你的合作者因为这个平台而实质性地提高能力、地位和安全性，成为一个新物种。而且在他的成长路上，这是别人提供不了的。那么，你才可以说你做成了一个“平台”。
认知见识平台
个人成长的平台
团队成长的平台
家庭成长的平台
公司成长的平台
任正非的看法是，平台和组件之间要松耦合，而不是强耦合。微软和英特尔的Wintel联盟，曾经统治了PC时代，但在移动互联网时代却失败了。原因就是微软和英特尔属于强耦合，“我进步你也得进步，不同时进步，一个落后了，另一个就不同步，会散伙”。
不仅是公司，夫妻之间也一样，互相要留空间给对方，“有点距离，会多一些恩爱”。
“松耦合 就是让不同组件之间的进步，相互不强关联。否则我们喊‘齐步走’，为了这个步伐对齐，就浪费了机会。”
罗胖60秒：没有手脚，难坏大脑
最近我接连听到几个退休老人的故事。他们原来都是成功人物，但是几乎无一例外，退休之后想做一番事业，却总是搞不成。那问题出在哪儿呢？
有人说，这是因为他们老了，能力不行了。我倒觉得是因为另外一个原因。
他们可能是太习惯使用一个成熟系统来做事了。他们之所以成功，就是因为搭起来了一个帮他们做事的组织系统。在这个系统的支持下，他们习惯于做事只想战略，而不是自己去具体实施和落地。
这就像我们人在健康的时候，也只觉得大脑最重要，不觉得手脚重要。但是一旦退休，就等于失去了手脚，这才会做什么也很难做成。
所以你看，一个人保持自己的能力不断精进，其实是分两个方面的，
第一，是能力本身不退化。
第二，是对自己所依赖的支持系统有清醒的认识。
既不高估自己，也不低估他人。
罗胖60秒：什么叫做“平台”？
- 现在很多人动不动就说，“我要做个‘平台’”。
我就经常跟他们开玩笑说，你就是自己不想干苦活、累活，就想搭个所谓的基础设施，召集别人来干活，然后分享他们的收益。你哪里是想做平台？你就是想偷懒。
- 那到底什么才是真正的平台？
你就想像一个场景：爬山攀岩的时候，一路都很险，突然到了一块平地，踏上去之后，就暂时安全了，掉不下去了，阶段性的成果巩固了。你会管这个地方叫“平台”。
再想象一个场景：动物一旦进化出了脊椎，那它的生存能力就获得了质的提升，我们就说，它们进化到了下一个“平台”。
你看，你要是做成了一个平台，那你的合作者，会因为这个平台而实质性地提高能力、地位和安全性，成为一个新物种。
而且在他的成长路上，这是别人提供不了的。那么，你才可以说你做成了一个“平台”。
为什么滴滴打车可以做成平台？
我们知道，淘宝网能成功主要在于，它为买卖双方建了一个网上交易平台。那是不是所有行业都适合搭一个买卖双方的网上平台呢？最近36氪发表了一篇文章说，这得看买卖双方能不能形成稳定的交易关系，交易关系越不稳定，就越容易做成平台。
举个例子，为什么滴滴打车可以做成一个大平台？因为我们打车的时间地点都是不定的，每次服务的司机也不确定，乘客和司机间没法形成一种稳定的交易关系，那为双方牵线的“滴滴打车”价值就特别大，有机会做成平台。
再举个例子。我们每天不太会选择同一家餐厅的外卖，都想换换口味嘛，换餐厅成本又低，搜索下单就完了，这也让消费者和餐厅不会形成稳定的交易关系，所以饿了吗能成功。但是还是有人记得住特别喜欢的餐厅电话，直接订餐，所以饿了吗的平台就没有滴滴大。
再看个反例。有个叫“一亩田”的公司想做个农产品平台，但没太成功，为啥？因为每个区域的农户种啥菜、卖向哪儿，基本是固定的，农户和经销商即便第一次不认识，也很容易变成熟人，那为啥还要跑到网上“兜一圈”呢？这个平台就很难做大。
所以说，买卖双方交易关系不稳定，大平台才可能产生，否则根本玩不转。
做平台，要有胸怀和情怀
最近，中欧商学院教授陈威如，在中信线上书友会上分享了他的新书《平台转型》里面的一些精彩内容。咱们一起来看看，陈教授在这本书里到底都说了哪些有价值的东西。
首先，他介绍了什么是平台思维和平台商业模式。咱们经常挂在嘴边的谷歌、Facebook、苹果、Uber、百度、美团这些公司，它们的商业模式都是平台式的，赢家通吃，能让很多其他企业借助这个平台快速成长。有人做过统计，全球最大的100家公司里面，有60家公司的大部分收入来源，都来自于平台商业模式，影响力够大吧？
可能你会问，农贸市场不也是平台吗，为什么它就不能像这些互联网公司那样，做到赢家通吃，并产生一个独角兽，占70%、80%的市场份额呢？这还得从平台商业模式的两个特性说起。
它的第一个特性是同边网络效应。什么意思呢？就是使用你这个产品的人越多，那每个人的效应就越高。就拿微信来说，如果世界上就你自己用微信，那你给谁发信息去？给谁看朋友圈啊？用的人越多，你越觉得微信给你带来的效用越大，同边网络效应说的就是这个道理。但农贸市场这样的传统产品，就没有这个功能，它是负向的网络效应，如果这个菜贩子卖的菜又便宜又新鲜，那大家就都到他那里去买，这样一来就得排长队，购买体验变得很差，所以你就不爱在他那儿买了，去其他菜贩子那里也一样，最终这个市场会达到一个均衡的状态。再比如买车，越多人买车的话，不仅不会给你带来便利，相反还会造成道路拥挤，它的效用当然就是负的了。这样的传统产品，就没有网络平台那种同边效应。
平台商业模式的第二个特性是双边市场模式。也就是说，平台扮演的是一个撮合者的角色，是个教练，而不是一个领跑的运动员。传统的思维是找消费者痛点，然后三十年磨一剑，自己把痛点解决掉。而平台思维却不这样，它找到痛点以后，不是自己解决，而是找到更专业的商家来解决，只不过整个过程是在我的平台上进行的。
举个大家都熟悉的例子，京东和阿里巴巴的淘宝、天猫，两家公司都是电商产业的领跑者，牢牢占据线上零售的前两名，但他们成功的模式却完全不一样。京东有点像是沃尔玛这样的传统、专业零售商，它做的事情是垂直整合，希望自己创造一个高效的价值链，所以它花了十几亿来搭建自己的物流网络，保证隔天送达。本质上，它就是靠着规模经济把成本压低，再通过增值来提高价格。这样的模式的确为消费者提供了便利，可它成本很大，不容易赚到钱。你想要提高一点价格，消费者就不愿意，从你这儿跑了。所以这么多年来，虽然京东做得风风火火，但它的毛利率一直不高，盈利也很难。
反过来再看阿里巴巴，淘宝的模式就是典型的平台思维，让商家跟买家直接对接，买之前还可以聊会天。我就是给你提供平台，你在我这里做生意，越红火越好，你们交易的时候，我也了解下消费者，然后顺带着做点金融方面的布局，这不挺好吗？所以你看，打个不太恰当的比方，京东就像是青楼的头牌 ，什么都是自己来做，而阿里干的却是一个妈咪的角色，干些牵线搭桥的工作就行了。这种模式就比较容易扩张，盈利也更容易，甚至规模越大，盈利越多，跟传统的线下模式完全反着来。
其次，陈威如总结了平台商业模式的几个特点。
第一个是去中间化，不屏蔽上下游，而是让他们直接连接。
第二个是去中心化，调动各个屌丝资源的积极性，让他们来提供更多元化的服务，于是就能吸引更多的人进来嘛。比如，在淘宝上，你基本上什么都能买得到。
第三是去边界化。你比如，阿里巴巴是家什么性质的公司呢？电商？不全是，人家还是金融公司呢，还有娱乐、汽车、医疗等等这些业务，简直就是无边无界，每个行业都插一腿，都能看到它的影子。
平台商业模式的这几个特性，对传统行业的影响，简直就是颠覆性的，现在很多传统行业也在往这个方向上走了。你比如说去中间化，去哪儿和携程这些互联网公司，就可以让航空公司直接跟消费者对接，某家航空公司有什么促销，消费者马上就能知道，这就是去中间化的过程。而原来那些靠着信息不对称赚钱的中间方，未来很难继续赚钱了。
再比如去中心化，最近几年流行的专车市场，就是典型的例子。你以前要想坐辆豪车，找个司机带你去机场，至少花上四五百。可现在呢，随手就能叫到，各种类型的车都有，而且价格还不贵。这种就是打车平台调动了很多屌丝资源方的积极性，做到了去中心化。
再来看看去边界化，很多传统企业都在这么做，类似的例子实在太多了。比如上海汽车公司原本是一个国企，但是他们却孵化出了车享网，希望能够做全产业链的O2O，给消费者提供选车、看车、买车、养车、卖车这样全方位的服务。
不过，传统行业转型做平台模式，头牌转成妈咪，有一点你得注意，那就是价值观得跟着一起变。做头牌可以赚短钱，是要赚第一桶金，而且赚得越快越好。但做平台呢？你赚的是最后一桶金，所以得有胸怀，让你平台上的小伙伴先赚钱，这样他们才会留下来帮你把平台做好。另外你还得有情怀，相信自己能活到最后，把最后一桶金捞到手。要是没有胸怀跟情怀这两样东西，那你的平台就很难做起来。
最后，咱多说一句，平台模式虽然好，但可不是什么产业都适合，有些产业就适合做垂直产业链整合，而不适合做平台。比如说医疗、食品这样的行业，它们首先就得保证质量，稍有闪失，那就完蛋了，所以还是做自营或垂直整合更安全些。而那些消费者追求个性化、多元化的行业，就很适合平台模式。比如说服装业，每个人都追求与众不同，那一个大的平台就很有必要。
所以，你可能经常听有人跟你说平台模式或平台思维，那你今天听了陈威如教授的解读，是不是有个更清晰的认识了呢？
本文源自：中信线上书友会
从产品变成平台，只要四个步骤
很多企业在做了一段时间的产品之后，就都开始琢磨着怎么转型成平台。毕竟产品带来的收益是单一的，平台带来的收益则是四面八方的。你看全球最有价值的10家公司里，平台型就占了一半。那么，如何实现这个转型呢？最近，哈佛商业评论发布了一篇文章，告诉你，只要做好这四个步骤，就能实现从产品到平台的跨越。
第一步，要有拳头产品和脑残粉。从一开始就有很多公司陷入了一个误区，以为产品没什么活力了，转型成平台，就能让产品重获生机。但事实证明这就是白日做梦，因为成功的平台，背后都有自己的拳头产品支持，产品的用户黏性，是平台吸引第三方的根本。
这一步做的比较好的有奇虎360。10年前，奇虎起步的时候，破天荒推出了免费的“360安全卫士”。这一步，既是为了吸粉，也是为了迅速更新迭代，和建立自己的大数据库，360安全卫士在运作的时候，会将恶意软件列入“黑名单”，而将用户计算机里常见的程序汇总成“白名单”。随着用户不断增加，“黑名单”和“白名单”里的信息也就越来越多，360安全卫士扫描识别病毒和可疑文件的速度就会越来越快。所以说，每个新用户，都让奇虎的产品得到了改进，进而吸引更多的用户，形成了良性循环。
奇虎依靠安全卫士这个免费产品，聚集了广泛的用户基础，造就了一个扎实的平台。第三方软件公司，就迫切希望借助这个平台，接触到客户，而奇虎的战略也非常正确，用安全软件推广自己的浏览器，再用浏览器推广搜索引擎，最后在浏览器和搜索引擎顶端放置了广告平台，成功地走上了平台盈利的道路
第二步，运用注重创造及分享新价值的混合商业模式。一般来说，大家都认为，你转型成平台了，就必须在原本的产品商业模式，和平台商业模式之间二选一，可实际上呢，所有成功转型平台的企业，他们采取的是两者兼顾的混合模式。
一方面，用差异化产品满足顾客的具体需求，
另一方面，在顾客和第三方之间建立联系，通过收取平台准入费盈利。
咱们来看看亚马逊，大家知道，亚马逊通过大力建设自己的物流和配送系统，让自己全球各地的用户能够方便，迅速地购买第三方的各种产品。可亚马逊自己始终在开发自有品牌商品，从电子书浏览器Kindle，到最近上线的婴幼，家居，和消费电子周边产品等等。这样不但实现了盈利模式多样化，也能始终把自己的品牌理念，形象，持续灌输给顾客。
第三步，聪明的导流。你好不容易建立了自己的平台，但是注意，原有的顾客消费群体不会自发地转移过来。首先，企业必须给用户提供全新的价值，比如顺丰速递，利用自己的物流和仓储，建立了自己的生鲜电商，顺丰优选。生鲜电商拼的就是仓储和配送，那么消费者对于顺丰这方面优势的信任，也就转成了对顺丰优选产品的信任。生鲜食材，又是现在电商消费的蓝海，潜力巨大，所以顺丰这个拓展，顺理成章，又为顾客提供了全新的价值和消费领域。
不仅如此，你还要用户参与改进，比如著名手机休闲游戏 我的世界（Minecraft），从一款手机上的砌砖块单机游戏，在被微软收购之后，微软宣布开放源代码，让第三方游戏开发商，甚至会编程的游戏玩家来制作改进版本，然后利润分享。
向平台转化的最后一步，叫阻止竞争性模仿。众所周知，所有成功的商业模式都容易招来竞争者的模仿。有一家创业公司叫Makerbot，做出了第一台桌面3D打印机，然后配套自己的平台，用户可以在上面进行产品设计，并且分享。转型平台后的短时间内，Makerbot的销售额相当不错。但是，它的这个软件设计和分享平台是开放源代码的，而Mkaerbot又忽略了专利申请，结果无数竞争企业，用这个软件设计分享平台，来推销自己家的便携式3D打印机，让Makerbot的发展陷入了瓶颈。
所以说，从产品转型到平台，这四个步骤可以说是环环相扣，其中任何一个出了疏忽，转型都可能遭遇挫败。在这个过程中，企业领导既要坚持自己品牌的核心价值，又要及时地对不合理的部门进行颠覆。
本文源自：哈佛商业评论（从产品到平台的鸿沟难以逾越？没那么玄乎，仅隔四步）