杰克·韦尔奇说：“好的管理就是要发现真相，尊重真相”。
运筹帷幄之中
决胜千里之外
胜败乃兵家常事
打个败仗不可怕
怕的是貌合神离，同床异梦
我们相信，唯有带领团队，通过一次次实战，取得一场场胜仗，才是最好的凝聚团队、激励团队的方式，才能让大家在茫茫创业长征中看到胜利的希望，更加坚定的走下去。
IPCreator：苦难+胜利=凝聚力/战斗力，来自台儿庄战役的启示
领导力：制定成功策略的4个原则
成功的策略可以提升团队执行的质量，糟糕的策略会让人在实践中不知所措。哈佛商学院教授洛萨贝斯·肯特（RosabethMoss Kanter），通过对企业管理者的采访和研究后发现，那些制定出成功策略的领导者，都会遵循4条原则。肯特在《哈佛商业评论》的一篇文章中分享了这些原则。
第一，质疑一切事物。肯特以美国电信巨头威瑞森（Verizon）为例。2007年，苹果推出iPhone，选择另一家巨头AT&T作为自己的独家服务提供商。威瑞森高层也决定要快速推出智能手机，于是他们挑战了公司传统经营理念，与谷歌和摩托罗拉合作，还分享了自己的数据。他们推出的Droid手机，销售业绩甚至超过iPhone首发。肯特认为，如果没有质疑和推翻传统组织构架的意愿，威瑞森无法如此迅速和成功地改变其策略。
第二，告知各个事项，然后赋予支持者权力。肯特以一位银行CEO为例，这位CEO想要树立银行在环保责任意识方面的公众形象，于是展开培训，培养所有员工的环保意识。然后，他选出了那些敢于尝试、通过产品创新和客户关系实现这个目标的自愿支持者，让他们成为成功案例，这也激励了其他人。
第三，重视关系，在执行规则时放宽要求。肯特说，远见卓识的领导者会通过广泛采纳他人意见来制定更长远的策略，这就需要与基层员工保持紧密的联系。肯特以一家非营利性机构为例，这家公司管理层推出新策略时，流程规则很严格，结果出现了很多意料之外的障碍和问题，管理层意识到这时应该放宽控制，同时让一线员工更加紧密地合作，最后以更好的方式实现了目标。
第四，迅速修改。肯特认为，与其握着那些难以产生任何结果的做法不放，倒不如采取“尝试、测试、学习和修改”这种更可行的方法。在肯特看来，策略可以被看作是一次创造完整剧本的文字活动，这个剧本之后会转给“演员”，并逐字逐句地执行，“成功的领导者通常会等到万事俱备之后才会宣布某项策略。人们往往会对宏伟目标和远大抱负夸夸而谈，但如果执行未能与宣传相匹配，那么未得到证实的承诺越夸张，结局也就会越惨痛。我们应鼓励创新，先去执行，然后再命名策略”。
方法：让你更有领导力的3个技巧
拥有良好的沟通技巧可以让领导者看起来更自信，可以更好地激励团队，并保持企业走在正确的轨道上。为了让你成为一个更有自信的领导者，美国就职和事业网站The Muse从沟通习惯上提出以下三点建议：
第一，在拒绝的时候，使用“不要”而不是“不能”。
对很多人来说，说“不”可能是最难掌握的技巧之一，当然也是最重要的。但是，说“不”的方式也同样重要。驳回一个项目时，表达自己拒绝是因为不想做，而不是做不到，这样要好得多。
当人们说自己“不能”时，代表他能力有限，但是说“不要”时，他表达的是选择的结果。
举个例子，如果有人给你提供了一个新的商业机会，但不符合你的企业的受众定位，你可以说“我们很欣赏这个机会，但不会为娱乐行业以外的客户服务”，而不是说“我很欣赏这个机会，但我们现在承担不了这个项目”。使用“不要”，可以强化你和企业的价值。
第二，不要在电子邮件中写“抱歉，我没有及时回复”。
很多人在回复邮件或者信息时，尽管这个邮件就是当天才收到的，也会在前面加一句：“很抱歉，我没有及时回复。”为什么我们要为并不存在的错误道歉呢？这听起来很心虚，破坏了领导者的权威。
因此，不要在邮件里写“抱歉，我没有及时回复”，不妨用“感谢您的耐心等待”来开头。你还可以详细说一下为什么回复迟了，例如：“感谢您的耐心等待，同时我收集了所需的信息，为您提供明确的后续步骤。”这一改变将让领导者看起来更加自信、有能力。
第三，告诉人们你在“专注”于某件事，而不是“很忙”。
当有人说他很忙时，听起来好像他的生活失控了，他并不知道如何管理自己的时间。因此，不要说你很忙，这意味着“我对工作失去了控制”，不妨清楚地说明你的优先事项，这样会让人清楚，你是正在参加一个活动而不能分心，或者你正把你的全部精力用于搞定某位新客户。改进你描述活动的方式，考虑眼下的优先事项，会让你看起来更冷静，更有控制力。
看似微不足道的事情会影响他人对我们的看法。做出这些小的改变，将会提高你领导他人的能力。
八万高管认同的领导要诀
咨询公司盖洛普用了25年时间对80000多位职业经理人进行海量调研，结果得出，优秀的经理只需要做四件事。包括通用电气、迪士尼、宝洁和微软在内的公司都采纳了盖洛普通过这项调查总结出的理念。
第一是，选人第一，选择出更有天赋才干的人。传统观念认为管理者选择员工的标准，应是经验、智力或意志。但优秀经理们认为天赋是每一个职位取得成功的先决条件。这里的天赋，指的是，每个人都有一种神经“过滤器”，它让你会对某种刺激感到兴奋，对其他刺激则无动于衷。比如，一个人如果越生气就越语无伦次，那么他就很难在辩论中胜出，取得出色成绩的关键在于使你的天赋与工作相匹配。
第二是，界定结果：界定正确的结果，然后让每个员工自行寻找达到这些结果的途径，在现实生活中和工作中，两点间最短的路径不是直线，而是阻力最小的路径。把才干化为绩效的最有效的方法就是帮助员工找到对他来说阻力最小的达标途径，所以优秀经理就能抵御权力诱惑，不当管头管脚的碎嘴婆婆。
第三是，花最多的时间和明星员工在一起，鼓励每个员工发挥优势。普通的经理想让员工发挥出色，往往着眼于纠正员工弱点。而优秀经理善于识别每个人的天赋，并帮助他发挥这些天赋才干。
第四是因才适用，如果一家公司要求所有职位都有一些员工的表现接近世界水平，它必须鼓励员工专注发展其专长，而非用制度诱导员工盲目地“往上爬”。顶级经理知道升职并不适合每个人。他们的办法是：在每一个职位上创造英雄，通过制度设计，让每一个能出佳绩的职位都能受人尊敬。
人们对成功领导者的5个误解
在人们的想象中，成功的领导者都拥有极强的个人魅力，和优越的学历背景，甚至还有点独裁。芝加哥管理咨询公司ghSMART合伙人艾琳娜·博特略（Elena Lytkina Botelho）认为，这些想象都是人们对成功领导者的误解，这些误解也导致许多有领导潜力的人，在追求管理职位前犹豫不决。
博特略还是“CEO基因组”项目（The CEO Genome Project）的创始人，这个项目历时10年，调查了数千名CEO，希望找出究竟是什么造就了一名成功的领导者。博特略说，人们通常对成功的CEO有5个误解，其实“出身平凡的人也可以到达高层”。BBC中文网介绍了博特略的研究成果。
第一个误解是：CEO必须有超凡魅力。通用电气前CEO杰克·韦尔奇和苹果创始人史蒂夫·乔布斯都有忠实的追随者。博特略说，很多猎头或董事会寻找CEO时也很看重这一点，“他们喜欢某个候选人，但又担心他／她会有点内向。” 魅力的作用被夸大了。博特略的研究发现，内向CEO的表现反而更能超出董事会的预期。她说：“惹人喜爱、自信可以提高你应聘管理层职位的概率，但这跟业绩无关。”
第二个误解是：CEO不应该承认错误。很多CEO都不愿承认自己犯下的错误，他们把错误视作软弱的信号，同时也会担心股东和董事会的反应。博特略从调查中发现，几乎所有CEO都犯过严重错误，其中有45%的人，甚至因为严重错误而丢掉工作，或是对企业构成了严重伤害。不过，“在那些要么丢掉工作，要么几乎毁掉企业的候选人里，有78%最终当上了CEO。”博特略发现，能够吸取教训的人会说：“当时进展不好，确实是一场灾难，但事后看来，我可以给你解释原因”，表现糟糕的人则会埋怨或者搪塞过去。
第三个误解是：CEO需要拥有特定领域的经验。如果某个候选人没有相关行业的工作经验，这并不妨碍他／她担任这个行业的高管。在很多情况下，另外一个行业的人反而可以为企业引入新鲜视角、新的技能和不同观念。“他们可以将这些新鲜事物付诸实践，而且不会有预先设定的观念。”
第四个误解是：CEO必须独裁。很多人都认为CEO应该冷酷无情，甚至有人认为恐吓也是一种领导力。博特略说，成功的CEO都很果断，但他们也会努力赢得员工、董事会和股东的认同，“他们既不能太软弱，也不能太强硬，因为你即便不能取悦所有人，也不能成为独裁者”。她认为可以把CEO看作乐队指挥，必须要有能力让利益相关者从公司的整体利益出发，而不是过于极端。
第五个误解是：CEO应该拥有一流的教育背景。在”CEO基因组”项目的研究中，只有7%的高绩效CEO拥有常春藤联盟的本科学历，8%的人甚至没有大学毕业。私募股权公司凯雷集团（Carlyle Group）的负责人吉尔·怀特（Jill Wight），曾为她投资过的公司招聘过很多个CEO，在她看来，拥有顶尖学校的学位，无法决定公司业绩。吉尔·怀特说，成功的先决条件是强大的知识能力，而不是毕业的学校。“有学位很好，但没有学位本身也不是坏事。”另外，在英国，顶尖学校学位对于获得管理层职位的作用很小，因为进入最好的大学通常由社会阶层而不是智力决定的，从哪里毕业并不能反映出你有多聪明或能力有多强。
以上，就是人们对成功领导者的5个误解，供你参考。
本期文章参考来源：BBC中文网《破解成功CEO的五个迷思》
目录
总序领导梯队建设：跨越从优秀到卓越的天堑
推荐序陈春花
作者简介
序言
再版序
导论
第1章概述：领导力发展的六个阶段
第2章从管理自我到管理他人
第3章从管理他人到管理经理人员
第4章从管理经理人员到管理职能部门
第5章从管理职能部门到事业部总经理
第6章从事业部总经理到集团高管
第7章从集团高管到首席执行官
第8章问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力
第9章业绩改善：明确岗位职责，建立绩效标准
第10章继任计划
第11章识别领导梯队模型中的潜在缺陷
第12章职能主管的职业发展路径
第13章教练辅导
第14章领导梯队模型惠及全员
致谢
翻译说明
译者后记
欲成事者，善假于人——“贫”三国、荐好书
当诸葛亮在五丈原将生命中的最后一口鲜血吐在了伏案上，这基本宣告了蜀国的灭亡。“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟。”这是后人留给他的慨叹，后人感叹于他运筹帷幄的能力，更感叹于他“事必躬亲”的精神。
运筹帷幄不是每个人都能够做到的，但事必躬亲显然就来得容易得多，所以孔明先生的“事必躬亲”很自然就成了后世人们效法的榜样，“鞠躬尽瘁，死而后已”成了一种敬业的象征。
不过仔细想来，蜀国的辉煌的确源自于诸葛亮的“事必躬亲”，正是他“事必躬亲”的“美德”将巴蜀上下治理得井井有条成就了天府之国一派欣欣向荣的景象；然而，蜀国的灭亡也最终源自于诸葛亮的“事必躬亲”，正是他“事必躬亲”的“美德”最终阻碍了人才的成长导致了蜀国后期无大将的局面。诸葛孔明可谓用一生的时间缔造了蜀汉一时的辉煌，也用一生的时间葬送了蜀汉一世的辉煌。
熟悉三国的人都知道，虽然曹操号称“精兵百万战将千员”着实有点夸张，但他的麾下真可以算得上是猛将如云谋士成列。反观蜀汉，数十年举国大将一双手就可以数得过来，有桃园三结义的关羽和张飞，解徐州之围“借”于公孙瓒的赵云，以及后来的“空降兵”黄忠和马超，这是蜀汉的武将班底，文官系列除了孔明先生，其他诸如糜竺、糜芳之类在能力上远逊于荀彧、郭嘉、程昱等大拿。
虽然历朝历代的史学家也都对诸葛先生的“事必躬亲”的工作作风做了公正客观的评价，但历史上及至今日的很多人们特别是领导者仍在推崇诸葛先生的这种敬业的奉献精神。殊不知，“事必躬亲”的利益虽为显著，但危害却委实长远和致命。
三国那段历史就犹如一面镜子一直矗立在那里供我们去随时去观照，所以关于“事必躬亲”究竟存在什么样的危害以及这种危害的严重程度，我想也没必要再由我用并不深刻的文字去做画蛇添足之功了。
既然了知“事必躬亲”之大害，然为何长期以来“事必躬亲”这一理念还这么备受推崇呢？本人不才，归纳几点与读者探讨。
其一、垄断权力。权力在一切社会和组织中都属于稀缺品，总是成为竞相追逐的资源，得之者将会在很多事情上取得主动权和影响力，这些意味财富、地位、荣耀……。但权力往往有可能被分享，当参与的人越多，这种资源被瓜分的危险就更大。要保住这种极度稀缺的资源，最重要的就是让有能力的竞争者出局，或者是让潜在的竞争者失去竞争的能力。当年水镜先生告诉刘皇叔，“卧龙”、“凤雏”得其一者可以得天下，刘备幸而全得之。虽然刘备最初对“凤雏”庞统并没有予以重用，但在入西川的一系列事情上基本完全采用了庞统的建议，这段时间里“卧龙”遭受冷落。不过这个庞统性格过于豪放，重义气超过重生命，最终以盖世之躯仅仅换取了刘备攻打西川的理由。“凤雏”死后，总参谋的重任就全部回归到了“卧龙”身上，权力才得以再一次集中。权力不能再被分享，那所有的事情就由“亮”我亲自来吧。从此，长达几十年的时间里，蜀汉上下文臣武将莫不唯丞相令是从，诸葛亮“累并快乐”地享受着权力垄断带来的成就感。
其二、缺乏能力。领导力是一系列能力的总合，并不是人人都具备，而在现实中由于人才梯队没有及时建立，经常会出现“排长当连长用，班长当排长用”的窘境。“蜀中无大将，廖化当先锋”，廖化同学我们不熟，但说起另外一个和他平级的魏延，想必大家更了解一些，其实这句话说出来明摆着是瞧不起蜀国的先锋官廖化，那魏延同学你也好不到哪儿去，所以魏延同学你得好好表现了。“蜀中无大将，魏延当先锋”，其实这句话说出来明摆着是瞧不起蜀国的先锋官魏延同学，所以魏延同学你得好好表现了。先来看看为什么会出现这个局面呢？一方面蜀国没能培养出比魏延更强的将领，另一方面蜀国也一直没有给魏延以独自领兵的机会。任何时候魏延同学都只能按照丞相写好的“锦囊”照章办事，在第六次出岐山时，魏延同学好不容易找到了一个机会提出合理化的议案，准备军出子午谷给魏军来一个突然袭击，但很不幸，小魏子你只是个棋子，下棋人不说话，你一个棋子乱跑个啥。果不其然魏延同学这次很受伤，这次奇兵的建议很快被强势的丞相给拍死桌案上。此时,想必魏延不仅是胃炎犯了,估计还伴有严重的心绞痛。您要是说我魏延能力不够，那我不干了成不？答案是不成，你就带着丞相的“锦囊”妙计上路吧，遇到问题你就可以打开一个锦囊，上面丞相都写好了，你照做就成。
魏延我身为大将，其实就是干着副将甚至是士兵的活儿，不是我魏延没有学会做或者是没有能力做重要的事情，只是丞相也要求我“事必躬亲”地做一些“力所能及”的事，与其说是大材小用，倒不如说的小材大用，唉，可叹！
其三、不信外人。马谡算是孔明先生的得意学生，很多高端的决策只有马谡能够跟得上丞相的思维，如果说诸葛亮是一个统帅，马谡先生也能当一个称职的参谋，但在带兵大战上肯定不是专家，可诸葛亮偏偏派他去守至关重要的街亭，还非要立什么军令状，结果有了“挥泪斩马谡”这一场景。这属于典型的“被提拔”，屁股到了，脑袋还没到，结果害了马谡也误了蜀国。我承认以我的智商根本参不透诸葛先生当年来这一出的出发点是什么，估计研究历史的人中也没有几个在这一件事上能看懂诸葛同志出牌的套路。但这至少可以说明了一个问题，就是诸葛亮对蜀国上下的很多武将不够信任（信任的也有，如关张赵，不过这些老人家那个时候都忙着），诸葛亮从交情上是信任马谡，但作为非职业化的带兵人才——马谡肯定是无法堪此大任的，而职业化的将军王平（虽然名气不大，但我想至少带兵打仗方面应该比马谡强）只能列居副将一职，无任何战时决断的权力。所以这种没有信任的结果就导致在马谡死后，诸葛亮进一步的“事必躬亲”。自己提拔的人能力不行，外人咱又不敢相信，您还是自个儿来吧，只要诸葛先生您不觉得累。
其四、不善选才。很多的领导者都有一个习惯，就是喜欢优秀的人才，各个方面都要出类拔萃的那种，这样说出去和带出去都会倍儿有面子，但其实真正的工作中，需要的更多的是兢兢业业能够执行任务的“工兵”。这里我忍不住把那个已经被砍了头的马谡再从坟墓里扒出来说道说道，据新拍的《三国》和历史的记载来看，相貌应该不错，能被诸葛亮收为徒弟应该天分和悟性也不差，要天天和“舌战群儒”的诸葛亮在一起共事，情商和表达能力我们不能小觑。诸葛亮选中他自然是有道理的，但这样的人有一个两个就可以了。试想，蜀国朝中尽是马谡这样的人，那场景就有好看的了。蜀国应学学兄弟国家——魏国，多找一些像许褚这样任劳任怨的人，可以当工兵用，也可以当大将用。当然，多数人嘛，还是根据岗位能力的要求去匹配合适的人，这样更为有益，不然领着大将的薪俸干着喂马的活儿，再大的庙也养不起这么些吃肉的和尚呀。好了马谡，对不住,又让您远道而来当了一回反面教材,接下来真没你啥事了，你自己回去歇着吧，你回去的路我们不熟，恕不远送。
其五、忽略培养。这一点尤为典型，在本篇开始，我就做了描述。蜀中何以无大将？事实上，我们都知道天生能成为大将的人少之又少，基本都是靠身经百战磨砺出来的，真所谓“一将功成万骨枯”，上万人陪着“练级”和“打怪”，能保住小命爬到更高级别的总共就没几个，所以说，培养人才除了有名师指导、好的课程，最主要的是行动学习。
忽略培养，还有一个后果就是削弱了下属的担当意识，蜀汉后期的将领作战基本是按照丞相的周密计划进行，斩了马谡之后，大家对于战略战术的决策都不太热衷，因为不决策就不会有失误，没有失误就可以免予担责而能明哲保身，所以蜀国上下大事小情都会口径统一：凡事悉请丞相定夺。所有丞相帐外总是车水马龙人头攒动人声鼎沸，丞相纵然有一血库的鲜血也不够他累吐的。
分析至此，孔明先生的“事必躬亲”是出于什么目的我们不得而知，以上仅是我的妄自揣度，但他的“事必躬亲”从客观上确实造成了蜀国后期文臣不继武将无力的局面，对蜀国未来来看是一个灾难性的执行战略。翻看史籍，蜀国自丞相归天后，作为奉蜀汉为正朔的史学家也不愿意正视那段历史，不愿意用大篇的文字来描述后续的颓败，倒是有不少文人将此作为抒发伤古感怀的题材，不可谓不悲矣。
在“贫”三国的时候，正好是新旧年交替之际，恰收到一好友寄来的新年礼物——《领导梯队——全面打造领导力驱动型公司》，一口气读完，收获很大，书中对“事必躬亲”领导风格的摒弃以及人才培养的观点正与我不谋而合。借本次“贫”三国之机，特一并予以推荐，这本书再次帮我们打破“事必躬亲”的认知误区，它根据领导力发展的六个不同阶段，从领导能力、时间管理和工作理念三个方面进行了深入的剖析，为人才的成长中每个阶段的角色定位和自我提升指明了方向。每个力求在职场中获得良好发展的人认真读一读它。如果你只是一个普通员工，这本书或许会成为你职业生涯发展中提升能力的坐标，如果你是一个领导者，这本书或许会能成为你提升工作绩效、打造高效团队的指南，如果你是一名企业的决策者，这本书或许能为你制定人才战略谋求长远发展的参考。不信，您翻翻。
无论是“贫”三国还是荐好书，只想表达一个观点，这个时代，我们都不再是一个人在战斗，“事必躬亲”应该为“有所为有所不为”所取代，学会通过他人完成任务已经成为这个效率时代管理的最有效手段，同时通过A角色做A事情进而能够提升能力做B事情，培养出一支有战斗力的人才梯队，于企业于自己都是一种功德。
重读经典｜六分钟读完领导力发展宝典
领导者的每一次晋升，都需要在以下三方面实现转型：领导技能——培养胜任新职务所需要的新能力，提升领导力；时间管理——重新配置时间精力资源，决定如何高效工作；工作理念——更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点。
领导梯队：全面打造领导力驱动型公司（原书第2版）
7.9
全面打造领导力驱动型公司 / [美]拉姆?查兰（Ram Charan） / 机械工业出版社
［只有］少数公司关心每个领导层级获得成功所必须的核心竞争力和必备的经验，并且很少有公司思索一线经理和职能经历领导力培训需求之间的区别。
如果公司能敏锐的［意识到领导力发展阶段］，领导力发展问题就能很快被发现。针对这些问题，可以制定出一个有效的培养计划。
通过建立六个领导层级的合适的领导力标准，公司能够加速领导人才的选拔、培养和继任计划。领导梯队模型为组织提供了一种测评领导者能力与岗位匹配度的工具，让不适合者走开。
模型还提供了三方面的价值：一是减少领导者的精神压力；二是合理化领导者的晋升速度；三是缩短了领导人成长的时间跨度。
领导力发展六阶段
公司投入大量的资源进行领导力开发，却未偿所愿，问题主要有以下几个方面：
1）各级领导对人力资源部门工作仍不满意。
缺乏一致性的领导力开发项目使得各级领导缺乏统一的沟通语言，缺乏彼此之间的基本信任。
2）领导者没有学会做最重要的事情。
岗位应该以结果来定义，这是领导梯队模型的一个基本原则。
3）领导者缺乏选拔人才的技能。
领导梯队模型有助于领导者做正确的人才选拔决策。也有助于公司高层判断一位领导者是不是他适合的层级工作，以及他们晋升到下一个领导层级的潜力。
4）人力资源部门工作重点错位。
重点应放在“产出”上。有一套合理的流程确保合适的人做合适的事，有一套方法确保正确的事能够圆满完成。
职能部门主管需回答的问题：
该业务要实现的目标是什么？
在市场中想要如何给自己定位？
战略在最近是否发生改变或是否将要发生改变？
我的部门是否能为公司的竞争优势做出贡献？
每个职能部门必须为该战略贡献什么？
我的部门做出的努力如何影响该战略？
我的部门如何影响其他部门所作的贡献？
在该业务领域，如何实现盈利？
在选择教练的时候，我们应该采用什么标准？
关键是要有学院所在领导层级的工作经验。另一个重要的标准是有处理现有问题的经验。亲自解决过学员面临问题的教练，其所拥有的实践队学员非常有用。其他重要的标准就是要有理解各个领导层级所需要求的知识和经验，清楚地沟通相关知识，建立一种教练辅导关系，以及帮助学员提高自信心的能力。一位优秀的教练应该能够鉴别思想上接受建议和实际上做出该表这两种情况。
帮助事业部总经理领导力转型的好方法：
第一：调整时间表。包括留出专门的时间进行战略性的思考和制定工作计划，拜会重要客户的高级管理热暖，与直接下属尤其是同僚一对一地深入交流，评估跨业务的关键流程，倾听基层人员的意见。
第二：建立自己对关键人员和员工群体的评价标准，同时清楚的阐释这些标准。
第三：明确作出的贡献。包括快速成长、卓越领导力、市场领导者、优秀的教练……
协同三角形模型
［协同三角形模型］展示了事业部总经理的主要工作职责、所需要的知识以及各方面的相互关系。
战略方向——竞争优势：产品／市场／竞争领先／客户
人员能力：经验／技能／思维模式／视角
组织能力：组织结构／工作设计／工作流程／权利配置／人员配置／组织文化
领导力素质模型
本书介绍了美国大公司的6个领导力模型，在目前中国国内个人觉得应该是3-4个领导力模型。
一线基层需要的基本能力素质模型：沟通能力，执行力，时间管理，解决问题的能力，写作能力，独立思考能力，记录开支省钱存钱习惯，领导影响力，良好的人际关系。目前麦肯锡的一些列书籍是这方面总结比较好的。
中层领导：对上沟通获取上面领导信任和支持的能力，个人觉得这点是所有企业培训方面弱化它的一点而恰恰是最最重要的一点，直接决定了中层领导在这个位置能干多久；授权及激励员工能力；自我时间管理能力；对下沟通；跨部门沟通的能力；一定的财务、市场、人力资源方面的能力，如何招聘面试员工、如何开会和部门培训、绩效激励等。这个层面干了3年左右建议去考个MBA。
高层领导：对上沟通能力应该基本不成问题了（空降除外），这个层面个人觉得最重要的能力是对下领导的能力，教练技术指导下属，对外能力，宏观微观经济及行业趋势的判断决策能力，财务、市场、人力资源这几块的能力，MBA教育的课程会涉及比较全面，加上几年的实操实践基本问题不大了，到这个层面的领导干了若干年后会面临一个选择是继续留在企业还是自己出去创业？
CEO：MBA、EMBA的的知识体系是必备的，企业内部培养的一般都跟老板好多年了（自己是创始人的除外），宏观微观经济及行业的基本面分析，战略管理，财务知识能力，决策能力，培养人才，对外对内方方面面全面的能力。到这个层面的人，对德鲁克的书《管理的实践》基本都读了个遍，然后自己的实战体会总结。
这本书最重要的一个启发是给职场打工的经理人指出了一条职业晋升路径，领导力各个阶段要求的知识体系和实践能力是不一样的，活到老学到老。
横向领导力
不是主管，如何带人成事？
GETTING IT DONE：How to Lead When You’re Not in Charge.
与人合作绝对是世界上最难的事情之一，时间往往在摩擦中白白消耗，分到与自身能力不相称的任务，或是由于某种差异而冲突不断，长达数小时但结果欠奉的会议可以说是司空见惯。有时我们磨合团队所花的时间甚至远远超出完成实质性工作的周期。大多数人宁可多花一些工夫独立完成任务，也不愿意与他人合作。
只有“一把手”才能领导，这是职场最大的误区和陷阱！
目录
引言：任何人都是潜在的领导者
第一部分：真正的领导者，不需要职位
合作很难？你还没找到方法！
横向领导：怎样巧妙地影响他人
第二部分 做对5步，团队就是你的了
目标整理术：把团队拧成一股绳
思考整理术：迅速找到解决问题的方法
计划修正术：不断修正计划，使其趋于完美
激励管理术：让团队成员保持专注
反馈的艺术：不断提升团队工作效率
第三部分 做更好的领导者
五项技能的综合运用
假如你是领导，你还能做什么
敢于站出来的人就是领导者
致谢
出版后记
我是怎么做上经理的?
在我的一篇文章中，我提到了自己一年半做上了经理，有人疑惑或者质疑我是怎么做上经理的，并且说不要简单的回答说只是因为努力。当然不是只因为努力，一个只会埋头苦干的人就像一头老黄牛，永远只能在别人的鞭子下卖力。正在我总结怎么做上经理的时候，我有幸看到了《横向领导力》这本书，这本书刚好就是在写你没做经理的时候应该怎么做才能做上经理，给了我很多启发，所以我就套用这本书写下我的经验。
横向领导力，其实讲的是在同事之间，你怎么能够影响大家，带领大家高效的完成工作。可是合作很难，本书告诉我们我们应该从三个方面来做：培养个人技能、明确目标、影响他人。
培养个人技能方面：
1、 在你没做经理时，请不断学习，没有过硬的专业知识和技能，做不好领导。
看过琅琊榜的人都知道萧景琰是怎么登上皇位的，梅长苏给他的建议就是低调做事，不断壮大自己。在职场中同样也适用厚积薄发。
这个学习包括知识积累和技能提高。专业知识是你的王牌，肚子里没货，那叫滥竽充数。技能则是你的能力证明，试想，你一个人工作的时候尚无任何章法，没有好习惯，不能律己，那么给你一个团队的时候，你能带好吗？
2、 敢于接受更大的挑战。
我初入公司时，我所在的部门正经历着一场动荡，先是部门经理离职，然后是两位老员工相继离职，两个人的离职原因一样，都是在上级决定让他们顶替经理职位不久后。他们因为忙于客户的移交，新员工的培养，手忙脚乱，最终定性为自己不能担此重任，于是辞职。或许是他们过惯了“一心只做自己事”的日子，当要他们管理一个团队的时候便觉得打乱了自己的生活秩序。后来的一年时间里都是总经理代我们部门经理。有一天，她找我谈话，说我入职一年多了，她自己也有事要做，问我做经理怎么样，我就答应了，并做到了现在。
刚开始也很难，可是我走过来了。我想说的是，当你遇到机会时一定要勇敢的抓住并努力做好。因为机会真的很少，错过了或许就再也等不来了。人在外界压力下，有时候会迸发出巨大的能力，这就是逼着你成长的过程。所以，不要考虑过多，是好的机会你就接着，然后只管去做，挑战一下自己。
3、 多观察你的领导和同事，关注公司的发展动向。
如果你对公司一点不关心，那么公司有什么好事肯定轮不到你头上，就像，你在哪方面投入了时间，你在那方面就一定会有收获。观察领导，让你能够明白领导的心意，和领导站在同一条战线上，他会感激你，自然也会多给你机会；多观察同事，因为你要了解他是怎样的人，日后是你的人还是你的敌人，知己知彼百战百胜；多关注公司，你能够随着公司的发展，借助公司的力量武装自己，公司提供的是平台，是你的用武之地。不要公司出个新政策，你充耳不闻，积极跟随公司的脚步，才能寻找更多机遇。
4、 不放过任何表现的机会，特别是做好领导交代你的事，攒红星。
我说的表现并不是张扬，而是在你还不能创造机会的时候，抓住每一次机会刷脸，给领导留印象。
举个例子，我们公司每周有几次早会，是每个部门轮流讲，讲的人需要准备讲课内容和PPT。老员工讲次数多了就厌烦了，更愿意让新员工讲。我第一次讲早会是入职后3个月，这种送上门的机会我当然不会放弃。那时我各方面都很匮乏，专业知识理解不透彻，自然讲不出个所以然，于是，我在网上找了一些宝宝的表情图片，每张图代表一个阶段，贯穿起来，分享了我入职三个月以来对工作的感受。那次早会出乎意料的受到好评，大家在欢笑中听完了我的演讲，有案例，也有对同事们的感恩，情真意切，给大家留下了很好的印象。直到现在，只要是我的早会，我都会竭尽所能的讲些有用的东西，而不是在上面读课本。也因为早会，大家说我普通话好，我在半年后的年会上主持了尾牙，在同事中赢得了一席之地。
你每次在大家面前的表现，就像是小朋友在幼儿园，表现好了，领导会在内心里为你发放一颗红星，攒的多了，你的好运就来临了。
5、职场上请不要穿的太随意。
这一条其实不算个人技能，但是我还是想提出来说一下。想要做经理的你，要时刻以经理的标准要求自己，你给人的第一印象往往很重要。我们公司经理外出时会带新员工观摩学习，那么多新员工，经理为什么会带你？如果你穿的得体大方，让人感觉很职业，为公司形象增光，我想经理也会很乐意吧。
明确目标方面：
6、 当我没做经理的时候，我的日常工作目标就是做经理。
书中的目标整理术中提到一个小问题：当你接受工作任务的时候，你是“因为什么而去做”，还是“为了什么而去做”？你要弄清楚：因为是过去式，为了是未来式。
你也许觉得我的目标太赤裸裸，但是在职场上就要有自己的发展方向，你做普通员工的下个阶段就是做经理，这会激励你做出一些改变。这也是一种心理暗示，会引导你朝这个方向走。
我说我做什么事情就是为了做经理，这样做事情我就不会计较很多鸡毛蒜皮，比如曾经我做一家客户做了半年时间，特别辛苦，没有提成，当时因觉得不公平也气了很长时间，可是我清楚的知道，做这家客户能给我带来多么珍贵的经验，这能让我在成为经理的路上更近一步，所以我坚持了下去。
为了目标，我们或许会做出一些牺牲，但是没有目标，你就会只是因为要完成工作而去工作，不会用心，自然也就收获甚微了。
怎样影响他人方面：
7、 工作中出现问题时，你的态度决定你的位置。
请大家想一下，在工作中，出现问题的时候，同事们普遍的反应是不是有以下几点：①扮鸵鸟视而不见，完全事不关己；②知道出现问题了，立马推脱找原因，把自己撇得干干净净；③互相指责，怪对方没有做好，无休止的争吵；④有好心人想要帮忙解决，却被人说多管闲事，受排挤，吃力不讨好。
以上四点没有一条是解决问题的，现在《横向领导力》给出第⑤点方法：你勇敢的站出来，主动承担一些责任，不针对某个人，不把责任归结于任何一方，而是从中分析问题的症结，带大家一起思考讨论，最终找出解决方案。
我的一位同事遭到客户解约，他一副很无所谓的样子，我问他为什么解约，他找了种种客观理由，比如被同行低价竞争等等，我脱口而出，你有没有想过是你自己服务出问题了，毕竟是很多年的老客户了。结果我被同事冷眼对待，认为我多管闲事。
其实，我也是好心，并无恶意，看笑话，可是同事却认为我带着指责的口吻，质疑他的能力。其实在这件事中我犯了严重错误，就是给他一种居高临下的感觉，正确的做法无疑应该是第⑤种。和同事以一种友好的口吻一起探讨下，在经济形势严峻的环境下，怎样改善我们的服务质量，怎么样挽留这个客户，我们应该找出切实可行的方案，而不是抱怨彼此的过失。
我相信，在这个过程中，同事一定会给我以感激，我也成功的影响了同事。长此以往，在团队中的位置定会有所不同。
8、 学会做人，学会和人相处，做人比做事更重要。
《横向领导力》一书中，其实处处都透露着与人相处的智慧，怎么巧妙的和同事相处，怎么在团队中脱颖而出，怎么不仅做好自己还能让别人也做好。怎么做人的道理，很多人问，很多人给出建议，其实给出的都是一种思路，真正怎么做还是要自己去领悟。
啰啰嗦嗦写了这么多，很多都是《横向领导力》一书中提到的小点，但是给了我很深的反思，我不能够把每一点都给大家分享，只能是大家工作之余自己来看了。
最后，用书中的一句话作为结尾：敢于站出来的人就是领导者。
优秀的白领不多，做到以下5点，你就算一个
市场竞争越来越残酷，正如野生丛林法则，优胜劣汰。
于企业而言，一支优秀的团队尤为重要。团队中自然少不了“一把手”，他们懂得与人合作，游刃有余地完成任务。
然而，这类“一把手”并没有高于同事的权利。他们不是主管，却会带人成事。
《横向领导力》一书中揭秘团队合作、独立工作的五个基本要素：目标（第3章）思考（第4章）、学习（第5章）、专注（第6章）反馈（第7章），利用这些基本要素来提高个人工作技能，为团队做出最大的贡献。
一、制定目标
圣经里说：“没有憧憬，民必消亡‘’。如果你的头脑中没有目标，你很难知道自己的工作做得如何。
设定目标最简单的办法，就是问自己两个“为什么”：
1.我是因为什么做这件事情？
2.我做这件事的目的是什么？
第一问题追问了过去，第二个问题展望着未来。
以上方法只是笼统的定义，并不具有可行性。真正的目标定制可以这样写：
长期目标
五年内我会开一家私人律师事务所，专注于我最喜欢的案件：软件知识产权案件。
中期目标
两年之内，我会与这个领域的三个客户合作，并且凭借自己的力量给公司带来两个客户。在业内，我将以擅长知识产权领域的案件闻名。我将发表五篇关于软件版权案件的论文。
短期目标
这个月末，我要通过自己的努力加入版权商标律师委员会，参加三次口头辩论。
二、系统性思考
工作中我们会遇到很多实际问题，这些问题复杂、且无从下手。这时候，我们就需要借助辅助工具进行清晰的思考。
《横向领导力》一书的饼图，为你开启的一扇智慧之窗。你可以按照下图分析、执行。
[img=1:C]不是主管，却会带人成事。
[/img]
这张饼图将思考划分了四种类别，它们分别是：
数据 ——实际情况或问题
分析 ——导致目前情况的原因分析
方向 ——解决这些问题的一个或多种方法
下一步 ——实现某个方法的具体步骤和计划
当然，以上四种类别，更需要你结合自身需求，或删减或添加，进一步完善理论结构，形成自己独特的风格。
三、学会学习
李笑来先生有句话：“学习学习再学习”。第一个“学习”是动词，第二个“学习”是名词，第三个“学习”是动词。这说明学习是一个动态的过程，也是一个思考和行动相结合的过程。
《横向领导力》中对待学习的观点，也大致相同，书中强调一个团队应该通过“准备、行动、总结”的循环不断学习。
“准备”过程就是“学会学习”、“行动”就是学习的进展过程，“总结”就是再学习的循环起点。
四、持续专注
有句古语这么说：能够到达金字塔的动物只有两种：一种是苍鹰，一种是蜗牛。苍鹰凭借自己傲人的翅膀到达顶峰，蜗牛始终认定自己的方向，专注且执着的向上爬。
要想在工作上持续不断的努力，一个人需要重新审视工作的意义，把这种蜗牛精神变得具有挑战性。
你可以这样去对待工作，进而保持对工作的热情和专注度。
1.寻找机会充分发挥自己的能力。
2.花时间为集体作出更多的贡献——即使这并不是你的分内事。
3.将无人顾问的工作当成自己的工作。
第一点要求你专注于工作的本身，第二点要求你专注工作的自我实现价值，第三点要求你专注于开拓工作新天地。
五、及时反馈
一个人在团体工作，获得的不仅仅是薪水，还有对集体的自我归属感。
通过感谢，个人与团体建立联系，认为自己是重要的，自己的努力和贡献得到了团体的认可。
那么，如何用最直接的方法来表达感激呢？让别人理解你对他的主观感受呢？
你其实可以这样表达：
1.你的工作让我很满意。
2.和你的和你共事是我的荣幸。
3.有你在办公室解决问题，我就可以放心地出门了。
4.你的努力工作给我留下了很深的印象。
5.我理解通宵工作的辛苦。
以上五种表达是从发现他人的闪光点入手，当然，你还可以分享具体的数据和思路来进行反馈，这样效果更佳也更具有操作性。
结语
正如《横向领导力》的作者罗杰费.希尔所说：“我的建议当然无法与圣人的智慧相比，但即使你记不住前面提到的具体建议和详细分析，你至少要记住这句话——提供帮助。当你把＇提供帮助｀当成座右铭，那么你永远也不会错的太离谱。”
因为只有你心里时刻记住“提供帮助”，你才不会满足现状，也不会脱离现实。
你才会一步步登上工作的金字塔，成为团队真正的领头人。
读书笔记及摘抄
笔记摘自 战隼老师 （warfalcon）微信 （read01)
不是领导怎样与他人合作完成任务，当你不是领导者时你可以提高个人工作技能，里面有几个要点。首先你必须要根据结果来制定目标，同时要在学会有条理的思考，在职场上工作没做好的一个原因就是思维没条理，不知道从何下手，书中提供一个饼图分析法的思维框架来帮你导致找到解决当前问题的方法。
实际上这种方法是按照：问题–分析–方向–计划 的顺序进行分析和思考 ，想做一个没有头衔的领导者，要学会制定别人无法制定的决定，按情况对别人下命令并接受，特别是在所有人都袖手旁观、工作没有任何进展时要敢于站出来，就能变成一个领导者。
饼图分析法
使用起来非常简单，拿一张纸，分成上下两部分，上半部分是关于原因和总体方法的概念性思考，下半部分是关于实际问题的思考。现在把这张图左右分开，左边是关于过去的思考，右边是关于未来的思考。由此得到的四象限将思考划分为四个基本类别：
- 数据–实际情况或问题
- 分析–导致目前情况的原因分析
- 方向–解决这些问题的一个或多个一般方法
- 下一步–实现某个方法的具体步骤或计划
当你使用饼图来分解问题时，基本就会知道一个问题应该从何下手了。![]()
饼图的整体结构很好，它将不同的考虑方向分门别类地列举出来。你可以用饼图来组织你的思维，制定出扎扎实实的计划，来解决你在工作中遇到的问题。数据：寻找制订决策所需要的信息
不管你想完成何种任务，都需要先把问题弄清楚。你的行动需要以事实为基础。哪些事实与你努力想要实现的目标有关系？眼下需要解决的问题是什么？
问题：仅仅意味着目前的形势与你能想象到的更为理想的形势之间存在差距。
收集数据的一种方法就是选择独特视角，让重要信息显现出来。
我们所使用的视角应该能够帮助我们突破旧有知识和经验的局限，指引我们寻找重要的信息，不管这些信息是否枯燥，也不管这些信息能否量化。此外，不管我们所使用的视角能否放大有用的信息，至少它不能影响我们对相关信息的收集。
检查表：
你可以准备一份检查表，提醒自己哪些信息是有用的，哪些信息是你可能会遇到的，以及你从所有可能遇到的信息中手机特定信息所使用的标准。
这个检查表可以帮助你检查你与同事的合作方式：
目标： - 我们是否制定了一组在不同的时间段应完成的目标？
思考： - 我们是否按照从症状到分析到计划的顺序有条理地思考？
- 我们是否有用于观察合作效果的辅助工具？
- 我们的理论是否与实际情况相符？
- 我们的思考方向是否相同？
学习： - 我们是否定期总结经验吸取教训？
- 我们能否做到在准备、行动、总结之间迅速切换？
专注： - 每一项任务都有人负责吗？
- 每个团队成员的责任都具有足够的挑战性吗？
- 我们是否鼓励所有人提出自己的想法？
反馈： - 我们是否经常将自己的感激和支持表达出来？
- 我们会就具体的工作问题相互指导吗？
如何避免个人偏见？
你可以使用“三个立场”： - 第一立场：“我”；从个人角度来看可以获得哪些信息？什么是重要的？
- 第二立场：“他们”； 站在他们的角度考虑问题。可以使用“角色颠倒”。
- 第三立场：“看台之上”。
角色颠倒：可以想象自己是另外一个人，并试着像他那样思考和说话。可以找个朋友或同事与你闲聊，闲聊时你扮演另一个人的角色。甚至可以用这种方法与你与他人的谈话重新上演一次，由你扮演另一个人，你的朋友扮演你。分析：应该静下心来寻找原因，而不是立刻对眼前的问题作出反应
分析应以实实在在的数据为基础。
当你和其他人的出的结论差异，你可以把你所观察到的事实与得出的结论之间的关系表示清楚，将你的推理链条呈现在你和同事面前。你可以使用“推演阶梯”： - 顶层的“结论”；
- 中层的“推理”；
- 底层的“数据”。
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用这种方法对你的推理进行检验或与他人分享你的推理，可以从梯子最下面的“数据”开始往上走。
数据：是你直接观察到的信息
推理：运用逻辑、演绎和推断对数据进行处理。
结论： 对观察到的数据进行推理得到的结果。
可以用来提高你分析工作问题的准确度。特别是当你对一个结论没有把握，可以回到梯子底部，寻找是否存在与这个结论不一致的数据。方向：想出具体创造力的想法
可以将思考分为三部分：产生想法–评估想法–作出决定
第一步：使用头脑风暴（任思维自由驰骋）来产生各种创造性想法。
第二步：对不同的想法进行优缺点评估
第三步：做决定，在可选方案中做出取舍。下一步：把好的想法转为行动计划
在第四象限中，应该将想法付诸实现，转化为“下一步”行动，即目前要做的事情。
如果我们所有人朝着同一个方向思考，那么即使我们的思考缺乏系统性，也不会让结果变得更加混乱。问题是我们拥有不同的思考习惯，或者叫思考模式。
我们在思考时会对现实世界进行简化，以便更好地理解和想象实际问题。这些简化的模型必然存在缺陷。总会有一些重要的因素是你不知道的，而且你根本无法预知你对现实的理解存在哪些漏洞。你无法知道有多少因素是你不知道的。
在一个团队中，可以使用饼图让大家在同一个思考框架里进行同步思考，这样可以帮助我们理解何处处在分歧、为什么，然后才能就具体行动达成一致的第一步。这种方法能够帮助我们加快讨论速度。总结：
这些可能看起来还会有些不太容易理解，最好的方法是现在立刻拿一个问题尝试一下。
准备一张白纸和一支笔，在上面列出一个你当前压力最大、最困难、最想解决的一个问题，工作或生活上都可以，在纸上写下几个关键字，按上面的建议来写下里面的内容。 - 数据：问题是什么
- 分析：可能的原因
- 方向：可以的解决方案
- 下一步：接下来要行动的步骤
把这几个步骤从头走一遍，看看效果。
我尝试用这种方法来分析一些目前遇到的问题，发现这个分析法对于逻辑思维比较弱或者遇到问题时完全不知道从何下手的情况，效果特别好。
强烈建议大家多实践几次，千万别只停留在阅读上，我的目标是让你从一个阅读者变成一个行动者。喜欢反馈你的行动结果。
- 我们的表现常常说明，我们缺乏良好的工作习惯。
- 要想让其他人发挥出更大的力量，你自己必须先发挥出更大的能量。
- 如果你想成为乐队的横向领导者，你首先必须成为一名优秀的追随者。
- 所有人对自己都非常关心。不管你说什么，人们都会考虑到这些话的话外之音，他们会思考你如何看待他这个人以及你们之间的关系。
- 即使是提问也会被理解成对他人的间接评价。
- 当你指导别人改善合作方式时，很容易引起别人产生这样情绪，即使你说话时心怀善意，别人也会认为你在批评他。
- 从本质上说，横向领导方法是请求同事与你共同解决问题的方法。
- 你要试着猜测他人行为背后的良好动机。
- 不要提出指向某个答案的引导式问题。相反，你应该提出指向某一范围的开放式问题。
10.
第二部分 做对5步，团队就是你的了 - 传统的管理理论认为，把任务的目的说清楚对改善员工的表现至关重要。
- 我们常常会逃避订目标的工作，因为这件事很难。展现未来并不像回顾过去那么容易，我们了解自己已经做过的工作。有人曾说：“先见之明是一门学问。”将我们想努力实现的目标描述清楚现实的方式。过去发生的事情是真实、切近、清晰地，而我们所计划的未来式模糊、朦胧、不确定的。同目前影响我们的事情相比，研究未来的事情需要花费更多的精力。
- 专注于为实现目标必须要做的工作上，和做其他想要做的事情之间永远存在矛盾，不是每一家企业的每一个活动都能用于实现某个美好的长远目标。不过，你可能会把过多的宝贵时间和精力用在阅读报告、写推荐信、欢迎外宾以及其他“友好事务”上，这些工作并不能帮助你向理想目标迈进。你不可能把生命中的每一秒都用在为实现目标而付出的努力中，不过你应该尽可能地抓紧时间。你可以把减少花在无关活动上的时间作为一个目标。正如艾伦讲习班上的一位经理所说，“我们的时间是有限的，但我们能做的工作是无限的。”
- 你的目标应该能够衡量你的工作效果。
- 你应该通过近期目标拉近你与中期目标乃至长远目标的距离。
- 最好的目标并不是未来的某些时期你将努力、高校、快乐地工作，而是你在未来的某个时间点取得某种可以衡量的成果。
- 要想让你的努力发挥作用，你所追求的不同目标应该是层层递进的关系，而不应该相互矛盾。你在各个阶段付出的努力应该积累起来，它们应该具有相同的方向，现在如此，未来也应如此。这意味着你的远期目标、中期目标和近期目标应保持一致，它们应共同指明你的前进方向。
- 管理者的一个任务就是检查每个小型团队或每个员工制定目标是否与长远目标一致，是否与员工的工作能力相适应。需要有人站在组织的立场上提出“出于什么目的”和“通过什么方式”这种问题。通过检查每个员工制定的目标，管理者还可以保证这些员工制定的目标，管理者还可以保证这些员工理解他们正在为之努力的长远目标。
- 每当你接到上级的指示或同事的请示，你都应该弄清它的目的。你应该请他们提供“数据”。
- 为了让你的思维变得有条理，从而把工作做好，你需要有一组按照逻辑顺序排列的问题。
- 不管你面对的问题是收入下降还是老板的一个指令，你往往会从问题的表象直接跳到解决方法上。
- 四象限饼图将思考划分成了四个基本类别：
数据——实际情况或问题；
分析——导致目前情况的原因分析；
方向——解决这些问题的一个或多个一般方向；
下一步——实现某个方法的具体步骤或计划。 - “问题”仅仅意味着目前的形势与你能想象到的更为理想的形势之间存在差距。
14.收集数据的一种方法就是选择独特视角，让重要信息显现出来。 - 我们所使用的视角应该能够帮助我们突破旧有知识和经验的局限，指引我们寻找重要的信息，不管这些信息是否枯燥，也不管这些信息能否量化。此外，不管我们所使用的视角能否放大有用的信息，至少它不能影响我们对相关信息的收集。
- 你可以准备一份检查表，提醒自己哪些信息是有用的，哪些信息是你可能会遇到的，以及你从所有可能遇到的信息中手机特定信息所使用的标准。
- 如何避免个人偏见？你可以使用“三个立场”：
第一立场：“我”；
第二立场：“他们”；
第三立场：“看台之上”。 - 分析应以实实在在的数据为基础。
- 当你和其他人的出的结论差异，你可以把你所观察到的事实与得出的结论之间的关系表示清楚，将你的推理链条呈现在你和同事面前。你可以使用“推演阶梯”：
顶层的“结论”；
中层的“推理”；
底层的“数据”。 - 头脑风暴（任思维自由驰骋）形成的创造性思想。
- 如果我们所有人朝着同一个方向思考，那么即使我们的思考缺乏系统性，也不会让结果变得更加混乱。问题是我们拥有不同的思考习惯，或者叫思考模式。
- 我们在思考时会对现实世界进行简化，以便更好地理解和想象实际问题。这些简化的模型必然存在缺陷。总会有一些重要的因素是你不知道的，而且你根本无法预知你对现实的理解存在哪些漏洞。你无法知道有多少因素是你不知道的。
- 总结清单范例
哪些方法看上去比较奏效？
我可以在哪些方面改变做法？
我能从目前的工作中获得哪些指导？
这些指导可以用于目前的工作吗？
可以用于未来的工作吗？ - 几乎每个人都有一定的专长，你不需要为了让人们感受到自己的重要性而让他们去做一些浪费时间和资源的事情。通常，你只需要动一动脑筋，寻找一些适合“新人”去做，而且符合团队利益的事情。实际上，我们很容易相处一些值得尊重的、有趣的任务，让人们贡献出自己的力量。
- 分配工作的过程实际上是一种非正式谈判，这种谈判有三个目标：一是每个人都有能力完成他所分配的任务，二十每个人的任务都有足够的挑战性，三是每个人尽可能地投入到工作中。
26.“先询问后决定”的方法有两个目的，它不仅能让我们拥有更多可以利用的理念和才能，而且往往可以提高被询问者对工作的专注程度。
27.当你想改善自己提供反馈的能力，你首先要明确自己的目标。 - 最好不要同事提供不同类型的反馈。至少，你应该在转换反馈类型时作出明确说明。这样做的最大好处是可以避免评价别人时给人带来的焦虑感和感谢的效果。在大多数情况下，评估对别人的帮助作用最小，最有可能对其他两种反馈造成不利影响。
- 感谢的目的是改变他人对工作的态度。为此，最迅速、最保险的方法就是将你自己的态度表达出来。
- 此外，糟糕的表现还有可能是缺乏技术、缺乏经验、缺乏力量等原因造成的。不管结果如何，我们都应该对人们付出的努力给予诚挚的感谢。即使人们工作不认真，你也应该将一个人的价值同他的努力、表现和取得的结果区分开。
- 当一个人知道自己的表现不理想，你就不应该再去揭他伤疤。
- 你不应该对别人提出不切实际的表扬，应该找到别人身上真正值得称赞的地方。即使很难找，这样做也是值得的。如果找到了，你就应该如实地对别人提出表扬，这种情感上的鼓励会让人们获得继续努力的勇气。如果他们希望不断取得让你满意的结果，那么他们首先必须指导这种结果是有可能实现的。
- 当你的指导能够满足对方的需要、帮助他们更好地工作，这种指导是最有效的。
- 关于提出建议的时机，最好的建议通常来自接受者。
- 一个人的能力越强，就越能从指导中受益。
36.
第三部分 做更好的领导者 - 你应该在不同的时间节点根据你向获得的结果制定目标。
- 你应该努力让自己的中期具有独立的价值。
- 你自己应该先进行系统性思考，想一想目前的局面、出现问题的原因、解决这些问题的总体策略以及下一步应该采取的横向领导方法。
- 你的同事对于当前的问题有着不同的理解。有的人甚至会将你看成一个需要解决的问题。想真正学会“思考”、你就要养成习惯，随时回到原点，冲洗您对你所面对的问题进行系统性思考，而不是毫无计划地应对失控的局面。
- 你应该学会随时总结经验。
权力与领导（第5版）
目录
前言
第1章 领导观
第2章 组织中的钻石领导模型
第3章 领导的层次
第4章 不断变化的领导背景
第5章 战略框架
第6章 领导的道德维度
第7章 创新与第三层次领导
第8章 个人、工作群体和组织的宪章
第9章 自我领导
第10章 领导者指南：行为方式背后的原因
第11章 理性情绪行为模型
第12章 领导与智力
第13章 共鸣、领导和人生目标
第14章 全球商业领导者
第15章 权力与领导：领导他人
第16章 第一层次领导的历史优势和现代吸引力
第17章 第二层次领导的挑战
第18章 第三层次领导的焦点和影响
第19章 卓有成效领导的六个步骤
第20章 领导语言
第21章 领导团队
第22章 领导组织设计
第23章 人力资源管理系统
第24章 领导变革
第25章
结论
附录 领导理论
注释
出版后记
知识转化成经验，又把经验累积的过程
看到有人的书评，说《权力与领导（第5版）》是写如何管理别人的，觉得可能是只看了“领导他人”这一章，个人觉得《权力与领导（第5版）》有两条线组成一条是“领导就是管理能量，首先是管理你自己的能量，然后是管理周围人的能量。”第二条是“如何影响他人，怎样激发正能量”，其中激发正能量这部分内容占大部分的篇幅，而自我管理又占这部分的主要内容。
也就是说，《权力与领导（第5版）》大部分是自我管理，而不是领导他人，当然也有领导他人的内容，不过也不是传统意义上的领导，而是影响他人。 俗话说好儿有好娘，好种打好粮。自从有了孩子，就希望能让孩子有好的思维习惯，积极的心态，但是孩子还太小这些正能量需要家长来激发，《权力与领导（第5版）》就来的很及时。
知识转化成经验，是我们学习的目的，而书里却残酷的揭示了“大多数人没有累积经验，而是在自己的一生中经历了一系列事件，但他们未对其进行整理与消化。只有经过······事件才会变成经验。”我把这句话理解为，别说知识转化成经验，我们大多数人连经验都没有累积下来。
生活本身需要生活的个人去改变，所有的外因都是辅助作用，不是说你嫁给谁，娶了谁就能真的改变命运，真正改变命运的人只能是自己，读书见人行路，找到自己的方向，才不会空虚迷茫，有更好的见识，才有更好的生活。这里面就有涉及工作态度的内容，《权力与领导（第5版）》没有反复的要求读者“端正态度”，而是从本质上建议大家谨慎的做职业规划，从最开始选择自己喜欢的工作。也揭示了做自己不喜欢工作的后果“很多人之所以压抑自己的情绪，是因为工作不称心。为了应对这种情况，他们学会压抑自己的感受，干完活就算了，就像学会如何在糟糕的婚姻中生活一样。”
《权力与领导（第5版）》里从行为学和心理学给了我们一些从行动和思想上，激发正能量的方法，比如激发求知欲。“要想激发求知欲，一种方法是不断问自己各种事情的运行方式。这个概念和前面提到的用心观察并寻找更好方法的概念类似。很多人的求知欲有限，而且很少刺激求知欲的发展。如果你之前学的是历史，或者像我一样，学的是语言，你会对生物、制造、化学和其他影响我们日常生活的话题感兴趣吗？我的MBA课程是一次让我眼界大开的经历，我从中学到了商业世界的“运行”方式。你是否曾经问过自己：他们是怎么做到的？如果没有，我建议你每天问一问。他们怎么制造东西？产品是从哪里来的？他们怎么管理流程？如果是我，我会怎么组织流程？如果我是“国会”，我会制定哪些法律？为什么？这些法律会产生哪些结果？人们的行为方式缘何而来？每天坚持不断问自己这些问题，这会刺激你的求知欲的发展。提升求知欲的另一种方法是提升你的感知能力。”
这部分我很有收获，春节在家看纪录片的时候，我就用了这个方法，思考纪录片里的内容，查书、网上查资料、跟家里人请教、跟大家讨论，晚上睡觉前觉得一天学习了很多内容。第二天尝试了一下，有很多收获。我感觉这就是一个把知识转化成经验，又把经验累积的过程。
书里还有一些观察、逆向思维、思维导图、寻找方法、提高感知能力等等方法的介绍，都很有用，正在慢慢尝试。
领导团队解决危机的十种方法
2017-06-14 YOTA双面屏手机
对于一个组织来说，会因各种各样的原因而遭遇危机：自然灾害、市场波动、产品危机、技术故障、管理层剧变、资金短缺等等，危机中的领导力应该是什么样子？
下面，我们先来分享一下谢克顿爵士岛南极探险的故事：悉尼至霍巴特帆船赛被誉为航海界的“巅峰征程”。在这项重量级航海赛中，各路英雄争锋角逐。其中，一支业余水手组成的队伍“午夜漫游者”凭借他们毫不起眼的装备取得了比赛的胜利，被载入史册。
作者跟踪采访了这个团队，并且他后来亲自参加了悉尼至霍巴特帆船赛，然后写出了这本《危机领导力》。
《危机领导力：
领导团队解决危机的十种方法》
作者：珀金斯；墨菲
这本书不是告诉你去怎样处理危机干预或者是公共危机的发生，而是如何带领你的团队走出困境。是什么让领导者与团队可以在极度恶劣的环境下获得成功？在艰难险阻中要具备什么样的品质、采取什么样的行动才可取得胜利？最后总结出十条团队所应该具备的素质。
策略1：让团队成为明星
1、找到具备坚定信念的团队成员；
2、寻找多样性人才，并把合适的人放到合适的岗位上；
3、最小化等级与地位差别；
4、追求兄弟情谊；
5、设立最佳贡献奖；
6、外向型团队；
策略2：不给失败留任何借口
1、创建一个团队检查清单：参看《清单革命》一书，可以看到建立清单的重要性；
2、在比赛中也不要停止准备：制定各种紧急情况下的检查清单，并经常培训；
3、擦拭煤油炉：要把每一件看起来无关紧要的小事准备好，这代表着必胜的信心；
4、对变化有所准备，但也要灵活应对变化：筹备很重要，在变化发生时灵活应对更重要；
策略3：适度乐观，关注获胜的场景
1、务必要清楚获胜意味着什么；
2、努力发现胜利的曙光，适合所有团队；
3、一旦下定了决心，就要坚持下去；
4、主动鼓励积极的、乐观的对话。每个人都需要他人的鼓励；
策略4：打造“工合”文化
1、“工合”（gung-ho）文化：这个词来自美国人对中国抗战士兵的描述。褒扬他们富有战斗激情以及合作精神。团队成员可以公开讨论事情的症结，而不会有人遭到冷遇或报复；
2、鼓励创新、投资创新；
3、在战况最激烈的时候也要学习：战况最激烈的时候人们的情绪也难以控制，这时候要学会说：我想就刚才发生的事情稍微讨论一下，谢谢!
策略5：评估风险，愿意驶进风暴
我们的生活中处处面临着大量的风险，挑战在于明白什么是要担心的，如何减少风险，以及需要承担哪些风险。
策略6：保持联络
1、了解你的队友，以此调整你要传达的信息，培养个性化的沟通方式，并让你的团队熟悉它；
2、警告甲板下的人大浪来了。不是每个人都在甲板上，都能看到大浪，告知他们大浪来了，他们会更有参与感；
策略7：填补空缺，共同掌舵
1、寻找团队中的空缺并填补上去，自动自发地找到最需要你的地方；
2、注意观察自己和同伴的承受力，让每个人不至于突破极限；
3、愿意放手：对于每个领导者，放手都是最大的挑战；
策略8：正视问题
1、解决问题，不要抱怨；
2、正视能力上的差别；
3、运用幽默消除紧张；
策略9：适应力，快速恢复
1、把问题看成是正常事件；
2、冷静地从挫折中恢复过来；
3、避免矫枉过正，恢复需要速度，但也要仔细把控，不能把船弄坏；
策略10：永不放弃，总有别的出路
危机中每个人都可能会有放弃的念头，让一个人坚持下去也许不难，但让一个团队坚持下去就非常困难了。 这时候，需要领导人和尽量多的团队成员坚信：总有办法！总有出路！一定可以坚持下去！
这个策略没有特别的方法，就靠你自己了！
在当今商业竞争愈演愈烈的环境下，如何通过卓越领导力使企业长期良好地运作，是每个企业领导者不可回避的问题。领导力在决定企业命运中到底占多大比例？在硝烟弥漫的商场中，如何通过巧妙的手段转“危”为“机”
华为反思十大内耗，别说你公司没有！
发表于2016-09-02
作者：自北大纵横
当企业发展到一定时期时，会不可避免地沾染上“大公司病”。电信制造领域巨头华为也不例外，这是华为一位底层员工在10年所写的华为的十大内耗。在过去的四年里，创始人任正非提出华为狼性文化的背后，还要有勇于追赶的乌龟精神和管理组织上的眼镜蛇特质，以此激活华为人的斗志，规避“大公司病”。
四年过去了，华为今日的成绩证明了任正非的努力是多么富有远见。今天我们再次重温这十大内耗，是因为它像一面镜子，能照出公司的管理问题，对当下传统企业转型仍具有十分重大的意义。知耻而后勇，知不足而奋进，敢于面对，勇于变革，才有新生！
最近和很多中基层优秀人才交流，面对复杂低效的现状，普遍有种无力感。本人和华为各阶层，下至贩夫走卒，上至皇亲贵胄都有着广泛的接触，也经历过很多领域和业务，相信视角也并非只是管中窥豹。同时也希望下文不至于引起普遍的反感，或者带来“不能生鸡蛋，凭什么评价鸡蛋”之类的指责。
1、无比厚重的部门墙
一般产品出了问题，我们都是互相推卸责任，经常最后发现谁的责任都不是。要么是客户没操作好，要么是环境不匹配。通信产品非常复杂，结合部模糊地带也很多，推卸掉责任还是很容易的。
还有就是内部协调起来特别困难，如果不是自己牵头或者自己部门牵头负责的项目，很难调动得了资源。我们很多主管一般都只提倡自己部门内部相互协作，希望协作中能给自己组织带来好绩效，当自己部门要协作外部门时，就开始推三阻四了。
这种自私的假协作最终带来内外都不协作。所以整个华为都在做布郎运动，这种运动对大企业来说是灾难性的。
2、肛泰式（膏药式）管控体系
先看些常见的现象：上级说减少会议，于是有用没用的会议都不让开了。领导说转测试三次不通过开发代表下岗，于是再也没有转测试不通过的了。发文说质量和进度冲突时质量要第一，于是就有人在项目可以GA了还故意拖几天，这样就显得更重视质量了。
当出现这些做假现象时，上级一般都认为是因为大家能力太差，监控措施不到位，反正都是员工的错，都是别人的错。于是为了避免做假，又设定更复杂的管控措施，增加复杂的监控组织。
于是组织越来越复杂，干活的越来越少，效率越来越低下。退一万步说就算真是员工能力不行，也应该设计适配员工能力的组织管理方式，或者去对员工培养，应该通过疏而不是堵的方式解决问题。
我们依然停留在19世纪的管理模式中，总希望通过条条框框这种表象的东西解决系统问题，试图把管理简单化、表面化。对于复杂知识型劳动，贴膏药式管控管理是解决不了问题的，因为背后的自由度太大了，太复杂了。
真正合理的方法：一是搭建平台激发员工，二是建立针对组织级的健康审视，一种对管理和氛围的促进方法，而不是现在对一些容易被欺骗的指标的审视。
3、不尊重员工的以自我中心
世界级企业以员工为本，他们把企业的发展和员工的发展统一起来。他们懂得，企业的持续发展体现为员工能力的持续，所以他们特别强调所谓的预期管理，即通过投资员工的未来，公司获得自己的未来。
我们的企业存在的问题就是只注重短期效果，注重人的短期业绩而不太注重能力的发展。管理者和员工之间的关系大多是典型的“绩效导向”，就是“你给我赚更多的钱，我就给你发更多的钱”，“你不给我赚钱，你就可以走人了”。
其实华为作为民营企业的翘楚，是具有吸引大家的先天优势的，一大批厌恶国家垄断型研究体系、厌恶外企的优秀人才，对华为充满了热爱，也有很多人抛弃高福利低劳动强度的垄断企业和研究所来到曾经热情洋溢的华为。
所以只要我们能按部就班地做，虚心真诚地对待大家，是可以留住很多人才的。但我们在人才的管理上落后别人一个时代，当大家都在为尊重人、激发人、培养人努力奋斗时，我们还在把员工当敌人看，当机器管。
4、“视上为爹”的官僚主义
我们经常看到，为了完成给上级一个汇报胶片，一大帮人持续钻研两三个月，胶片改了20几个版本，一张照片要翻来覆去地考量。为了满足上级的一次参观，把本来做实验用的地方用来做展台，购买大量不增值的东西。真是为了博妃子一笑，不惜大动干戈。
5、令人作呕的马屁文化
凡是领导说的都是正确的，凡是领导支持的大家都需要支持。无人愿意去忤逆领导的意愿，无人愿意和领导深入讨论问题，上上下下一片祥和之声，敢于直言的更是寥若晨星。
历年的成功也强化了这种颂扬和靡靡之音。这些“正确”和”成功”最后就导致不可收场，十分难堪。马屁文化一方面来源于上行下效，一方面也来源于过于刚性的执行力。大树底下寸草不生，大树虽然多次表示征言纳贤，也只不过象征性表示下罢了。
马屁文化导致机体缺乏自我免疫机能，从上到下都是一条裤子，当裤子非常完美时可能还能正确前行。但裤子一旦破了，露出屁股丢人也是难免的，因为没人敢去跟上级说，你的裤子破了，大家都睁一只眼闭一只眼。
6、权利和责任割裂的业务设计
当你把业务部门和开发部门割裂开来的时候，很容易带来前后方的冲突。开发部门负责提供炮弹，负责质量问题，承担的是责任；业务部门有开疆破土，呼唤炮火的权利，却不承担后面对资源负责的责任。
这导致业务部门或营销只会大量地去提需求，最后导致开发部门累的要死。
因为这里缺乏一个真正的责权一体的组织，缺乏一个能平衡前方和后方的真正责任人，或者说业务部门的责权分离导致了这个结果。
如果有个责任人，自己能去平衡需求和后端的资源，他自然会去考虑如何才能使资源最大化，自然会在需求和价值间平衡。我们现在的业务设计就比较混乱，业务和开发抢权，项目和资源抢权，缺乏一个真正的契约化客户化组织，必然导致一笔大糊涂账。
7、集权而低效的组织设计
有客户反馈，华为响应及时性比以前欠缺，及时性慢。有客户抱怨，华为内部流程僵化，过于教条，没有以前灵活。还有客户问，你们能帮忙把这个电缆换了么，我们回答是当然可以，不过需要在七个月以后。以前都是内部员工在喊，现在外面的声音也逐步强大起来了。
世界500强为了避免类似的组织累赘，往往会采用事业部形式，就是把组织分成若干个小组织，让小组织自己承担盈亏。通过完整团队的运作，进行短链条的管理和交付。
我们则执行的是长链条的管理和交付，市场和开发属于不同的体系，市场不把开发当人，开发则觉得市场没技术，出了问题就互相推委。有时为了完成个产品的某个牵涉大特征的优化，大体系的纠葛十分严重，直接导致效率十分低下，简直令人惊诧。
8、挂在墙上的核心价值观
IBM顾问说，核心价值观不是写在墙上的口号，而是一种提倡并能获得认可的行为，比如协同创新等。只有做了这些工作的人获得认可，这种行为才会广泛流传。就是说核心价值观要有反馈机制，要有利益牵引。
我们一方面号召大家要实践核心价值观，一方面缺乏有效的动作和价值支撑，最后导致流于形式。
比如团结进取等，虽然每次PBC沟通都会拿出来晾晾，但缺乏有效的解读和利益的支撑，加上局部化利益的考核导向，也使这一切流于形式，非但没能促进企业进步，还浪费了公司的人力物力。大企业的竞争靠价值观，我们这价值观显然是没什么竞争力的。
9、言必称马列的教条主义
我们在汇报材料或宣讲时，口头禅都是IBM如何、爱立信如何，或者某领导如何。领导看到大家材料也是问这是不是书上写的，有什么出处没，从来不会问我们是怎么样的。
大家觉得只要是进口的就是优秀的，只要是书上的就是可以应用的。这一方面说明大家过分迷信洋人，一方面说明心里没底，或者说对组织什么都不懂，只能生搬硬套。
10、夜郎自大的阿Q精神
一切都是在变化的，彼时的成功不能证明此时的成功，更不能证明未来的成功。如果曾经成功过就一直成功，大清朝的辫子军也会源远流长。
大家不去寻找成功的真正原因，辨析哪些才是我们的真正竞争力，躺在各种原因带来的历史功劳薄上，叼着大烟，幻想着自己未来美好生活，十分荒唐。当我们在快速发展时，很多矛盾都被掩盖了，一旦增速下降甚至减速，矛盾很容易就激化了。
或许，华为需要一场大的挫折，否则永远不可能有进步的勇气和发自内心的改善。或者说华为一场大的挫折是无可避免的，因为无人能阻止这个巨大的惯性。