华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1987年正式注册成立，总部位于中国深圳市龙岗区坂田华为基地。
任正非新采访：华为的研发战略
华为2017年的年报公布之后，4月4日，华为创始人任正非在深圳总部接受了多家媒体的采访。2017年，华为全球销售收入达到了6036亿。华为的研发费用投入能达到销售收入的15%。如果按照2017年的收入计算，这家公司的研发费用超过了900亿。
任正非说，华为的研发主要投向在主航道上的基础研究，包括人工智能部分基础研究和应用研究。在任正非看来，人工智能技术的突破主要是在算法、算力和数据上，而华为在算法和算力这两项研究上“还是弱的”。
目前华为仍然主要投入做基础研究，而且还是先用于改进内部管理，“如果要运用到产品上，还存在相当长的时间和距离”。用任正非的话说，
对于前沿科学，华为的研发策略是，“先开一枪”，“让子弹先飞一会儿”；看到线索再“打一炮”，而且只需要小范围研究讨论就能决定。但是，如果是“城墙口”，那就需要不计成本地投入大量费用，要投入“范弗里特弹药量”，这个决策需要由管理层集体决策。
“城墙口”是任正非喜欢用的一个比喻，用来指华为需要主攻的领域。“范弗里特弹药量”也是一个军事上的说法，最开始出现在朝鲜战争中，范弗里特是当时美军第8集团军司令，在一场战役中，他麾下的军队采取了攻击中弹药没有限制的策略。此后，“范弗里特弹药量”就用来指不计成本投入庞大弹药量的攻击方法。
谈到当下的热门话题5G时，任正非说：“科学技术的超前研究不代表社会需求已经产生。”他认为5G可能被炒作过热，因为5G的需求还没有完全产生。比如，无人驾驶需要5G技术，可是现在并没有多少无人驾驶车辆。
他还提到了一度引发争议的“狼文化”。任正非说，华为永远都是狼文化，但可能有人把“狼”曲解了。
华为提出狼文化的原意是，“第一，狼嗅觉很灵敏，闻到机会拼命往前冲；第二，狼从来是一群狼去奋斗，不是个人英雄主义；第三，可能吃到肉有困难，但狼是不屈不挠的。”
以上就是华为创始人任正非最新采访的主要内容。
华为逻辑：只有成长，没有成功
对于企业来说，转型是一件特别困难的事情。北京大学国家发展研究院管理学教授陈春花在她的个人公众号“春暖花开”发表文章说，企业转型难，很大原因是整个组织的思维惯性卡了壳。陈春花曾经帮一个企业做转型，做了一年半的时间，她在过程中发现了“思维惯性”这个企业转型难点。
首先，陈春花认为，在思维惯性当中，重要的是要区分，你是增长型思维，还是非增长型思维。非增长型的思维就是不敢冒险，只是完成KPI。而如果是增长型思维，则会“不断地努力去做，我们在任何情况下看到的都是机会，不会仅仅看到挑战和压力，所以不可能有焦虑”。如果产生了焦虑，一定是整个组织的思维方式错了。
其次，陈春花表示，企业在转型的时候，要从外向内看，不是从内向外看，要忘掉自己的核心竞争力。陈春花说，华为之所以有竞争力，就是在华为的逻辑里，只有成长，没有成功。
那企业应该怎么从外向内看呢？陈春花认为有四个原则。首先，你要从外审视你的企业；其次，你要不断扩大对市场、对行业的理解；第三，一定要利用真正的细分来明确顾客需求；最后，你要不断地重新构建自己的核心能力。
总之，陈春花认为，只有当企业不断地重新构建和打磨这些能力的时候，才能找到方向。而这里面的根本问题就是，企业愿不愿意把增长型思维作为发展的根本。
来源:得到
华为顾问：哪些力量支撑华为崛起
田涛是华为公司的管理顾问，曾经出版过包括《下一个倒下的会不会是华为》等写华为的书。华为一向很低调，创始人任正非更是基本上不接受采访。因此，田涛对华为的描述，是外界很多人了解华为的一个窗口。
华为官方公众号“心声社区”发表了一篇田涛在北京大学的演讲，在演讲里，田涛描述了他认为的华为成功的原因。也就是华为为什么能从一个初始资本2.1万人民币、只有3个员工的创业公司，成为世界500强排名第83位，业务覆盖了超过170个国家和地区市场的公司。
华为起家时，做的也是倒买倒卖的生意。田涛用八个字来形容当年的任正非和他的追随者：一贫如洗、胸怀大志。
他们身上的共同特质是：饥饿感驱使下的理想主义、饥饿感驱使下的英雄主义、饥饿感驱使下的强大学习能力、不可救药的乐观主义和对制度流程规则的拥抱。
田涛把华为能够崛起成为今天这样一家标志性公司的原因，归结为五种力量。
第一种是意志的力量。
田涛说，任正非是一个很感性的老男人，会常常流泪。他举例说，2000年时，任正非在南非约翰内斯堡的先民纪念堂，走出纪念馆接了一个电话，然后触景生情，在纪念馆前的小广场上痛哭了将近两小时，“南非先民的生存史是一部血与泪的历史，华为的全球化何尝不是如此？”但是同时，任正非“又神经极其粗粝、意志罕见强悍”。田涛用“老战士”来形容任正非。
第二种力量是创新的力量。
华为极度重视研发，华为的18万员工中，有接近一半的人从事研发，是全球规模最大的研发团队。29年中，华为的研发经费达到3089亿人民币，2017年预计在800亿以上。同时，每年研发经费的30%要投入到基础研究。
华为从创立开始，坚持把销售额的10%用在研发上。华为的研发投入长期高于利润2倍以上，人力资源投入也就是华为员工的年收入是股东分红的3倍。
第三种力量是规则的力量。
田涛说，华为能够在全球170个以上的国家和地区有布局，一个重要原因是，华为在企业制度和流程体系方面的水准也是全球化的。
为了建立起这套制度和流程，华为付出了很多成本。从1996年开始，华为20年来支付给包括美国、德国、日本、英国在内的咨询公司和咨询顾问的费用，高达几十亿美金。其中，最重要的是IBM。IBM帮助华为构建了研发、供应链、财务、人力资源、市场等方面的制度和流程。任正非曾说过一句话：IBM教会了我们怎么爬树。除了IBM之外，包括英国电信和日本软银在内的公司，也一次次从客户的视角给了华为重构组织体系的机会。
田涛说，世界变得越来越动荡、越来越不确定，如何应对？华为的准则是：以规则的确定性应对全球政治经济的不确定性。背后的具体含义是，遵守联合国的法律，遵守所在国的法律，在敏感地区甚至还要视美国法律为国际法。
第四种力量是价值观的力量。
华为的核心价值观是三句话：以客户为中心，以奋斗者为本，坚持艰苦奋斗。
田涛说，这三句平淡无奇的话，每一句都有深刻内涵。
比如以客户为中心，任正非的讲话整理稿有上千万字，但是，背后“永远灌注着老掉牙的常识：客户是华为存在和发展的唯一理由，客户是华为成长和强大的根本。”田涛认为，当摩托罗拉等老牌巨头，从以客户为中心走向以资本为中心、以股东为中心时，坚持以客户为中心，让华为在拉锯战中胜出。
以奋斗者为本是以员工为本。华为《基本法》中有一条明确规定：员工在企业中应该先于和优于股东进行价值分配。“以奋斗者为本的核心理念是：人才雇佣资本。在今天资本过剩+知识经济的时代，人才是企业和国家最大的竞争资源。”华为没有任何外部股东，任正非只有1.4%的股权，其余98.6%的股权为9万多员工持有。按道理说，华为大多数员工也是华为的股东，但即便如此，华为仍然坚持用3：1的基准，不断地调节员工和股东的价值分配。
第五种力量是批判的力量。
田涛说，任何好的理念、好的制度，都会随着时间、空间的变化发生变异。“奋斗带来繁华，繁华滋长腐败，繁华也会滋长惰怠”，而要打开这个死结，就要依靠自我批判这把手术刀。田涛把华为的这种自我批判称作是“杀手级的程序”。
华为自我批判文化的一个重要手段是华为内部的网站心声社区。公司绝大多数的决策和包括任正非在内的高管讲话，都会第一时间发表在内部网站上，让员工自由评论，发帖者可以实名，也可以穿马甲，而且公司不允许追查发帖者。
田涛说，“恐惧是变革的最大动力”，假使一个组织没有了危机感，没有了对外部和内部挑战的忧患意识，这个组织成功了也会走向衰落。内部的批判力量，可以帮助华为保持忧患意识。
以上就是华为公司顾问田涛总结的华为一路发展，成为世界500强公司的原因，希望对你有所启发。
本期内容参考来源：《华为的五种力量》；见于微信公众号“心声社区”、“睡前带你看未来”
经验：向华为学习什么
1月15日晚上，德邦物流在上海举行了上市仪式和答谢会。这是在顺丰和四通一达之后，又一家上市的物流公司。在答谢会上，德邦物流董事长崔维星用了很长时间去谈华为。崔维星说，在他看来，华为成功的核心，既不是狼性文化，也不是奋斗者为本，而是绩效和考核机制，通俗地说，就是“分钱机制”，“任正非说过一句话，钱给到位了，不是人才也成人才了。这句话绝不是随口说说而已。”
当然，除了分钱之外，还有淘汰机制。崔维星说：“德邦学习华为，有一个机制是每年淘汰10%的管理层。怎么淘汰？说起来容易，做起来难。都是朋友，都是兄弟，都是兄长，都是阿姨，你把他们淘汰了，这不是不让人活吗？！如何执行？如何落地？我们学了华为三年，也有一点突破。那就是严格按照流程去做，确保把好的人和差的人都选出来，把好的人放在合适的岗位，差的人也转到合适的岗位。被淘汰的人呢，只有他自己知道，外面的人都不知道。这种情况下，他们还可以去外面正常找工作，甚至找到一个比在德邦的待遇和工资更高的工作！”
崔维星自我评价，在绩效考核方面，华为可能做到90分，德邦可能做到60分，“其余学习华为的公司，我没有见到做到50分的。”
除了学习华为的考核机制外，崔维星也让公司努力和咨询公司合作。不少创业者不喜欢用咨询公司，但是德邦不同。德邦每年花出去的咨询费用达到两个亿。崔维星的态度是：“咨询公司是个大金矿，他们有丰富的全球最佳实践，他们也有极其优秀的人才。跟咨询公司合作不好，是企业的错，不是咨询公司的错，咨询公司是工具，达不到目的，不能找工具的责任，只能找自己的问题。”
总之，刚刚上市的德邦董事长崔维星认为，学习华为最重要的学习绩效考核机制，善用咨询公司对公司也会有帮助。
华为工作法：新人如何脱颖而出
在今年的华为新员工大会上，华为高级副总裁陈黎芳代表华为公司与新员工进行交流。在大会上，她讲了四点在华为工作如何脱颖而出的方法，给现场的新员工指导。
第一，找准方向。
陈黎芳说，“方向就是在多种不确定性中，找到一个确定性的、准确的判断。宽带的低成本和网络的快速传输是华为对未来智能社会的一个假设。对每个人而言，一定要找准方向，把方向立得越远越好，然后一步步靠近。”任正非对华为未来战队有一个描述，这个未来战队将由主管、职员、专家、新兵构成。专家是指比别人水平高，有更好的工作方法和更先进的工具，专家还会跨领域、跨地域。而公司对职员的要求就是及时、准确地做事。主管是关注战略目标、关注胜利，责任大、风险也高，对意志力要求也非常高，是华为淘汰率最高的岗位。陈黎芳建议新员工抓紧磨合，尽快找到着力点和发展方向。
第二，在最佳时间、以最佳角色，做出最佳贡献。
一般应届毕业生进入华为公司后职级定为13级，到了17至19级就是基层、中层管理人员，而21至22级是副总裁、总裁级别。陈黎芳说：“13级、14级的同事，你就是要抢着干，态度比一切重要。15级、16级要把事情干好，就算不能一次做到最好，但改进速度要快。17-19级开始做开创性、跨领域工作，实际上，你能不能冲上去当将军，就在此一举了。”
第三，坚持学习。
陈黎芳建议大家多读华为的公司文件，“谁先读明白，谁就先知道方向，比别人先进步。”再者，安装华为内部的App——心声社区，看文件和评论，彼此碰撞。把80%的学习时间用在针对性业务的学习上。然后，多和部门、外部门同事交流学习，请人喝杯咖啡、吃碗小面，收获远大于你付出的成本。不把时间浪费在小道消息、心灵鸡汤上。
第四，身体和心理的健康提供源源动力，要加强锻炼。
华为和海尔如何建立激励机制
这条音频我们来说说，优秀的激励机制应该是什么样的。
最近，穆胜企业管理咨询事务所创始人穆胜博士在中国人民大学商学院的一个高层管理论坛上分享了他关于企业激励的看法，穆胜提出，优秀的激励机制，一定要控制好“三预一致”，什么是三预一致呢？企业怎么样才能做到三预一致呢？我们一起来听听穆胜是怎么说的。
先来说说什么是三预一致。三预就是预案、预算和预酬，预案就是这个管理团队需要达到什么样的目标，通过什么样的路径去实现经营层的目标；预算是指团队可以用多少钱，也就是管理者反馈给团队什么样的资源包，团队在完成目标过程中可以用多少，都用在哪里；而预酬就是团队最后可以分到多少钱，这就是从资源包里面提取出来一部分，作为团队的分配包。因此，这是一条链上的三个环节，团队要达到什么目标，有多少资源，如何分配，必须要保持一致。
那怎么样才能做到三预一致呢？穆胜以海尔和华为为例，介绍了两种不同的模式。
先来说说海尔模式。海尔用一种二维坐标轴来评估业绩，二维坐标轴可以同时衡量两个维度，x轴代表企业价值，比如销售额、净利润等一系列指标，另一个维度y轴代表用户数量、产品口碑、用户粘性等指标，海尔的业绩考核采用“双高于”的标准，不仅横轴上要达标，纵轴上也要达标，比如某个业绩指标在（8.3）点，就意味着在横轴上要高于8，纵轴上要同时高于3，这才算完成了业绩目标。
那海尔怎么用这个二维坐标轴来实现三预一致呢？具体来说，海尔的激励主要分三段：第一段是基本层，保证基本生活费；第二段就是对赌层，把老板确定的目标和预算变成二维坐标轴上的一个点，两个维度都达到了这个点，就能获得预算和分红；还有第三段——超级分享，就是超过了对赌目标的部分，比如老板确定的营利目标是1000万，而你做到了1500万，那么超出的500万就由团队自行分配。
这就是海尔的考核机制，它的优势就在于，传统人力资源的考核都是平衡积分卡式的考核，包括财务维度、客户维度、流程维度、用户成长和发展维度等等，以最后所有维度的分值来判定成绩，但这种模式只看总分，就会忽略一些弱项，但二维坐标轴式的考核就不一样，必须两个维度都要达标才行。另外，这种模式和KPI也不一样，KPI做得再差也有分，但是在二维点阵的考核中，好与不好就是0和1的关系。好就是好，不好就是不好，没有中间状态。
那华为是怎么实现三预一致的呢？华为和海尔刚刚相反，依靠一套非常严密的全面预算管理系统，它会根据各部门业绩的实现情况，反过来决定预算下放的节奏。比如假设今年一季度要完成800万营收，现在只完成了500万，这个时候，团队也可以把预算要下来，但这就意味着年末可能分不到什么钱。
不仅如此，华为还把考核权全权给了产品部门，当销售业务获得一个奖金包之后，由产品部门来根据公司标准，拆分到每一个销售部门，然后对销售部门打出一个分数叫奖金分，最后销售人员的实际分配收入会等于分得的奖金包数乘以奖金分数。由真正接触用户的产品部门来决定销售部门的奖金分红，而且相当于是同级考核，也就是说华为是严格的根据业绩和用户口碑来决定分红的。
所以你看，不管是海尔根据目标预案来决定预算预酬，还是华为根据业绩反过来决定预算和分红，好的激励设计一定都是“三预一致”的，预案、预算、预酬，三个元素，三点一线。
以上就是穆胜关于激励机制的分享，供你参考。
本文源自：微信公众号“华夏基石e洞察”（优秀的激励机制，一定是“三预一致”的）
稿：杨霁琳
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任正非：华为手机3年内小目标
这条音频和你说说，任正非对华为未来发展的一些看法。
最近，华为创始人任正非发表了一次演讲，在演讲中，他分享了自己对手机这类消费产品如何创新的一些想法，还说了说未来华为会在整条产品线上怎么做。我们精选出几点，给你转述一下。
第一点，任正非认为，消费者业务应该关注最佳用户体验，终端界面的设计一定要有继承性，不要做无价值的盲目创新。面对不同的消费人群可以有不同的终端界面，但面对同一个消费群，有些创新就没有必要，比如一个应用在手机界面的位置，放在左边还是右边，其实没什么科学根据。如果消费者每次换产品，都要找应用的位置，就很浪费时间。任正非说，有些商业人士找应用的时间成本可能比这台手机还贵，所以提供给消费者的操作习惯一定要有继承性，不要总让消费者学习。比如苹果设备的很多体验都有继承性，它只做优化和完善，不会轻易把原来的方式改掉。
第二点，怎么通过创新提高自己的竞争壁垒呢？任正非说，华为通过让高端机的技术在低端重复使用，来不断提高低端机的门槛。这是什么意思呢？比如低端手机的市场非常大，华为想要进入，不是直接去做低端的手机，而是把用在高端机当中的新技术，放在中低端手机里，提高低端手机的门槛。让低端机也能做到标准化、简单化、在生命周期内的免维护化。
这样有什么好处呢？新产品可能一两年后就过时了，华为把新产品的技术放到低端机上去，还是卖那个价钱。那等到低端手机的消费者想换手机了，就会想到华为，这样的竞争力比降成本更厉害。
第三点，任正非给华为终端定下了3年内的小目标：服务要赶上苹果，利润要赶上OPPO和vivo。
他说，华为要向所有优秀的公司学习，比如华为要学习苹果的服务体系，苹果门店的服务和华为门店完全不一样，不只是售后服务，而是大服务的概念，想让消费者自动把钱拿出来，服务是最重要的一个环节。
另外就是苹果有很大的生态粘性，国外的教育领域、银行和医疗系统，只能用苹果设备，有了这个生态，销售自然就好。放到中国来呢，中国高端人士习惯用安卓系统的可能性是存在的，如果华为能在安卓这个生态上，先把用户体验真正做到极致，同样也有很大的生态粘性。
第四点，在整条产品线上，华为未来要怎么做呢？任正非从四个方面和我们详细分享了一下。
先来看在终端销售上，华为从来没有严格划分线上和线下的界线，他们允许线上、线下的销售模式交叉，只要能卖出去就行。因为现在物流配送方便，速度又快，可以增加国内的线上销售，海外的线上销售就要因地制宜，根据消费者习惯和物流能力来选择。任正非说，华为没有绝对地排除互联网思维，也没有绝对肯定，只是抱着实用主义的心态，用利润思维，根据不同的情况选择不同的营销模式。
再来看在库存和产量方面，任正非认为，要合理控制零部件的库存，以生产决定销售，而不是以销售决定生产。苹果手机之所以敢有那么大库存，是因为它款式单一。而华为是多品牌、多款式的，器件种类特别多，所以不敢储存那么多的材料。而一台手机的零部件那么多，差一个可能就生产不出来，所以就算顾客希望华为的生产量能上去，华为也不敢扩大，因为关键的部件还要在供应商那里采购。
最后说说核心部件的开发。任正非说，华为要重视零部件“归一化”建设。什么意思呢？就是电池、音频零件等等在不同终端上都能用。这样不仅能提高效率、降低成本，还能解决供应链和库存上的风险。另外，任正非说，在这方面华为要向苹果学习，腾出手做一些核心部件的开发工作，或者不一定自己开发，也可以和别人合作开发、生产。
第五点，任正非觉得，对华为来说，三星、苹果、OPPO和vivo不是竞争对手，而是朋友，因为这些公司都是靠商品赚钱的，合理赚得利益，和顾客一起成长。真正的对手是那些烧钱的公司，他们不以顾客为中心，想通过烧钱垄断市场，然后敲诈顾客。
以上就是任正非的讲话内容，供你参考。
本文源自：任正非2017年1月17日消费者BG年度大会上的讲话
稿：乔志强
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任正非：华为如何收获天才
这条音频跟你分享华为创始人任正非管理公司的部分成功经验。
2016年年末，著名管理学者陈春花在自己的公众号发表了一篇文章，分享了她和华为顾问田涛等人与华为创始人任正非的一场对话。在这次对话中，任正非分享了华为在管理、人力资源等方面的经验，下面就给你说说。
第一，任正非说，华为的容错率是很高的，这样才能得到天才和人才。比如技术专家在华为就没有硬性的考核，可以安心做研究。如果有新的研究项目就放手让大家去做。假设新研究项目能够做出来，那华为就获得了天才，因为成功的几率本来就很小；假设一个新研究项目做不出来，那华为就得到了人才。毕竟从失败的经历中可以总结出很多经验和教训。其实科研本来就是试错的过程，鼓励创新，就要接纳创新失败，如果一旦失败或者犯错，就会被淘汰或被贴上负面标签，就不会有人敢去创新。华为会包容创新上的失败，不会因为失败而否定大家。
第二，任正非说，华为是一家全球化公司而非中国公司。华为的制造基地会按照比较优势，分别设立在不同的国家与地区，这是华为对于企业竞争力的理解。现在华为建立起了一个全球体系，华为的销售额中超70%都来自于海外市场，产品及解决方案已经应用于全球100多个国家，并在海外进行了全球架构的组织布局，实现全球异步研发战略，是一家真正意义上的全球化公司。
第三，谈到员工与公司的关系，任正非说，华为不需要感恩，只需要契约。大多数人都认为，如果一个公司能够给员工提供好的工作环境、好的收入并能够让员工不断成长，那么员工就应该有一种感恩的心。可是在华为看来，公司并不需要员工感恩，如果有员工觉得要感恩公司了，那一定是公司给予他的东西太多了，比他为公司贡献的还要多。而华为与员工之间是一种契约信任的关系，不会用感恩或者情感作为纽带。
比如，华为一直强调以流程型和时效型为主导的体系，因为流程和时效能够让每一个人养成对事不对人的习惯。执行流程的人是对事情负责；已经有规定或成为惯例的东西就不必请示，应该快速通过，这是对事情负责。任正非认为，中基层要重新修改口号，要先学会做事，再学会做人。
第四，华为最强的是财务体系与人力资源体系，这是怎么养成的呢？首先，华为的财务体系已经形成了全球统一的会计核算与审计监控体系，具有绝对的全球财务系统的领先优势。任正非对财务的要求就是：财务如果不懂业务，就只能提供低价值的会计服务。因为没有项目经营管理经验的财务人员是不可能成长为CFO的。同样，华为人力资源系统的强大能力也是被公认的。任正非表示，真正的人力资源策略都是反人性当中的懒惰和懈怠的。比如人们习惯按部就班，一步一步晋升上去，但这样的晋升机制会埋没那些独特的人才，也会让人不愿意打破常规，慢慢懈怠下来，毕竟人的天性就是要休息、舒服。而企业要想生存，就要逆向做功，把能量从低到高抽上来，增加势能。所以晋升应该能够打破常规，不拘一格提拔人才。
最后，任正非说中国稳定的基础是制造业。在任正非看来，中国的高端制造业会移到海外，因为那里有高端制造的比较优势；中国的低端制造业也会移到海外，因为那里有低成本的比较优势。这样一来，中国还能剩什么呢？就只剩下那些互联网服务企业了。那如何面对这样的情形呢？任正非说依然要关注制造业，这是中国经济稳定的基础。他总结了一个国家发展的规律：美国依靠石油产业奠定了国家的经济稳定性，英国依靠黄金奠定了国家的经济稳定性，而中国有13亿人口，需要更多的就业机会，才会有稳定的经济基础，所以中国应该和德国一样，以制造业为核心，依靠制造业的发展来获得经济的稳定性。毕竟再高的科技也需要零件，需要实体经济和制造业的发展，没有基础制造业支撑，所谓的高科技也是没有基础的。
以上观点，供你参考。
本文源自：公众号“春暖花开”（与任正非先生：围炉日话）
稿：王继玲
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任正非：华为大限将至，怎么破
这条音频讲的内容是，任正非说华为“大限将至”了，那他打算用什么办法帮华为重获新生呢？
老话儿说“三十年河东，三十年河西”，三十年就是个坎儿。这不，华为马上就要30年了，一向具有忧患意识的任正非最近发表了内部讲话，说我们的“三十大限”快到了，不想死，就得新生。那华为打算怎么新生呢？任正非提出了成立“战略预备队”的策略，就是专门成立一个队伍带领公司新生。具体怎么做，下面我来给您说一说，在这个瞬息万变、危机随时可能到来的时代，说不定对您也有借鉴意义。
先说第一条，预备队是一支要考虑公司未来结构和运作方式的队伍，是要带领大家进行组织结构改革的队伍，所以一定要专门培养，把优秀的干部送进来，打造成将军、上校，再送到一线去作战。任正非自己要担任指导员，三个轮值CEO也要当委员。他还特别提出，改朝换代也不能随便抛弃老员工，而是要筛选人和磨练人，要给每个人公平的进步机会。当然了，跟得上的能升官，跟不上的也只能被放弃了。
第二条是战略预备队要能让组织换血，加强血液循环才行，这样才能延缓公司垮台的过程。这样的预备队员都从哪来呢？来源有几种：首先是每年排在前25%的优秀人才，这就不用多说了；然后，华为的分公司分布在世界各地，可现在国际风波这么激烈，一旦有国家出现风险，与其裁员然后再分配到其他地方，还不如让员工去充充电的好，所以这类员工也可以到预备队里学习。再有就是公司在改革中，可能会关闭一些产品开发组织，这些人才也可以进来，重新找机会找方向。
人才进到预备队里，要再通过一轮轮筛选，选出这里面最优秀的人才，到最艰苦的地方去作战；二等兵也可以和上将一起作战，打完仗能力也提升了。受不了的“老红军”可以保留奋斗的利益，新军就要进去补充上。就是说要尊重历史上作出贡献的人。但毕竟，公司最终要的是胜利不是平衡。这样一来，前方的干部会有危机感，因为打不好仗就会有人来替代；另外，新鲜血液也有机会去提升，能够加速组织换血，加强血液循环流动，组织就不容易僵化。
第三条是要强调，预备队只是一个重要人才供给培训的基地，它并没有分配职位的权力。也就是说，不管升官发财，但是提供机会。不管什么人，进入预备队都要先经过考试；进去后成为队员，就要作为新军接受培养训练。这个过程中，一方面学员得到了训练，能力有所提升；另一方面，组织发现了好学员，就可以马上找机会空投到地方去。当然，预备队也会有一些灵活的预算，赚了钱可以补到失败的项目里。如果不够的话，当有的国家出现危机了，当地的项目人员切入进来，也可以把他的薪酬包和差旅预算都带回来，所以预备队也不用增加庞大的预算。
第四条是预备队要进行全方面训练，而且要高压高能，最好天天考试，才能让大家迸发出力量。首先是预备队的各个体系，包括市场、研发、流程管理等，都要有各自专业的训练内容。但是，要有一个共同的训练模式，大家都得遵守。这样在大熔炉里共同打造出来，才能有金刚钻的本事。还有，在以往的工作中，大家都是以结果为导向的，做得好与不好只看结果，但是在预备队里，大家都要面对的是分数，也就是分数面前人人平等。任正非说这样大家才有压力，轻飘飘是没法锤炼人才的。再就是训练方式，一定要是训练加实战，必须接地气，让综合能力强的人尽快挑起重担，这样预备队才能在实际工作中发挥优势。
以上就是任正非针对华为提出的企业新生策略，希望对你有所启发。
本文源自：公众号“心声社区”（任正非：华为三十年大限快到了，想不死就得新生）
稿：王继玲
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华为战略：为什么要饱和攻击
最近，微信公众号“华兴资本”发了一篇文章，曾经在华为工作多年的晴福投资董事长刘晓棕，分享了几个华为在发展过程中的小故事，我们一起来听听，华为到底是靠什么发展起来的。
第一个故事，是华为怎么花第一桶金的故事。1996年，华为只是一个通讯设备的小代理商，华为赚到的第一桶金是代理费，有八千万，这是华为当时所有的钱。大家都建议在深圳买一块地，多元化发展。如果当时这个建议通过了，华为就可能变成一个房地产公司了。但是任正非做了一个决策，就是把这8000万都用在产品研发上：华为只有卖自己的产品，才能让华为开始转型。这个一个非常关键的战略选择。任何一个企业的资源都是有限的，如果你确定了最核心的战略方向，就要把所有的精兵强将和资源都调上去，饱和攻击，聚焦在一个点上，先在这一点上取得突破。
第二个故事，是华为拓展海外战略的故事。2001年的时候，任正非决定开拓海外市场，把华为最优秀的人才都派到海外去了，反复验证，不断地尝试，直到把这个国家的市场完全打开。为了海外市场这个战略，华为放弃了很多东西。举个例子，当时UT斯达康搞小灵通，日本公司问华为做不做。那时候，华为的客户关系都是现成的，如果做了，至少能有稳定的回报，但华为还是没做，因为这不是华为当时的战略重心。再举个例子，中国要搞CDMA的时候，联通打算建一个CDMA网络系统，问华为做不做，华为也没做，还是因为华为主要的战略是扩展海外。当时欧洲市场使用的网络制式是UMTS和GSM，是爱立信、诺基亚联手推出的另一种3G网络标准。一边是唾手可得的合同，另一边是遥遥无期的欧洲市场，华为最后还是坚持了自己的战略，选择开发欧洲通用的网络制式。虽然这两个机会都错过了，但其实华为还有机会，那就是手机。当时国家准备发放14张手机牌照，推动全国的手机产业发展。大概2001年左右，有很多公司都开始做手机，但华为依然不做。原因还是一样，跟它海外的战略不相关。
你看，不做小灵通，不做CDMA，不做手机，把所有的资源和注意力，都投到与战略相关的突破上，其实还是“饱和攻击”，不在非战略的机会点上浪费战略力量。
刘晓棕说，战略聚焦不是说只在大公司行得通，创业公司也可以这么做，而且很重要。就像一个菜市场，里面有很多摆摊的，一开始，你只卖豆腐，豆腐卖得很好，于是你就想，是不是要学一下隔壁，再卖点儿茶叶蛋，或者卖煎饼果子。很多创业公司就是这样，不讲逻辑，随意扩张，既不是垂直整合，也不是横向打通。其实管理任何产品，都是需要经验和精力的，如果你手里有一堆毫无关系的产品，你就会发现，自己根本消化不了，没办法进行技术创新，更没精力做精细化管理。
所以，我们总结一下华为的特点，其实就是专注，一直盯着自己的领域，从不三心二意。同时对行业也有很清晰的认识，在最恰当的时候，做了最合适的安排，当智能机成为主流的时候，果断提高手机的质量，建立品牌影响力。这就是华为成功的秘诀，希望对你的企业管理或者战略执行有帮助。
本文源自：公众号“华兴资本”（刘晓棕：华为战略告诉创业公司为什么要“饱和攻击”）
稿：亚平宁
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