺言，对德宣战。当把信念寄托在乘马骑兵的波兰军队面对着德国高速机械化部队时显的无能为力(高速机械化战争属新观念，即所谓的“闪击”，德国陆军此时的这种新观念是领先于其他国家的)，短短1月，波兰即被德国征服。德苏两国瓜分了波兰。
1940年4月，德国抢先英国一步，占领了中立的挪威，保证了北部海域的安全。因在1月德国参谋军官携带的有关作战计划落入英法之手，所以希特勒在接受了曼施泰因的新计划后，5月，德军的坦克部队在古德里安的带领下从阿登山林（盟军本认为这种地形不会有坦克通过，所以从马其诺防线到整个法国北部，尤以此处防守薄弱）冲出，对盟军产生了奇袭，他们的快速突进切断了盟军的交通线，并直逼英吉利海峡，英军从敦刻尔克勉强逃脱。而自然而然，法国本土也迅速的被德军占领。
同年，不列颠之战，希特勒因不愿毁灭英国以及把目光转向东方的苏联，在几轮空战之后，德国遂放弃了对英国的入侵。
1941年3月，南斯拉夫政变，联邦党人推翻了和轴心国签订了条约的政府，同时英军也在希腊登陆 遂促使希特勒发动了对巴尔干半岛的征服。同时拉开了对苏作战的序幕。
1941年6月，德国入侵苏联，虽然最初进攻颇为顺利，短短一月前进了450英里，但渐渐的德国部队感到力不从心，如军事法则说所的强弩之末一般（秋季的烂泥路，冬天的大冰雪，苏联源源不断的部队，以及苏联军队超人的耐力和战斗力，德军内部意见不统一，机动化部队战术的受到压制等等因素），在俄罗斯的这个冬天使德国元气大伤，并再也没有完全的恢复。
1942年开春，德军仍占优势，所以再一次发起来攻势，但在斯大林格勒受到重创，在这里使得德国军队消耗了巨大的兵力也是一筹莫展，此消彼长，美国此时对苏联源源不断的援助以及苏联无止境的预备队使得德苏两国的实力地位慢慢有了转变，德国部队在希特勒不撤退的原则下渐渐被孤立。
1943年，英美联军首次返欧，9月从西西里岛进入意大利。德国东线部队也在慢慢的败退。 1944年，联军诺曼底登陆，由于制空权的渐渐取得，使得德国的补给运输日渐困难，很快法国解放，波兰解放，虽然同年德军发动了阿登反攻，但那也只是强弩之末，原料的缺乏，军力上的绝对劣势使得德军只是在做最后的抵抗。
1945年5月8日。德军无条件投降。
北非战场：
1940年6月，墨索里尼投入战争。但在意大利陆军享有优势的情况下，意大利部队先后在北非和东非被英军击败。
1941年，隆美尔被派遣至非洲并击败了北非的英军部队，到了1942隆美尔的非洲作战到达高潮，直逼埃及，但德国因深陷苏联战场，对非洲部队的支援少之又少，加之英国部队的支援明显多于德军，所以在连续的两次阿拉曼战役中，隆美尔遭遇了失败，非洲军也走向了下坡路，同年，英美联军在代号为”火炬“的作战下，成功在非洲登陆。
1943年，因希特勒坚持不撤退的原则，要求德意军队死守突尼斯，所以在海上支援被英国海军截断的情况下，这只轴心国的非洲部队无疑为坐以待毙，5月，整个非洲得到了肃清。
太平洋战场： 1941年12月7日，日军空袭美国海军基地珍珠港，使美国太平洋舰队受到重创，同时意味着美国被拉入第二次世界大战浪潮。
1942年6月，美国在截获日军情报的情况下，在中途岛双方发生激励海战，双方的损失惨重，紧接着在新几内亚，瓜达尔卡纳尔，日军海军遭受重创，从此，太平洋战场，日本趋守势，建立了以缅甸，东南亚，新几内亚，阿留申群岛的防御圈。
1943年，美军使用跳岛战术，迅速的破坏了日本人的防御圈，经过菲律宾海战，日本舰队基本已无实力与美国海军一战。进而使用”神风“战术才给美军带来损伤。
1944年，对冲绳攻击，代号为”冰山作战“。打开了日本门户。
1945年，缅甸的日军被肃清，美国在长崎和广岛投下原子弹，苏联对日宣战，进攻关东军。
8月14日，日本无条件投降。
1 | 1.战争最根本拼的是经济，实力决定了你的战斗潜力。 |
我的一人互联网公司（英文）
一个开发者介绍，他如何一个人开发和管理20台服务器，运营一个商业网站。
我如何创建一个盈利的副业项目？（英文）
作者在面试 Facebook 被拒以后，决定做一个项目证明自己。本文记录他构思、开发、推广的过程，发布后4个月产生了1000美元的收入。
怎样打造一个优秀的企业？
企业管理是个挺复杂的问题，涉及到企业自身、员工以及客户等各方面利益。如果处理不好这些利益之间的关系，就容易出现很多问题。比如很多企业就不知道该怎么处理长期利益和短期利益，生意好了，就可能胡乱投放广告，不管收益；生意不好了，还要削减员工正常的培训费用。这些做法都有问题。一个企业管理者得想办法，在这些利益中找到平衡点。
该怎么找这个平衡点呢？前不久，北大光华管理学院教授黄铁鹰做了一个演讲，提出了企业管理的五条平衡原则，我们一起来听听。
第一个原则，也是最重要的原则，就是如果不涉及企业的生死存亡，就要把企业长期利益放在短期利益之前。这条原则最难把握，因为很多管理者会把自己的职业生涯跟企业的生命划等号。什么是涉及企业生死存亡的大事？就是一个企业要破产，或者被兼并、被收购这种不复存在的情况。只要不涉及这种情况，企业能够正常运作，就应该多做为明天打基础的事。比如一个亏钱的部门要不要撤掉，那个项目是继续投入资金还是缓一缓？企业的战略目标就是通过这些日常决策体现出来的，企业的未来也是由这些经常性的平衡所决定的。
第二个原则是：如果企业利益和客户利益发生冲突，要把客户利益放在前边。企业和客户在市场中是平等的，在双方利益不发生冲突时，各方必须独立承担自己的风险。比如，在房地产价格飞涨的情况下，地产商不应该主动降低房价；油价大幅度波动的时候，石油公司也不应该平抑油价。同样，当某个行业处于低潮时，企业也不应该寻求客户的保护。但是，在企业和客户利益发生冲突时，企业就应该限制自己追求利润的本能，先考虑客户利益。
第三个原则是：当员工利益、股东利益和企业利益发生冲突时，这个链条应该这样排列：企业利益大于员工利益大于股东利益。比如，如果员工要求涨工资，同时呢，企业要增加生产设备，这两个需求发生冲突时，应该把企业扩大生产的利益放在第一位，要不然，员工的长期就业就会出问题。再比如，把员工利益排在股东利益之前就意味着，当业务下降、利润受影响时，企业不应该轻易裁员来节约成本。因为业务好转时，训练有素的员工不可能马上就补充进来。虽然短期牺牲股东的利益，但是保持员工的稳定，长远来看也是符合企业利益的。
接下来说到第四个原则，不应该让周期性的财务考核对公司业务产生太大影响。企业运作本来是一个连续不断的过程，但自从有了日历和会计，对企业运作的考核就变成一段一段的了，要看每月、每个季度和每年的经营情况。可是考核间隔越短，从财务数字判断企业状况就越不准。所以，优秀的管理者必须打破财务考核周期的限制，根据企业运作的需要和员工的需要，来安排考核工作。比如，对员工的奖励不一定非要等到月底或者年底，应该及时做出决定。再比如，不要把年平均销售额、年利润率这样的指标当法宝。因为客户培育、产品开发、业务运作和市场状况一直在变化，有时快，有时慢，有时好，有时坏，不一定能反映出企业真实的健康状况。
最后说到第五个原则，在人才培养上，必须以内部培养为主，外部聘用为辅。企业的问题归根到底还是人的问题，而人的成长需要时间。想要长久发展的企业，就必须建立完善人才培养的制度。什么样的制度符合要求呢？这里有两点建议：第一是企业每从外面招一个人才，就必须有意识地在内部培养至少两个人才，保证各个层次的管理者以内部提拔为主。第二，每个关键岗位，至少要有两个合格的候选者。
以上，就是黄铁鹰教授总结的，优秀的企业管理者需要平衡的五项原则。你get到了吗？
本文源自：微信公众号“领教工坊”（黄铁鹰：你的企业为什么不优秀？）
蔡文胜：创业别找技术大牛
著名天使投资人蔡文胜，最近在春晓资本的年会上，发表了个演讲，提到了很多有价值的干货，下面就跟大家具体说说。
首先他说，创业做好一个产品，必须符合三个原则：有需求、有优势、有利益。简单说，就是找到一个痛点，结合自己的优势，把产品做好，最后还能获取利润。听起来挺简单的吧？但这里边还是有挺多坑的，一不小心你就陷进去了。
咱们先来说说“有需求”这点。你找到的这个需求，必须得是市场还没完全爆发，这样你才有机会。举个例子。2003年的时候，eBay占了中国电子商务90%的市场份额。但你别看它份额挺大，最终还是败给淘宝了。为什么？因为当时网民对电子商务感兴趣的太少，市场还没起来呢，eBay的市场份额就没多大意义。而几年后淘宝起来的时候，恰好赶上了电子商务市场的爆发，所以它稍微一发力，就把eBay干掉了。所以，你的产品一定得赶上市场的爆发期，没赶上，你很容易就被打掉。但过了爆发期，也不行。后来百度做“有啊”、腾讯做“拍拍”，都没打得过淘宝，就是这个道理。
再举个例子。很多公司都怕腾讯，它的触角太长了，基本上只要腾讯想做的事儿，你都干不过它。但如果你要是赶在爆发期的时候，取得遥遥领先的地位，那它还真就打不过你。比如，腾讯做了QQ影音，但始终打不过暴风影音；它还做了QQ旋风，当然也不是迅雷的对手。你看，只要你在爆发期时站稳了脚跟，就连强大的腾讯都拿你没辙。所以，产品切入市场的时间点有多重要，就不用多说了吧？
咱们再来看看“有利益”这点。蔡文胜说，你在选择产品方向的时候，尤其得注意用户规模。只要你有用户，就一定有价值。比如说，最早腾讯、百度这些公司都不怎么受人待见，几大门户把它们收购了那简直是分分钟的事儿。但为什么人家就逆袭成功了呢？凭的就是用户规模。但也不是说，有了用户规模就万事大吉，不是有那么多公司，烧出了大量用户，最终不还是死掉了吗？所以说，你的用户最好是自然来的，获取他们的成本得低，否则一样是白扯。举个例子。优酷的用户数可不少，相当于百度的30%左右，但为什么它却一直赔钱，市值也不咋地呢？就是因为，优酷获取用户的成本太高了。首先是带宽成本，人家百度是文字，而你优酷是视频，虽然流量比百度小，但带宽成本就可能是百度的好几倍。其次是版权成本，优酷的电视剧、电影都得花大钱买版权，而百度都是网上免费得来了，成本一对比，就知道差距在哪儿了。
最后，蔡文胜从他个人的经历出发，给创业者提了几个建议。
第一个建议是，不要总是计划今年收入要达到多少，引进多少员工，发展多少用户。因为市场是不断变化的，你这样很容易就出现战略失误。正确的做法应该是，定一个三年目标，以这三年为一个期限，然后倒推你需要多少员工，需要多少钱，怎么定策略、战术等等，这样效果会更好。比如美图秀秀就是这么干的。2008年的时候，定的目标是拿下3个亿的用户，所有战略都围绕这个展开。试想，如果你今年定了3000万的目标，明年定个6000万的目标，后年过一个亿，看起来也挺不错，但其实已经跟不上节奏了，不如定个三年目标更有效。
第二个建议是，绝对不能忽视草根和草根联盟的力量。在中国创业，草根还是很强大的，尤其是在三四线城市。你比如说，草根大号啊，个人网站啊，网红啊，你跟他们结成了联盟，会更容易成功。举个例子，百度刚开始做的时候，没啥流量，后来找到个人网站帮助，才做起来的。在百度上市前，个人网站占它总流量的百分之七十几。直到今天，这些草根和个人联盟还能给百度贡献将近四分之一的流量呢。
第三个建议是，好的技术都是不断积累出来的，绝对不是牛人带来的。其实最好的技术，不是你自己研发出来的，而是市场上做得好的，开源的，你直接拿过来，改一改，再加点创新就行了。你绝对想不到，公司里最牛的技术人员，其实就是最差的那个，因为他们都想自己干，嫌弃人家市场上的漏洞多，但结果自己做出来，同样有一堆漏洞，你还浪费了时间和精力，得不偿失。所以，你在创业招聘的时候，千万别找牛逼的技术牛人，找几个一般的，就差不多了。
本文源自：蔡文胜：最成功的产品是读懂人性，最好的商业模式是金融
Experience
Pixar 最初是一家图形计算公司，为了显示自己的技术实力，他们制作了一部 CGI 短片，结果得到了奥斯卡最佳动画短片。于是，他们就改行成了电脑动画公司。
– 《乔布斯签名的 Pixar 海报》
程序员创业
很多程序员创业，会选择做开发工具，给其他程序员使用，专攻开发者市场。
背后的想法很简单：我知道程序员需要什么工具，我给你写，如果你觉得好用，就让你的公司采购我的软件。这种模式在国外或许可行，但是我觉得，在国内很困难。 企业级开发工具创业，在国内生存下来的难度极高。
理由是国内企业采购开发工具的金额和意愿都很保守，尤其是采购创业公司的产品。 绝大部分的国内企业都不是技术导向的，负责人普遍不是技术出身，不了解工程师和程序员的需要。技术部门的主管，在公司往往不占主导地位，不能拍板。即使公司内部的程序员（码农）都觉得很好用，但是他们对管理层没有影响力，无法说服管理层为他们购买这个工具。
那么，为什么工程师在公司里通常不占主导地位，对管理层没有影响力？
因为在国内，技术并不是企业生存的决定性因素，非技术因素（比如融资能力）对企业生存影响更大。 以创业为例，技术好就能创业吗？不一定。常见的模式是，看准市场热点，先写一份创业计划书，准备好 PPT，去找风投，看看谁愿意投你。有钱以后，再高价雇佣程序员，来实现产品。
结果就是，公司的创始人不是技术最好的人，而是最能够找到资金的人。 这就是为什么中国创业公司的发起人和大股东，往往不是程序员的原因。 程序员只是公司雇佣的高级劳工，对于管理层的决策没有影响力。
综上所述，在中国创业，最好不要做面向企业的开发工具。不仅融资难，销售更难，个人向企业销售软件产品，难度太高。反而是做一个面向大众的产品，有了一定数量的用户，再去找风投，更容易创业成功。
施一公：科学家不应该创业
最近看到一个演讲，作者是中国科学院院士、清华大学生命科学院院长施一公。他在演讲里提到了几个非常有启发意义的观点，下面跟大家具体说说。
施一公提到的第一个观点是，咱们国家的科技实力不足，创新能力跟不上。你可能会说，咱都上天揽月、下海捉鳖了，高铁遍布祖国大地，已经走出国门了，怎么可能创新不够？这些啊，都是建立在经济实力基础上的，跟科技实力强不强没有直接的关联。咱们国家GDP全球第二，有14亿人口，人多块大底气足，但是整体大不代表个个强。
举个例子，1900年我们签订《辛丑条约》赔款九亿八千万两白银的时候，咱们的GDP可是世界第一呢，还不是被打得屁滚尿流？就在最近，还有位瑞典知名教授这样评价咱们国家的登月计划：“如果瑞典有你们中国的经济体量，我们能把五百个人送到月球上并安全回来。”
你看，我们很多科技成就的取得是建立在强大经济条件基础上的，但这并不能掩盖科技创新力差的事实。
施一公提到的第二个观点是我们的大学教育定位不准。大学可是培养创新思维、增强科技实力的主战场。但咱们国家的大学教学体制依然存在很多问题。比如，现在很多大学，哪怕是北大清华这样的名校，本来是培养人才的地方。结果呢，学生刚入学就想找工作，大家都是拼命往挣钱多的地儿奔，都跑去学金融啊经济管理之类的，这肯定是不正常的。施一公教授就表示，研究型大学不能老把就业挂在嘴边。其实啊，就业也是个经济问题，经济好了，每个人都能找到理想的工作；经济不好，就业肯定就不好，这跟大学本身没有直接关系。
再比如，大学还有一个问题就是太强调学以致用了。我们上大学的时候都觉得，学某一门课没什么用，可以不用去上。其实在大学学习，尤其是本科的学习，从来就不是为了即刻就用。但这并不意味着用不上，因为你无法预测将来，无论是科学发展还是技术革新，你都是无法预测的，预测出来就不叫创新了。
那该怎么改变这种现状呢？施一公说，最简单有效的办法是政府给大学松绑，让大学多样化，不要一刀切，不要每个学校都用就业这个指标考核领导。
施一公提到的第三个观点是我们的文化枷锁太重。施教授认为，我们的文化不鼓励创新，而是枪打出头鸟，这可是一个大问题。我们的教育也是要学生听老师的话、尊敬师长最重要，而不是有什么新想法。可是呢，创新就是做少数，有争议。科学跟民主是两个概念，科学从来不讲少数服从多数，在科学上的创新是需要勇气的，我们的文化在这方面没有起到推动作用。
施一公提到的第四个观点是，不应该鼓励科学家创业。咱们现在都在讲万众创业、大众创新，就连很多从事科研工作的人也都离开实验室，走进创业的大潮中了。不过，施一公就提出了相反意见，他认为，根本就不应该鼓励科学家创业。如果连科学家都创业去了，那这可就是压倒我们社会经济进步的最后一根稻草。
为什么这么说呢？
不知道你发现没有，施教授在前面分别提到了三个话题，分别是我们科技实力不足，大学定位不准，文化枷锁重。也正是因为这三点原因，导致我们基础研究能力太差，创新以及科研成果的转化能力也就差其他国家一大截。那面对这种情况，更好的做法是鼓励科技人员把成果和专利转让给企业，他们可以作为科学顾问，而不是自己出来创业做公司。毕竟术业有专攻，人不可能一边做科研，一边管理企业，一边还要管金融，而且还样样都做好。
最后我们来总结一下，施一公教授在演讲中说了四个观点，分别是我们科技实力不足，大学定位不准，文化枷锁重，以及不应该鼓励科学家创业。针对最后不鼓励科学家创业这点，咱多说一句哈，其实啊，现在我们各个领域都处在变革的大潮之下，那对我们每个人来说，千万不能急功近利，最好的做法就是在自己的领域做好自己的事，剩下的自然会水到渠成。
本文源自：微信公众号“科坛春秋”（ 施一公：不应该鼓励科学家创业）
经营之道｜如果给你一家奶茶店，你会如何把它打造成爆款？
2018-02-26 「得到」 罗辑思维
引言
罗胖在今年跨年演讲中，提到了一个奶茶店——古茗。七年时间，它从一家店铺，发展到现在的1200多家，古茗奶茶店成功的背后，是一套秘密的心法。
作为古茗的营销顾问，小马宋总结了古茗成功的奥秘，并结合奶茶行业的特殊之处，创作了这篇清单。干货满满的15条建议，供你参考。
奶茶店要想成功，营销上要解决两个问题：第一，让新顾客能买，就是要他们最快发现你的店铺；第二，让老顾客多买，即解决用户体验和复购问题。具体的营销策略，都要围绕这两个问题展开。
一线城市的街边奶茶店，主要是路人生意，顾客逛街时会顺道买一杯奶茶。县级城市和镇级城市奶茶店是熟人生意，要靠回购、靠好喝。想做到好喝，就要控制品质。连锁奶茶店，要严格控制加盟店长做奶茶的流程、用料和调制手法。这一点，怎么强调都不为过。
门头是一个非常尽忠职守的“推销员”——它在随时向人展示你的奶茶店。门头的设计，最关键的是抢夺顾客的视觉注意力。所以，LOGO要大，灯要亮。中国的大部分县级、镇级城市的灯光是暗的，如果你的店铺灯光很亮，就会成为当地的路灯，从而吸引更多人。
给你一个小建议：即使打了烊，最好还是把灯亮着。这样的话，它就一直在吸引人，一直在为你做广告。
门口排队顾客的数量相当重要。当一个新顾客从你的奶茶店经过，他决定是否购买的重要依据，就是你门口的排队量：如果没人排队，他会犹豫；如果排队太长，他会直接放弃。合理的建议是，保持3-8人的排队数量。怎么做到？这就要培训店员，人多的时候，做得快一点；人少的时候，稍微做得慢一点。
如果是一家带座位的奶茶店，请把座位安排到靠窗的地方。店里的顾客，对店外经过的路人来说，有一种吸引力。当他们出现在靠窗的地方，就能让外面的人看到，那他从排队，到最后坐下来喝掉这杯奶茶的所有时间，都相当于在帮你招揽顾客。这叫利用你的顾客。
一定要选一个品质感好的杯子。举个例子，街边早餐店的豆浆杯软塌塌，让人觉得没品味；星巴克杯子硬挺，给人一种格调很高，价高也值得的感觉，就是这个原因。
杯子的形状、结构和大小，跟奶茶的口味关系密切。举个例子，同样一杯芝士茶，口径窄的杯子里，芝士的量看着就更多。而且因为芝士飘在上边，茶在下边，选用宽口杯子，顾客就只能先喝芝士再喝茶；用小口的旋转盖子，顾客就可以半口芝士半口茶混着喝。具体用什么杯子，要看你家奶茶的特色，以及希望顾客怎么喝。
建立一个“快速推荐名单”：如果一个顾客面对20种奶茶不知道点什么，你就要有一个推荐菜单，帮他快速决定。店长推荐、本店招牌、网友好评等都可以。
买奶茶时，顾客感受到的所有东西，比如店员漂不漂亮、灯光柔不柔和、店铺干不干净……都关乎购买体验。所有的细节，都要通过体验设计，不断优化，让顾客感觉更舒服。
关于体验设计，给你个建议：如果奶茶店柜台紧邻着街，热天、下雨、刮风，都会很难受。如果把柜台内退60公分，让顾客排队时可以进来，既能挡风躲雨，又可以享受到店内的空调，那顾客排队购买时，就会觉得很舒服，体验会更好。
如果做促销，买一赠一就比直接五折好。一般奶茶店除了有奶茶，可能还有芝士茶、水果茶。种类不少，但招牌往往只有一两种。如果选择直接五折，顾客多了自主选择的机会，可能买到非招牌的饮品，一旦对味道不满意，下次就不会再来了。而选择买一赠一，你就可以把最招牌的产品送给他，让他品尝，能更大概率地吸引到他。
很多奶茶店会推出积分卡活动，比如集够十个印章，免费兑换一杯，但顾客往往坚持不下来。怎么提高积分兑换活动的效果呢？给你一个小建议：顾客第一次消费时，直接给他盖五个印章。这会给他一个心理暗示：哇，我已经攒一半了，再喝5杯就可以免费兑换了。
要善于利用自媒体。店铺招牌、杯子、海报、派送车、厂房、奶茶店里的液晶屏，都是你的自媒体，把LOGO都印上去。顾客看到它们一次，就相当于你做了一次免费广告。
上面的建议，适用于三四线城市的街边奶茶店，购物中心或者一二线城市的奶茶店经营法会有所不同。诚然，绝大部分人一辈子都不会开奶茶店的，但经营之道殊途同归。不管是经营一家奶茶店，还是管理一家其它店铺，只要拥有用户视角，你的经营就成功了一半。
有一个古老的笑话，每个 Unix 函数都变成了一家互联网公司。现在，每个Craigslist 的功能、LinkedIn 的分类或 Excel 的模板也都变成了一家公司。
– 《新生产力的软件创业公司》
PCB Hubs
一个电路板生产发包平台。用户上传电路图，不同的生产商会提供报价，用户选择一家进行下单生产。