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Why

一切商业规则的背后，都有漏洞

原创刘润商学 2020-09-09 21:44:33

今天重发一篇2019年发布的文章，和你一起讨论，一切规则的背后，都有漏洞的话题。

以下正文。

中午我跟伙伴们一起吃午饭，哲涛问了大家一个问题——

淘宝卖家为了促进销量，搞了一个满减活动，多买多减：
满 100 元减 10 元，满 500 元减 100 元，满 1000 元减 300 元。
而你只想买一件 100 元的东西，怎么买才最划算？
很多人都不知道的是：因为淘宝有退款制度，优惠券会等比例抵扣。

所以理论上你的最优策略是：花 700 元买 10 件，然后再退掉 9 件。

最终，你就能用 70 元买到 100 元的东西。

这不是钻了规则的漏洞吗？

我们就从“满减”这件事讲起，来探讨一下“规则漏洞”。

— 1 —

卖家制定这个规则，是为了让顾客多买多优惠，促进销量；
淘宝制定退款规则，是为了让顾客没有后顾之忧。
而你竟然买 10 件退 9 件……这不是让卖家事与愿违嘛？
如果所有的买家都这么干，那卖家就真的得不偿失了。
可是，站在买家的立场上，我并没有错呀，我并没有违反规则呀。
是的。买家并没有错，当然卖家更没有错。
只是这个满减规则有一个漏洞，而买家刚好利用了这个漏洞而已。
那怎么办？因为有漏洞，就不实行这个规则了吗？
其实有漏洞也没关系。
对卖家来说，满减活动带来的销量增长是非常巨大的，而钻漏洞空子的只是少数人，绝大多数买家都不会这么干。
即便有少数买家利用漏洞占了便宜，这所带来的成本也远远小于销量增长所带来收益，并不影响大局。
这个世界上没有完美的规则。
不管我们再怎么精心设计，一切规则的背后，都是有漏洞的。

— 2 —

盒马鲜生有个政策，叫做永远无条件退货。
不论你买了什么东西，只要你有任何不满，都可以免费退货，无需举证，快递员直接上门取货。
对于一些熟食产品，就算你吃完了，有任何不满，盒马鲜生也会给你全额退款。
理论上，这个政策就会带来很大的漏洞。
要是有人不断恶意退货怎么办呢？
要是有人就是要吃白食，每次买了熟食，吃完就说不新鲜，申请退款怎么办呢？
难道盒马鲜生没有考虑过这个漏洞吗？
当然不是。
盒马鲜生之所以要推出这个政策，是因为生鲜商品很难标准化，品控非常难，而这个不确定性风险，必须有人来承担。
在过去，这个风险由消费者承担。
哪能每次买到的商品都顺意呢？苹果是树上长出来的，又不是机器做出来的。消费者虽然有怨言，但也能理解。
但是，盒马鲜生是被门店武装了的生鲜电商，如果总是要赌送货到家的生鲜水果时好时不好，一定会大大降低网上购买的热情。
那怎么办？
为了克服这种靠流程、靠标准无法消除的差异，盒马鲜生提出了永远无条件退货的政策。
生鲜产品一退货，基本上就等于货损了，但是为了打消消费者的购买疑虑，让消费者真正获益，盒马鲜生还是坚持做了。
结果，执行这个政策之后，退货率非常非常低，而且反而提高了用户黏性。
就算有人真的恶意退货，这所带来的成本，也比这个政策所带来更多人购买的收益，小得多的多。
所有的规则都有漏洞，但很多漏洞其实是不需要补的。

— 3 —

阿里今天能做的这么成功，很大的原因是当年发明了支付宝。
当时人们对在线购物不信任，双方应该怎么交易呢？
先付款后发货吗？可是我把钱给你了，你不给我发货怎么办？
那先发货后付款吗？可是我发货了，你不给我付钱怎么办？
于是，阿里基于担保交易的逻辑发明了支付宝。
买家先付款，但付款之后，货款并不直接付给卖家，而是进了中间账户支付宝。
支付宝收到货款后，通知卖家发货，买家收到货点确认收货，货款才会打给卖家。
这个制度今天看上去如此理所当然，但是在支付宝出现之前，大家为什么不这么干呢？
因为这个制度背后是有漏洞的。
有了这个制度，买家开始敢买东西了，因为他手里有权力，不满意可以退货退款。
这就对卖家提出了很高的诚信要求，你不能不寄或者随便寄破损的东西给买家了。
这个制度保证了卖家的诚信，但是并不能保证买家的诚信。
如果买家收到货后，跟快递串通好，假装没收到，怎么办呢？如果买家自己弄坏商品，非说是质量问题要求退货，怎么办呢？
阿里是无条件保护买家的，你只要说自己没收到货，就会无条件给你退款。这对卖家来说是极度不公平的。
因此在支付宝出现之前，当时做电商的人心中都有顾虑，他们想要想出一个既能保护买家，又能保护卖家的两全之策，但是发现，并没有一个十全十美的规则。
阿里选择了无条件保护买家，发明了支付宝。
这个制度是有漏洞，会出现问题。但是阿里并没有因为漏洞而选择不实行这个制度，停滞不前。
出现问题，可以想一些办法来解决，弥补一点漏洞。
比如当买卖双方发生纠纷时，可以找客服介入来裁决。虽然这并不能解决100%的问题，这个漏洞还是会带来一定的损失。
那怎么办？
那就接受吧！就看你心中装的是大格局，还是漏洞带来的小损失。
阿里心中装着大格局，站在买家一方，发明了支付宝，所有才有了今天淘宝的商业帝国。
这个世界上没有完美的规则。不管我们再怎么精心设计，一切规则的背后，都是有漏洞的。
但漏洞，并不是我们实行规则的绊脚石。

— 4 —

阿里巴巴有一套著名的员工绩效考核原则，叫做“271”原则。
“271”原则将员工强制划分为3个档次：

1、超出期望的优秀员工，占全体员工的20%
这20%的员工业绩表现突出，同时也是公司核心价值观的践行者。他们是公司的骄傲，会被不断提拔到重要岗位。

2、符合期望的普通员工，占全体员工的70%
他们认同公司的核心价值观，但业务能力中规中矩，并无突出表现。
大部分员工都属于这个类型，公司对他们进行针对性培养，挖掘潜力，鞭策他们进入20%的佼佼者行列。

3、低于期望的最差员工，占整体的10%
这类员工要么业绩表现很差；要么业绩突出，但不认同公司的核心价值观。这10%的员工需要被淘汰。
最好的20%应该马上得到激励或升迁，最差的10%必须马上走人。
阿里一直以来实行这套考核原则，效果非常不错，很多创业公司都想马上学习。
但“271”原则并不是阿里巴巴的原创，发明“271”原则的公司，是GE；而把“271”原则发扬光大的科技公司，是微软。

— 5 —

微软实行了“271”原则很多年，在实行的过程中发现，“271”原则也是有很多漏洞的。
比如你的公司很小，或者你作为部门管理者只有5个下属，那20%的员工，是1个人；70%的员工，是3.5个人；10% 的员工，是 0.5 个人……
没办法真的实行“271”。那怎么办？
遇到漏洞就弥补漏洞呗。
于是在微软，管理10个人以下的经理，就不实行“271”了。
如果你是一个中层管理者，你下面有5个经理，每个经理下面有5个员工，你一共管理25+5，也就是30个员工。
20%的员工，是6个人；70%的员工，是21个人；10%的员工，是3个人。
这时，理论上就可以实行“271”。
底层的经理不实行“271”，中层的经理实行“271”，30个人中有3个人是要被淘汰的。
那问题又来了，5个部门淘汰3个人，那到底从哪些部门淘汰呢？
部门之间的工作很难横向比较，你做新媒体运营，我做线下推广，你怎么就能证明你的部门比我的部门更有价值？
那怎么办？
继续弥补漏洞。
于是微软又发明一个制度，让经理们坐在一起商量，达成共识，把“271”给分出来。
实行了一段时间之后，又出现问题了……
10%的最差员工是由经理选出来的，经理的权利很大，如果他特别不喜欢一个员工，就把他评为10%的最差，然后强制淘汰怎么办？
于是微软又发明了一个制度，叫做360度环评，让员工也给经理打分。如果你恶意把我评为10%，那我反过来也不会跟你客气的。

遇到漏洞，再发明一套制度弥补漏洞，微软实行“271”这么多年，效果非常不错。
但是你知道吗，微软和“271”的发明者GE，今天全部都放弃了“271”。
为什么？
因为这个制度背后有一个巨大的假设前提，是你能很容易地招到优秀的人才。
比如你要招1个人，结果有100个人来应聘，这种情况下，你可以实行“271”来强制流动，用优秀的人才把最差的员工换掉。
但是当微软和GE已经不如以前那么优秀，大家发现淘汰一个人容易，但招到一个优秀的人很难的时候，如果强制实行“271”，就会出现很大的问题。
于是他们，都选择放弃了“271”。

— 6 —

像“271”原则一样，这个世界上有太多的规则、制度和方法论。
而每一个规则、制度和方法论背后，都有各自的漏洞。
那我们到底该不该去学、去用？
没有任何一个企业家，可以在了解全局地图之后，才开始创业。
创业路上会遇到什么场景，每种场景之下该用什么方法，没有人能够事先知道。
那怎么办呢？

如果目前有一个不错的规则、制度和方法论，那就先用着吧，先好好享受它的好处。
遇到漏洞，就弥补漏洞，遇到问题，再解决问题。
直到有一天，这个规则、制度和方法论不再适用，你可以再选择放弃它。

最后的话

如果用罗曼罗兰的话来说，这个世界上只有一种智慧，就是认识到每种制度都有漏洞之后，依然勇敢地选择使用它，并接受它未来可能会带来的问题。
这个世界上没有完美的制度，如果你非要寻找一个十全十美的制度，那不是勇敢，而是无知。
所有规则的背后，都是有漏洞的。
有的漏洞不需要补，有的漏洞可以弥补。
但是不要让漏洞，成为我们实行规则的绊脚石。

What

自己得先扎根，首先自己得是阳光。

投资人是穿越者。
是通过看清慢变量的方式，穿越到未来，看清未来的底牌，然后回到现在，用真金白银，甚至全部身家下注。

人类认识世界有两大障碍：一个是测不准原理，另一个是不完备性定理。

理念世界就是我的觉性意识

How

表现–>成长–>创新

如何管理团队，激励员工？

最有效的激励，是给员工提供丰厚和公平的报酬，然后尽一切可能帮助他们忘记钱的存在。

给足够的钱，让他们能过得好。

然后，给足够的归属感，成就感，和实现感。

因为比钱更重要的，是敌人的旗帜，胜利的勋章。

最后，祝福每一家把员工看得无比重要，给予员工尊重的企业。这很不容易。

如何高效完成KPI？

拆分是加减法，拆解是乘除法。不是拆分，而是拆解。

怎么拆解？

1）翻译目标，确定影响目标的关键要素。
2）制定计划，把目标还原成一个个具体的动作。
3）切分颗粒度，根据时间轴把大目标分解为阶段性的小目标。

这，是拆解。是高效完成KPI的方法。

如何判断，一个人能否快速晋升？

西方有句话：“You’re made of what you eat.”（你即你所吃）。

其实，“You’re made of what you read or do.”——你读什么、怎么做，决定了，你成为什么样的人。

在我14年的职业生涯中，亲自面试的人应该不下 1000 人了。

看过的简历还要更多，尤其是微软上海早期扩张的时候。

今天，我把这么多年的观察，再次分享给你，聊聊我是怎么判断一个人是否能够快速晋升，值得委以重任。

本文首发于2019年。

1、水量代表能力水平

如何判断一个员工是“难堪大用”，还是值得委以重任，快速晋升？

到底怎么来判断这件事儿，我自己有三个标准。

这三个标准，你可以在脑海里勾勒出一个“瓶子”的样子。

然后用3种不同的视角来审视这个“瓶子”。

第一，是看这个“瓶子”里面现在装了多少“水量”，这个“瓶子”之中所盛的“水量”，代表他的能力水平。

“水量”的高低特别重要，如果特别低，说明此人没有能力积累，没有办法解决实际问题。

2、成就，无法超越思维格局

但是，很多人容易犯一个错误，就是一上来，只单单看这个人目前的“水量”，而不看“瓶子”有多大。

这里的“瓶子”大小，决定着这个人的成长“天花板”有多高。

一个人未来能成长为什么样子？

这是很多人的问题。

我们经常听到一句话：“嗯，这个人，大概以后也就这样了”。

这句话背后的隐藏含义是：这个人“格局”也就这么大了，所谓的“格局”，就是指“瓶子”的容量就这么大了。

因为“瓶子”容量太小，就很难从别人的角度去思考问题，无法追求彼此间双赢的合作关系。

在自己的小循环宇宙体系中，以自我感觉为轴心，周而复始的自转，却始终无法和周边关系进行联动，形成大循环正向增强回路体系。

或者说呢，这个人的思维方式，在遇到问题之后，总是在劝慰自己：其实我已经做的挺好的，其实这个问题没有更好的解决办法，其实没有做好，都是因为意外。其实……

你会发现，他总是要试图推卸责任给别人，以此来发泄内心的不满。

这时，你就会发现，这个人的“瓶子”容量不够大，也就是“格局”不够大，以后就很难成长。

人的成就，永远无法超越他的思维格局。

3、哪怕头破血流，也要死磕极致

第三，看“瓶子“中的“水量”增长速度是不是足够快。

这个水量的增长速度，意味着一个人能力水平提升的速度。

有些人的能力水平，可能今天并不高，那是因为他还年轻，工作年限不够，过去的经历不够，之前没有遇见非常好的公司进行系统化的入职培养训练，所以导致能力水平不够。

但是你看这个人“瓶子”进水的速度，就像一块“海绵”，你浇灌的“知识泉水”只要倒下去，立刻就没有了踪影，全部都被快速吸收。

而有的人呢，“瓶子”进水的速度，就像”瓷砖”，外观华丽，晶莹剔透，甚至炫彩夺目。

但就是滴水不进，根本不沾水，看着是很漂亮，但是吸收不了任何一点点外面的东西和不同的意见。

“海绵体质”的人，对很多事情充满了好奇心。

总是关心这件事儿，他是怎么做的？你告诉我，你怎么做成功的？这个事儿的处理方式，还有更好的办法吗？

在追求甘甜的“知识泉水”道路上，永不止步。

而且，总是乐意接受很大的挑战。

比如：这事儿还能做得更好吗？我不相信这就是最好的状态，我再来试试看，然后一次次兴奋地去尝试，一次，又一次，哪怕头破血流，也要达到“最优解”。

这是一个学习渐进的过程，不能让他用比别人快得多的速度，来拔苗助长。

最后的话

判断一个人是不是“难堪大用”，还是说这个人可以“委以重任”。

衡量标准就是在脑海勾勒想象出一个“瓶子”。感受瓶子的三个状态。

即:

1）“瓶子”目前的水量。
2）“瓶子”的容量大小，也就是格局、天花板大小。
3）“瓶子”中的“水量”增长速度是否足够快。
一个“瓶子”目前水量不足，能力水平很低，但是格局很大，进水速度也特别快的人，这人就值得委以重任。
一个“瓶子”目前水量很丰盛，但是一上来几乎装满了一个小瓶子，然后未来无法补充“知识泉水”，且用“瓷砖”封口，这样的人，“难堪大用”。
虽然有的时候，第二种“瓶子”水量丰盛，有着积累，能力水平看似比第一种“瓶子”能力水平高，但是依然是不能重用的。
第一种人才能重用，第二种人只能非常遗憾的说：“难堪大用”。

愿你永远奔跑在晋升的阶梯上。

下山锦囊

在做所有工作之前：

问自己，现在工作中最重要的1~2件事情是什么？每周花5分钟在头脑中回顾进度，保证持续推进。
每个月或每季度重新思考，现在最重要的事是什么？看看是否有改变。
在所有其他的事上，问问自己，足够好是什么？
为了完成这些最重要的事，你准备放弃什么？

遇到管理问题时：

首先确认什么是真问题，问自己，这个问题值不值得解决？
把手段和目标分清楚。比如你想提升员工协作能力以提升合作效率，那么提升协作能力这个问题不值得解决，团队协作中遇到的具体矛盾冲突和低效的事情本身，才是你真正要解决的问题。
这个问题会不会只是当下的问题，随着时间和情况的改变有没有可能消失呢？如果是，就把问题放一放，先去做更重要的事。
把你想解决的问题和组织需要解决的问题分开。让团队成员一起坐下来，大家讨论现在最需要解决的问题，并按优先次序排序。选择集体投出来最重要的三件事，引导团队去解决。
问自己，这个问题值不值得你来解决？如果你投入进去，但不能创造特别的价值，可以让别人代替。请用同样的思维方式思考手上的工作，每个月都把那些你不创造特别价值的工作分配出去。
问自己，最高效的解决方法是什么？先考虑可不可以躲，或者只解决这件事情的后果，贴个创可贴。再考虑可以用什么样的支持系统，人、流程、规则都可以。最后考虑如何顺势而为，用自己的优势去解决问题。
真正值得投入精力的问题，一定是对组织表现有着根本影响的问题。这种问题非常少，解决的时候要让执行的人一起参与，不能只在办公室想方案。

管理团队时：

先确定团队中最得力的1~3个人是谁，首先花时间和精力在他们身上，每1~2周和他们一对一谈话一次。最重要的是问他们一个问题：我怎么样能够更好地支持你的工作？
当你对团队表现不满意的时候，不要轻易下结论，觉得是人的能力问题或者态度问题。先去找你对于这个问题的“贡献”，怎么从你开始改变。找一个支持系统，比如教练，帮助你看到自己由于特质、思维方式、位置、过往经历所产生的盲区。
和员工交流，倾听他们的想法，寻找到系统当中影响他们绩效的阻碍。引导员工找到提升表现的关键行为。
关注激励机制，去思考，有没有一些在这个激励机制下非常合理的行为，但却不能够真正达成目标？换句话说，有没有操纵激励机制的方式。
先不要去管能力，去解决现实中的每一个问题，解决的问题多了，能力自然就提升了。
你要帮助团队之间彼此了解，扬长避短，互相支持。每一个工作中出现的重大事故，或者发生的激烈冲突，都是提升团队合作的好机会。用统一目标的方式去解决这些问题，让不同不再是障碍，而成为财富。
不要认为你是一个人在战斗，要用团队思维去做管理，在你周围建立强大的支持系统，弥补你的短板。你要最大化自己的优势，为组织创造最大的价值。

看到下属有缺点：

先问自己，这个下属对团队有不可或缺的价值吗？如果有，再继续思考后面的问题。
你该问自己的问题不是“我怎么能改变他”，而是“我怎么能用好他”。你不需要改变他的缺点，让他变得更优秀或更全面，而是需要发挥他的优势，管理他的缺点。
他的缺点是不是优势的反面？如果是，就帮他接受这个缺点，另外为他建立支持系统。