管事理人，将事搞定。
可以数学证明，一个项目拖得越久，它的预期完成日期就越遥远。
– 《林迪定律》
是术更是道。
——DeepCreator
只要你找到的是真正优秀的人，他们就会自发地用这些资源解决这些问题。
有些工程师吃饭时看到某个反馈后，立刻掏出笔记本电脑，现场解决问题后，接着吃饭。
优秀的员工不需要管。需要赋能。
只要给他们工具，让他们在一起，他们就会交出结果。
可是，优秀的人总有一股傲气。如果他们彼此不服气彼此呢？
没关系。我们只看业绩。
不管服不服气，在业绩面前，人人平等。
Why
孩子出生可能会降低一个人的雄心。事实是，一旦有了孩子，你可能更关心他们，而不是自己。
一个人的注意力是零和游戏，只可能有一个项目是你最关心的事。有了孩子，你最关心的事情通常就是你的孩子，而不是你正在从事的项目。
– 《不要雇佣有小孩的人》
有些雇主青睐有家庭的男人，因为那样的男人偏好稳定，而且很需要钱！
– 读者对《不要雇佣有小孩的人》一文的留言
唯一不适应远程工作的是中层管理人员。
基层员工对于在家工作感到很高兴，只要把活做好就可以了。高层管理人员只需要对销售和产量数字负责。中层管理人员的不适应在于，他们的职责是直接监控基层员工，最常用的判断方法是通过是否坐在座位上等迹象，来判断工作量和工作是否勤奋。
– Hacker news 读者
电子厂扔员工证件，恶劣管理方法为何死灰复燃？
最近，江苏昆山一电子工厂的一段视频在网上热传。工作人员在给员工发放证件时，随手将证件扔在地上，领证员工不得不弯腰捡起。
第一次看到这个新闻，我十分惊讶。
惊讶的原因不只是因为当事人的做法，更是因为在当今背景下，如此行为竟还可行。
我说的这个背景，指的是这件事能够发生的前提背景——供需关系。
很多年前，东莞工厂招工时，总有这样一幅场景。
工厂大铁门外，乌泱泱挤满了人。
保安拿着大喇叭喊“今天招20人”，瞬间，门外所有人将身份证像雪片一样扔进铁门里。
保安随手捡20个，念名字，领进来，把其他的身份证再扔出去。
今天的招聘就完成了。
我们先不讨论这样做是否道德，先说这种行为能成立的原因，就是供需关系不平衡。
有非常多的人想应聘，而工厂招的人却很少，供应多，需求少。
在这个供需关系里，应聘者更需要工厂，而不是反过来。
但近年这种情况越来越少了，因为供需关系发生了变化。
我曾和一个过去如此招人的公司交流过，他们负责人半开玩笑的调侃到，“现在一开门招聘，发现门口狗比人还多。”
工厂想招人都招不到，可能因为中国劳动力价格越来越高，年轻人也越来越少。
如今，情况来了个180度大转变，供求少，需求多，工厂可能更需要员工。
所以，当我看到“扔证件”还能在今天的供需背景下发生，我很是惊讶。
说回问题本身，
这样恶劣的管理行为竟能“死灰复燃”，为什么？
可能是因为疫情导致大量中小企业破产，大量员工失业，只能涌入剩余幸存下来的工厂。
这就可能导致供需关系变回买方市场，供大于求，变回员工更需要工厂。
这就可能让工厂在供需关系中，重新偏向主导位置。
再之，为什么非要扔？
扔证件肯定是不对的，但只是因为不尊重员工吗？
还可能是因为“服从性测试”。
当普通管理方式达不到效果，管理者就可能表现出“我比你高级”的心态，从情绪上打压你。
管理者想知道，你对他是不是绝对服从。
只有通过服从性测试，才能相信你能做到，理解的任务要执行，不理解的任务也要执行。
比起有道理才服管的员工，无条件服从的员工更容易管理。
管理前者需要靠领导力，管理后者只要靠权力就够了。
所以，当我们强烈谴责此类事件“死灰复燃”的同时，我们也要理解背后的逻辑，才能快速洞察，更好地保护自己。
What
李艾科（Leo Apotheker）在 SAP 的销售部门干了20年，终于当上了 SAP 的 CEO，两年后即被解雇。惠普将他请来当 CEO，他把惠普搞得一团糟，跌去了40％的市值，不到一年的时间，惠普也把他解雇了。
– Hacker News 读者
张近东：高层懂战略，中层要专业，基层多激励
各司其职”这四个字,在企业管理中尤为重要。但在不少企业中,却往往存在这样一种怪圈:总经理做总监的事,总监在做经理的事,经理在做普通员工的事,基层员工却在谈论集团战略。
如何让企业员工们能够“各司其职”,以达到“人尽其才”,提升组织效率,创造最大价值?不妨引用企业家张近东的一句话:“高层懂战略,中层要专业,基层多激励。”作为一位有着近30年管理经验的企业家,张近东的这一论断,可以说是恰中肯綮。
罗尔纲的《湘军兵志》
湘军是清朝末年曾国藩在湖南省组建的一支军队，清朝全靠它，打败了太平天国。这里有一个疑问：为什么国家的正规军（绿营）接连战败，但是一支地方的民兵部队却能连克强敌？湘军到底有何不同？
经过研究，罗尔纲先生得出结论：湘军最大的不同，就是它的制度。
一般来说，军队都是国家招募的，但是湘军不是，士兵都是将领个人招募。曾国藩让将领自己去招兵，你招来多少人，就带领多少人。这样就导致了，招来的都是老乡、朋友、姻亲、同学，变成了将领的私人军队，军饷往往也必须自己解决。
这样的制度意味着，一支军队都是熟人组成的，只听命于主将，别人指挥不动，士兵的奖惩都由主将说了算。所以，湘军的凝聚力、服从性和战斗力大大强于绿营，后者完全是一盘散沙，无心战斗。
我觉得，互联网公司跟湘军有类似之处，尤其是大公司。互联网公司内部也是一个个小团队，每个团队都是由主管组建和招募。组员的所有利益都在主管手里，工作绩效、晋升、奖金都是主管说了算。这就跟湘军的指挥和管理制度很像。
这样的团队，好处是比较容易指挥，战斗力有保证；坏处是主管决定了你的生杀大权，导致组员必须迎合讨好主管。现实中，有人甚至形容存在”跪舔主管”的现象。很多人想象中，互联网公司的管理，应该是比较先进和科学的，其实不完全是，也存在很多封建的成分。
How
怎么管理这3种员工，能看出一个领导有没有水平
原创 哈佛商业评论 2018-07-30 13:34:49
假设你有以下三位直接下属：
辛迪总是业绩表现出色，很少寻求你的帮助，而且经常主动参与很多新项目。毫无疑问，她是每位领导都喜欢的“卓越型员工”，虽然她对其他同事的态度可能是恶劣且轻蔑的。
艾德是一位令人愉快的下属，能够胜任所从事的工作。他的工作态度是“每天完成的工作与所得报酬相应即可”，而且他会在每天下午5点准时下班。
山姆是让人喜爱的员工，职场中人缘很好，只是工作中有时候会出错。他每天晚上都会加班到很晚，周末也会将工作带回家。不过，即便如此，他的业绩表现也只是次佳。
作为领导，你该如何辅导辛迪、艾德和山姆呢？你应该给予他们同样多的时间吗？对每个人的侧重点又该有何不同？
听起来可能不公平，但是你真的不能用同样的方式辅导每一个人。你需要做出选择——将努力付出到会有所收获的部分才是值得的。
明星员工
我们往往认为，最好不要干涉诸如辛迪之类的A型员工。他们已经掌控所负责的领域，而且也不会把事情弄得一团糟，因此，作为管理者，与他们保持一定距离就好。
事实上，这种做法是不对的。你应该把更多的辅导时间用在明星员工身上。因为对他们的付出才能够给你带来最大的成就。
另外，这些员工需要的支持也会比你认为的要多。作为高管教练的斯德芬·格莱斯（Steven Berglas）在《如何保持员工高效》（How to Keep A Players Productive，哈佛商业评论，2006年9月刊）一文中指出，明星员工“尽管外表上给人感觉是一副自鸣得意、沾沾自喜甚至口出狂言的神情”，但他们通常是缺乏安全感的，需要赞美和培养。
当你辅导A级员工时，要用肯定抵消他们的不安全感。试试下面这些从格莱斯文章中摘录出建议：
经常且由衷地给予表扬。通常情况下，明星员工很容易分辨赞美究竟是陈词滥调还是空洞、无意义的。当你表扬他们时，要聚焦在他们自己最珍视的技能和优势上。比如，如果一位直接下属汇报说他实现了一项利润很高的销售业绩，那么就要真诚地给予祝贺。如果下属得到了外界认可，赢得了一位大客户，那么你就要在部门会议上与大家分享此事，或群发邮件让大家知晓。
进行适当控制。要让A级员工自主行事，他们会不断提高自己的标准。但是随着时间推进，他们会将自己推至一个不可持续的业绩表现维度上。因此，你要像掌管引擎的行政长官那样：对他们的期望进行控制。实现此目标的一种做法，是与他们沟通你的担忧。这些明星员工是关注自身的一群人，因此在你直接与他们沟通其自身发展时，他们会持接受态度。
给予充分的发挥空间。A级员工倾向对同事持过度审判性态度。除非你明确地追究他们的合作和团队责任，否则他们可能会制造人际关系混乱，从而抵消了其贡献程度。有时候，明星员工会对团队成员不按标准行事表现出恼怒情绪，或在被要求给予同事帮助时摆出轻蔑神情。在给A级员工带来建设性反馈时，要针对他们的行为，而不是他们个人（过多使用“你”这样的陈述可能会激起他们的防御心态）。要详细、具体地陈述他们的行为对团队业绩的影响。这是他们会在乎的事情。
有些明星员工可能会令人难以接受。在他们开始工作时，将其职位降低一两个等级是件很具诱惑力的事，但是要抑制住自己的冲动。如果你允许明星员工享受他们的成就，那么你将会从他们那里获得更多的成功，以及更少的挫败感。
稳定型员工
如果A级员工是你的主唱和吉他手，那么前面案例中提到的B级员工艾德就是你的鼓手和贝司手。他们很显然不是组织内的头号选手，但是他们将组织内一切都团结在一起。B级员工占据着大份额的劳动力，一些数据统计显示，在75%到80%左右。而且他们会尽职尽责地将工作做好，行事颇为低调。
尽管如此，他们也需要你的关注。下面的策略能帮你高效地对他们进行辅导，这些策略是基于托马斯·德龙（Thomas J. DeLong）与维尼塔·维加亚拉哈万（Vineeta Vijayaraghavan）合著的《让我们欢迎B级员工上场》（Let’s Hear It for B Players，哈佛商业评论，2003年6月刊）一文中的洞见。
不要强迫其改变。有的经理认为，应该尽力将B级员工提升至A级员工的水平。虽然这种做法直观上很有吸引力，但却不是你在时间上的最好投资，原因有很多。许多B级员工已经触及能力的极限。一些已经为占领业绩表现曲线中份额最大的部分做出了明智的生活抉择，因为他们在逐步终结他们的职业生涯，或者寻求工作与生活的平衡。其中只有一小部分人是具备A级员工潜能的，但大多数是根深蒂固在B等级的。
然而，这些人依然能够带来具大的价值。他们往往是坦白正直的人，会提供一些其他人不愿分享出来的洞见。他们同时不倾向离职，从而不会给组织带来损失。
认可并给予奖励。虽然他们不会获得（或期望）与A级员工同等的物质奖励或晋升，但B级员工渴望也同样得到肯定。如果一名B级员工在处理客户投诉时，付出了额外的工作投入，那么就要肯定他，而且要以员工喜欢的方式表达肯定。一些员工青睐面对面，而一些则喜欢公开赞扬。
多提供发展机会。B级员工可能不希冀像A级员工那样，实现快速成长和发展，但是他们也不想停滞不前。你要在他们的舒适区里，为他们多提供一些发展机会。例如，开展那些能够帮助他们增强优势的培训，安排他们出席其感兴趣的会议和研讨会，让他们为初级员工提供指导，征求他们关于决策方面的看法等。B级员工能为公司提供的有很多，但你要为他们开辟一条相对容易的通道。
能力欠佳型员工
主管往往将他们的大部分时间花费在那些能力欠佳型员工身上，比如山姆这类员工，然而这注定是一个亏本项目。
当我们提到C级员工时，我们所说的并非是那些正在调整自己适应组织的员工或新入职员工，我们指的是那些本可以表现更好、却表现欠佳的员工。久而久之，他们不再发挥自身优势，逐渐拖慢整个团队，有时甚至给同事的工作态度带来消极影响。除此之外，C级员工在一定程度上往往占据着某些职位空间，阻碍了优秀员工的发展。
那么，该拿他们怎么办呢？在贝丝·阿克塞尔罗德（Beth Axelrod）、海伦·汉德菲尔德-琼斯（Helen Handfield-Jones）和艾德·迈克尔（Ed Michaels）合著的《针对C级员工的新游戏计划》（A New Game Plan for C Players，哈佛商业评论，2002年1月刊）一文中，他们给出了一种艰难但值得尊重的方法：给予表现不佳员工一个救赎的机会，但设定公司期望来攻克拖延症，让一切合理化。下面是具体做法：
制定明确的改进计划。员工无法在一个真空环境中取得进展。他们的改进，需要你的指导、帮助和推进。你要为他们制定具体的目标，以及一个明确的终点。如果C级员工在具体时间内没有达到一致认可的标准，你要帮助他们体面地“退场”。要记录下他们的进展或者缺失的因素，这样一来，你就不会因他们未达成目标而措手不及，或因此卷入人力资源或法律纠纷中。
给出坦诚、实时的反馈。提供关键性反馈可能会很困难，但是你对C级员工保留意见真的没有任何好处。他们需要知道自己是否取得进展，该如何进展，以及在哪些方面依然存在不足。
提供一个支持性网络。不要将大量的时间都花费在辅导C级员工上，但是也不要扔下他们不管。你可以依靠现存的培训项目或者以外包的形式，为C级员工找到可以彼此共勉的同事。
这是针对山姆这类员工的辅导方法。如果他始终无法取得进展，就不要让他待在这个位置上了，无论他多么友善以及如何努力。你为他付出的时间取决于其工作性质，以及他的能力和决心。大多情况下，你在几个月内就会清楚投入是否会带来新的进展。
总之，对待山姆这样的员工，你须灵敏、迅速地做出反应。你的时间要多留给辛迪和艾德这类员工，以及整个公司。这样才会将精力聚焦在能够取得成功的领域。
陈春花：你效率低是因为你不会管理时间
原创 春暖花开号 2018-10-09 09:17:41
认识你的时间，是每个人只要肯做就能做到的，这是一个人走向成功的有效的自由之路。——彼得·德鲁克
1、重要的事情先做
时间管理的技巧很多，几乎成功的人都有自己的一套管理方法，我可能不能够全部找到，但是可以整理出一些共同的技巧来。第一个管理时间的技巧就是重要的事情要先做，而且要集中时间做。
在我接触过的同学中，我发现学生们有一个坏习惯：就是做一件事情，不压到最后那一刻，他就是不做。如果事情总是压到最后一个时间才做，就会做得很匆忙，无法保证质量，也无法发挥出你真正的功力来。为什么会养成这样不好的习惯？我没有深入地研究，但是我相信是因为同学们没有掌握重要事情先做的技巧。如果你掌握了重要的事情先做，那么你就发现具有充足的时间来进行筹划，最终一定会得到最好的效果。
同学们第二个不好的习惯是不在约定的时间内完成任务，总是寻找借口推托。虽然这并不是时间管理的问题，但是这样的思维方式会影响到时间的价值，这个不好的习惯决定是否能够如期完成一件事情的时候，一些人并不以事情的约定时间为标准，反而以别人是否在约定时间完成作为标准，如果别人在约定的时间都没做，他也可以不做。这是一个非常糟糕的坏习惯，因为这样不仅无法做成事情，更可怕的是长此以往，你会成为无法再有自己的准则的人，也就无法承担任何责任了，一个无法承担责任的人也就无法成功。
真心希望每个同学，接受任务后，不要关心别人如何做，只要关心自己安排时间来规划就好了，不要等，也不要观察，更加不要压到最后的时间，一定要从容地完成任务。这种习惯一旦养成，你就会发现时间很充裕，做事能够从容，更令人高兴的是你因此可以保证做事的品质。请记住，最重要的事情集中时间，排在前面做。
2、一次只做一件事
有同学曾经问我：成功的人好像可以做很多事情，而且都做得很好。其实不是他们有过人的精力或者更聪明，只是他们都掌握了时间管理的又一个技巧，即一个时间区间里只做一件事情。没有人可以在一个时间段里做好几件事情，只要把时间做一个分配，你就可以做很多事情了，为每一件事情配上时间是一个非常重要的技巧。但是同学们忽略了这个道理，他们总是把所有的事情塞在一整天里面，总是对自己说：“今天我要做四件事情，太可怕了。”可是如果你会分时间段，就会发现其实你总是在做一件事情，根本就不可怕。
我曾经观察过一个经理人，他在一天的工作时间里要处理好几件事情，但是他做得很好，上午他把自己的时间分为四段，其中两段是开会，一段是和下属沟通，他预留了一段时间给自己；下午的时间他同样做了区分，分为三段，这样他其实在一天里都处在有条不紊地工作中。但是我观察到另外一些经理人，却没有掌握到这一点，他们在一天的时间里非常繁忙，经常手里抓着两部电话机在大声讲话，常常发现自己要做的事情没有时间去做，总是发现时间属于别人，总是在快要下班的时间匆匆忙忙地处理本来应该一早上班来就要处理的事情。
所以在时间管理上，一定要记住一个时间区隔里只做一件事，把每一天的时间分段，在一个时间段内，只做一件事情。不要同时做很多事情，因为做的效果不好，而且也可能无法达成目标。重大的事情就用大段的时间，细小的事情就用小段的时间，事情无论大小，都为它分配时间，这样你就会发现每一件事情都能够随心所欲地来处理了。
对于你认为极其重要的事情，你更要辟出专门的时间，来进行这个重要的工作。其实很多人在能力和基本条件上并没有太大的区别，但是一部分人成功而另外一部分人不成功，就是因为不成功的这部分人不能够为重大的事情开辟出专门的时间，不能够集中精力为这件事情全神贯注，但是如果不肯花专门的时间去做重大的事情，就不会得到重大的价值，所以一定要在一个时间段内去做一件事情，当你确定在这个时间做什么事情的时候，你就马上去做，结果就会很好。
陈春花：你效率低是因为你不会管理时间
3、提高单位时间效率
美国麻省理工学院对3000名经理人做了调查研究，发现凡是优秀的经理人都能做到精于安排时间，使时间的浪费减少到最低限度。根据有关专家的研究和许多领导者的实践经验，驾驭时间、提高效率的方法可以概括为下列五个方面。
集中时间
切忌平均分配时间。要把自己有限的时间集中在处理重要的事情上，切忌不可每样工作都抓，要有勇气并机智地拒绝不必要的事。一件事情来了，首先问：这件事情值不值得做？绝不可遇到事情就做，更不能因为反正做了事，没有偷懒，就心安理得。
平衡两类时间
任何人都存在着两类时间，一类是属于自己控制的时间，称作“自由时间”；另一类是属于对他人他事的反应时间，不由自己支配，称作“应对时间”。两类时间都是客观存在的，都是必要的。没有“自由时间”，完全处于被动、应付状态，不能自己支配时间，不是一个有效的经理人。但是，要完全控制自己的时间客观上也是不可能的，只有平衡这两类时间，才会达成目标。
利用零散时间
时间往往很难集中，而零散的时间却到处都是，珍惜和利用零散的时间是创造时间效率的一个重要方面，用零散的时间做零散的事情，就会大大提高做事的效率。
利用闲暇时间
常常听到有人说：“等我有空再做。”这句话通常表示目前没有时间做事情，表明没有空余的时间。凡是在事业上有所成就的人，都有一个成功的诀窍：变“闲暇”为“不闲”，他们会很好地利用“闲暇时间”，也就是不偷清闲，不贪安逸，他们的成功与其说是拥有过人的能力，不如说是不甘悠闲、不求闲情的生活准则在起作用。
不浪费时间
在很多时候我们是自己的奴隶，常常让自己陷入事物中去，事实上并不是每一件事情都必须做，如果我们花时间去做不值得做的事情，就会浪费时间，有些人认为，不管怎样总算是做了一些事情，总比什么都没有做好。事实上，这样比什么都不做还要糟糕，因为不值得做的事会让你误以为自己完成了某些事情，从而更加陷入没有价值的追求中。一些人会说：“我们不应该让它消失，我们已经做了这么久了。”许多事情或者活动根本就不该存在，其仍能持续存在的原因只是大家已经习惯，有了认同感，如果让它们消失的话，会有罪恶感，可是正是这样的缘由，我们浪费了很多时间。
陈春花：你效率低是因为你不会管理时间
4、合并同类项
合并同类项，也就是说，可以合在一起做的事情，你就尽可能地合在一起。比如去买东西，不要为一件东西去买一次，最好一次去把要买的东西买完。今天很多同学成了电话的奴隶，电话其实是工具而已，一定不应该让电话打断你的时间，所以你应该合并电话时间，让一天中有一段时间就是专门接电话的。我曾经在自己的名片上标明开机时间，这个令很多人惊讶过的举动，给了我极大的帮助，我因此可以专心地在规定的时间里面教学和研究，能够集中处理电话中的问题，不会时时被打断。你可以在很多时候合并同类项，合并接收邮件的时间、合并相关的事物，等等，关键是你要这样去做。
5、养成好的习惯
时间管理关键是要养成好的习惯，这些习惯可以简单概括为以下几个方面：
1 | 不要有拖沓的习惯。 |
哪些事是你当了领导才明白的？
下属：
1、必须有自己核心的骨干，自己招聘、培养、下放的骨干，尽量适当倾斜资源给骨干；
2、管培计划的孩子，都自以为千人唯一…然后公司不再启动此类项目，而是倾向于选择进入社会1.2-1.5年的孩子；
3、不要选择情绪不稳的人…乐观的比较好；
4、对于负面的、抗拒改变的、对于无力学习、事儿精的人，隔离观察。如果持续无法改变，清理掉；
5、多次质疑领导的人，干掉；
6、不要直接干掉一个下属，逐步移交掉他的工作，让他周围的人成长，他一直眼红慌得不得了是最好的办法…公司是不缺他一个人的这点费用的。（名为“圈禁”和“绝望”）
7、下属之间必须形成某种制约，否则万一集中对抗你呢？
老板：
1、老大的股份许诺不要信，写上去也不要信…毕竟现在如果都没有看到钱，也别指望将来有钱给你。（薪酬是尽职交换要素，股份什么的都是激励。缺少基础，谈不上构建广厦）
2、老板的90%想法是即时性的，通常没有意义，但又必须装作在做，积极响应，很辛苦。
3、应该尽量把事情教会下属去做，然后保留时间，尽量和老板呆在一起。
4、让老板不找你麻烦的方法是：给他安排一件符合他身份的使命，让他去干他的事，不要成天盯着你；并且告诉他：一个有理想的老板，应该做这些事。
权利获取：
1、增加流程和专业性，可以获得解释权和其它权利空位；
2、遇到其它部门推诿的事，小的就帮忙扛了，然后大家都知道你能说话算话，赋予你权利；
3、提出一个高一个层次的完整的主张，并展现到具体每天的安排。掌控了战略主线，会立于不败之地，对其它人形成天然压制……其他人无力提出主线，会很被动的，非常被动的（顷刻之间，这些原本的核心可以沦为工具…任你宰杀）；
4、遇到上面这种情况，可以在6个月左右发起战略修订，提出一个更全面的解析。从被动到主动，至少也要保持平级（表明：我们是同等级别的人，不要针对我。）
5、上任第一件事是必定先有自己的骨干；
6、上任前，一定要老板帮你好好背书；
管理格局：
1、如果无法依赖于组织提供权威，就必须自己把自己的人派出去展现你的权威；
2、应该尽量流程和标准化，排除“人”的干扰；
3、人是一种资源；
4、“成本—安全—发展”平衡 很重要，但 必须符合当前阶段；
5、面对混乱状态，第一动作是观察，而不是马上上手；
6、必须设置一个隔离点，比如你是副总，必须要有个总监/经理帮你隔离下边的人，让他成为靶子就行；（高层直接和低级别人冲突，会严重削弱高层权威。）
7、尽量不要自己去做具体的事，而是教会下属让他们去做，然后设置PDCA闭环，留出大部分时间去思考和公关老板和同僚；
8、不要轻易表露你的想法或判断…因为高层某种意义上可以代表组织本身…这么做，你是在用自身的信用以及组织的信用为其担保…很危险。（可以通过制定修改规则 或 通过你的总监/经理 来表达…）
底线：
1、善良；
2、从上到下利益要平衡；
3、要聪明；
如何提升自己的职场价值, 快速晋升？
职场上，公司选人、育人、用人、留人，这些人力资源决策的背后，都有一套规律。
「得到」作者汤君健，拥有十二年人才培养高管经验。他的这篇清单，从“雇主”视角告诉你，如何提升自身的职场价值，快速晋升。
雇主和员工之间，存在普遍的“价值评价偏差”。一般来说，
员工更看重自己已有的工作贡献；雇主更关注员工的未来价值。雇主会从三个角度，评估一个员工是否有晋升潜力：
出色的业绩、职场领导力（带领周围人提升业绩）和职场能见度（能力得到“公认”）。所以，若你想要晋升，不仅要做好本职工作，更要去带动身边的人，让自己被大家认可。展示工作成果时，要突出业绩的“多快好省”：
产出多、速度快、质量好、成本省。最好能用具体的数字和案例支撑。要学会“营销”自己的业绩。正确的方法是：
分享经验，而不是炫耀成绩；教会同事，而不是卖弄技巧。相比单个成绩，公司更看重这种成绩是否具有可持续、可复制性。多参与“跨部门合作项目”，能让你的能力被更多人看到。比如，参加年会的节目表演、支援新员工培训、参加新项目测试等。
“不要重新发明轮子”。职场上你遇到的大部分问题，都有现成的解决方法或工具。
当你接到任务后，不要立马着手瞎干，而是先想一想、问一问、找一找，看有没有更高效的经验、方法可以借鉴。明确岗位的工作重点，
集中时间和精力做最重要的事，砍掉枝枝蔓蔓的细节。如果精力被琐碎工作占用过多，不要默默承受，一定要及时跟上级沟通。要能够获得他人的信任。一个总是攻击别人，抢占资源的人，对组织是危险的；相反，一个总是被别人把资源抢走的人，也难堪大任。“
好合作、有原则、敢反击”，才是最佳的领导者候选人。学会处理好和“大小老板”的关系。不要越过你的直接主管，越级汇报；高层领导的邮件，回信时要记得抄送你的直接主管；要发给高层领导的材料，可以先给直接主管过目。培养自己的大局观，尝试从更高一级的层面思考问题。通常来说，基层员工主要考虑“完成当前执行细节”；中层考虑的是“完成某个任务或项目”；高层考虑的是“企业业务模式”。
用赞美给身边的人带来“能量感”。一个典型的赞美公式是：“
你做得很好+你为什么做得很好+我内心的感受”，比如：“你今天真棒，多亏你准备细致，我们才能顺利解答客户的问题，和你配合真是开心！”具备推着老板、同事、客户、项目前进的驱动力。一个好方法是：
让每个角色都参与进来，把你要求他做的事变成他自己的事。这样，能有效提升每个人的责任感。把自己的名字与一个正面能力挂钩，并不断强化。比如，
PPT做得好、口才好、数字敏感度高等。并且要通过多做相关的事，不断强化这种关联。让别人一遇到相关问题，就想到你。最后提醒一句：
远离谣言，并且不要在背后说同事闲话。职场上，人际关系错综复杂，工作圈子小得远超我们的想象。无论在任何地方，爱嚼舌根都不是一个正面的职场形象。
Experience
管理：“稍微落后”的激励效应
沃顿商学院市场营销学教授乔纳·伯杰在接受《哈佛商业评论》采访时，介绍了他的一项研究。伯杰教授告诉参加实验的人，他们在跟隔壁房间的另一个人比赛打字速度，获胜的人有金钱奖励。一轮比赛之后，伯杰给了这些人不同的反馈，有的人被告知远远落后竞争对手，有的人被告知稍稍落后，还有的人被告知不相上下或者略微领先。结果只有那些被告知“稍微落后”的人，在第二轮中速度明显提高，而且总体来说，这些人的表现优于被告知“略微领先”的那一组。伯杰教授得出结论，认为自己在竞争中稍微落后的人，努力程度大幅上升。也就是说，“稍微落后”更具有激励效应。
伯杰教授还分析了现实中6万场篮球赛（其中有1.8万场NBA比赛）的数据，发现了同样的现象。中场时落后一分的球队，获胜的可能性比中场时领先一分的球队更高。伯杰教授认为，这种现象说明，略微落后的处境可以激发士气，从而让人发挥出更多的实力。
这个现象也可以用在管理上。很多公司在设计奖励机制的时候，通常只是奖励表现最好的人，对于接近最高水平的人当然很好，但对跟第一差距太大的人反而有负面作用。伯杰教授认为，公司应该改变这种激励结构，分层次进行奖励，比如，把第二名和第一名作比较，第100名跟第99名作比较，根据每个人的进步进行奖励，这样的评估才能真正提升员工的工作动力和成绩。
方法：让你更有领导力的3个技巧
拥有良好的沟通技巧可以让领导者看起来更自信，可以更好地激励团队，并保持企业走在正确的轨道上。为了让你成为一个更有自信的领导者，美国就职和事业网站The Muse从沟通习惯上提出以下三点建议：
第一，在拒绝的时候，使用“不要”而不是“不能”。对很多人来说，说“不”可能是最难掌握的技巧之一，当然也是最重要的。但是，说“不”的方式也同样重要。驳回一个项目时，表达自己拒绝是因为不想做，而不是做不到，这样要好得多。
当人们说自己“不能”时，代表他能力有限，但是说“不要”时，他表达的是选择的结果。
举个例子，如果有人给你提供了一个新的商业机会，但不符合你的企业的受众定位，你可以说“我们很欣赏这个机会，但不会为娱乐行业以外的客户服务”，而不是说“我很欣赏这个机会，但我们现在承担不了这个项目”。使用“不要”，可以强化你和企业的价值。
第二，不要在电子邮件中写“抱歉，我没有及时回复”。很多人在回复邮件或者信息时，尽管这个邮件就是当天才收到的，也会在前面加一句：“很抱歉，我没有及时回复。”为什么我们要为并不存在的错误道歉呢？这听起来很心虚，破坏了领导者的权威。
因此，不要在邮件里写“抱歉，我没有及时回复”，不妨用“感谢您的耐心等待”来开头。你还可以详细说一下为什么回复迟了，例如：“感谢您的耐心等待，同时我收集了所需的信息，为您提供明确的后续步骤。”这一改变将让领导者看起来更加自信、有能力。
第三，告诉人们你在“专注”于某件事，而不是“很忙”。当有人说他很忙时，听起来好像他的生活失控了，他并不知道如何管理自己的时间。因此，不要说你很忙，这意味着“我对工作失去了控制”，不妨清楚地说明你的优先事项，这样会让人清楚，你是正在参加一个活动而不能分心，或者你正把你的全部精力用于搞定某位新客户。改进你描述活动的方式，考虑眼下的优先事项，会让你看起来更冷静，更有控制力。
看似微不足道的事情会影响他人对我们的看法。做出这些小的改变，将会提高你领导他人的能力。
出租司机给我上的MBA课
2016-03-15刘润
我要从徐家汇赶去机场，于是匆匆结束了一个会议，在美罗大厦前搜索出租车。一辆大众发现了我，非常专业的径直停在我的面前。
这一停，有了后面这个让我深感震撼的故事，像上了一堂生动的 MBA 案例课。
“去哪里……好的，机场。我在徐家汇就喜欢做美罗大厦的生意。这里我只做两个地方。美罗大厦，均瑶大厦。你知道吗？接到你之前，我在美罗大厦门口兜了两圈，终于被我看到你了！从写字楼里出来的，肯定去的不近！”
“哦？你很有方法嘛！”我附和了一下。
“做出租车司机，也要用科学的方法。”他说。我一愣，顿时很有兴趣，“什么科学的方法？”
“要懂得统计，我做过精确的计算。我说给你听啊，我每天开 17 个小时的车，每小时成本 34.5 元……”
“怎么算出来的？”我追问。
“你算啊，我每天要交 380 元，油费大概 210 元左右。一天 17 小时，平均每小时固定成本 22 元，交给公司，平均每小时 12.5 元油费。这是不是就是 34.5 元？”我有些惊讶。
我打了 10 年的车，第一次听到有出租车司机这么计算成本。以前的司机都和我说，每公里成本 0.3 元，另外每天交多少钱之类的。
“成本是不能按公里算的，只能按时间算。你看，计价器有一个‘检查’功能，你可以看到一天的详细记录。
“我做过数据分析，每次载客之间的空驶时间平均为 7 分钟，如果上来一个起步价， 10 元，大概要开 10 分钟。也就是每一个 10 元的客人要花 17 分钟的成本，就是 9.8 元。不赚钱啊！如果说做浦东、杭州、青浦的客人是吃饭，做 10 元的客人连吃菜都算不上，只能算是撒了些味精。”
强！这位师傅听上去真不像出租车司机，倒像是一位成本核算师。“那你怎么办呢？”我更感兴趣了，继续问。
“千万不能被客户拉了满街跑。而是通过选择停车的地点、时间和客户，主动地决定你要去的地方。”我非常惊讶。
“有人说做出租车司机是靠运气吃饭的职业，我认为不是。你要站在客户的位置上，从客户的角度去思考。”
这句话听上去很专业，有点像很多商业管理培训老师说的“ Put yourself into others’ shoes ”。
“给你举个例子，医院门口，一个拿着药的，一个拿着脸盆的，你带哪一个？”我想了想，说不知道。
“你要带那个拿脸盆的。一般人小病小痛的到医院看一看，拿点药，不一定会去很远的医院。拿着脸盆打车的，那是出院的。住院哪有不死人的？今天二楼的谁死了，明天三楼又死了一个。从医院出来的人通常会有一种重获新生的感觉，重新认识生命的意义，健康才最重要。
“那天这个说：走，去青浦。眼睛都不眨一下，你说他会打车到人民广场，再去坐青浦线吗？绝对不会！”
我不由得开始佩服。
“再给你举个例子。那天人民广场，三个人在前面招手。一个年轻女子，拿着小包，刚买完东西。还有一对青年男女，一看就是逛街的。第三个是个里面穿绒衬衫的，外面羽绒服的男子，拿着笔记本包。我看一个人只要 3 秒钟。我毫不犹豫地停在这个男子面前。
“这个男的上车后说：延安高架……还没说后面就忍不住问，为什么你毫不犹豫地开到我面前？前面还有两个人，他们要是想上车，我也不好意思和他们抢。
“我回答说，还有十几分钟就 1 点了，那个女孩子是中午溜出来买东西的，估计公司很近；那对男女是游客，没拿什么东西，不会去很远；你是出去办事的，拿着笔记本包，一看就是公务。而且这个时候出去，应该不会近。”
“那些在超市门口，地铁口打车，穿着睡衣的人可能去很远吗？可能去机场吗？机场也不会让她进啊。”
有道理！我越听越有意思。
“很多司机都抱怨，生意不好做啊，油价又涨了啊，都从别人身上找原因。我说，你永远从别人身上找原因，你永远不能提高。从自己身上找找看，问题出在哪里。”
这话听起来好熟，好像是“如果你不能改变世界，就改变你自己”，或者 Steven Corvey 的“影响圈和关注圈”的翻版。
“有一次，在南丹路一个人拦车，去田林。后来又有一次，一个人在南丹路拦车，还是去田林。我就问了，怎么你们从南丹路出来的人，很多都是去田林呢？人家说，在南丹路有一个公共汽车总站，我们都是坐公共汽车从浦东到这里，然后搭车去田林的。
“我恍然大悟。比如你看我们开过的这条路，没有写字楼，没有酒店，什么都没有，只有公共汽车站，站在这里拦车的多半都是刚下公共汽车的，再选择一条最短路径打车。在这里拦车的客户通常不会高于 15 元。”
“所以我说，态度决定一切！”我听十几个总裁讲过这句话，第一次听出租车司机这么说。
“要用科学的方法，统计学来做生意。天天等在地铁站口排队，怎么能赚到钱？每个月就赚 500 块钱怎么养活老婆孩子？这就是在谋杀啊！慢性谋杀你的全家。
“要用知识武装自己。学习知识可以把一个人变成聪明的人，一个聪明的人学习知识可以变成很聪明的人。一个很聪明的人学习知识，可以变成天才。”
“有一次一个人打车去火车站，问怎么走。他说这么这么走。我说慢，上高架，再这么这么走。他说，这就绕远了。我说，没关系，你经常走你有经验，你那么走 50 块，你按我的走法，等里程表 50 块了，我就翻表。你只给 50 块就好了，多的算我的。按你说的那么走要 50 分钟，我带你这么走只要 25 分钟。
“最后，按我的路走，多走了 4 公里，快了 25 分钟，我只收了50块。乘客很高兴，省了 10 元钱左右。这 4 公里对我来说就是1块多钱的油钱。我相当于用 1 元多钱买了 25 分钟。我刚才说了，我一小时的成本 34.5 块，我多合算啊！”
“在大众公司，一般一个司机 3、4 千，拿回家。做的好的大概 5 千左右。顶级的司机大概每月能有 7000 。全大众 2 万个司机，大概只有 2-3 个司机，万里挑一，每月能拿到 8000 以上。我就是这 2-3 个人中间的一个。而且很稳定，基本不会有大的波动。”
太强了！到此为止，我越来越佩服这个出租车司机。
“我常常说我是一个快乐的车夫。有人说，你是因为赚的钱多，所以当然快乐。我对他们说，你们正好错了。是因为我有快乐、积极的心态，所以赚的钱多。”
说得多好啊！
“要懂得体味工作带给你的美。堵在人民广场的时候，很多司机抱怨，又堵车了！真是倒霉。千万不要这样，用心体会一下这个城市的美。
“外面有很多漂亮的女孩子经过，非常现代的高楼大厦，虽然买不起，但是却可以用欣赏的眼光去享受。开车去机场，看着两边的绿色，冬天是白色的，多美啊。再看看里程表， 100 多了，就更美了！每一样工作都有它美丽的地方，我们要懂得从工作中体会这种美丽。”
“我 10 年前是强生公司的总教练。 8 年前在公司做过三个不同部门的部门经理。后来我不干了，一个月就 3、5 千块，没意思。就主动来做司机，我愿意做一个快乐的车夫。”
到了机场，我给他留了一张名片，说：“你有没有兴趣这个星期五，到我办公室，给微软的员工讲一讲你怎么开出租车的？你就当打着表， 60 公里一小时，你讲多久，我就付你多少钱。”
本文由作者润米咨询董事长 刘润 授权罗辑思维发布，选自微信公众号“刘润”。
罗胖日：
刘润兄告诉我，这篇文章发表于2006年3月15日。
到今天，整整 10 年。
这位司机师傅还在开出租吗？
两种可能都存在——
- 以他的学习力，找到了更好的挣钱方法，甚至已经开始创业。
- 他如鱼得水的那些技能，在移动互联网面前不堪一击。他出现在反对滴滴、UBER 的游行队伍中。
真正的学习力，不是知识扩展，而是认知升级。
突破边界的能力，比边界内优化的能力更重要。
祝这位司机师傅顺利升级。
反向面试
这个中文仓库收集反向面试的问题，一共50多个，你可以用来问面试官。
管理比喻
最近，我读到两段话，都是用蛇比喻企业管理。
第一段话出自 Netscape 公司的首席执行官 James Barksdale。
在 Netscape，我们有三条规则。
第一条规则是，如果你看到一条蛇，不要打电话给管理委员会，不要打电话给朋友，不要组建一个团队，不要召开会议，你要做的就是杀死蛇。
第二条规则是，不要跑回去玩那条死蛇。太多的人浪费了太多时间，为那些已经做出的决定。
第三条规则是，所有机会一开始的时候，看起来都像蛇，需要找到出问题的地方。
他的意思是，第一个看到问题的人，就要立刻着手解决，不要拖延。
第二段话出自亿万富翁 Ross Perot 评论通用汽车公司的管理。
我来自一个环境，如果谁看到一条蛇，就会杀死它。
但是，在通用汽车公司，如果你看到蛇，做的第一件事就是雇用一个咨询顾问，讨论这个问题。然后，成立了一个委员会，研究怎么做。讨论了几年，最有可能的结果是什么都没做。因为这条蛇还没有咬任何人，所以你就放任它在工厂地板上爬行。
我们需要建立一个环境，让第一个看到蛇的人杀死它。
我觉得，这两段话都说得很好，值得分享给大家。
不过，他们这样说的前提是，你有能力杀死蛇。但是我觉得，很多时候遇到的是大蛇，你根本没有能力杀死它，尤其对于小企业和个人的人生，你遇到的问题都比你强大。这时唯一的对策，大概只能是不管蛇，认准自己的方向，拼命往前跑（发展壮大），希望能摆脱它。
蒋凡被取消的“阿里合伙人”，意味着什么？
商业洞察 丨 作者 / 刘润 整理 / 程志
这是刘润公众号的第806篇原创文章
今天我想和你一起通过蒋凡事件，学习下阿里的两个制度：职业天梯和阿里合伙人。
可能有的同学不知道蒋凡事件是什么，我们先简单了解一下。
关于蒋凡事件，是指，4月17日，蒋凡夫人，微博ID为“花花董花花”的博主发声手撕当红网红张大奕。
第二天从阿里巴巴内部获悉，淘宝天猫总裁蒋凡在阿里内网发帖，就网络传言带来的不好影响对公司和同事道歉，并请求公司对自己展开调查。
4月27日，据36氪报道，阿里巴巴集团公布了蒋凡事件的调查处理结果，管理层讨论决定对蒋凡作以下处分：
1、 管理层提议并得到合伙人委员会批准，即日起取消阿里合伙人身份。
2、 记过处分。
3、 降级。职级从M7（集团高级副总裁）降级到M6（集团副总裁）。
4、 取消上一财年度所有奖励。
现在阿里处理结果公布，很多人说处罚好重，尤其是取消阿里合伙人。
但可能还有很多同学对，阿里的职级（M7）以及合伙人制度不是很了解，今天我就和你一起，通过这次事件，一起来学习下阿里的这两个管理制度：职业天梯和阿里合伙人。
1.什么是职业天梯？
2004年7月，邓康明加盟阿里巴巴，出任人力资源副总裁，开始推动职业天梯制度。
所谓职业天梯，你可以把它理解成一个人在一家公司的打怪升级之路。
比如，如果我们假设每个身在职场的员工把“当上CEO、迎娶白富美”为最终目标。
那么为了满足员工这样的目标，公司可以搭建两个梯子。
左边这个梯子我们称之为管理路径，升迁之路应该是主管、经理、总监、副总裁等等，这些在阿里对应的就是M2、M3、M4、M5、M6等。
右边这个梯子我们称之为叫技术路径，升级之路就是工程师、中级工程师、高级工程师、专家、资深专家等，这些在阿里对应的P4、P5、P6、P7等。
这两条路径最后都有可能成功“当上CEO、迎娶白富美”。
这就是职业天梯。
所以，蒋凡从M7降到M6，也就是从管理岗这个阶梯上退了一个步。
——
你可能会说，职业天梯有什么用？
一个企业，一旦员工人数增多，你就会发现职位之间的差异越来越大，员工能力、薪酬、贡献越来越具有可比性。
举个例子：
公司稍微大点，你觉得你公司里的研发总监和销售副总裁，谁更大？
已经在公司10年的技术大拿，和新挖来的渠道经理，谁更重要？
是不是一时半会，你难以抉择。
这个时候如果你的公司有职业天梯这个工具，你就能很方便的解决这个问题。
2.阿里合伙人制度到底是什么？
说完职业天梯，我们接下来再说阿里合伙人制度。
什么是阿里合伙人制度？
这个制度的本质是确保马云等创始人对公司的控制权。
什么意思？
2014年，阿里在美国重新上市。上市前，马云持股8.9%。
这个股份，连临时股东大会都召集不了，更别说“绝对控制权”了。
没有绝对控制权，我们知道，苹果创始人乔布斯1985年被赶出了公司。
你猜阿里的创始人们，比如马云，他会不会担心，某天自己也像乔布斯一样，被赶出阿里呢？
当然担心。
于是，他们发明了一套牢牢掌握公司控制权的方法：阿里合伙人制度。
怎么控制呢？
1 | 管理公司的，是CEO。任命CEO的，是董事会。 |
怎么控制董事会？
11席董事占6席，过半。
可是，董事的任命，必须由年度股东大会超过半数表决权同意。
那怎么办？有办法。
他们和软银、雅虎签订协议，“阿里合伙人”提名的董事，软银和雅虎都要同意。
这几方持有的股份接近70%，远超半数，所以“阿里合伙人”推举的董事，必然通过。
那么，阿里合伙人可以推举几个董事呢？
11个董事中至少6个。
凭什么啊？你个小股东凭什么推举大多数董事呢？
因为写进了公司章程。
那我提议股东大会，修改这条章程可以吗？
可以，但是你要获得95%以上的表决权同意。
而你知道吗，阿里合伙人里，单马云在上市前就持股8.9%。
也就是说，你是不可能获得95%的表决权。你改不了。
啊？不是说2/3就有绝对控制权吗？为什么要95%？
因为阿里上市主体注册在开曼，开曼的《公司法》没有2/3之说，可以对具体事项约定投票比率。阿里约定了95%。
阿里有30名左右合伙人。这些合伙人会添加，会退休，或者被取消（比如这次事件）。
去年教师节，马云宣布退出董事会，专心做“乡村教师马老师”，很多人以为马云失去了对阿里的控制，其实马云仍然是阿里合伙人，而且和蔡崇信两人是永久合伙人。
他还是可以通过阿里合伙人制度控制阿里的。
所以，阿里合伙人的本质是，通过这个制度，可以让创始人团队牢牢控制住公司，不被资本左右。
最后的话
无论是职业天梯或者阿里合伙人制度，我们可以发现，这些管理制度，都遵循了一个特点。
那就是，这都是让优秀人才能进能出、能上能下的管理制度。
在这样的制度的保证下，阿里才能猛将如云。
而相对于阿里这样的管理制度，很多小公司都说，“没有管理的管理，是最好的管理”。
这么说，也许是因为你的企业还太小，对管理的真正价值很无知。
很多大公司都说，“我们公司，是XX行业的黄埔军校”。
这么说，也许是因为你的企业人才流失率太高，帐中无大将、盟国皆铁军，而你只能做学校。
与你共勉。