认识、管理和利用一切资源。
资源的三个形态：占有、认知、连接
我们都有一个倾向，就是低估已有的资源，而高估还没有的资源，在决策中要是意识不到这一点就很要命。
比如说前两年，我们有位朋友想去乡下办民宿，就是开旅馆挣钱，说了一大堆理，由什么城里有雾霾、压力大、那个地方风景有多好等等。但是我们周边的朋友都发现，有很多资源的价值，他根本就没想过，比如说大城市政府办事的效率高，大城市里社会分工很细，不用什么事都自己来等等。
但是他不听，后来他果然办民宿失败了，回来之后我就问他为什么，他说，其他的困难都能忍，就是忽略了一个小问题，乡下蚊子太多了，这个忍不了。你看城里房子蚊子少，这个好处，你在城里是感受不到的，这就是他忽略的资源。
话说朝鲜战争中有个著名的上甘岭战役，那场战斗，美国方面的指挥官叫范弗里特。打仗前他问部下：打下来这些山头需要多少弹药？部下说了，一个数。范弗里特说：来，给我准备上五倍。
后来，在军事上就出现了一个名词叫“范弗里特弹药量”意思就是远超必要的资源准备。
吴军老师也就是《智能时代》的作者，他跟我讲：这个词给他的启发是，做决策要明白自己的资源结构。美国人当时很怕死人，但是不怕花钱，所以就应该用数倍的富裕资源去做事儿已省下稀缺资源。
你看啊！我们身边的多少老人家有钱，但是没个好身体，但还是要花费身体去省钱，成百万的做理财，出门打个车都不舍得。其实也别说他们，我们每个人多少都会在自己的资源结构上犯糊涂。
洞察：好问题是一种稀缺资源
12月4日，《连线》杂志前主编、《失控》《必然》等畅销书作者凯文·凯利，在2017国际众创周末活动上提出，现在最有价值的信息不是答案而是问题。他说：“现在每天在网络上面都有10亿条回答，在几十年前，可能这些问题根本就没有人提出来，因为没有人会给你们答案。现在这些问题的答案是免费的，以前是收费的。所以这是一种新的需求，这种需求是我们以前想象不到的。”这就是说，相比过去，现在有大量的人能提供答案，甚至是免费提供，而引出这些答案的问题变成了一种相对稀缺的资源。人们过去对答案渴求变成了现在对问题渴求。 他认为，提问是创新的来源之一，“一个好的问题，我们得到的并不是回答，而是引出两个新的问题。”凯文·凯利相信教育也会朝这个方向发展，培养人们问问题的能力。他说，未来，我们如果想要好的答案去问机器就可以了，但是如果我们要问一个好的问题，这一定要找人来提这个问题。
如何正确解决资源短缺的问题？
我们老被灌输说，很多资源是不可再生的，为了防止资源被用光，应该省着用。但最近爱自由网站播放了一位经济学家的视频，他说，要想解决资源短缺的问题，不是限制人们使用资源，而要让价格和市场发挥作用。
这话怎么讲？就拿铜来说吧。最早的电话线都是铜做的，所以当美国大规模安装电话时，有人担心铜会不够用。但由于铜价上涨，人们开始找铜的替代品，结果出现了光纤。用光纤做电话线，铜自然就够用了。
再比如，一百多年前汽车出现的时候，很多人担心石油不够用，因为当时探明的石油储量只够用几年的。但事实是，油价越高，新开发的油田就越多，因为有利可图啊。到今天，地球上探明的石油储量已经有两亿多万桶了。
你可以这么理解，
对于资源来说，价格和市场就是一种激励，一旦价格上涨，人们就会去开发资源，如果价格越来越贵，人们就会寻找替代品，或者找到更高效的资源利用方式。
所以，如果我们真的担心资源短缺的问题，解决方案不是限制人们使用资源，而要让价格和市场发挥作用。
本文源自：【学自由】资源快被用完了吗？
企业最有价值的资源是认知资源
这条音频跟你分享一下，尚德机构创始人欧蓬对于企业转型的看法。
在这个快速变化的时代，怎样成功转型是困扰很多企业的问题。尚德机构是中国最大的学历教育和职业教育培训机构之一，经历过两次转型。最近，它的创始人欧蓬接受了知识新闻工作室的专访，分享了尚德机构的转型经验。他提出了一个观点，企业最有价值的资源是高管团队的认知资源。我来给你转述一下。
先来说说尚德机构经历过的两次比较大的转型，都同互联网有关。第一次是砍掉平面广告，只做互联网广告，也就是把获取客源的渠道从线下转成了互联网。第二次是叫停线下授课，全部改成在线直播授课模式。在两次转型之前，其实原有的模式也都在盈利，那为什么还要转型呢？
欧蓬解释说，转型不能只看眼前利益，要看机会成本。比如获客渠道转型前，尚德机构从平面广告方面获取的客源，大概占到业务总量的70%，互联网广告获取的客源只占30%。当时很多人建议他两种广告都做，但欧蓬认为，平面广告和互联网广告的本质是不一样的。平面广告拼的是创意，要不断换创意。但是互联网广告的本质是建立数据模型，要依靠逻辑。从长远来看，互联网广告一定会有更大的未来。如果两种广告都做，结果一定是两个做得都很平庸。所以，他当时决定只做互联网广告，不再做平面广告。
再比如，从线下授课向在线直播授课转型时，很多人都说两种形式可以同时做。但是欧蓬认为，当时是在线授课成长的窗口期，要抓住这个窗口期塑造自身的能力。面授，也就是面对面授课和在线授课产品的开发逻辑不一样，面授课程产品有固定的开发逻辑、标准教案，以年为单位来迭代，甚至两年才迭代一次；但是在线产品特别在乎每节课的实时数据反应，比如说30分钟的留存有多少，60分钟的留存有多少；它看得到用户是不是在听，随堂考的参与率是多少，正确率是多少，可以按周来迭代。
而且，成人教学的面授模式更像健身房，盈利依靠“超卖”，也就是说，本来能容纳1000人的地方，我卖5000张卡，但是没法解决消费者不来的问题。如果能让消费者更愿意上课，那就是创造了新的价值。
但是在线授课依靠的是提升完成率。欧蓬说，录播模式的完成率比较低，但是直播授课的完成率是录播模式的15倍左右。怎么提高完成率呢？尚德机构主要采取了两个做法：一是降低学习门槛，强调课程容易学；二是强调实时答疑，在讲课和答疑之间做好平衡。这样，课上是一部分，课后的在线模式让学生容易利用碎片时间做题，及时复习学到的内容。
欧蓬认为，学历及职业教育培训适合在线模式。因为很多地区的师资水平不如一线城市，在线教育能让信息更好地交互，比如在大屏幕上能够看到云南当地班级的讨论，而云南当地也能够看到北京班级的图像。
如果培训机构只做线下模式，那未来还有没有机会呢？欧蓬认为，5到8年里存活是没问题的；但是5年之后，线下模式的处境可能会越来越差。只有一些小众的培训机构还有线下发展的机会，比如机床等操作类的培训。而线下教育最好的状态是每年营收在1个亿以内，公司有二、三百个员工。当每年的营收达到8到10个亿时，再往后发展就会越来越吃力，效率也会越来越低，管理成本会越来越高。
我们都知道，企业转型的过程一般都比较艰难。在转型过程中，欧蓬是怎样获得团队的支持的呢？他认为，创始人和团队的结盟不是情感结盟或者利益结盟，而是价值观和思维方式的结盟。大家的思维方式越来越趋同，这时候的结盟就会特别地稳固。一个企业最有价值的，是高管团队的认知资源，大家要能够在一个基本的问题上达成共识，拥有共同的价值观。这就需要创始人不断去宣讲价值观和思维方式。
在推动变革之前，创始人不要太在乎彼岸是什么样子，而是要不断推演路径。你核心的业务是什么，有哪些备选方案。在推进的过程中，要有一些阶段性的胜利标志，不能老让团队苦行军，又没有希望。要让团队先分分钱，他们就会看到希望。
以上就是欧蓬对于企业转型的一些看法，供你参考。
新分享丨整合资源的正确方法
这条音频说的是，企业整合资源的正确方法。
我们都知道，企业为了快速发展，除了储备内部资源，还要寻找、整合外部合作资源。很多企业以为自己建立了一个名义上的联盟，把利益相关的企业聚拢在一起，就做好整合了。但实际上，企业间的利益是不一致的，这种松散的整合没什么实际用处。那怎样才是整合资源的正确方式呢？最近，《中欧商业评论》期刊发表了一篇文章，作者是穆胜管理咨询事务所的创始人穆胜。他说，企业进行资源整合的正确方法，是要把资源编码化，编辑的编，数码的码。这是什么意思？我来给你详细说说。
文章说，真正的资源整合只有两种情况，一种是你把别人买下来，另一种是你有独特的资源，别人必须跟你换。而且，只有别人需要跟你换资源，你也答应换，才算是外部的资源进了企业的资源池。
那么，企业应该怎么引进外部资源，并且把外部资源转化成对用户的解决方案呢？文章列举了三种方法。
第一种，赋予资源方经营的动力。具体来说，一方面，应该将财权、用人权、决策权下放给资源方；另一方面，应该让资源方承担经营风险，分配经营收益。
举个例子，海尔要发展成一家平台公司，让员工在内部创新，做小微公司，就是“微小”这个词倒过来。小微公司能协调采购部门、生产部门、销售部门等资源部门，跟他们谈判，确定这些部门的收入分配比例。这样一来，采购、生产这些手握资源的部门，就会主动去寻找市场机会，配合小微公司为用户提供解决方案。而且，他们还会在内部资源不足的时候，主动引入外部资源。因为如果它们的资源不能满足需求，就可能被放弃。
再说第二种方法，设置接口部门，导入外部资源。其实，在企业发展的过程中，资源永远是不够用的，因为好的资源可以带来更大的市场空间，而更大的市场空间又必然需要更多的资源。所以，一旦企业发展势头不错，就要设置专门的接口部门。
还是拿海尔来举例，海尔设置了专门的供应商平台海达源，对外连接很多供应商。这个平台对内汇总海尔的各种采购需求，再对外去谈判，获得最有优势的采购价格和付款条件。这样一来，负责相应产品的部门就可以直接去平台上抓取资源。
还有第三种方法，把资源编码成数据。不少企业有足够丰富的资源，但是没办法把资源转化成产品或服务。用把资源编码成数据这种方法，资源就能快速组合成有核心优势的产品。
举个例子，穆胜说，华夏航空占有四五线城市的独飞资源，如果它能够把这些城市的旅客出行需求数据化，设计出相应的算法，就可以设计出价格足够低，因此对旅客更有吸引力的出行产品。这样一来，华夏航空就可以变成一个航空运力资源调配的平台，即使它没有飞机也没关系。
说完了整合资源的三种方法，穆胜还提到了企业在整合资源时容易遇到的两个误区。
第一个误区是，资源和平台不匹配。有的企业追逐最好的资源，以为只有这样才能为用户提供最好的解决方案，这种想法其实不对。因为平台搭载资源的核心能力是有限的，如果平台太弱而资源方太强，资源方就会跳过平台，直接对接用户。
比如说，深度内容付费平台是短缺的，原因在于，深度内容是独特的，而平台是普遍的，所以深度内容生产者在与平台博弈时总是保持优势。所以这个时候，平台只有两种选择：要么绑定内容，以内容生产者为中心构建自己的商业模式；要么把深度内容转化成碎片化知识。这样一来，内容生产者就必须跟用户发生高频联系，平台作为流量的聚集地，就不会被绕过。
第二个误区是，乱抢资源。有的资源是优势资源，但是必须跟其他资源搭配才能产出效益。企业累积资源的时候，要关注自己的短板，也要关注用户需求。只有符合商业模式的资源才值得去争取。
以上就是穆胜分享的，企业整合资源的方法和误区，供你参考。
本文源自：《中欧商业评论》（你们成天挂在嘴边的“资源整合”，很可能是个伪命题）