Company

什么是一家公司最好的状态？就是所有的利益都是由创新，由对外获取资源带来的。在这种情况下，员工就没有太多的精力关注老板的感受了。

Basic Concept of Company

行业（或产业）是指从事相同性质的经济活动的所有单位的集合。

一个组织崛起的过程分成了六步：第一步，是聚拢一批有宏伟理想的独立思考者；有了这些优秀的独立思考者，第二步就是奉行“优秀想法至上”的原则，让最优秀的点子脱颖而出；第三步，想法都有了，就得有一个严谨的系统性决策机制，让好的想法能够落实到行动上；第四步，决策带来了成功，就可以到第五步：员工开心、用户满意，这样就迎来了第六步：有更多带着宏伟理想的独立思考者加入。但如果第四步的决策带来的是失败，那就从失败中汲取教训，进行反馈和总结，直到成功为止。一个组织想要成功，并不是看创始人有多牛，也不是看手上的资源有多少，而是看这个企业是否能奉行“优秀想法至上”的原则。这些优秀的想法，很可能不是来自企业高层，而是来自企业中低层员工，甚至是刚入行的新人。达里奥为什么会有这样的前提假设呢？说白了，还是因为他奉行的另外一个人生原则：“要明白每个人都是不同的”。在他看来，每个人的大脑和生理特征都是不同的，每个人也都有自己专属的优点和缺点；看问题的时候，每个人都有自己独特的角度，也肯定有自己的局限性。

罗胖60秒：关于上市，这里有一个奇葩理由

一家公司为什么要上市呢？有很多种答案，知名度更大、融资更多等等。

昨天我又听说了一个很奇葩的理由：这是为了让管理层创业者更方便地控制公司。

为啥？上市之后不是公司变成了公众公司吗？信息披露更多，监管更严了啊。怎么会更方便控制了呢？

原因很简单：没上市的时候，公司的股东、投资人谁都可以来问公司的情况，于情于理，管理层都得说实话。这时候，小股东对管理层也是重要的制约力量。

但是一旦上市，公司公众化了。股东的特权没有了，想知道公司信息，只有去看公开披露的材料。

公司管理层原来要对付的，是一个私下向你打听情况的、不得不认真对待的股东，而现在要对付的是固定格式的披露表格。

那你想，哪个更容易隐藏真实信息呢？在哪种情况下，管理层对公司的控制力更强呢？

观点：公司的价值是它解决问题的总和

丹尼尔·埃克（Daniel Ek）是著名音乐流媒体服务Spotify的创始人兼CEO，Spotify在今年春天在美国上市，市值达到了345亿美元。在接受《快公司》杂志采访时，丹尼尔·埃克分享了他工作中的时间管理方式以及他对企业文化的看法。

丹尼尔是一个内向有条理的人，他不喜欢打社交电话，丹尼尔说，他在对待事情的优先排序上非常无情，他会告诉朋友们，他喜欢被邀请，但是他可能不会来。这并不意味着他不喜欢朋友的陪伴，而是意味着那时他需要把注意力集中在一些事情上。

丹尼尔会写下他的每日、每周、每月目标，每天晚上他都会反思自己的表现，然后把他的时间分配给那些能帮助他实现目标的事情。丹尼尔说：“人们认为创造力是没有边界的自由精神。不，实际上是世界上最有创造力的人擅长安排他们的创造力。” 他说自己只是没有参加那么多的会议，相反，他有很多时间在思考，他会经常在白板上独自写写画画。如果他有电话或其他会议，那时假如他在沉浸思考的状态中，他会取消会议。这意味着他违反了社会契约，会让其他人失望。但是丹尼尔认为，如果你真的非常专注，那就是突破要到来的时候。

丹尼尔也花费了很多时间思考Spotify公司的文化。丹尼尔认为，企业的文化是会改变的，每个离开的人和每个加入的人都会带来变化。企业文化的关键是自己究竟喜欢什么样的变化，不喜欢什么样的变化，企业会拥抱什么样的变化。当一个公司的规模翻倍时，生产力就会减半; 当一个城市的规模翻倍时，生产力就会翻倍。这是为什么呢？丹尼尔分析说，这是因为社会所有的那些规范是推动人们有效合作的固有遗产，它们会让事情更容易启动和推进。而当你审视创业公司时，它的各种规则就并不清楚，这就需要企业的创始人去建立。

丹尼尔也分享了他的个人使命，他说：“如果你建立了对人们有价值的东西，那么你将会建立一个有价值的公司。几年前，我的联合创始人说，一家公司的价值是所有已解决问题的总和。” Spotify在这个世界上解决的问题以及正在创造的价值，都将反映在公司的价值中。丹尼尔关心的是让10亿人受到（音乐）创造力的启发，为人们创造新的表达方式，这是一件长期的事情，这就是他的使命。

张瑞敏：公司转型的为什么、怎么做和做什么

在中国企业家中，海尔集团董事局主席张瑞敏以勤于思考组织和管理著称。他同世界上的主要管理学家都有过交流，自己也是一个勤奋的阅读者，对经典管理学理论和管理学的变化都非常熟悉。因此，他有企业家中的管理学家之称。

8月15日，张瑞敏在2018福布斯中国创新峰会上发表演讲，他以海尔为例，介绍了今天的企业应该如何变革和转型。微信公众号“福布斯”发表了他的演讲内容。

张瑞敏以管理学家西蒙·斯涅克的黄金圈理论作为切入点。这个理论把公司的战略分为“为什么、怎么做和做什么”三个层次。在张瑞敏看来，这个理论对个人的人生规划和企业的战略规划都非常有用。“每个个体都应该认清，自己现在到底要走向哪里，沿着什么方向走、怎么走，以及通过做什么达到一个怎样的目标。”

他说，这个理论也符合哲学的三论：认识论、方法论和目的论。“认识论就是认识到应该做什么，方法论就是用什么方法什么路径去实现这个方向，目的论就是我要达到的目标。”

回到公司身上。今天的公司为什么一定要转型？答案是，互联网时代对组织的要求不同。张瑞敏认为，

互联网本质的特征是三个无：无界、无价和无序。

无界指的是没有边界；
无价指的是很多东西产生的边际成本已经趋向于零；
无序指的是没有秩序，处在一种混沌状态。

与之对应，经典管理的三个理论就分别失效了。这三个经典的管理理论分别是：

职能管理理论，各个职能部门之间要实现职能平衡；
效率理论，通过流水线实现大规模制造以降低成本；
层级理论，通过层级来架构组织。

张瑞敏有一句流传很广的话：

没有成功的企业，只有时代的企业。

他进一步解释：“任何企业所谓的成功，不过是踏上时代的节拍，但是，我们是人不是神，谁也不可能永远踏准时代的节拍，所以必须自我颠覆。”

在这种情况下，企业的核心能力，更重要的其实是动态能力，也就是更新你的核心竞争力的能力，“核心竞争力应随着时代的变化而改变，如果不能自我颠覆就会被时代颠覆。”

回答了“为什么”这个问题之后，下一个问题是“怎么做”。

张瑞敏在海尔给出的答案是“人单合一”。人单合一的简单解释是，把员工和用户需求联系到一起，人就是员工，单就是用户需求。

做到人单合一，需要有两个主要要素的变化。

第一个要素是组织。
第二个要素是薪酬。

张瑞敏说，海尔几年前就把组织改变了，把1.2万名中层管理者全部去掉，要么在海尔平台自主创业，要么离开。这在当年还引起了轩然大波。海尔通过这种变革，把公司变成了一个创业的平台，“给所有人一种管理者的感受，而不是一个被管理者，就像美国管理大师德鲁克说的每个人都是自己的CEO，每个人都是创客。”

在薪酬方面，海尔把薪酬机制从企业定好薪水按月发放这种传统的形式，变成用户付薪，创造出用户价值，就可以分享价值，如过不能，那这个小组织就必须解散。

所以，“人单合一”其实就是改变了组织方式和激励方式，让每个人自主创业，然后得到创业价值相对应的股权和应该得到的收益。

第三个问题是，做什么。

张瑞敏把这个问题的答案总结为三个“生”：

生态圈、生态收入和生态品牌。

生态圈指的是，建立社群，通过社群协同，来迭代企业的产品和研发，并且满足用户不断变化的需求。用户可以通过社群表达出自己的需求，用户甚至可以通过社群来主动提出产品迭代方案。

生态收入指的是，用户需要的不是单一产品的服务，而是一个整体的综合的服务，通过整合提供综合服务，可以产生的收入。比如，除了提供电视机这种硬件服务之外，智能电视还可以联合视频网站，为用户提供内容服务。这种情况下，电视机这个硬件就只是载体，可以在上面产生生态收入。而且，生态收入可以源源不断产生，而不是一次销售了事。

生态品牌相对的是传统的产品品牌。传统的产品品牌可以为自己的商品增加品牌溢价，比如耐克和阿迪达斯这样的知名品牌，售价就更高一些。

生态品牌则更进一步，是指每个生态的参与者，都会因为增加了用户体验而增加自己的价值。而且，生态品牌是可以进化的。

张瑞敏引用凯文·凯利的话说：“所有的公司都难逃一死，所有的城市都近乎于不朽”。原因是，企业要的是增长，不增长就会停滞，然后衰亡；但是城市要的是进化，是像热带雨林一样，不断进化和变化的。如果品牌变成生态品牌，就可以不断进化。

以上就是海尔董事局主席张瑞敏关于企业在今天如何转型进化的分享，希望对你有启发。

本期内容参考来源：《张瑞敏：海尔必须破旧立新了》；见于微信公众号 “福布斯”。

经营的本质

内容简介

科技的高速发展、外部经济环境的变幻莫测被认为是我们这个时代影响企业经营的关键因素。然而总是有一些优秀的企业家和经理人，可以帮助企业实现年复一年的赢利和增长。他们从来都关注那些最基本的要素，从来都可以回归到基本层面上做努力，这也正是他们取得成功的秘诀。这些成功的秘诀正是规律性的认知，是有关“经营的本质”的判断与行动。

企业活动中的一些普遍规律可以帮助我们化繁为简，透过复杂的商业现象找到企业经营中的基本要素，并让公司里的每个人都能理解这些最基本的要素，从而使他的行动与这些最基本的要素相关。如果能够做到这一点，每个人都会感到公司经营的这些最基本要素与他的工作息息相关，并从中获得最大的成就感和满足感，而公司也会因此获得赢利性的成长。

经营的基本元素只有四个：顾客价值、合理成本、有效规模、具有人性关怀的赢利。每个人都可以掌握这四个最基本的要素，并且可以培养自己沿着这四个要素做出选择和判断的思维习惯。所以对于战略、营销、产品、价值链、服务、品牌本质的认识，都是基于对这四个基本元素的理解。本书想告诉读者的是：企业经营活动遵循着自己的本质规律，一旦掌握了这些基本规律，企业就掌握了应对不确定性和变化的能力。

理解企业经营的本质，掌握正确的经营逻辑，从顾客的立场出发，有效运用战略、营销、产品、服务、价值链以及品牌的基本价值，让企业可以不受外部环境影响，规划自己的成长之路。

序　经营的逻辑
第1章　经营的基本元素 / /1
顾客价值 / /4
有竞争力的合理成本 / /16
有效的规模 / /28
深具人性关怀的赢利 / /38
第2章　战略的本质 / /53
企业之殇与战略思维 / /55
中国企业缺失了什么 / /61
战略思维及其逻辑 / /65
被重新创造的商业世界 / /74
战略务本操作务实 / /82
归零：思考基本面 / /83
第3章　营销的本质 / /99
理解消费者 / /101
营销战略就是在合适的时间做合适的事情 / /113
理解文化营销 / /121
营销的起点与终点 / /131
第4章　产品的本质 / /137
产品是企业生命与品牌承载体 / /139
产品意图 / /146
产品承载“精神” / /151
第5章　服务的本质 / /159
服务认知 / /162
服务的真谛 / /167
免费服务的模式对吗 / /171
服务营销：从理念到行动 / /180
第6章　共享价值链 / /189
战略的全新出发点 / /191
渠道价值的本质 / /196
协作效应 / /216
第7章　品牌的本质 / / 225
品牌是顾客体验的总和 / /227
中国企业品牌的能力 / /233
品牌构建的环境 / /242
结语　谁会被抛弃 / /253
注释　 / /260

陈春花的经营哲学

在管理学没有成为一门学科之前，社会上确实存在着经营学。经营学大多数是从经营实践中总结出来的，没有明确的规律可循，全凭实业家的言传身教，因此，经营学有说教的成分，有非常独特的感性色彩。经营哲学看似把经营学上升到理论层次，但是难以脱离形而上学的窠臼。

经营哲学在中国很大的市场，一部分是深受日本经营哲学的思想，如松下幸之助、盛田昭夫、稻盛和夫等人，另一部分深受儒家思想的感染，如曾仕强、成中英等人。笔者并不质疑他们的可取之处，但是所谓的日本经营哲学思想其实是很混乱的，所谓的中国式管理也深受儒家思想的侵蚀，因此在管理理论上都难以有所建树。

现行市场上有关经营哲学的著作很多，最常见的是所谓的犹太人经营哲学，我个人并不反对犹太人具有精明的商业思维，但是，通常我会条件反射地把这类书扔进伪书的黑名单。所谓的日本经营哲学和中国式管理也并不符合笔者的要求。笔者认为，真正的经营哲学应该有系统性的规律可循，能够帮助企业家正确认识赢利增长的同时不违背人性上的道义。陈春花教授最近出版的《经营的本质》一书符合本人的要求。

阅读陈春花的《经营的本质》使我想起了拉姆.查兰的《CEO说：像企业家一样思考》一书。该书中，拉姆.查兰总结商业领袖和街头小贩的商业智慧，提炼出企业经营6+2法则，即企业经营的六大关键要素和两大基础，六大关键要素是现金净流入、利润、周转率、资产收益率、业务增长、顾客，两大基础是知人善任、良好的沟通机制。

现在回头看一下《经营的本质》，作者也认为，“经营并没有我们感受到的那么难，企业活动中的一些普遍的规律可以帮助我们化繁为简，透过复杂的商业现象找到企业经营中的基本因素，并让公司里的每一个人都能理解这些最基本的要素，从而使得每个员工的行为与这些最基本的要素相关。”与拉姆.查兰不同的是，作者提出企业经营的基本元素只有四个，即顾客价值、有限规模、合理成本和具有人性关怀的赢利，所有经营学的分支都是基于对这四种因素的理解，本书以战略、营销、产品、价值链、服务、品牌本质为例。

本书不仅在写作思路上很明确，同时在文笔上也比较流畅，这可以完全避免阅读日本著作带来的困惑。除此之外，书中的案例在选取上也比较具有代表性、实用性、实时性。笔者在这里以战略的本质为例。

关于战略的定义实在太多，或决策、或定位、或商业模式之类。本书作者没有明确给战略一个定义，但她确定的是，持续的增长是战略胜利者的表现，她强调“真正影响企业持续成功的主要重心不是公司的战略目标，不是技术，不是资金，也不是发展策略的流程，而是专业、集中焦点于为顾客创造价值的力量”。谈及商业模式的选择，她也认为“商业模式的确定既是企业战略具象化的一个表现，也是顾客和市场认知企业的载体”，因此她提出“商业模式是一个组织建立客户价值的核心逻辑”。实际上无论从亚历山大•奥斯特瓦德，抑或是克里斯滕森、埃森哲咨询的观点，都是围绕着客户的价值主张展开。书中，作者也提及到商业模式的六个要素：价值主张、市场细分、价值链、成本、收入模式、最终赢利潜力。

书中还谈及了中国企业缺少了什么？中国企业在过去30多年里，看似取得了显著的成长，但都是依赖资源和市场环境本身的动力成长，一旦资源短缺或者经济形势不好，企业将可能陷入困境，企业能否活下来也是未知数。一些企业家经常美谈自己的企业年度收入比上年同期增长15%，可是他却不知道同行业的增长速度是20%，你能说他所在的企业优秀吗？作者认为，中国企业存在三个因素的迷失：战略、与环境互动、领导者的远见。战略的迷失在于只关注于竞争对手的博弈，却忘记了基于顾客价值的创造；与环境的互动迷失在于不会识别市场上的变化；领导者的远见迷失则在于没有预见能力。

赫伯特.西蒙说“管理就是决策”，战略何尝不是。在不确定性时代，战略的选择所要面临的问题很多，因此必须有所取舍。战略思维就是选择做什么，不做什么。中国企业最擅长于模仿，任何有价值利益的创意都可以在短时间内为我所有，但是只学到表现现象而已，任何基于核心能力的竞争力都是深度文化底蕴上的积累，这点是大多数中国企业学不会的。企业只有基于顾客价值的考虑、基于合理成本的控制、基于价值链的贯穿、基于战略的取舍，方能铸就持续成功的企业。

除了战略的本质以外，我建议读者也阅读一下营销的本质、价值链的本质、品牌的本质等内容，这些看似很复杂的问题，实际上有章可循。同时也建议读商科的同学，不要过于相信教科书，平时也应该多阅读一些专业著作，才可以培养你的商业思维。

2013年1月20日《北京晨报》节选
2013年《销售与市场》杂志

浪潮之巅（第2版）（套装上下册）

内容简介

一个企业的发展与崛起，绝非只是空有领导强人即可达成。任何的决策、同期的商业环境，都在都影响着企业的兴衰。《浪潮之巅》不只是一本历史书，除了讲述科技顶尖企业的发展规律，对于华尔街如何左右科技公司，以及金融风暴对科技产业的冲击，也多有着墨。此外，这本书也着力讲述很多尚在普及或将要发生的，比如微博和云计算，以及对下一代互联网科技产业浪潮的判断和预测。因为在极度商业化的今天，科技的进步和商机是分不开的。

诚如作者所言：“人的商业知识和眼光不是天生的，需要不断地、有心地学习。经过多年的学习、思考和实践，我认定这样一个规律，就是：科技的发展不是均匀的，而是以浪潮的形式出现。每一个人都应该看清楚浪潮，赶上浪潮，如此，便不枉此生。”

第一版读者赞誉
第二版出版说明
第一版序言
第一版前言　有幸见证历史
第1 章　帝国的余晖—AT&T 公司
1　百年帝国
2　几度繁荣
3　利令智昏
4　外来冲击
结束语
第2 章　蓝色巨人—IBM 公司
1　赶上机械革命的最后一次浪潮
2　领导电子技术革命的浪潮
3　错过全球信息化的大潮
4　他也是做（芯）片的
5　保守的创新者
6　内部的优胜劣汰
7　后金融危机时代
结束语
第3章　“水果”公司的复兴—乔布斯和苹果公司
1　传奇小子
2　迷失方向
3　再创辉煌
4　大难不死
5　十年
结束语
第4 章　计算机工业的生态链
1　摩尔定律
2　安迪– 比尔定律
3　反摩尔定律
结束语
第5 章　奔腾的芯—英特尔公司
1　时势造英雄
2　英特尔、摩托罗拉之战
3　指令集之争
4　英特尔和AMD 的关系
5　举步艰难
结束语
第6 章　IT 领域的罗马帝国—微软公司
1　双雄会
2　亡羊补牢
3　人民战争
4　帝国的诞生
5　当世拿破仑
6　尾大不掉
7　条顿堡之战
8　客厅争夺战
9　前门拒狼，后门进虎
结束语
第7 章　纯软件公司的先驱—甲骨文公司
1　硅谷老兵新传 — 埃里森其人
2　钻了IBM 的空子
3　天堂下的帝国
结束语
第8 章　互联网的金门大桥—思科公司
1　好风凭借力
2　持续发展的绝招
3　竞争者
4　诺威格定律的宿命
结束语
第9 章　英名不朽—杨致远、费罗和雅虎公司
1　当世福特
2　流量、流量、流量
3　成也萧何，败也萧何
4　既生瑜，何生亮
5　红巨星
6　自废武功
7　浪淘尽风流人物
结束语
第10 章　硅谷的见证人—惠普公司
1　昔日硅谷之星
2　有争议的生死抉择
3　最有争议的CEO
4　亚洲制造的冲击
5　峰回路转
后记
结束语
第11 章　没落的贵族—摩托罗拉公司
如果我们认为公司之中也有所谓的贵族，摩托罗拉无疑
可以算一个。曾几何时，摩托罗拉就是无线通信的代名
词，同时它还是技术和品质的结晶。
1　二战的品牌
2　黄金时代
3　基因决定定律
4　铱星计划
5　全线溃败
6　回天乏力
结束语
第12 章　硅谷的另一面
1　成王败寇
2　嗜血的地方
3　机会均等
4　硅含量不断降低
5　亘古而常青
结束语
索引
第二版出版说明
1 第13 章　短暂的春秋—与机会失之交臂的公司
1　太阳公司
2　Novell 公司
3　网景公司
4　RealNetworks
结束语
第14 章　幕后的英雄—风险投资
1　风投的起源
2　风投的结构
3　风投的过程
4　投资的决策和公司的估价
5　风投的角色
6　著名的风投公司
结束语
第15 章　信息产业的规律性
1　70–20–10 律
2　诺威格定律
3　基因决定定律
结束语
第16 章　硅谷的摇篮—斯坦福大学
1　充满传奇的大学
2　硅谷的支柱
3　纽曼加洪堡的教育模式
4　创业的孵化器
结束语
第17 章　科技公司的吹鼓手—投资银行
1　华尔街和美国的金融体系
2　著名的投资公司
3　科技公司的上市过程
4　成也萧何，败也萧何
5　华尔街与微软、雅虎和Google 的三国演义
结束语
第18 章　挑战者—Google 公司
1　历史上最轰动的IPO
2　早期岁月
3　商业模式
4　个人英雄主义和群众路线
5　绝代双骄
6　感谢上帝，今天是星期五（TGIF）
7　不作恶
8　不败的神话
9　秘密军团
10　云计算和数据中心
11　Google 的新气象
12　3G 时代
13　进攻，永远是最好的防守
14　佩奇新政
结束语
第19 章　成功的转基因—诺基亚、3M、GE 公司
1　从木工厂到手机之王（诺基亚公司）
2　道琼斯指数中的常青树（3M 公司）
3　世界最大的联合体（GE 公司）
结束语
第20 章　印钞机—最佳的商业模式
所有成功的大公司都有好的商业模式，很多大公司的兴
起，不是靠技术的革新而是靠商业模式的转变。
1　Google 的广告系统
2　eBay 和亚马逊的在线市场
3　戴尔的虚拟工厂
4　腾讯的虚拟物品和服务
结束语
第21 章　互联网2.0
1　互联网的前世今生
2　互联网2.0 的特征
3　著名的互联网2.0 公司
4　是革命还是泡沫
结束语
第22 章　金融风暴的冲击
1　金融危机的成因
2　瑞雪兆丰年：优胜劣汰
3　潜在的商机到处都是
4　格局的变迁
结束语
第23 章　云计算
1　云计算的起源
2　云计算的本质
3　云计算的核心技术和工程
4　对IT 产业链的颠覆
5　云计算时代的企业级软件和服务
结束语
第24 章　下一个Google
1　千亿俱乐部
2　岁岁年年人不同
3　新领域
4　关注亚太地区
结束语
第一版后记
索引

技术，资本，机制，以史为鉴，方知兴替

浪潮之巅确实值得每个it从业人员一读。

第一个维度是从技术角度。纵览整个it行业的发展史，从AT&T,IBM,朗讯，苹果，微软，惠普，雅虎，google，每个曾经在浪潮之巅，能够在那个时代呼风唤雨的企业，都有起家的绝活，有一个一句话能说清楚的商业模式。衰落的原因又各不相同，有的是因为管理决策层（CEO，董事会，华尔街的影响）的无能或短视造成（比如AT&T，朗讯，惠普），有的是因为太大的企业内部阻碍了创新的发展（微软），有的是注重技术但是领导人缺少商业机制，抱着金矿慢慢堕落（比如sun和雅虎）。当然也有焕发多春，成功转型的（比如IBM，苹果，GE）。
从这个角度来看，google在搜索领域成为了霸主，但随着社交网络，电子商务，移动的发展，google的脚步也在变慢，虽然拥有youtube，android等绝对领先的技术，但gooel+似乎是对facebook无奈的拷贝，大公司对所有新兴的技术领域都需要跟进和投资（自己开发，或者收购），大公司这张策略大网总有力不从心的时候，就像微软无法扼杀google一样，期待下一个google的诞生。

第二个维度是资本维度。这部分也是之前了解最少的。最底层是一个美国良好的信用制度，不用担心创业者恶意卷钱走人，否则信用为0，在整个美国都无法生存（贷款，刷信用卡等）。在硅谷，创业不再是全靠创业者自己的家底（很多中国的创业者是要掘到自己第一桶金，冯仑的野蛮成长中介绍，中国的第一桶金，大多是黑心钱），创业住需要一份专利（美国产权保护做得很好）然后有一个产品原型，加一份商业计划署，然后有天使投资人可以对其投资，待有一定规模（用户，流量等），就可以引入风险投资，几轮风投之后，如果增长很快或者已经盈利（风投对增长的看重超过盈利），就可以引入投资银行来运作上市。创业者，风投，投资银行一起分享胜利果实。这是一个健康的游戏，而不是零和游戏。
资本有好的一面，也有贪婪凶恶的一面。风投对创业结果不理想的企业，会毫不手软的卖掉，优先止损。创业者如何拿捏融资额和对企业的控制很是有学问，面对老辣的风投，必须是个谈判高手。投行对已上市的公司也影响很大，业绩符合或者超过的股价会大涨，反之则大跌，被华尔街卖空，股价一落千丈。投行还主导了上市公司的拆分和并购，从中收取手续费，拆分和并购，有时候会因为是否有利于华尔街，而不是有利于整个公司的长期业务。

第三个维度是制度。斯坦福为代表的大学输送人才，硅谷孵化创业企业，风投提供初期资金支持，投行为最终上市铺路。美国政府没有提供太多的政策和资金支持，但却提供的激发创新的机制。政府做得最多的是举行反垄断的听证会，裁决让那些事实垄断的公司赔偿给其他创新公司。不知道是斯坦福成就了硅谷，还是硅谷成就了斯坦福，斯坦福诞生了太多的it业界领袖，他们又很慷慨的捐赠回馈斯坦福。硅谷的企业为斯坦福提供研究经费，研究的成果又用于新技术转化为新产品。风投提供给助力创业人员（车库等）资金用于启动项目，同时早期的介入，让他们获利颇丰，虽然投得项目大部分都失败，成功的项目足以让他们有几十倍的赚头。投行有大有小，IPO估价有高有低，选择什么样的投行做IPO也是有学问的，总体来看，投行帮助it公司实现上市融资是不争的事实。

这是一个完善的生态系统，食物链的每个环节都有自己的G点。

以史为鉴，方知兴替。身处it公司的民工们，需要擦亮自己的眼睛，分析自己所处的时代，看清哪些公司已经处在浪潮之巅，哪些正要登上浪潮之巅。商业模式要有创新，难以被复制，有持续的盈利增长空间；企业领导人要有远见，魄力，上可以搞的定风投，投行，下可以搞定客户，员工。选一个正要登上浪潮之巅的企业，一起登顶。

计算机史上的人间词话——《浪潮之巅》第二版读后感

1 这本书在讲什么

IT领域的发展就是一波波的浪潮，幸运的公司能够赶上一波，即使不怎么费力，也能够风光的过上几年舒服的日子。对于互联网领域，浪潮的周期更短，三年河东三年河西，毫不为过。在2001年读大学的时候，真的很难想像能有公司干翻微软，可现在眼睁睁的看着微软将走近坟墓。同样，当年买手机首选诺基亚，现在都变成了淘汰品。

既然有浪潮，并且在一段时期内，它清晰易见，那各个公司都冲上去不就轻松了。可在IT领域又有70-20-10的规律。就是在一个细分的市场，往往只能容下一家大的，占有7成的市场份额，还有一家老二，占有2成的份额，其它的若干公司，只能分剩下的1成份额。赢者通吃，在IT领域显现的尤为明显。所以如果做不成老大，是很难办的。就像今天的移动互联网，确实很热闹，谁都看到是一种趋势，可无限的机会并不代表你就能做起来。

对于大公司，有足够的人力和物力资源，为什么不能在每一波的浪潮上独占鳌头？答案就在基因。就像人的性格很难改变一样，公司的基因也是很难改变的。一个公司在一个领域越成功，它积累的文化、做事方式、流程、决策机制等，越适合这一个领域，那么在面对新市场时，越扭转不过来思维。这就是为啥微软注定要在移动互联网的时代衰落。关于这一论断，并非吴军的原创。在克里斯滕森的《创新者的窘境》一书里，已经详细分析了这一规律，但并没有用基因一词。

书中讲述了IT领域的曾经的和当下的巨头们的发展史，论证了一波波浪潮的特征。就像说人这一辈子是一命二运三风水一样，公司的发展不可能只用浪潮来归纳。管理、创始人的个人能力、资源等等，都可能影响到一个公司的发展，理解浪潮，可以减少发生以卵击石、螳臂挡车的惨剧。

2 与第一版的不同

在读第一版时，我就诧异为何没有讲Oracle的部分，所幸在第二版里出现了，这甚至是我愿意花钱买这本书的主要原因。由于本人从事数据仓库/数据挖掘方向，所以对这方面的历史也比较感兴趣，去年在读了关于关系型数据库及SQL相关的论文后，就很想知道埃里森当年是怎么抓住机遇创建Oracle的。有一本比较老的书叫《上帝与埃里森有何不同》，应该是非技术人员写的，但基本可以了解Oracle的发展史。《浪潮之巅》第二版的Oracle一章可以说是那本书的缩减版。

由于IT领域瞬息万变，处于发展中的几家公司，相关的内容都做了更新。我没有仔细去对比过，但读起来感觉许多内容都是被重写过的，所以读起来并不觉得已经看过了。

3 我最想看到什么

记得在初中的时候，有篇课文是弗朗西斯培根的《论读书》，其中有一句是“读史使人明智”，我就记在了心里。做事时会有兴趣了解它是怎么从零一步步的发展而来的，进而避免犯同样的错误，多借鉴点经验。这本书可以说是IT领域的发展史，读起来就像《史记》，一个是从公司的角度，另一个是从重要人物的角度，描述了一个时代。当然，如果你看过《乔布斯传》，可能对书里描述的苹果历史就觉得是简化版了。其他公司的历史也类似，不可能讲的特别细，但脉络骨架会讲的比较清楚。

其次，书中有许多对公司未来发展的判断，既然过了两年，很想了解到他的判断是不是对的。吴军在书中对他自己的一些判断做了分析，有判断准确的，也有判断失误的。当然，毕竟只是过了两年，许多事情盖棺定论还为时过早。我觉得他对IT领域的分析非常透彻，但我不认为让他亲自操刀就能做好。事实上，吴军在腾讯的一段时间也并没有将搜搜做起来，可见知道与做成还是两回事。这一点很像王国维，如果你读过他的《人间词话》，会发现他已经完全悟透的词这个领域。他自己也写过不少词，并且会自诩写的好，但你读读就会发现完全是扯淡，自不量力。

最后，吴军的文笔实在太棒了，读起他的文字完全是一种享受。不用华丽的词藻，只是娓娓道来，但讲的很清楚。去年有一篇文章叫《面对面的办公室》，讲图灵的，风格与吴军类似，我就读了好几遍。IT领域代码写的好的人很多，但文章写的好的就不多见了，从这方面吴军是个异类。

在我看来，《浪潮之巅》绝对会成为中国IT领域的名著。

后记：[2015-8-18]前一段有个亲戚来找我，大二学通讯的，很困惑。他不怕努力，就担心自己努力的路是不是对的。因为在高中学习不得法，学习很努力，但是成绩不太好。他的困惑我说了些自己的感悟，感觉并没有解答好。在他临走时，我把书架上的《浪潮之巅》第一册送给了他，让他凑暑假没事可以看看。没想到过了两天就给我发了条消息：“看计算机的发展历史，比现在直接接触计算机更能深入理解。如果我想真正理解计算机，从什么时代的计算机开始了解比较好。直接学c语言我感觉没乐趣，从最早的语言学习更能理解，就好像自己是创始者。”

IT定律-为什么IT行业一直蓬勃发展？

火速在一个星期内看完了《浪潮之巅》，非计算机及其相关专业科班出身的我，在没有进入公司之前，对计算机、互联网行业，只知现在不知过去。偶然一日，在同事桌面发现了《浪潮之巅》，果断借之，读。

很多内容很受用，一时半会很难说完。趁着周五晚，简单记下几点。最先想说的是，IT定律。

找规律，做总结是人类一直以来的优良品德。和世界上任何行业一样，IT行业也是不断变化和发展，有着其自身发展规律。一些有心人根据其发展规律总结成一些定律，称为IT定律。在IT界，有着较为著名的三大定律。

一、摩尔定律

最近有个很火的儿童游戏叫摩尔庄园，开始还以为有相关。而后发现没啥关系。

英特尔的创始人戈登·摩尔观察到一种现象：IT行业比传统行业发展要快很多，因此他提出，在至多10年内，集成电路的集成度会每两年翻一番。后来，人们把这个周期缩短为了18个月。而现在，每18个月，计算机等IT产品的性能会翻一番。或者说，相同性能的计算机等IT产品，每18个月价格就会降一半。而IT行业发展至今，18个月，这个时间长度在逐步缩小。

iPhone 3g在2008年6月份上市的时候，8G价格接近5千大元。当时机身配置为，内存128M，单核Apple A4处理器，分辨率为320480，CPU频率为412MHz。iPhone 4s 去年国庆期间发布，16G的价格普遍价格约5千，配置相对3g来说却有了很大的提高，内存512M，双核Apple A5处理器，分辨率为960640，CPU频率为800MHz。短短三年，同样价格的iPhone手机，内存加大了一倍，处理器由单核演变为双核，分辨率及CPU也提高了很多。

人们多次怀疑摩尔定律还能适用多少年，连提出者摩尔本人一开始也只是预计可以高速发展10年，而时至今日，IT依然高速发展，摩尔定律被证明是适用的。在人类的文明史上，没有任何一种其他行业可以做到这一点。

摩尔定律主导着IT行业的发展。首先，为了能使摩尔定律成立，IT公司必须在比较短的时间内完成下一代产品的开发。这就要求，IT公司需要在技术研发上投入大量的资金，这使得每个产品的市场不会有太多的竞争者。如，在搜索行业，百度和google为大。计算机处理器芯片方面，只有英特尔和AMD两家。在手机系统方面，iOS和Android占领了90%的市场。其次，由于有了强有力的硬件支持，以前想都不敢想的应用会不断涌现。如10年前，不会有人想去创办Youtube这样的视频公司，因为那时候的网速无法满足网上看视频的要求，而现在的视频公司，大大小小，涌而不断。在移动终端上，若不是硬件支持了触摸，重力感应，加速传感，何来各类让用户沉迷的相应游戏应用？第三，摩尔定律使得各个公司现在的研发必须针对多年后的市场。这要求技术要有远瞻性，而非简单地为了解决当前一个问题而进行研发。

二、安迪-比尔定律

摩尔定律的存在，让现有的IT公司必须有办法消除摩尔定律带来的不利因素，即每18个月价格降一半。

摩尔定律对于消费者来说是好事，因为，每18个月，同性能的产品就会降一半价格。那当新产品出来时，消费者并不需要马上去买产品，而是等到18个月后再去。这对于厂商，甚至行业发展都是不利的。没有消费者愿意马上去买新产品，导致厂商没有动力去投入新产品新技术的研发上。而对于行业，也没有什么刺激因素推动他快速发展。

但事实上，IT行业发展了这么多年，电脑、手机、甚至近几年诞生的PAD的销售类都在逐步提高。是什么刺激用户去不断主动去更新自己的手中的硬件产品呢？IT众人总结为：安迪-比尔定律。

安迪是英特尔前CEO安迪·格罗夫。而比尔即是大名鼎鼎的微软创始人比尔·盖茨。我们要感谢他们。使他们让IT行业消除了摩尔定律带来的不利因素，一直欣欣向荣。在过去几十年，硬件在高速发展的同时，微软的系统及应用软件也在不断更新，且越做越大，需要占用更多的硬件设备提升带来的好处资源。这时糟糕的是，由于软件越做越大，用户发现，系统及程序在原来的硬件设备商运行会越来越卡，甚至更为严重的是，发现旧设备的硬件配置已经跟不上软件的更新，新软件在旧设备上无法运行使用。这样，用户也只好被迫去更新自己的硬件设备。也就是这样，各个硬件尝试恰恰是靠软件开发商用光自己提供的硬件资源得以生存。

书中举了一例子，在2005年上半年，微软vista系统迟迟未上市，导致了从英特尔到惠普、戴尔等整机厂商，再到Marvell和Seagate等外设厂商，全部销售量大受影响，因为用户没有换机子的需求。当Vista面世后，产业链相关的厂商业绩也相应回升。

从上述介绍可以看出，个人电脑工业整个的生态链是这样的：以微软为首的各类软件制造商，通过不断更新软件，提升软件所需的硬件配置，迫使用户更新设置，从而带动如联想、戴尔等电脑厂商，让其受益。硬件配置提升，这些厂商再向英特尔这类公司订购新芯片，同时向Seagate等外设厂购买新外设。在这中间，各家的利益分布得到满足，得到盈利。而后，上述相关厂商，再将利润投入到新的研发当中去，为软件更新吃掉硬件性能做准备。

就这样，安迪-比尔定律将原本属于耐消品的硬件设备也变成了消耗品，刺激着整个IT行业的发展。

三、反摩尔定律

google的前CEO埃里克·施密特曾经说过，将摩尔定律反过来看，若一个公司18个月后卖出了和今天一样多的相同设备，那么它的营业额会降到一半。IT界把它称为反摩尔定律。反摩尔定律对于公司来说，那是十分可怕的。因为付出了相同的劳动，但只得到以前一半的收入。因此反摩尔定律逼着所有硬件设备公司必须赶上摩尔定律规定的更新速度。反摩尔最积极的一面是，促进了科技领域的进步，并为新兴公司提供生存和发展的可能。反摩尔定律使得IT行业必须寻找革命性的创造发展，因为只有那样，小公司才能抓住质变机会，寻求一些生存下来的希望。

多读书，多敲字。

硅谷之谜——《浪潮之巅》续集

内容简介

这是一本颠覆人们对信息时代的认识、对创新和创业的理解的好书。作者吴军通过介绍硅谷成功的秘诀，揭示了信息时代的特点和方法论。

近年来，吴军从技术和管理人员变成了投资人，他对IT领域，尤其是对科技创新因而有了更深入的了解。他根据这些年在硅谷所获得的第一手资料，结合自己的思考，回答了长期以来令大家深感困惑的一个不解之谜，那就是—为什么硅谷在全世界其他地区难以复制？

《硅谷之谜》从某种意义上讲是《浪潮之巅》的续集或姊妹篇。在《硅谷之谜》中，吴军站在一个更高的层次，仔细分析了硅谷的起源和发展，对硅谷的创新力进行了深刻剖析，把硅谷的经验提升到了理论高度，并且解释了为什么只有硅谷真正做到了宽容叛逆、宽容失败、多元文化和拒绝平庸。这些特点造就了硅谷几十年的长盛不衰。

本书有助于中国的科技工作者、创业者、风险投资人以及政府相关部门的管理者深入研究、学习硅谷，也非常适合对科技创新与创业感兴趣的人士阅读参考。

第一章硅谷的奇迹／1
硅谷地区面积狭小，人口只占美国总人口的1.5%。但是，就是这样一个地区却创造出了人类科技史和工业史上的奇迹。这些传奇故事每天都在发生，那些传奇人物每天都在不断地涌现。硅谷始终不竭的创新活力，吸引着世界的目光，让人渴望探知“庐山真面目”。
第一节　硅谷的明星公司
第二节　硅谷的顶尖大学
第三节　硅谷的风险投资
第四节　硅谷的产业变迁

第二章宛若似真的分析／36
为什么硅谷会出现在旧金山湾区？为什么全世界其他的地方难以复制它的模式，或者说没有出现一个可以和它匹敌的创新中心？目前，各种媒体在分析硅谷时，都做了一些人为的取舍和缩放，故意放大那些冠冕堂皇却并非关键的原因，却又把一些非常重要而拿不上台面的原因给回避掉了，这便产生了误导，以至于很多科技园在试图复制硅谷时都难以成功。
第一节　硅谷成功的气候说
第二节　斯坦福之说
第三节　风险投资说
第四节　政府扶持说
第五节　知识产权保护说
第六节　波士顿地区并没有出现硅谷

第三章硅谷的起源／61
IBM 公司恰巧在计算机技术刚刚起步时就在美国西海岸开设了研发中心，从而让旧金山湾区占到了天时；而当时在世界气候最好的地方居然空着几十平方公里的土地，可以提供给未来的新技术公司使用，因此又占到了地利；一个诺贝尔奖获得者靠自己的名气聚拢了一批世界上最优秀的技术人才，然后又把他们赶出去办了公司，这件事为湾区日后成为硅谷准备好了人的因素。
第一节　硅谷前传
第二节　天时与地利
第三节　怪才和叛徒
第四节　仙童公司

第四章硅谷的发展／84
硅谷在3.0 时代比以往任何时候都更繁荣，以至于在2008 —2009 年全球金融危机时它可以独善其身，这似乎已经跳出了世界各地区都难以避免的“从兴起，到繁荣，再到衰落” 的周期律。在硅谷3.0 时代，创业不再是一件难事，创业者们只要做好两件事即可：第一，想出真正有创新的点子，并拥有过硬的技术；第二，以最快的速度去实现它。
第一节　硅谷1.0 — 信息革命的前夜
第二节　硅谷2.0 — 信息时代
第三节　硅谷风险投资自身的发展
第四节　硅谷3.0 — 后互联网时代

第五章硅谷的奥秘（上）— 硅谷的独特之处／126
外界谈论硅谷时，总是会提到“车库文化”这样一个名词，因为在早期一些介绍硅谷的文章和书中是这样宣传的。其大意是，一些辞职的员工（或尚未全职工作过的年轻人），为了节省办公成本，租下一户人家的车库作为办公室来创业，最后获得了成功。这个说法颇具误导性，是关于硅谷的几个大谎言之一，因为大部分从硅谷走出的伟大公司都不是这样办起来的。
第一节　叛逆和宽容
第二节　多元文化
第三节　拒绝平庸

第六章硅谷的奥秘（下）— 硅谷的企业文化和情怀／168
硅谷的人们常常会用一种试错法来尝试新的东西，那里的人们常常开动脑子把很多可能性都想到后，不断尝试，直到成功。采用这种方法去创新，需要有人为失败买单，这些买单者通常是大公司、风险投资机构和做事情的那些人。宽容失败带来的好处是，创新者会走通其他人不敢走的路。
第一节　宽容失败的文化
第二节　工程师文化
第三节　不迷信权威
第四节　扁平式管理
第五节　世界的情怀

第七章工业时代的科学基础／201
思维的形成需要时间，摆脱对一种思维的依赖同样需要时间。虽然现在已经是信息时代，很多人也言必称信息时代，但是其思维和行为方式依然难以摆脱工业时代形成的拥有生产资料的那种优越感。比如很多地方政府在创办科技园时以提供免费场地作为吸引人才的诱饵，骨子里便还是认定场地这种生产资料在经营活动中会起决定性作用，而真正伟大的公司却不是这样扶植出来的。
第一节　牛顿和机械思维
第二节　泰勒管理理论
第三节　现代工业企业管理制度剖析

第八章信息时代的科学基础／229
对于信息时代企业和商业出现的各种现象，很容易用系统论、信息论和控制论解释清楚。硅谷有幸诞生在三论被提出之后，因此它采用了一种全新的方法论来指导其发展，这是硅谷成功的根本原因。硅谷成功的奥秘对于中国的借鉴意义在于，我们需要需要承认各种不确定性，需要利用数据和信息消除它们，而不是采用过去那种顶层设计的方式去解决问题。
第一节　三论与管理
第二节　从预测到反应，从局部到整体，从控制到通信
第三节　信息时代的企业制度剖析
第四节　大数据思维和互联网思维的本质
索引／279

硅谷之所以成为硅谷的原因在于文化（而文化不可复制，所以硅谷也无法复制）

这篇书评可能有关键情节透露

虽然副标题是《浪潮之巅》的续集，但《硅谷之谜》和《浪潮之巅》相比，角度和深度还是有很大的不同。《浪潮之巅》更像是一部高科技行业的企业史，通过从AT&T到Google的一系列公司的兴亡起伏，以点作画展现出一个美国高科技公司的全景。而《硅谷之谜》则试图更加深入地探寻硅谷公司持续领先的背景和原因，更像是一部管理学著作。虽然《浪潮之巅》中也涉及到大学和资本在推动这些高科技企业和市场发展中所起的作用，也提及到了摩尔定律和公司基因在其中的影响，但《硅谷之谜》是从文化、价值观以及方法论等更深层的探讨来“解谜”。显然吴军在这发表这两本著作之间思考了更高和更深的东西，也得到了更清晰的结论。

吴军认为，硅谷之所以成为硅谷，之所以在信息时代的半导体、IT、互联网三次迭代过程中都持续引领世界，诞生出大批“伟大”的公司，其原因不在于气候、大学、风投、知识产权保护、政府投入等“客观”或“制度”性的原因，而在于“宽容叛逆”、“容忍失败”、“多元文化”、“追求卓越”等“主观”和“文化”性的因素，并进一步通过“三论”来解释为什么在信息时代这些因素能够推动硅谷（的公司）不断地迭代成功。像吴军以往的著作一样，框架清晰，论证严谨，逻辑合理。不论本书的结论是否可以为大多数人所接受，它都提供了一个独特的视角和有益的思想。单凭这一点，《浪潮之巅》已经可以算是中国目前企业管理领域的优秀之作了。（中国的企业管理领域除了人云亦云的山寨作品、基于中国文化的厚黑学、以及邪教般的成功学，基本看不到独立的和理性的思维）

对于我个人来说，我的观点和吴军非常接近。我从不认为中国企业的问题（或者中国的所有其它问题）是制度性的问题，而一定是文化问题。换句话说，一个企业（或者其它组织、国家、个人）的成功和失败，其根源一定不在于“术”，而在于“道”。就像我最喜欢举的一个例子，中国足球的持续落后，是因为我们没有深厚的足球文化。人们总是试图从体制、投入、战术、教练等“术”等方面找原因，完全没有看到，目前所有取得过世界冠军的球队，几乎都有不同的技术风格：意大利足球的传统是防守反击，而荷兰人则是全攻全守；德国人踢球像机器一样严谨，而巴西足球则像桑巴一样随意；英国足球大开大阖，而西班牙则是tiki-taka；…。采取何种风格和技术，都已验证是可以成功的，可见成功的因素并非“术”。这些国家都有深厚的足球文化和完善成熟的训练比赛体系，这才是成功的关键。而中国足球今天学德国，明天学荷兰，东施效颦，毫无功效，原因是没有看到问题的实质，总希望靠引进一种技术就可以跻身世界强队，总是希望走捷径。

另外一个例子就是大学教育。吴军在上一本书《大学之路》中逐一解读美国的优秀私立大学，发现实际每一所大学在招生、课程设置、学院设置等等管理方法上都有自己的特点，但都能培养出大量的优秀人才和研究成果。他特别提到哈佛大学著名的校长艾略特在欧洲考察大学的过程：“艾略特考察大学的做法和后来日本、中国赴欧教育考察团的做法都不同，中日两国教育考察团重点考察的是学科设置、培养方法等，这些都属于“术”的层面，而艾略特在欧洲则重点考察教育在每个人一生中的作用，比如，教育背景对不同人(如医生、商人、阔太甚至是仆人)的生活的影响。”

中国的企业家也特别看重对世界先进企业的“术”的学习，而忽略这些“术”背后的“道”。很多中国企业家上MBA，学习6-sigma，尝试“阿米巴经营”，请知名的顾问咨询公司做管理咨询，在企业内部署ERP以进行流程再造，……，他们认为区域管理不成功改成事业部制就会脱胎换骨。但是往往对企业的价值观、文化、企业和企业家的使命等内容更缺乏深度思考。当中国企业讲到这些时，往往只是一个照猫画虎、树标立旗的口号而已。

《硅谷之谜》中有一些观点让我有很强的共鸣，还有一些观点对我很有启发。所以我很想把这些观点拿出来单独评论一下。

关于“伟大公司”和企业家的世界情怀：

吴军在书中提到：“伟大的公司不仅需要在商业上取得成功，而且还要能够改变世界，为人类的文明进步做出贡献。”我深以为然。只有一个公司的技术、产品或者服务，影响或改变了世界的进程，推进了人类的发展，才可以被称为伟大的公司。而只在商业上取得成功，可以称为优秀的，或者成功的公司，但不能称为伟大的公司。

当然，这只是我自己的主观标准。所以在看到吴军的书中的定义，马上引起共鸣。“在世界范围内，能挣大钱的公司有的是，而能够改变世界、改变人类生活的伟大公司却不多。但是，在硅谷，这种伟大的公司却在不断地涌现，这和硅谷拥有很多具有世界情怀的梦想者有很大的关系。”

一个公司是否伟大，不一定能有精确的标准，每个人的见解也有可能不同。而且，伟大的公司可能和行业有关，高科技行业无疑更可能出现伟大的公司。但这不妨碍它提供了一个观察公司和管理公司的角度。而且把“改变世界”作为企业的目标也并非信息时代或者高科技公司所独有。看一下休斯的传记或霍华德.舒尔茨的自传，都可以明确看到这种情怀。

在IT和互联网行业里，我们经常看到很多公司和企业家把“改变世界”作为自己的目标。这些企业家往往都首先是梦想家，其次才是企业家。企业只是他们实现梦想的一个工具。“硅谷的公司能够很快成为跨国公司并且不断做出改变世界的产品，这和它拥有一些具有世界情怀的理想主义者有关。著名科技评论家凯文·凯利曾经这样概括在硅谷为世界创造出伟大发明的三类人：梦想者(或者思想家)，企业家和投资人，工程师。梦想者们拥有世界的情怀，并以改变全世界人类的生活为使命，工程师们是这些伟大理想的实践者，而投资人和企业家则在中间，将这些梦想者和那些脚踏实地的人联系起来。这三种人的结合促成了伟大产品的出现，如果缺了任一种人，则要么做出的产品是平庸的，要么理想永远无法实现。”

以“改变世界”的情怀运营企业，和仅以追求“商业上的成功”为目的运营企业，会在企业的文化、价值观、管理风格、与社会的关系、财富的使用等方面产生巨大的不同。用“改变世界”的情怀做企业，对于务实的中国文化来说，是很难理解的，从而也使中国企业家不能理解西方企业管理的很多核心内容。比如关于企业价值观的问题，中国企业家很少讨论企业的价值观和企业文化（搞拓展训练不是企业文化），中国的企业家对Google的产品、商业模式、管理方式、甚至公司装修风格的讨论，都要远远多于对其“不作恶”的价值观的讨论。再比如关于企业慈善，还有企业家“裸捐”的现象。仅从避税、提升品牌价值、获取政治利益等方面，很难解释西方企业的慈善和企业家的“裸捐”现象。而一旦相信“改变世界”的情怀，就很容易解释这种现象。马克斯.韦伯在《新教伦理与资本主义精神》中也有深入的分析，虽然他用的不是“改变世界的情怀”这样的描述。

中国人经常会夸奖一个优秀的企业家“心很大”。而所谓的“心大”往往都仅是在商业目标上。我认识的很多中国的企业家也很重视创新，但是他们往往会忽略创新背后的文化和价值观因素。几年前我在Oracle举办的OOW(Oracle Open World)大会上听到过东软董事长刘积仁的一个演讲，主题就是“中国软件企业的创新”。刘积仁在演讲的开头就说：“中国的软件企业为什么没有创新呢？因为我们不需要创新就挣到钱了。”这句话虽然有的调侃的成分，但确实道出了创新的本质和中国缺乏创新的根本原因。把企业“做大”、“挣到钱”有很多种方法和途径，其中很多都比创新更快更容易。而要“改变世界”，创新几乎是唯一的方法。所以创新绝不是一种技术，技术只是创新的手段，甚至只是创新的产物。创新的实质是一种价值观、一种目标、一种情怀、一种文化。这种认知很好地解释了为什么硅谷始终引领着创新并不断诞生伟大的公司，而中国为什么缺乏创新，为什么有很多很“大”的企业，却没有“伟大”的企业。所以，很多企业家认为只要不断地投入资金和时间，就总能“赌对”一个成功的创新出来，如果创新的方法如此简单的话，这个世界上也就不会有硅谷现象了，到处都会出现硅谷。

关于“伟大公司”这一点，再多说一句，就是“罗辑思维”一直秉持的核心价值观：“你因挣钱而伟大”。他们坚信自己所理解的自由主义商业文明可以和牛顿、哥伦布、马斯科媲美。我看了很多支持和反对这一论点的争论，但我觉得都不中要害。实际上当理解了吴军书中所讲的“伟大公司”的“世界情怀”，这个问题就很好解读了。挣很多钱并不必然让一个公司或个人变得伟大，而一个伟大的公司或个人也未必能挣很多钱。“罗辑思维”完全可以为自己挣到了很多钱而自豪，也确实值得大家尊敬，但“伟大”两个字有点名不符实，“优秀”可能更符合“逻辑”。而他所秉持的“野蛮生长”、“行动主义”、“务实主义”的价值观确实已经是中国企业家的最高价值观了。

关于“天才”

“成就伟大的公司和创造伟大的产品靠的是最优秀的人才。为什么要最优秀而非第二等的人才呢？因为他们之间的差别非常大。前苏联著名物理学家朗道(Lev Davidovich Landau)提出过一个衡量物理学家水平的朗道等级。他把世界上的物理学家分为了五级，即第一等的物理学家的贡献是第二等的十倍，第二等是第三等的十倍，以此类推。其实，在各个行业里，不同层次人才的贡献也都大多如此。比如在IT行业里，乔布斯认为他的合伙人沃兹尼亚克就抵得上20个二流的工程师。从成本上看，一流工程师的收入可能是二流工程师的两三倍，但是，前者的贡献可能大十倍，从经济的角度来讲，采用最优秀的人才是最合算的。”

“正如朗道列出的第一等物理学家只有个位数一样，第一等的工程师也是如此。朗道认为每一等物理学家之间的贡献相差十倍，每一等工程师的差距也是这么大。当然，很多企业家都希望能遇到一些第二等，甚至第一等的工程师，但是这需要一个由工程师构建的完整金字塔：要想出几个第一等的工程师，就需要有足够数量的第二等工程师作为基础；同样，产生第二等工程师要靠大量的第三等工程师作为基础。在一个产业里，不可能指望在一大堆第五等工程师的基础上，突然冒出一两个第一或者第二等的工程师的。甚至有时，即使高薪聘请来一个第二等的工程师，如果没有第三、第四等的工程师与之配合，他也很难直接依靠第五等的人做出一流产品。”

我非常认同天才的作用。一个国家的整体水平取决于这个国家的最精英阶层的水平，正如看一个足球队的水平，只要看这个球队最优秀的那个球员的水平就可以。同样，一个公司的水平，完全取决于这个公司的领导者的水平。只有优秀的企业家才可能创造优秀的企业，也只有优秀的工程师才又可能创造优秀的产品。这之间的因果关系是不证自明的。

吴军还用了一个数学的方法试图说明聘用更高水品的人可以减少沟通成本从而提高企业效率。所以使用一流人才不仅可以以更低的成本创造更大的价值，还可以减少组织的规模从而更加高效和灵活。

这一人才观看似平淡无奇，但实际也包含了非常颠覆的思维。中国的文化讲求多多益善。古代的贵族豢养门客，良莠兼收的用人观念其实至今仍为很多现代企业家所接受。我认识的一个民营企业家，就是这样的思维方式的代表。他认为自己的企业规模和实力都不够，无法吸引一流的人才，同时一流的人才需要付出很高的薪酬或股权。因此不如更多地吸收公司能够吸收到的二三流人才，招聘的难度要低得多，人力的成本也要低得多。而且三个臭皮匠顶个诸葛亮。更重要的是，迅速增长的公司规模和各色人等的加盟使企业看上去欣欣向荣，并在企业家的头上套上了一个知人善用、民心所向和一呼百应的光环。因此，在一段时间内，这家企业只要有一定的行业经验，愿意到公司来尝试，就照单全收。

然而，这种粗糙的用人策略很快带来很多问题：首先，规模的扩大带来沟通和管理成本的迅速上升，企业效率和利润被人力所消耗；其次，低水平人才因为能力有限，因此更多地会在能力之外用功，因此企业文化被拉低；更重要的是，劣币驱逐良币，缺乏一流人才领导的三流人才的聚集所造就的文化环境，会排斥和阻碍一流人才的进入。很多企业的人员规模随着企业的快速发展迅速扩张，然后达到增长瓶颈后又迅速收缩，其中很重要的原因就是这种多多益善的思维方式。

其实，现代企业，即使是初创企业，可以吸引到一流人才的方式也很多，在短期无法提供高薪、高福利的情况下，股权、职位、良好的文化、学习和社交的平台、发展机会，等等，都可以成为吸引一流人才良好手段。实际上，很多一流人才对后面这些价值的认同远远高于对单纯福利的认同。很多初创型企业不愿或不敢去追逐一流人才，很重要的一个原因是没有意识到吴军在书中用数学方法推演出的逻辑：一个诸葛亮的价值远高于三个臭皮匠；而且管理三个诸葛亮的成本远远低于管理9个臭皮匠的成本。

当然，找到和请到一流人才需要付出更多的心思和努力，远比甩出一张诱人的支票要复杂。所以，能招募到一流人才的企业家一定也是一流的企业家。

关于多元文化

在吴军试图证明的硅谷成功的几个重要原因里，我最认同的就是多元文化这一条。我甚至认为，多元文化是其它几个原因的原因（宽容叛逆、容忍失败、追求卓越、世界情怀、科学思维等）。

吴军在书中通过一系列的数据和案例证明，硅谷的公司都是“面向世界”，同时“来于自世界”。

“面向世界”是指硅谷的公司都把市场定向于全球市场，而非固守于某一单一市场，这意味着硅谷的公司必须面向各种不同的文化。“优秀的美国公司几乎都有一个共同点，那就是做全球市场，打造全球品牌。” 但是这些公司面向不同的文化的方式并非把自己“localize”，而是尽量做出一个各个文化都能接受的通用产品。

“来自于世界”是指硅谷的人才、资金来自于世界各种不同的文化。“硅谷就像一个黑洞，不断地从全世界吸引优秀人才。很多公司在和硅谷公司竞争时感觉很吃力，因为它们其实不是在和哪个国家的公司竞争，而是在和全世界竞争。”

其实不只是硅谷，我认为美国之所以能够在各个领域成为目前世界最领先的国家，最重要（如果不是唯一的话）的原因也是这种对多元文化的吸收。比如好莱坞之所以在世界电影艺术领域几乎一枝独秀，也是因为它是世界的，而非美国的。好莱坞的电影都是面向世界市场的，所以必须考虑各种文化的接受度。好莱坞的人才和资金也是来自于全世界的，全世界最优秀的导演、演员和其他电影工作者都汇集到好莱坞。这些优秀人才之所以能够被好莱坞所吸引，是因为他们都知道，不论自己来自于何种文化，在这个地方都可以发挥最大的价值。

吴军在书的后半部分试图用科学的方法论（系统论）来解释为什么多元文化优于单一的文化：“系统论的另一个重要原理就是：封闭的系统永远朝着熵增加(也就是越来越无序)的方向发展，一定会越变越糟糕，而一个开放的系统会引人负熵，才有可能让系统通过与外界的交换变得更加有序，也就是朝着越来越好的方向发展。硅谷地区就是这样一个开放的系统，它不断地从世界各地引人新的人才，不断地丰富本已很多元的文化，才能在整体上蒸蒸日上。相反，一个封闭的社会，不论一开始起点多么高，要是关起门来发展，最终那里的人会变得同质化，整个社会就会变得死气沉沉。”

美国的多元文化和美国的地理、历史有至关重要的关系，其它国家或者民族恐怕很难学到。尤其是像中国这样的历史久远、文化古老的国家。但即使这样，中国的历史也充分证明了“系统论”在社会发展中所起的作用。中国历史上最辉煌的年代都是开放包容的年代，从春秋战国时期的百家争鸣，到唐朝的多民族的多元文化。后面因为儒家单一哲学的影响，社会文化越来越走向封闭，直至清朝的封关禁海而崩盘。当代中国也经过类似于北朝鲜一样的封闭阶段，而近40年的“改革开放”才使整个社会重新获得了活力。所以，开放、包容是一个民族和国家走向进步的唯一道路。

对于公司来讲，也是如此。中国最优秀的企业基本都集中在互联网领域，原因就是相比其它行业，互联网行业“相对”比较开放，“相对”比较多元文化。互联网企业是外资进入比例最高的企业，也是“海归”最集中的企业。在我看来，中国的互联网企业属于中国的非典型企业，其实更像是“外企”。而中国本土的IT企业，比起互联网来说，就要封闭得多，所以也乏善可陈。因为工作原因，我接触过很多美国和中国的IT企业。我发现一个很有趣的现象，就是在IT企业里，人才的流动几乎是单向的：人才从民企流向外企的数量和速度远远高于从外企流向民企的速度。虽然我没有做过详细的统计分析，但因为数量对比太过于明显，所以这个现象很容易被发现。在中国的IBM、微软、Cisco、Oracle等企业里，大量的员工来自于民企，而且他们散布于从技术、市场、财务、人力资源以至管理各个岗位。而在中国的本土IT企业里，很少有来自于外企背景的人员，偶尔有一些也几乎都在高管层面。我们经常可以看到一些外企人到民企水土不服、文化冲突的案例，但很少看到过民企人到外企文化冲突的案例。

我见过一些按照中国文化的标准“心很宽”的企业家，但经过一段接触发现“心宽”和多元文化的“包容”还是有较大的差别。中国文化里对“包容”的理解更多的是“忍”。我认识的一个中国软件企业的老总就是代表。他也很希望各种领域的人才都能够到他的公司里来为他效力。而当来自于不同文化体系的人（比如外企）带来的不同理念和方法和他有冲突时，他都“忍”了下来。所以所有员工都很佩服他，他自己也很自豪，因为这确实在本土企业家里已经算是难能可贵的了。但是，如果稍微往深处思考一下，我们就会发现，这种“忍”的感觉恰恰说明他实际是排斥不同观点的。所谓“包容”不是容忍不同的文化，而是理解和吸收不同的文化。

关于“不迷信权威”和“科学思维”

吴军认为，不迷信权威是硅谷文化的一个特点。“在硅谷，大家不看重一个结论是由谁来给出的，而看重得出该结论的过程是否有理有据合情合理。”

“美国很多所谓的业余人士能够做出这样的成就，一方面和他们在大学里接受的通才教育有关，另一方面是因为他们不迷信权威，并且相信自己遵循规律去办事，在各个专业都能做得很好，即使在大学里没有学习那个专业。”

“其实在全世界，真正搞科学的人都明白，科学是一个方法，一个过程，而非一个结论。一个结论是否正确，不能看它是由谁说出来的，而是要看它是怎么得到的。只是硅谷人比其他地区的人更懂得这个道理。”

以上这几句话道出了“不迷信权威”的本质实际上是科学思维。换句话说，相信科学才会不相信权威。反之亦然。

而所谓“权威”，很多时候并不是只表现为某个有“Title”的人，还表现为前辈（以前一直是这样的）、大众（大家都是这样的）、行业（我们这个行业很特殊），等等。

在我看来，迷信权威实际上是一种封闭的等级文化，而科学思维是一种开放的平等的文化。二者之间的差别不是方法的差别，而是文化的差异。中国的儒家文化提倡的忠孝礼义，是基于等级的文化。在这种文化里，价值观更倾向于尊重权威和习俗。在中国的公司里，以及日韩的公司里，等级的观念远重于西方的企业。因此，硅谷文化的这一特质恐怕很难复制到中国的企业里。

结语：

硅谷在引领了半导体、IT和互联网技术之后，继续在引领人类技术的发展方向。硅谷和美国的企业家与工程师们在创造可以回收的火箭、虚拟现实、自动驾驶汽车、机器人、人工智能、机器学习和大数据、…。美国有大量的初创的小公司在做技术探索而非商业模式的创新。而中国的企业都还在或计划做手机（还都是没有生态链的低端手机）。我的感慨是，如果吴军是对的（而且我也相信他是对的），中国也许永远也不会产生硅谷，而会产生更多的中关村和华强北。因为创新无关气候、无关制度、无关投入。创新来自于文化。

硅谷兴盛的本质原因及其科学基础

互联网时代，硅谷成为了时代的区域发展标杆，也成了互联网文化的精神圣地，关于硅谷传奇的如何产生和缔造，已经很多分析，但是吴军老师深入洞察硅谷崛起背后的本质原因，甚至追朔这些原因背后的科学基础。

硅谷崛起的原因众说纷纭，气候说，斯坦福说，风险投资说，政府扶持说，知识产权说，个人觉得虽说这些不是硅谷崛起的主要原因，但是也推动硅谷崛起的部分原因，但不是必要条件。吴军老师总结了4点硅谷的特质来说明硅谷的崛起，首先是叛逆精神和对叛逆的包容。其次是对失败的宽容，再次是多元文化，最后是追求卓越。这些特质背后的科学基础就是信息论、系统论和控制论（三论）。

正因为硅谷精神源泉的保守主义和工业基础薄弱，使得硅谷没有历史包袱和路径依赖，在信息时代来临时，能直接利用三论的思维方式和行为模式来开创硅谷的辉煌，那么三论是塑造硅谷的呢？这也是是本书最颠覆我最启发我的部分。

叛逆和对叛逆的宽容

一个公司严重的内部机械惯性会把它推进局部极大值的死胡同，叛逆的力量则会把强行的把公司往下推，推到谷底，才有机会走向另一个极大值。

多元文化

根据系统论，一个封闭的系统总司朝着熵增加的方向变化，即从有序变为无序，但因为一个开放的系统，因为可以和周围进行物质能量和信息交换，有可能引入所谓的“负熵”，这样就会让这个系变得更有序。所以不断引进移民人才，最后形成多元文化，使得硅谷系统一直有序。

对失败的宽容

根据霍夫曼编码原理的本质：即把最好的资源分配给了最有可能成功的事情，把比较少的资源分配给到不太可能做成的事情上，但是必须给后者分配资源，而不是完全剥夺其资源，因为没有人事先知道结果。控制论的思维方式里，随机性无处不在，所以成功和失败的都有着非常大偶然因素，不完全是能力的问题，对失败者也就多一份宽容了。

追求卓越

硅谷的成本淘汰机制和同行人才竞争机制，使得硅谷可以采取霍夫曼编码，不断把资源从表现不好的公司拿走，再从新分配给那些最有发展潜力的公司。

溯源：传统，天时，地利以及人“不和”

除了以上4点特质和背后的学科基础外，吴军老师从硅谷的起源和发展的历程来分析硅谷兴盛的根源，从独特政治文化（保守主义、自己动手）到硅谷发展的天时（IBM选择硅谷建立第二个研究中心、三论诞生）、地利（斯坦福土地租赁方式建立科技园）、人不和（仙童及其八叛徒及产生的叛逆文化）共同促成了今天的硅谷。

硅谷的企业文化及情怀以及背后的科学基础

工程师文化：资本变得次要，创造力变得重要，工程师本身即基层管理者，扁平化管理是管理成本下降，领导和销售的地位下降，工程师地位上升。
不迷信权威：系统论，信息时代信息量太大，不确定性太多。变化太快，旧知识瓦解。信息流通快，不迷信可快速学习新技术。
扁平式管理：增加带宽，沟通通变得顺畅，合作变得容易
世界情怀：改变世界、改变人类生活的理想。

关于中国硅谷——深圳的一点感想

读完书，学习这吴军老师的视角来看看自己所在的深圳，深圳被《彭博商业周刊》成为中国硅谷，即与硅谷有相似地方，又有差异。

叛乱文化，深圳存在着太多大互联网公司出来的叛徒的创业公司，深圳形成相互扶持的圈层，比如腾讯离职人员组成的企鹅单飞俱乐部，更有甚者，像我朋友一边上班一边创业，公司也能容忍。
多元文化，肯能算是全国之最，作为最年轻的一线城市，都是外地人，来了都是深圳人，文化多元。
对失败的宽容，由于深圳是个非熟人社会，失败后的人际压力会小很多，经过30年剧变，看过太多得财富起伏，对待失败也习以为常。
追求卓越，这点上深圳可以说做得很差，之前有山寨之都的称呼，到近年来不断好转，华强北开始衰落，以大疆科技为代表的新一代智能硬件企业开始真正追求卓越。

深圳也因为没有历史包袱，也无法路径依赖，但是在向移动互联网转型时深圳开始却慢半拍，一方面深圳互联网出现腾讯大互联网公司垄断的局面，抄袭攻击，使得创新小公司难以生存，另一方面，深圳地产和金融产业带来的红利，暂时掩盖了传统互联网和传统硬件的衰落，早期移动互联网（微信、UC）和电商的（唯品会）被广州抢占先机，直到智能硬件、O2O、互联网金融让深圳又充分利用自身基础优势反超。

政府的扶持是把双刃剑，出现不少骗补贴的公司，深圳知名高校的缺乏，在人才方面相对还是欠缺竞争力，好在工程师文化、不迷信权威、扁平化管理在深圳日渐兴盛，但是远不到三论指导企业和个人行为，世界情怀在现实的中国更无从谈起，所以深圳仍需根据吴军老师总结硅谷之谜进行努力，期待中国也出现硅谷的那一天。

淘金，变革，卓越，梦想

作为一个科技迷，硅谷的魅力可能是全世界任何景观都无法比拟的，从各种科技文章，人物传记，新闻媒体中不断的听到它的样子，但是之前的硅谷在我的脑子里仿佛是一张加了模糊滤镜的照片，只是略知轮廓，此书中作者通过讲述自己眼里硅谷之所以成为硅谷的原因，带着我们回顾了硅谷的历史发展进程，并且结合经济、文化、信息发展等等因素解释了硅谷成功的原因，终于让我对硅谷有了更清晰的认识。
历史进程的复杂性让人很难把事物梳理清楚，从工业时代到信息时代，羡慕那些参与其中的人。
有一天，我也要去那里看看的吧。

———————————————————————————————————————————
第一章：硅谷的奇迹
讲述了硅谷的奇迹之处：硅谷有众多的明星公司，硅谷有顶尖的大学，硅谷不缺风险投资，硅谷在每一次技术浪潮中都领先世界（利用IT技术做到行业领先）

第二章：宛若似真的分析
人们对硅谷奇迹的发生总结了种种原因，但是作者认为很多人找的原因都是错误的、不完备的
2.1 气候说
有人认为硅谷成功是因为它的舒适气候，晴天占全年三分之二，气温长年15~28度，但是作者反驳了这种说法：
首先，举例了其他国家地区有更好的气候条件，但是没有产生硅谷；
其次，有学者认为，气候不好的地方人们更勤奋；
最后，美国有很多类似的地区，但都没有出现硅谷。
2.2 斯坦福说
有人认为是斯坦福造就了硅谷，作者反驳：
第一，硅谷的诞生和前中期发展，斯坦福的贡献并不大；
第二，硅谷诞生之前，斯坦福自己生存的都不好；
第三，斯坦福为硅谷的形成提供了土地（供公司办公用），但是如今能提供土地的国家和地区比比皆是，都没有复制硅谷的成功。
最后作者总结：斯坦福和硅谷是相辅相成，不是谁决定谁，如果非要定个顺序，不如说是硅谷造就了斯坦福，因为斯坦福的腾飞在硅谷之后。
2.3 风险投资说
比较多的观点：风险投资是造就硅谷的重要原因。
作者反驳：
第一，从风险投资的起源和早期发展来看，美国东部的风险投资比硅谷更早更大；
第二，硅谷本土的风险投资，到了20世纪70年代才兴起；
第三，硅谷的崛起帮助了风险投资事业的发展；
第四，其他地区的风险投资并没有出现硅谷催生的伟大公司；
作者总结：有了风险投资未必就能造就出硅谷
2.4 政府扶持说
硅谷本没有多少政府扶持，但是中国官员和企业家参观时经常问到这一类问题
作者观点：
第一，中国政府权力大，美国政府在国内权力有限；
第二，美国有相对自由的经济环境，政府能管束的很少；
第三，政府和企业之间的关系来看，公司能够提供就业岗位，发展经济，硅谷公司并没有给政府交多少税，企业和政府之间，强势的是企业
第四，政府并没有提供多少资金支持硅谷企业
第五，政府没有对硅谷的兴起发展中给于政策倾斜，政府支持的项目对硅谷的发展不大
2.5 知识产权保护说
一种看法：硅谷能够不断创新，归功于知识产权保护的好；（法律完善，罚款超高）
作者观点：
1、保护专利能维护发明者权益，也能阻碍科技进步（大多数公司申请专利是为了防御，但某些团体或公司会利用专利诉讼获利，比如微软）
2、2009~2013五年，美国专利数量排名前10的公司没有一家硅谷公司，美国对知识产权的保护是一个基本素质，并不是硅谷独有
2.6 波士顿地区没有出现硅谷
作者用和硅谷类似的地区对比，来说明相似的地区也出现不了硅谷
作者对比方式：地理（地理位置优越），教育（哈佛大学、麻省理工大学等众多名校人才，科研、创新也很强），投资（美国现代风险投资发源地），政府扶持（力度远高于硅谷）

作者认为，硅谷成功有更深层更本质的原因。
作者决定先聊聊硅谷的诞生和发展。

第三章硅谷的起源
1.硅谷是冒险家的乐园

1835年，人们在旧金山湾区发现了金矿
大批外国人来旧金山淘金，他们有一个共同的特点：爱冒险
斯坦福是铁路大王，大富豪，只有一个儿子，家里为了他玩的开心，在自家32平方公里领地上修了一条环形小铁路，1883年小斯坦福在欧洲旅游病逝，斯坦福夫妇为了纪念他，决定创办一所大学

2.硅谷有独特的政治和文化

追求各族群平等机会，强调个人奋斗的保守主义
美国东部的穷人习惯向政府伸手，而美国西部的穷人习惯自力更生

3.IBM的偶然选择

1952年IBM在西海岸圣荷西南部Almaden建立了一个实验室：为硅谷带来大量高科技计算机人才

4.斯坦福成立科技园允许公司入驻办公

为了解决斯坦福财务危机，特曼研究斯坦福夫妇遗嘱，发现没有限制大学向外出租土地

5.八叛徒

晶体管发明人、诺贝尔奖获得者肖克利，离开贝尔实验室，回到加州创办肖克利实验室，吸引8个顶级人才加入，1957年9月18日，这八个人提交了辞职报告，被肖克利称为“八叛徒”
八叛徒和投资人洛克、科伊尔，在10张1美元的纸币上签名，当做投资协议，成立仙童公司
八叛徒-洛伊斯：发明集成电路；德州仪器也差不多同时发明了集成电路；最后二者同享此专利
仙童公司里走出来的人，截止2013年底，他们创办的公司有92家，其中30多家已上市，市值高达2.1万亿美元
仙童给旧金山湾区带来了半导体产业，半导体的材料是硅，因此到20世纪70年代，这个地区得到一个新的名称：硅谷

第四章硅谷的发展
1.硅谷1.0——20世纪70年代前

八叛徒：再次叛逃，分别创立公司
八叛徒，摩尔提出摩尔定律
1969年硅谷半导体峰会上，参会400多人只有24人不是仙童前雇员
八叛徒：洛伊斯和摩尔最后也叛逃仙童，创办英特尔！！！

2.硅谷2.0——20世纪70年代到 2001年互联网泡沫破碎

硅谷进行了转型，半导体产业—传统软件产业—互联网爆发
硅谷风险投资也进行了发展

3.硅谷3.0——2001年后

创业比以往都简单，关键在于创新
比以往时代更繁荣

第五、六章硅谷的奥秘——硅谷成功的关键

1.叛逆和宽容

硅谷有叛逆的传统，加州人素爱冒险和尝试新事物
对待叛逆，硅谷有法律保障，保护跳槽者利益
公司内部对内部创业的支持
社会、法庭、陪审团等对叛逆的宽容，鼓励人才流动

2.多元文化

人口结构：经过四次殖民，大量移民
面向全球市场：哪怕是很小的创业公司，也把支持多语言版本放在产品功能迭代之前
全球化的做软件思维（全球化：i18n，本地化：i10n，针对国外某个国家进行定制软件版本其实是本地化；全球化需要花的成本低于多个本地化，有各国文化理念和眼界然后设计出能融合多元文化的产品有助于全球化，花精力做满足80%人的基本功能）

3.汇聚全球精英

世界各地的顶级IT人才

4.拒绝平庸

各个公司和人才都在追求卓越
硅谷的高成本，让不能持续卓越的公司和个人快速淘汰
公司死亡也是对世界的贡献：

5.宽容失败者
6.工程师文化：专业能力高，社会地位高，收入高
7.不迷信权威

不受专业束缚，跨界很多，尊重非专业人士发表观点
重视实际工作能力和工作热情
敢于尝试别人不做的事

8.扁平式管理

减少层级
分权
不分那么三六九等

9.世界的情怀

第七章工业时代的科学基础
1.牛顿和机械思维（互联网思维？）
2.泰勒管理理论

第八章信息时代的科学基础
1.三论（系统论、控制论、信息论）与管理

冯仑：企业转型需要做好三件事

知名地产商人冯仑在微信公众号“冯仑风马牛”发表了一篇文章，谈论公司该如何转型。

今天很多企业家面对纷至而来的变化，感到焦虑和困惑，不知道接下来企业应该怎么做。冯仑的观点是，其实，困惑来自于没有解释。

“很多时候，人之所以觉得困难，是因为没有解释，面对的新事情用原有的经验解决不了。没解释，人就容易郁闷。于是就需要开始一个新的解释，启动一个新行为，然后达成一个新结果。这就是转型。”

所以，转型首先还是要从求得新的解释开始。每一家公司，在决定转型之前，先要根据公司所处的不同阶段、不同商业模式找到新解释，然后才是转型的行动。

接下来，如果真的决定转型，冯仑认为，必须做好三件事情。

第一件事是业务模式和商业模式的转型。冯仑以自己的行业和公司为例，他曾经提出一个概念“后开发时代”。开发时代是指地产公司以开发房地产、盖好房子然后快速卖出去的模式为主；后开发时代的商业模式就更加多元，不仅仅是卖房子一种。在后开发时代，商业模式越来越多，用冯仑的话说，对挣钱这件事情有了新的解释，地产商就开始找新的方法转型。

第二件事是组织转型。也就是要让一个布满了老员工的老组织，转型到跟新模式匹配。冯仑给出的建议是，不要寄希望在“老树发新枝”，也就是说，不要试图让老人改变以适应新组织，而是要从培育全新的小组织开始。小米联合创始人刘德曾经有类似的观点，他用“小站练兵”来打比方，清末军队的转型，不是让原有军队改变组织方式、行为方式，而是在一个叫小站的地方，单独训练新军。

第三件事是人才结构的转型。新组织的人才结构，要适应新商业模式。这一点很容易理解，因为不同商业模式需要的人才必定不同。比如之前以卖房子为主的地产公司，要转型为自己持有物业运营，肯定需要不同类型的人。

总之，冯仑认为，转型要先从寻找到新解释开始，然后，从商业模式、组织和人事这三件事情上着手行动。

查理·芒格：什么要素可以成为公司的护城河

查理·芒格是股神沃伦·巴菲特数十年来的合伙人，也是世界上最成功的投资家之一。芒格和巴菲特在投资时特别看重公司是否有护城河。用芒格的话说，

公司就像一个城堡，决定城堡是否安全的，是城堡外的护城河是否足够深、足够宽。

那么，什么要素可以成为一家公司的护城河呢？在《查理·芒格的原则》一书中，作者特兰·格里芬收集了芒格在很多场合发表的言论，然后总结出在芒格看来，有助于创建公司护城河的5个基本要素。

第一个要素是：供给侧的规模经济。如果一家公司的平均成本，随着更多产品的生产，或者更多服务的提供而下降，那么，这家公司就拥有供给侧的规模经济。比如沃尔玛，卖出的产品越多，它的成本其实越低。再比如一些大型的制造业企业，制造的产品量越大，成本也随之降低。

芒格曾经举过一个例子来说明规模优势。在电视广告最早出现时，威力非常巨大，因为它能够进入到每个家庭的客厅。但是，当时只有像宝洁这样的公司，才有足够的实力来做电视广告，因为只有它们才负担得起昂贵的费用。那些小企业就没有办法通过这种方法去做广告，让自己的产品被更多的人知道。“所以，当电视兴起时，已经发展壮大的品牌公司就搭上了这班顺风车。”

第二个要素是：需求侧规模经济。需求侧规模经济又被称为网络效应。它指的是，一项产品或服务，用的人越多，也就越有价值。最典型的例子比如传真机和电话，也包括Facebook、微博和微信这样的社交网络应用。

芒格和巴菲特投资的信用卡公司美国运通也是一个具有网络效应的公司。接受美国运通卡的商家越多，美国运通的服务就越有价值，而且，使用美国运通的人也会越多。

可以构成护城河的第三个要素是：品牌。比如像迪士尼、可口可乐、宝马、耐克这样的公司，拥有强大的品牌护城河。

巴菲特说过：“你会试着去创建一个跟迪士尼竞争的品牌吗？可口可乐这个品牌让人联想到世界各地畅饮可口可乐的不同人。这就是你希望一家企业能够拥有的。这就是护城河。”

芒格和巴菲特投资了可口可乐。同样，芒格和巴菲特也投资了喜诗糖果，一家拥有强大的品牌护城河的公司。不久之前，巴菲特还在回应特斯拉CEO埃隆·马斯克关于护城河不重要的言论时，举出了喜诗糖果的例子。在美国的西海岸，喜诗糖果跟快乐和愉悦的体验联系在一起，因此人们都会买这种糖果，哪怕贵一点。

芒格和巴菲特还有一个确定品牌护城河有多强大的标准，那就是，竞争对手是否能够通过花很多钱来复制或者削弱这条护城河。巴菲特曾经在2012年的股东大会上说：“即使你给我100亿、200亿甚至是300亿美元，让我击垮可口可乐，我也做不到。”

品牌护城河来之不易，但是一旦拥有，就价值非凡。

第四个能够构成公司护城河的要素是监管。举个例子，债券评级机构穆迪（Moody’s）在债券评级行业就拥有监管型护城河。因为监管会要求发行债券的公司要取得少数几家评级公司的意见，比如穆迪、标准普尔。当然，把监管作为护城河的危险在于，监管政策可能会改变。一旦变化，这些公司就失去了护城河，变得不堪一击。

第五个要素是专利和知识产权 。拥有某个行业内大量专利的公司，也拥有了自己的护城河。因为行业之中的其他公司，要么必须向它付费，要么就必须绕道而行。比如芒格和巴菲特收购的一家美国润滑油添加剂公司路博润公司。路博润公司拥有润滑油添加剂行业的1600多项专利，用巴菲特的话说，这让公司拥有了持久的竞争优势。再比如，拥有大量通讯行业专利的高通公司。

以上就是查理·芒格认为的可以构成公司护城河的五个要素：

供给侧规模经济、网络效应、品牌、监管和专利。希望对你能有启发。

本期内容参考来源：《查理·芒格的原则：关于投资与人生的智慧箴言》；作者：特兰·格里芬；中信出版集团出版。

怎样结合商业模式确立企业的价值观

企业想要做强，靠的是产品；想要做大，靠的是运营和组织；但是企业想要做长久，就要靠文化。企业的使命、愿景和价值观，才能支撑企业做强、做久，才能保证业务持续成功。这是好未来创始人张邦鑫在“混沌大学”讲课时提出的观点。

好未来是一家知名的中小学教育机构。张邦鑫认为，大多数企业的价值观都很类似，如果没有很好地传达给员工，就会失去价值。那企业应该怎么形成自己的价值观，并且把这个价值观很好地传达给员工呢？张邦鑫结合好未来的做法，回答了这个问题。

首先，我们看看价值观是怎么来的。张邦鑫认为，“价值观从本质上来说可能根本不是文化，而是你的商业模式”。好未来的价值观就是从商业模式中提取出来的，这种价值观很容易落地，因为你的业务就是这么做的，所以不用培训，员工就知道怎么做。接着，张邦鑫总结了好未来价值观的形成过程。

好未来的价值观有四个词，分别是“成就客户、务实、创新、合作”。

先说“成就客户”这个价值观。张邦鑫说，好未来成立以来就有一种商业模式，叫做“免费试听，小班教学、随时退费”。家长可以听课，不满意随时退钱，这对家长来说没有任何成本，所以如果教学没做好，家长就会退钱，公司就要承受损失。好未来用这样的方法，倒逼公司把教学质量做到极致。“成就客户”这个价值观就是这样提炼出来的。

所有员工到公司来的第一天，都会被告知三句话：

第一句话是，教不好学生等于偷钱和抢钱；
第二句是，不是靠口碑招来的学生我们不受尊敬；
第三句是，和客户不亲的学校没有未来。

很多人听了之后有压力，但好未来在衡量教学品质的时候，真的是这么做的。

“务实”这条价值观，也是从业务中总结出来的。张邦鑫说，好未来做公司的第一个想法，就是做小而美的公司。虽然扩张一个学科，收入能涨百分之几十，但好未来坚持不扩张，先把产品打造到极致。好未来在北京做到5万学员的时候，只有数学一个学科，数学做到第一了，才开始做理科，理科做到第一才开始做英语，英语做到数一数二时，才开始做语文。好未来认为，“做强比做大更重要，质量比数量更重要，要不然就别做，要做就做到第一名”。

“创新”也来自于好未来的实践。好未来很长一段时间都不做英语，就是因为新东方在英语这块已经很成熟了。另外，张邦鑫说，好未来不会简单照搬照抄，而是要做相反的事情，新东方教大学生，好未来就教中小学生；新东方教大班，好未来就做小班；新东方教英语，好未来就做数学。虽然看起来很偏执，但后来证明效果不错。好未来给员工总结了一句话，叫“不怕做不到，只怕看不到，不怕看不到，只怕看不懂”。张邦鑫认为，企业不够创新，通常是缺乏视野和不够虚心，如果只有一个原因，那就是不够虚心。

最后一个价值观是“合作”。好未来学科增加了之后，分校和事业部也变多了，有时候会互相打架，这时候好未来开始思考合作的重要性。好未来用一句话来解释合作：“跳出两级来看，矛盾自然消失。”比如，当事业部之间有冲突时，张邦鑫就会让事业部的人跳出自己的位置，站在公司的角度看，去思考这个事对公司有什么贡献，对行业有什么贡献。当双方都站在这个角度看问题的时候，很多矛盾和冲突就自动消失了。

好未来还有一句话叫“手伸出100%，一切问题都能解决”。意思是说，理想状态下，大家心里期待的合作都是“一人一半”，每个人付出50%，合作就达成了。但实际上，有的人会做多一点儿，做到70%，有的人会做少一点儿，只做30%。但是，一个善于合作的人，当别人做了50%的时候，他会做50%；别人做20%的时候，他会做80%；别人不做，他就做到100%；别人的手往回缩了30%，他就往前伸130%，不管怎样都确保达成合作。这样的人，最完美地实践了“合作”的价值观。

那为什么好未来会形成这样的价值观呢？张邦鑫自己总结了三个原因。

第一是因果。张邦鑫借用了佛教的一个说法，叫“众生畏果，菩萨畏因”。意思是说在芸芸众生中，大部分人都害怕坏的结果，但菩萨，或者是有智慧的人，会害怕出现不好的原因。在好未来的发展过程中，张邦鑫用的也是这种思维方式，与其担心不好的结果，不如担心不好的原因。比如，“成就客户”是原因，当选择权在客户手里时，会倒逼企业做得更好，客户就会给企业一个好的结果，介绍更多的客户。“务实”是原因，当企业认为做强重要的时候，做大就出来了；当企业认为质量重要的时候，数量就出来了。“创新”是原因，重视创新，好产品就会层出不穷，从而带来好的业绩和对手难以企及的竞争力。“合作”也是原因，当我们给他人做贡献的时候，他人会自动和我们很好地连接，会回报给我们更好的资源。

第二是长期。张邦鑫认为，所有的成功都需要时间和耐心，所以，好未来的价值观，都是基于长期能赢的解决方案。“成就客户”是让客户先赢；“务实”是做质量、做强、做内在；“创新”“合作”都是站在长期的角度，短期来看，全是投入、全是付出。

第三是平衡。从长期和因果来看，没有白占的便宜，也没有白吃的亏，这叫做平衡。当企业想做强的时候，不可避免地会做大，当企业想做质量的时候，数量也会起来。但是，一个越来越大的组织如果没有精心的管理，效率一定会变低。好未来的做法就是打破平衡。比如，当某个项目做得很好的时候，好未来就开始在内部扶持一个对手，不让自己活得太舒服。好未来的另一个做法是积极地定义负面问题。很多坏事出现，都是因为组织内部出现了没有被发现的问题，所以当负面问题出现时，好未来会积极地定义它，去思考怎样把一个负面的事情变成正面的，怎么把一个消极因素变成积极因素。

最后，张邦鑫认为，价值观一定要考核，不考核等于没有价值观。好未来考核价值观的时候，会进行一个量化评级，通过打分，形成一套人才评价机制。比如在某个价值观上，得1分是什么样的人才，得5分又是什么样的人才。然后在内部进行一个划分。

能力和价值观都很强，业绩做得好的人，是“千里马”，这样的人可以跟公司长期走下去；
能力很强，价值观不好的人叫“野狗”，这样的人要开除，而且开除的时候，要让全公司的人都知道；
还有一种人叫“花猫”，价值观很好，但是从来不出活儿，现在创业就像打仗，所以这种人也不能要；
最后一种叫做“耗子”，价值观和业绩都不好，这种没有贡献的人很容易被发现，也会被开除。

张邦鑫说，每个公司的业务不一样，可以根据自己公司的情况做一个体系，关键在于，这个体系就是要让公司里的人都明白，公司不仅看业绩，还要看大家的价值观是不是一致。

以上就是好未来创始人张邦鑫对企业价值观的看法和总结，希望对你有启发。

本期内容参考来源：《好未来张邦鑫：价值观就是你的商业模式》，见于公众号“混沌大学”。

经验：怎样找到企业文化的DNA

艾德佳•沙因（Edgar Schein）曾经是麻省理工斯隆商学院教授，他也被称作“企业文化之父”，代表作有《组织文化与领导力》《沙因组织心理学》《职业锚》等。6月30日在“ISODC中国首届全球高管组织发展峰会”上，艾德佳•沙因分享了怎样发现企业DNA的方法，也就是怎样探寻企业文化中最核心的价值观。

艾德佳认为，要更好地了解企业的组织文化，其实要看更深层的DNA到底是什么，而企业的DNA可能与企业明文写下的企业文化标语并不相同。那么什么是企业的DNA呢？艾德佳说：“其实是我们的信仰，我们的价值观，这个信仰和价值观能够从一开始就让组织变得成功。”尤其是在早期，创始人以及领导人就已经决定“这就是我们进行运作的原则，这就是我们的价值”。

针对如何辨析出企业的DNA，艾德佳提出了下面四个问题：

首先，组织通常奖励何种行为？ 要确认到底哪些行为应该是经常去奖赏的，如果在这个组织当中你想要成功，想要先人一步，员工一般会怎么做？

其次，高层的关注点通常有哪些？ 这往往反映的就是企业领导者最重视的领域。

再次，高层通常对于哪些未完成事项产生焦虑？高层会释放出怎样的情绪？ 如果是厌恶，我们就可以反推出他们喜欢或偏爱什么，这就是DNA决定的。

最后，高层忽略和不关注的事项有哪些？一定要注意自己的领导不太关注什么，这可以暗示他们不在乎或不尊重的东西。比如你非常关注团队的工作，但你的领导可能在团队工作、或在进行会议时非常不耐烦，这就说明他们可能并不相信团队的问责制，而且他们也没有任何的团队奖赏机制。如果没有这些，你就要了解团队的价值观到底是什么，因为这样的团队很可能是一种竞争性的个人主义价值观。

艾德佳认为，要去观察和发现企业的组织文化及其核心价值观，“千万不要轻易去相信你们自己所假设的文化，你们必须要看自己的组织架构和同事的行为，以及这两者在绩效和奖励系统上是怎样体现出来的”。

郎咸平说：公司的秘密

1932年，伯利和米恩斯两位教授合写了一本关于美国股权结构的书。通过一系列的“治理”措施，最终也把股东和职业经理人之间的紧张关系化解掉，使成本变成财富。这个转便很重要，这是“公司治理”这一伟大课题的开始。

公司治理的目的就是探讨如何监督职业经理人以图利小股东。为了确保经理人能按小股民的意愿办事，因此最好的办法就是经理人与小股民在事先签订一份“激励合同”。但目前它也几乎只存在于美国及英国，激励合同在欧洲大陆以及亚洲还是不能扮演重要的角色。

公司除了小股民以外，还有债权人。债权人和小股民不一样。不论是大银行团或是小债权人，他们会得到比小股民更多的法律保护。由于亚洲国家的法制体系对于债权的保护非常的不到位，而且也由于是家族银行，因此，法制化的作用也不大。

谈及如何进行公司治理，作者认为公司治理的基础共分五个：《普通法》的公平概念被引入；信托责任；严刑峻法以保障公平；严刑峻法保证信托责任的推行；社会主义式的民主制度。

据书中的分析而言，保护小股民的公司治理结构可以通过信托责任，激励合同和政府的有效监管而完善。因此，这个保护小股民治理结构的建立还是比较清楚的。但如何建立一套保护债权人的治理结构，那就是一个完全不同的问题了，目前根本没有答案。因此，这也是中国银行改革所将面临的最大问题。

目录 · · · · · ·
前言：公司的秘密
也说说我自己
我不反对股份制
我也谈历史：股份制的起源
良心：股份制成功的基础
卡尔文：救赎的价格弹性等于零
马蹬上的骑士：大国崛起
股票市场：将“白条”卖给傻瓜
法治化：让你不敢没有良心
改制：形体来了，却没有灵魂
劣根性：郎咸平也谈三国
经历阵痛：为下一代建立信托责任
秘密：要成功必须把握本质

品牌背后的故事
品牌是个大问题：李宁PK耐克、阿迪达斯
中国企业的困惑：守不住，也出不去
参与竞争：摘掉制造业大国的帽子
控制整条产业链：在流通环节节省成本
迈人产业链时代：中国企业该何去何从
LG与普拉达联姻：探究产品的精神
品牌老化：产品的精神淡出人们的视线

广告的是与非
“分”和“无聊”：广告的本质
自我膨胀：中国企业家“擅长”做大做强
恒源祥：一则广告引发的“血案”
宝洁：用广告征服中国人
欧莱雅：强调产品的细化
橡果国际：折射企业家的经营理念
行业本质：企业成功的关键
TCL的教训：符合行业本质的策略才是正确的

把握行业本质：企业家智慧得以升华
回顾公司治理的历史
1720年的欧洲：公司治理的历史背景
公司治理的五大基础
基础一：普通法的公平概念被引入
基础二：信托责任
基础三：严刑峻法以保障公平
基础四：法治化保证信托责任的推行
基础五：社会主义式的民主制度
伯利和米恩斯：开创公司治理先河
小股民、大股东与债权人
激励合同：将经理人与小股民的利益联系起来
强化公司治理：大股东所扮演的角色
法治环境：决定债权人是否需要公司治理的保护
在美国：小股民、大股东和债权人之间的恩怨
银行：在德国和日本扮演何种角色
银行：遭受亚洲家族的剥削
如何建立一套保护债权人的公司汉理机制
MBO：能否在亚洲生根
国有银行：产生的问题与做出的贡献
银行改革：应该如何进行监管
结论
后记：我的学术研究生涯
阶段一（1986-1989年）
阶段二（1989-1994年）
阶段三（1994-1996年）
阶段四（1997-现在）
金融学与投资学

公司治理

公司治理一直是现代国内外企业中最为困难的问题。《公司治理》则是以此为切入点，用现代金融学的方法与范式，以实证的数据剖析了具体的案例，揭发了问题的实质。本书的出版对中国公司治理制度的确立与完善具有重要的意义。

目录 · · · · · ·
译者序：公司治理在于保护中小投资者
朗咸平自序
第一部分公司股利政策――信号效果、内部人交易和剥削股民
第二部分公司长期债政策――内部人持股、卖资产清偿债务和公司利用借债成长
第三部分公司破产与重组――破产与重组的选择、破产的间接成本与大公司的重组策略
第四部分公司兼并与收购――自由现金流理论的检验
第五部分公司的多元化经营与投资策略的分析
第六部分股权结构的分析――亚洲与欧洲股权结构的分析和对公司价值的影响
第七部分金融市场的定价和特性――财务分析师研究报告的分析和应用、股市的信息不对称、货币在股市的定价和货币险定价、债券掉期理论、全球股市的变动依存度分析
参考文献

运作——企业竞争、扩张、危机战略案例

在《运作》一书中，作者提出中国企业家最关心的三大课题为企业竞争战略、企业扩张战略和企业危机战略。针对每一课题，作者选择了最具代表性的案例进行深度解剖。以企业竞争战略而言，作者选择了李嘉诚的3G、中国移动/联通/电信、康柏/惠普来说明企业家在面对三个阶段的竞争对所应采用的运作手法。以企业扩张战略而言，作者选择了青岛啤酒、Tom.com和思捷来说明如何选择正确的案例解释企业扩张战略所带来的股价反常波动和企业的误导。作者最后选择了三个案例包括长江实业下属公怀、粤海企业和泰国正大集团，讨论如何解决企业困境的操作手法。

目录 · · · · · ·
郎咸平人不落俗套的介绍
总序
前言
第一部分企业竞争战略
第一章李嘉诚3G对决沃达丰
第二章中国移动和中国联通的竞争战略比较
第三章小灵通是中国曜的错误投资
第四章惠普和康柏战略聪明的失误
第二部分企业扩张战略
第五章青啤大收购为何A股上涨H股下跌？
第六章从网络热潮到传媒帝国：Tom.Com并购转型策略
第七章经得住分析的思捷
第八章通用韦尔奇的成功是不能被复制的
第九章李泽楷盈动收购香港电讯
第三部分企业危机战略
第十章长江实业债务重组手法
第十一章粤海投资：创意性的债务重组
第十二章正大集团的重组脱困

整合

在《整合》一书中，作者指出中国过去的计划经济带来低效率企业，但是经济目前走向却大太偏向于无序竞争，而企业发展需要的是减少无序竞争的计划性自由竞争体制，因此作者认为，产业整合将是未来我国企业发展的大方向。针对产业整合这个概念，作者将本书分成四大主题进行深度案例剖析。第一个主题是“企业不应该做大做强”，作者通过对青岛啤酒、华润和北京控股的深度案例剖析解释企业作大做强必然造成成本失控。第二个主题是“企业多元化经营战略”，作者透过中信泰富、上实控股与和记黄埔的案例解释在全世界反多元化经营的浪潮下，精心设计的多元化经营还是可以替股东创造财富的。第三个主题是“多元化转成专业化经营的战略”，作者透过中远太平洋、招商局国际和香港中旅投资的深度案例分析解释多元化的无效率可以通过专业化的经营转而提高经营效率。第四个主题是“其他形态的整合战略”，作者挑选了三个形态各异的整合战略包括光大控股、越秀企业和三大石油公司的整合说明了其他形态整合的利弊得失

投资人王刚：企业的3种壁垒

天使投资人王刚曾经在阿里巴巴工作超过十年，此后转做投资。他最著名的投资项目是滴滴出行。这项投资让他一战成名，成为中国最著名的投资人之一。现在王刚的身份是货运物流平台满帮集团的董事长。满帮由两家公司货车帮和运满满合并成立。

无论是滴滴还是满帮，都是上一轮线上线下结合时出现的商业模式创新公司。这也是很多人对中国科技公司最大的质疑：长于模式创新，而弱于技术创新。但是王刚却不这么认为。接受《第一财经》采访时，王刚说：“中国企业的发展有个过程，先赢商业，再赢科技，最后赢教育。核心应用是一个场景，解决眼前的问题，创造应用的价值。”

然后，在不断发展和解决问题的过程中，公司自己开始形成资本的积累和沉淀。在资本不是问题，公司市场地位也开始稳固之后，“越来越多的企业家肯定会越来越重视技术，尤其是核心技术和原创技术。”

其实，中国两大科技巨头阿里巴巴和腾讯已经在对技术和研发进行大规模投入。而这两家公司在早年，也都被人认为是模仿和模式创新。

如果不进行技术和研发的投入，这些公司将没有办法维持自己的竞争优势。王刚的观点是：“企业成功的短期壁垒是规模优势，中期壁垒是核心技术，而长期来看，最核心的壁垒的是企业文化。”

王刚把一家公司无法变得更好、不断构建自己壁垒的原因归结为人。“当公司做大之后，管理者和领导者自我实现后欲望在下降，恐惧在增加。成功后的傲慢、狭隘、自我、胆怯，这些是组织走向衰落的原因，特别是核心领导，表现出猜忌，不包容，不敢冒险。”

马云新演讲：优秀企业的“三观”和“三主义”

6月12日，在浙商总会2018年上半年度工作会议上，阿里巴巴董事局主席马云做了演讲，他向现场的浙商企业家们分享了自己对未来经济的一些思考。猎云网刊登了马云的演讲内容。

第一，未来很多行业的边界都在改变。马云说，阿里之所以做盒马鲜生，以及投资大润发，并不是说要进入零售业，阿里自身并不想做零售，这样做是想告诉大家，零售是可以做好的，只是要换一种方法做，就是要拥抱技术。他认为，未来的制造业一定是服务业，而未来的服务业一定是制造业。纯制造业和纯服务业的时代已经过去了。他有时候会开玩笑问，海底捞是服务业还是制造业？在他看来，海底捞是制造业，只是端到桌子上那一刻是服务员帮你端上来而已，它后面的采购、生产、材料整个是一个制造业的过程。在这种行业改变和融合的趋势下，阿里巴巴用技术改造传统零售业是希望推动零售业拥抱技术。

第二，未来的经济是平台经济和利他主义。马云说，在IT时代，企业竞争都是立体围剿，自己越强越好，而未来经济是所谓的平台经济，就是让别人比你更强。所谓的生态就是“合作伙伴必须强，合作伙伴强，你也能强起来。”他相信，这种理念上的重新思考将会是未来30年重新洗牌的关键点。马云认为，一个企业能否做好，关键在于公司的思想跟别人不一样。阿里这样一个庞大的集团中已经注册了上百家公司，马云说他希望每个人都不一样，每个部门都独立思考，对问题看法的深度、广度和角度都不一样，他认为这才叫生态，这才叫经济体和繁荣。

第三，优秀企业的“三观”和“三主义”。马云分享说，在“三观”上，首先，老板和所有高层要有未来观，一定要想明白（未来发展趋势），从未来看现在。其次，要有全球观，从全球来看今天。再次是全局观，讲政治是全局观很重要的一部分。而“三主义”说的是理想主义、现实主义和乐观主义。他解释说，公司一定要有理想主义色彩，它为什么而生产，其实不是为钱，不仅仅是为利益，要有坚定的理想主义。现实主义是指企业要活好当下，活不过这个季度、活不过下个季度，企业就完蛋了，所以企业“该斩首的斩首，该断臂的断臂，该活下来的活下来，该收缩的收缩，该发展的发展。”最后，乐观主义的意思是要对未来有信心，再大的困难，今天其实都不是最困难的。

万维钢解读 | 决定公司命运的十大关键因素

商业世界，瞬息万变。影响企业发展的原因很多，到底哪些要素在起最核心的作用？对于这个问题，过去我们只有模糊的认知。

近日，麦肯锡三位战略专家的新书《超越曲棍球杆的战略》，依靠大量的企业数据，首次量化出了最影响企业发展的十个关键因素，并给出了相对的数字指标，非常有借鉴意义。

公司规模

也就是指公司的年产值。大公司，由于规模效应就能持续获利；而小公司，虽然短期内容易有高利润率，但很难长时间持续。如果真想持续赚大钱，公司规模非常重要。不过，这个指标有个门槛：只有是行业前20%的大公司，这个指标才对你有用。

公司负债率

公司的负债率越低越好。只有负债低，才能方便你融资去做大动作。负债率的门槛是40%，但这不是指负债率本身的数字，而是指，在市场上所有公司中，按照负债率从低到高排列，最好要处在前40%的位置。

公司投资额

是指股东和债权人在公司中所做的全部现金投资。公司已经投入发展的资金，要占到行业中的前50%水平，才算比较优秀。

所处行业

顺流而上，还是逆水行舟，对公司至关重要。是否处于一个上升的行业，可以说是这10个因素中最重要的一个。判断一个行业在上升还是下降的标准是：看该行业在过去10年内，在行业利润分布曲线上，是否至少上升了20%的排名。

地点

是指你在哪个国家、地区做生意。越是经济快速增长的地方，对公司越有利，比如中国。所在地市场的GDP增长率，如果排在前40%，就是一个适合公司快速增长的地方。

循序渐进的并购

公司要想发展扩大，离不开并购。公司如果在10年之内连续并购别的公司，那么理想情况是，每次的花费不应该超过公司总市值的30%；多次并购加起来，应该要超过公司总市值的30%。

动态的资源分配

良好的事物都不是一成不变的，随着时代发展，公司也要科学地除旧换新。一个良性发展的公司，在最近10年内，公司资源的50%应该进行了重新分配，包括新部门的建立和某些旧部门的裁撤，实现动态化的资源分配。

资本花费

是指公司在战略计划中准备投入的资金。横向比较来看，它应该排在整个行业前20%的水平。

提高生产率

通俗来说，提高生产率，就是降低成本。用同样的资金投入，做出更多的产出。如果公司的生产率，能排在行业前30%，就是比较好的。

产品创新

创新，可以是打造一个全新产品，或者是对老产品进行功能更新。创新是否受欢迎，有一个硬指标：这个产品的毛利率，是否进到了行业的前30%。

冯仑：如何判断一家企业的好坏？

万通地产董事长冯仑经常会被问到一个问题，就是：“一家企业能否有好的未来，应该如何判断？”他在公众号“冯仑风马牛”的一篇文章中分享了自己判断一家好企业的三个直观的标准。在冯仑看来，一个企业的未来不仅跟业务直接相关，这个企业的企业家的价值观、生活方式等，他到底在怎样提升自己的修为，也决定了这个企业有没有未来。我们分别介绍下这三个标准：

第一个标准是这个企业是不是能用一句话讲清楚？ 比如说可口可乐是卖汽水的，奔驰是造汽车的，一句话就能讲清楚。但有些企业一句话是说不清楚的。说不清楚，就说明它的战略、整体思维、愿景、价值观都不清晰，还没有建立起一个稳定的商业模式，于是一会儿这样一会儿那样。

第二个标准是这个企业有没有最终产品在销售？ 冯仑认为，不管老板讲得有多好，都得看他有没有在卖东西或者服务，如果看不见在卖东西，往往就有问题。企业只要在走货，或者客户名单在不断拉长，就算是个好企业。

第三个标准是跟企业家相关，就是企业老板下班后和谁在一起？ 如果老板下班以后总是跟学者、教授在一起，在学习、读书；或者跟运动员在一起，在锻炼；跟自己喜欢的人在一起，为了情感生活；跟家人在一起，对家庭、子女负责任。总之，老板在闲暇时间里是健康的生活状态，这公司基本没问题。相反，如果老板下班后总是跟公、检、法、纪委、银行的人在一起，企业八成要出事。

冯仑解释说，企业家自身的修为、训练、观念很重要，企业家解决好了和自己的关系问题，经历了许多沟沟坎坎之后，还能对未来抱有期待和希望，始终充满激情与信心，他就能够带领企业往前走。如果他搞不定自己，肯定也无法搞定别人。而要搞定自己，就要先把自己“哄高兴”，用未来的美好前景来激励自己，站在台上、走在商场上，挺起胸膛去做那些创新和有价值的事。

大公司如何抵抗衰落：给自己写讣告

新创公司快速崛起时，老牌大型企业也正以越来越快的速度消失。咨询公司贝恩的一项研究发现，未来15年里，有2/3的大型公司（市值50亿美元及以上）将会面临停滞、破产、被收购或解体的危机。

什么样的公司能够打破衰落的趋势呢？贝恩的两位全球合伙人韩微文和丁杰，在一篇文章中提出，企业可以通过不断自我更新，无限期地生存下去，但前提是领导者必须认识到哪些因素会伤害公司，并且有决心和毅力采取措施来应对这些不利因素。贝恩公司的微信公众号分享了这篇文章。

两位作者认为，企业要想实现自我更新，可以借鉴人们规划职业和生活时使用的一个方法：为自己写讣告。当你写下同事、朋友和家人会因为什么而记住你，这能帮你认识到自己今后应如何生活。这个方法告诉我们：你的精力需要投入到哪些领域，以及哪些活动必不可少，哪些又将产生危害。

写讣告的练习，能帮助领导者们确定哪些做法会使组织产生高效益，哪些会导致它们“英年早逝”。文章的作者建议，做这个练习时，领导者可以把自己想象成商业记者，正在写一份关于公司如何开始走下坡路并最终被人遗忘的“解剖”报告。这份报告里需要写清楚：公司是如何丧失领导地位的、如何成为投资者的目标或者被另一家更成功的公司所收购，这些问题有哪些可能的原因？哪些不利因素是可以预见但被忽略或未能解决的？哪些以往的优势成为了致命的弱点？高管们原本可以做哪些不同的事帮助公司走向成功？

另外，给公司或产品写讣告时，企业领导者需要对第一引擎（取得当前地位的核心业务）和第二引擎（助力未来发展的业务）做出权衡和取舍，领导者们“必须领导当前核心业务、实现资本回报的最大化。而且，还必须在行业的动荡中蓬勃发展，明确公司应对下一轮新生势力的发展方向，并快速适应创新”。

总之，当企业管理者通过写讣告了解公司独特的状况后，还要设计出正确的改进方案，只有诚实地面对公司，对发现的问题采取行动，才能确保写下的讣告不会成为最终结局，而是一个崭新的开始。

视频: 李善有：不连续性[罗辑思维]No.179

这个世界其实没有什么绝对的是非和真理，一切都是处于一个变动的过程性的一个状态

当底层环境发生的非连续性变化的时候，如果你依据过去的经验来做些判断，或者换句话说，你按照连续性的归纳法原则对未来进行预测和判断的时候，就会遭遇很大的这个灾难

IBM个人电脑拒绝采用因特尔革命性的386芯片，为什么，因为此前只有大型计算机，才能使用32位元素技术，IBM想如果我在个人电脑里边用了386芯片个人电脑也能够提供32位元素技术了，那我的大型机怎么办，因为他生怕自己的PC电脑影响自己大型机的江湖地位，就拒绝采用这个革命性的技术，那后来英特尔就把这个技术卖给别的电脑公司，大家知道后来的故事了，

这个故事真的是我认为是商业史上，可以排前三位那样睿智的对话

当时英特尔的CEO是戈登摩尔，也就是我们说的摩尔定律的那个摩尔，跟总裁安迪格鲁夫也就是后来那个著名的格鲁夫，独处一室，相对无语，摩尔问格鲁夫如果我们被扫地出门，董事会就会找一个新的CEO,这个新的CEO上任，他会做什么呢，这个是个好问题吧，格鲁夫沉思良久，黯然的回答说，他会让英特尔远离存储器市场，我们在这个市场里面已经没有希望了，沉默半响之后，格鲁夫在问摩尔，既然如此，与其让别人这么做，为什么我们自己不来做这件事呢，那在那个时候，在所有人的心目里面，英特尔就等于存储器啊，你把存储器这个业务去掉，你公司还有什么呢，

如果当时没有做这个决定，英特尔今天可能就没有了，同事英特尔积极顺应当时，它已经在内部发生的一个颠覆式创新，它已经在内部发生的一个颠覆式创新为IBM设计个人计算机的微处理器，不久之后，微处理器的销售便超越了英特尔存储器的最高销售水平，那我们看到1972年到1998年英特尔的股东回报率，在1984年之后这个数据涨的非常非常迅猛，那格鲁夫说，由于我们在微处理器上的成功到1992年的时候，我们成了全世界最大的半导体公司，这个时候人们谈起英特尔来这么说了，英特尔等于微处理器，等于PC芯片，那我分析一下这个案例，他面临什么样的不连续时刻呢，它面临的一个转折就是，英特尔存储器业务转折到微处理器业务

英特尔在智能手机或者在移动芯片上的市场份额有多少，在PC芯片上的王者，在移动芯片的市场份额居然不到百分之一，英特尔也没有跨越，从PC芯片到移动芯片这个非连续性，大约一个月之前，英特尔宣布全球大裁员，几万人被裁掉了，令人扼腕相叹。

越成功的时候，越看不到底层的变化，而对于英特尔来讲当时它逼到绝路了，被你逼到绝路的时候人们愿意去求变，有这样的一个偶然性，但的的确确英特尔顺应了这个非连续性，而IBM没有看到这个非连续性。

什么是S曲线模型，第一句话，任何技术一定会遭遇其发展的局限性，各位这句话很重，任何技术，任何公司，任何产业，任何领域都会遭遇发展的极限性，到了S点的极限，而当一个技术到了S点极限的时候，一定会有另外一个技术重新起来取代原来的技术，当新旧S曲线互相取代的那个时刻，其实就是技术的不连续性，而这个时期在不连续性，你能否很好的处理好它。对于企业兴衰史非常非常重要的，所以我们有两个结论来给各位，

第一，技术发展的不连续性是不可避免的，
第二遭遇不连续性是企业兴衰的第一因

【诺基亚】诺基亚的衰败恰恰是从功能机这个曲线到头以后当智能机这个曲线刚刚起来的时候。这个非连续性没有渡过去，事实上在2007年的时候，洛基亚的智能手机，已经占据了整个智能手机行业的百分之五十的市场份额，BUT在诺基亚内部，智能手机的份额只有占全部市场份额的十分之一，跟我们刚才的IBM的案例几乎是一模一样的，你原来已经在一个新的曲线里边领先了，但是你却为了保护原有的功能手机的市场份额，你愣是没过去，最后给了谁机会，给了苹果机会，从这个新的曲线里边插入过去，所以你看这个案例，这个案例我们往前推一点，诺基亚把谁给颠覆了呢，其实诺基亚把摩托罗拉颠覆了，他是怎么颠覆摩托罗拉的呢，摩托罗拉的原来模拟手机时代的时候，已经占据了市场份额的百分之八十，当时我是摩托罗拉工作的，那个时候摩托罗拉简直一个繁荣期，但是摩托罗拉其实已经有了数字手机的这个技术，但是它担心自己的数字手机会对原有的业务进行侵蚀，愣是捂着没有发布出来，你看，摩托罗拉也是非连续性这个点上没过去，被诺基亚给颠覆了，同样诺基亚也没有过去下一个非连续性时期，被苹果和三星给颠覆了

【雅虎】在那个时代，雅虎就几乎代表这互联网一样，但是雅虎在之后的搜索，在之后的IM毫无建树，所以这个非连续性也没有过去，随着整个门户的没落，雅虎也没落

【微软】，微软现在依然会赚很多钱，但是主流的分析师没有看好微软的未来，为什么，微软是在PC操作系统里边的一个王者，我请教各位，微软在智能手机的操作系统里面占多少市场份额，几乎是零，如果你认为智能手机和各种智能设备，将来是未来，你可以想象一下，微软会多么尴尬，尽管宣布微软收购了LINKEDIN但是对微软的未来不抱太大的希望，

【联想】联想已经成为PC的全世界的冠军了，非常了不起，但是在从PC向智能手机这个曲线转移的时候，联想没过去，即使联想收购了摩托罗拉，你现在有谁在用摩托罗拉的手机呢，你看联想这三十来年的，中国民营企业代表性的企业，也是没有跨越这样一个曲线

【苏宁】整个苏宁在由线下门店这个曲线，向线上电商这个曲线转折的不连续性时刻的时候，又遭遇了滑铁卢。

【中移动】中移动过来是靠我们通话，话费来作为主营收入，你打电话，你发短信，你要给中移动来给收入，但是今天有了微信之后，各位你想想看，你想想你有多长时间没有发过短信了，甚至最近你有多长时间已经不用电话了，即使你想打电话，是不是你在用微信电话，所以你可以想想看，基于数据这个业务曲线里边，中移动没有抓住，中移动目前面临着巨大的非连续性能否转过去，我对此抱的这个希望并不是很大，

【百度】百度在于基于PC的搜素这个产品之后，你想一下，百度有没有另外一个产品，尤其在基于移动的产品，把第二曲线撑起来，没有，真的没有，所以最近蚂蚁金服的股值已经超过了百度的市值，百度已经从中国的TOP3的互联网公司里面，被挤出去了，如果你问我未来对它的这个展望，那就看百度能不能寻找到第二曲线，并且跳跃过去，所以我在说什么各位，我刚才说的是遭遇不连续性，是大公司衰败的第一因，有一本书叫，失速点，说一个公司一旦到了它增长的一个失速点，恢复增长引擎的可能性小于百分之十

反之，如果你能跨越非连续性，那也是你基业长青的第一因，所有那些基业长青的公司，都是跨越了一个又一个的非连续性才取得的。

【苹果】，我们说乔布斯1997年重返苹果之后，他使得苹果从亏损到盈利的那款关键产品，你记得是什么吗？是I MAC,还是PC机，但是对于苹果，整个的一个巨大的转折点不是IMAC，而是2001年的什么产品，叫IPOD,IPOD出来了之后，标志着苹果从电脑公司向音乐产品去转移，那是它第一个非连续性的这样的跨越，那后来还没有完，所以乔布斯整个脑子真的了不起，到了2007年的时候大家都知道了，那是乔布斯推出了IPHONE.IPHONE这个产品出来之后，世纪上是对过去的IPOD产品的一个自我打击，但是乔布斯没在乎，然后跨越了这个曲线，到了2010年的时候，那是什么是IPAD，所以你看乔布斯再世的时候，把苹果的股价涨了那么多，变成了全世界第一大科技公司，是跨越了多少个非连续性曲线，

【谷歌】是基于搜索的，可是谷歌在移动端有没有一个王牌产品呢，那你就会知道是安卓吗，我们所有人的手机里面百分之八十的人，是基于谷歌安卓操作系统，换句话说，谷歌几乎跟百分之八十移动互联网时代的人的时间和设备是连接的

【NETFLIX】早期他是这个邮寄DVD的产品的王者，那后来它把自己转型到一个流媒体，跨越到第二曲线，在到后来，它甚至自制剧，大家知道，纸牌屋，就是它推出的，所以你看它也跨越这样的不连续性的曲线，

【阿里】阿里早期还记得吗？他是做阿里巴巴的，阿里巴巴是什么业务，是一个2B的业务，那我请问各位，阿里巴巴2B的业务今天怎么样，其实已经不怎么样了，对吧，香港上市，然后退市，但是阿里巴巴狠了不起，当你2B业务走到一个顶点的时候，阿里巴巴做了什么，做了淘宝，基于淘宝后来又做出天猫。做出2C的业务就出来了，第二天曲线又出来了，我们今天阿里巴巴上市，主要靠的是这个业务，当在做第二个曲线起来的时候，阿里发现，如果我做电商，我需要有支付，那支付环境并不完善啊，阿里自己愣是做了一个支付宝出来，那基于支付宝，今天有了蚂蚁金服。蚂蚁金服的股值已经是六百亿美元以上了，所以你看阿里几乎跳跃了，三到四个这样的非连续性曲线，所以我们不得不佩服，马云真的是中国互联网战略第一人，令人佩服。

【腾讯】腾讯在PC时代，那基石的产品，大家都知道是QQ,在移动互联网时代的时候，过去所有基于PC时代那些IM几乎都消亡了。那只有腾讯起来了，为什么，是靠QQ吗？不是，我们都知道，靠的是微信，微信今天的市场份额几乎百分之八十到九十这样，几乎每个人都用微信，所以你看腾讯成功的跨越了这个非连续性，那你说这个跨越很容易吗？非常艰难，我想马化腾讲了一句话，看到这句话之后，我对马化腾的评价非常高，马化腾说微信如果不出现在腾讯，对腾讯将是灭顶之灾，我们根本顶不住，。你看一下，跨越非连续性有多难。而一旦跨越过去之后，这个效果有多好

【华为】华为今年开始，华为的手机业务，智能手机业务突飞猛进。我们可以说华为已经从2B的运营商业务主营业务这样的公司，现在开辟出第二条曲线出来，就是你针对智能手机这样一个2C的一个消费者业务，那这第二条曲线战力起来了，我曾经写过一篇文章，叫，华为深陷创新者的窘境，那其实是批评。我当时写这篇文章的初衷其实是批评或是提醒华为应该重视手机业务，但我写这篇文章的时候，我发现华为并不是很重视移动互联网。并不是很重视这个手机业务，但是过去两年时间，以余承东为队长的华为手机业务的发展，是非常非常迅猛的，所以你看华为也是跳跃了这样一个非连续性曲线，

【硅谷】硅谷最早期是靠什么呢，大家知道是半导体，硅谷硅是半导体，硅谷的半导体，这个事带领整个硅谷的腾飞，但可是半导体这个产业到了S曲线之头的时候，硅谷居然出了另外一个产业群是什么，个人电脑，太强了，而当个人电脑的产业群到了S线的头的时候，又有第三个产业群什么啊，互联网，今天互联网和移动互联网到了头的时候，如果你今天去硅谷，你会发现硅谷又有一波新的产业群出来，是什么，人工智能和虚拟现实，还有一波就是生命健康曲线，所以硅谷这地方太神奇，总是一波一波又一波，如果你去硅谷，人们也有抱怨，说房价高了，成本高了，但是对于整个硅谷的经济，没有产生多么大的影响，你能够承担得起的你就做，承担不起就被市场淘汰掉，所以你看硅谷的兴盛，也是这样的一个兴盛的方法

【日本】日本在60年代70年代80年代，甚至90年代的时候，我们都知道，日本的电子工业，那是全世界的领先，那几乎要把整个美国征服和收购回来，但是九十年代末，进入到二十一世纪，基于数字的这个业务里边，整个日本行业没落了，被韩国企业给超过了，所以到今天来，日本还是没能够跨越这样的曲线

【中国】中国经济过去三十年蓬勃发展，我们走什么曲线，一直以蔽之，我们那个曲线就是全球制造业中心，美国的制造业，欧洲的制造业全部转到中国来开厂，训练工人，在中国来制造全球化的东西，我们可以说我们是基于这样的一个曲线，快速腾飞，今天呢，今天其实在制造业这个红利，我们已经没有了，房价那么贵，工资那么高，我们各种原材料成本如此之贵，你在制造业这个中心，我们已经日渐被东南亚很多效果给超过了，然后你问我说，善友教授，那你认为中国经济有没有未来呢，其实我觉得本届政府提出了互联网加，或者是加互联网，这个词咱都不用计较，我认为这是非常非常英明的一个决策，什么，我们寻找另外一个更好的，更高的曲线，能够在吧它跳起来的时候，整个中国经济，如果能够从过去，整个中国经济，如果能够从过去来转到一个新的曲线里边来，基于互联网，移动互联网，人工智能跟制造业，跟传统行业这个结合，重新打开一片天地，如果能过去，我对中国经济充满希望

最重要有四个字，叫做不连续性，连续性是人类思维里边，一个去除不掉的隐含性的假设，当遇到不连续性的时候，人类的思维讲会遭遇到一个窘境，而我所定义的这个创新，就是一个很狭义的跨越非连续性曲线的，这样一个创新，那我认为，这种跨越非连续性曲线的创新是进步的第一因，我认为这就是我所希望寻找的，创新的那个基础理论，那至于为什么这个创新，这个曲线这么重要，为什么这个曲线之间转折如此的艰难，以及如何跳跃到下一个曲线里面去，如果有机会，各位可以到创业营，或是到研习社来听我慢慢道来。

公司不成功，都是基因惹的祸

人有基因，公司也有。一家公司如果很成功，那它一定非常适应市场，而且形成了独特的企业文化、商业模式等，这就是公司基因。如果公司的市场占有率还没有达到50%，仍在高速发展，就不会涉及转型问题，那这家公司的基因就会促使它不断成长。但是，一旦发展成熟了，就必须转型，寻找新的成长点，这时候，公司基因就很可能拖后腿。

小公司为何必然会打败大公司？

为什么这个世界大公司那么多，有的甚至把全行业都垄断了，但创业公司还是能不断成长起来，变成参天大树呢？李善友在新书《颠覆性创新》里，用两个例子证明了，小公司为什么必然会打败大公司。

第一个是美图秀秀的例子。美图秀秀创立的时候，图片处理软件已经被PS占完了，在技术上超越它根本没戏，但这世界上并不只有高端用户啊，还有低端用户呢。大公司最大的问题是，他必须不断用更好的技术满足高端用户，但这些技术对于大部分低端用户来说早过度了，他们的需求已经转到了专业功能以外，比如是不是用起来更简单、更好玩、能不能分享，美图秀秀就抓住了机会。它提供美白啊、一键修图啊这些技术上很简单、但功能上很亲民的服务，一下就抓住了大众市场的需求，成了后起之秀。

第二个例子咱们反过来看看，大公司为什么阻挡不住创新的小公司。我们都知道计算机的硬盘是越做越小的，最早的时候，14英寸硬盘是主流，它毛利更高，市场更大。同时新出来的5英寸硬盘市场，价格便宜，但是利润少市场也小，你要是大公司CEO，资源有限，你怎么选？当然去拼14英寸的高端大市场啦，那5英寸硬盘的小公司就有创业空间了。几年后，14英寸大公司全死了，5英寸硬盘成了主流，原先的创业小公司也成长成了大公司，但这时又出来了3.5英寸硬盘，还是毛利低市场小，那生产5英寸盘的大公司怎么选呢？他们还是只能守住利润高的高端市场，把低端市场留给了新的创业公司，历史就又一次轮回。

所以创业者要进攻的，不是大公司擅长的、想要占领的市场，而是换个维度进攻他们不想要的低端市场。大公司是有逻辑盲区的，创业者永远有机会。

传统公司如何在竞争中吸引年轻人

对很多传统公司来说，比如制造行业、保险行业等，想要吸引年轻人加入非常困难。《快公司》杂志联合创始人比尔·泰勒（Bill Taylor）接触过很多传统公司的高管，他们经常会说，自己的公司很难与谷歌、亚马逊竞争争夺人才。比尔·泰勒在《哈佛商业评论》网站上写文章认为，这个问题是可以解决的，只是传统公司需要找到正确的方法。

首先，很多传统公司认为，要想吸引年轻人，就要展示自己有趣的一面。

比如，一家人寿保险巨头在纽约开设了一个办公室，特色就在于给人一种新鲜的感觉，并且在这里全天都可以免费喝啤酒。还有一家公司在招聘的时候录了一段视频，视频里的一名员工化妆成僵尸，表明“这里真的很有趣，我真的很喜欢在这里工作”。泰勒认为，虽然这些公司的出发点是好的，但可能它们没抓住重点。年轻人有各种机会看到化妆僵尸，以及喝啤酒。他们看中的不是这些，而是加入有影响力公司的机会，以及这份工作带给他们最好的一面。比如，没人会说美国保险巨头USAA缺乏吸引力，因为它给美国军队的现役和退役军人及其家属提供了至关重要的金融服务，并发起了一系列惊人的数字革新。虽然USAA的文化很保守，他们的员工穿着干净的白衬衫，但年轻人对它仍然很感兴趣。

其次，让年轻人对一个领域感到兴奋的最好方法，就是让他们在这个领域工作，看看它多有趣。

美国巴特勒大学曾经开展过一个项目，学生在这个项目中开办了一家保险公司，并且与商业保险公司展开竞争，这让学生有机会在思维和创新上超越其他保险公司。这个项目还说明，有才华的年轻人除了想做一些重要的工作，还希望有机会解决难题。泰勒说，IBM曾经在和谷歌等互联网公司的竞争时遇到麻烦，于是IBM创建了一个很成功的实习项目，叫做“青出于蓝”项目（Extreme Blue）。在这个项目中，计算机专业的本科生可以参与高风险项目，并与IBM最资深的技术人员合作。年轻人真实地体会到了在IBM工作是一种什么感觉，这让他们在进行职业选择时更青睐IBM。

总之，比尔·泰勒认为，不管是什么公司，想要吸引年轻人，都需要让他们体验到在这个行业工作的滋味，并且让他们觉得，在这个行业工作会让他们的生活变得更满意，也更有趣。

董事会

股东是公司的所有者（所以公司的净资产被称为“所有者权益”），董事会是受股东授权管理公司的机构，而监事会是监督董事会履行职责的监督机构。

董事会、监事会和股东会三者的关系是怎样的？

股东会——全国人大。我国大多数中央机构都是由全国人大产生，对全国人大负责。而股东会作为公司最高权力机关，与之具有一定的相似性。

事会——全国人大常委会。全国人大常委会是全国人大的常设机构。在不考虑独立董事的情况下，董事会也基本是约等于股东大会的常设机构。

公司高管团体——国务院。我国宪法中，国务院除了总理等几位国级官员由全国人大决定任免，其他都是由总理提名，全国人大常委会决定。而在公司内部，高管也都是由董事会任命的。

监事会——最高检。虽然都为监督机关，但这其实是个不太恰当的类比，因为在公司内部，监事会是与董事会平级的，具有监督董事会的权利。而在我国的政治体系中，最高检的大都数官员都是由常委会决定任免的。

董事长

董事长的英文是Chairman，总裁是President，首席执行官是Chief Executive Officer，President和CEO都由Chairman任命，理论上讲Chairman也可以随时解除他们的职务，Chairman是股东利益在公司的最高代表，它不属于公司雇员的范畴
，President和CEO的权力都来源于他，只有他拥有召开董事会、罢免President和CEO等最高权力，但他从来不掌握行政权力。一位Chairman如果不兼任President或CEO，就仅仅是一个礼仪职务，一个德高望重的仲裁者，一般来说是某位大股东的代表。President掌握着公司的日常行政权，既可以译成总裁，又可以译成总经理；President这个称谓包含的荣耀和地位比CEO要高，因此经常用于礼仪场合。

根据新公司法,有限公司可以设一名执行董事,不设董事会。所以也不一定有董事会，但至少需从股东选出一席董事（公司负责人）对外代表公司；有限责任公司董事会设董事长一人，可以设副董事长。董事长、副董事长的产生办法由公司章程规定；

股份有限公司董事会设董事长1人，可设副董事长。董事长和副董事长由董事会以全体董事过半数选举产生。

中文名董事长
外文名 Chairman of the board
职责范围股东会
职责性质组织、协调、代表的性质
权利召开董事会、罢免CEO等最高权力
特权可以随时解除任何人的所有职务
任期每届不得超过3年，可连选连任
实权是股东利益在公司的最高代表
岗位性质公司的法定代表人和主要决策人

直接上级：董事会
下属岗位：总经理（首席执行官、总裁）
岗位性质：是公司的法人代表和重大事项的决策人

工作职责
董事长是公司董事会的领导，公司的最高领导者。其职责具有组织、协调、代表的性质。董事长的权力在董事会职责范围之内，不管理公司的具体业务，一般也不进行个人决策，只在董事会开会或董事会专门委员会开会时才享有与其他董事同等的投票权。CEO的权力都来源于他，只有他拥有召开董事会，罢免CEO等最高权力，他掌握行政权力。[1]
董事长（Chairman）可以随时解除任何人的职务，除了董事（Member of the Board）和监事（Member of the Board of Supervisors），因为董事和监事不是公司雇员，而是公司的主人和仲裁人。还带领企业做出正确的战略战策，更好的完成工作任务。

任职条件
条件
《中华人民共和国公司法》第一百四十七条规定，有下列情形之一的，不得担任公司的董事、董事长：
（一）无民事行为能力或者限制民事行为能力；
（二）因贪污、贿赂、侵占财产、挪用财产或者破坏社会主义市场经济秩序，被判处刑罚，执行期满未逾五年，或者因犯罪被剥夺政治权利，执行期满未逾五年；
（三）担任破产清算的公司、企业的董事或者厂长、经理，对该公司、企业的破产负有个人责任的，自该公司、企业破产清算完结之日起未逾三年；
（四）担任因违法被吊销营业执照、责令关闭的公司、企业的法定代表人，并负有个人责任的，自该公司、企业被吊销营业执照之日起未逾三年；
（五）个人所负数额较大的债务到期未清偿。

类别
有限责任公司、股份有限公司设立董事会的，股东会会议由董事会召集，董事长主持。董事会会议由董事长召集和主持。

国有独资公司
是指国家单独出资、由国务院或者地方人民政府授权本级人民政府国有资产监督管理机构履行出资人职责的有限责任公司。国有独资公司的董事长、副董事长由国有资产监督管理机构从董事会成员中指定。

任期
我国公司的董事长任期由公司章程规定，但每届任期不得超过3年，可以连选连任。

将自己的整个工作时间投入所在的公司,为公司的管理和执行业务服务的董事被称为执行董事。
执行董事是同时兼任公司高级管理人员的董事，他们既参与董事会决策，同时也在其管理岗位上执行董事会决策。
“执行董事” 的主要职责：(1)根据董事会要求与市场需求，结合任期责任指标，提出企业阶段性、年度性的生产经营指标与发展方向。(2)组织企业各方面的力量，保证完成预定指标，组织实施并完成董事会下达的各项任务，严格履行各项合同。(3)在董事会授权的经营范围内，进行选择和计划，并生产适应市场需要的产品。

要想成为董事或董事长必须做如下的程序：
1、你必须提议召开临时股东大会，要求增补董事或改选董事；在股东大会上选举，你才有可能成为董事。
2、董事选出来后，须召开董事会来选举董事长，一般董事长为法人代表，这有公司章程来规定的。
3、股东大会和董事会都要做好记录，作出相关决议。凭有关决议到工商部门办理有关变更手续。

什么是执行董事？执行董事是和非执行董事是相对的，
所谓执行董事，他本身作为一个董事是参与企业的经营。

而独立董事就是国内跟公司没有任何关系的，可以独立发表自己的观点，对公司的董事会决策包括一些重大的问题独立发表意见。证监会要求，他的意见必须是独立的，不会受到某一个集团利益的指示。执行董事它本身是在公司里面有其它的工作或者业务相对的独立董事。

独立董事（非执行董事）具有独立性、专家性和兼职性的特点。独立性是其最重要的特点。所谓独立性概括起来分别表现就是：
1、独立的财产，即独立董事的财产应独立于其任职的公司；
2、独立的人格，即独立董事应独立于公司的股东、董事会和管理层；
3、独立的运作，即独立董事的任职应独立于公司的董事会和经理层。
专家性是指公司外聘的独立董事多是经济、法律、金融或人事管理方面的专门人才或是其他在政府或民间有发言权或有一定影响的人士。
兼职性是指独立董事一般在公司之外都由自己的事务，他们并不在公司中任职，因而独立董事又被称为公司的兼职董事。

总裁和总经理

执行董事和总经理是什么关系？董事会对总经理团队进行管理，企业比较小的时候，在董事会休会期间，执行董事代行董事会的一些权利。代行董事会的权利，它跟经理层是一种管理的关系。

董事长是公司董事会的领导，是公司法定代表人。其职责具有组织、协调、代表的性质。董事长的权力在董事会职责范围之内，不管理公司的具体业务，一般也不进行个人决策，只在董事会开会或董事会专门委员会开会时才享有与其他董事同等的投票权。

董事长和总裁一般来说是委托-代理关系,董事会由董事长提名任命总裁,总裁负责企业的日常经营管理,向董事会负责;而董事长则属于企业的决策层,不负责企业的日常经营管理工作。

一般法律意义上是一样的，在《公司法》里都是“经理”；之所以不同看不同公司的偏好。

总经理是由董事会选聘/委任，并向董事会负责；其职权范围在公司法里都有，主要三方面：

经营事务：全面负责公司经营事务；
建章立制：制定具体的公司经营规章；
人事任免：所有公司高管以下（不含高管，高管一般指副总级别以上管理人员）的任免权。

董事长

1、一般是董事会的成员之一，承担主席、主持、召集人等职能，但在中国公司法的框架下，董事长的法定权力其实和其他董事差不多是一样的，在董事会的表决中只有一票。
2、由于董事长有召集董事会等程序上的权力——这种程序上的权力是其权力超出一般董事的地方。
3、当公司没有董事会，只有一名执行董事的时候，这名执行董事通常在名片上也印制成董事长。这里的董事长，其实是以一人而行使董事会的权力。
4、董事长的权力其实往往不在于这个职衔本身，而在于其常常为公司大股东、实际控制人。国企的董事长的权力可能很小，就是这个道理。

总经理和董事长权力比较，及谁的权力更大？
1、董事长是在董事会的层面发挥作用，职权更务虚，一般是参与制定公司的战略，作为公司代表人等等。但强势的董事长也常常会“越权”，一竿子插到底。具体职权如何，根据公司法和章程及议事规则来确定。
2、董事长和总经理权力大小其实不一定。大家印象中好像董事长权力更大，其实就如上面所说，其权力可能并非来源于董事长的职衔本身。董事长如果能控制董事会，那么就有能力任免总经理、副总经理和其他高管。如果不能，那么总经理的权力可能更大。比如两个股东投资一家企业，各占50%股份，各领一半董事席位，一方要董事长职位，另一方要总经理职位，这个时候一般来说总经理的岗位更有实权。
3、讨论总经理的权力还有值得一提的有意思的一点。总经理对于副总、财务负责人、（上市公司的）董事会秘书以及章程规定的其他高管，只有提名权，而没有任免权。因此，总经理的权力大小还受其他高管权力边界的影响。由于总经理权力很大，这是一种制衡的手段。

注册资本

注册资本：注册资本，又称额面资本，是指公司成立时注册登记的资本总额。注册资本一语，在各国公司法中并不多见。我国是少有的对注册资本有严格界定的国家。在其他一些国家，公司法亦规定资本是登记注册的重要事项，但并未明确使用注册资本这一术语，从实质而言，此种登记的资本额就是注册资本。但注册资本是否应为实缴资本，是否可以授权资本或发行资本登记注册，各国立法规定则有所不同。

变更记录

变更记录：公司的变更是指公司设立登记的事项包括名称、住所、法定代表人、注册资本、企业类型（组织形式）、经营范围、营业期限、有限责任公司股东或者股份有限公司发起人的姓名或者名称的变化。

行业

行业：行业（或产业）是指从事相同性质的经济活动的所有单位的集合。

股东

股东：股东是组成公司并在其中享有权利的人。凡是基于对公司的投资或基于其他的合法原因而持有公司资本的一定份额并享有股东权利的人都是公司的股东。但由于公司的类型、投资人向公司投资的时间以及取得股权的方式等不同，对股东的含义有不同的表述。一般而言，有限责任公司的股东，是指因在公司成立时认缴公司资本或在公司存续期间依法继受取得股权而对公司享有权利和承担义务的人；股份有限公司的股东，是指在设立或在公司成立后合法取得公司股份并对公司享有权利和承担义务的人。

统一社会信用代码

统一社会信用代码：社会信用代码是指按照《国务院关于批转发展改革委等部门法人和其他组织统一社会信用代码制度建设总体方案的通知》（国发〔2015〕33号）规定，由赋码主管部门给每一个法人单位和其他组织颁发的在全国范围内唯一的、终身不变的法定身份识别码。统一社会信用代码由十八位阿拉伯数字或大写英文字母（不使用I、O、Z、S、V）组成。

所有者权益合计

所有者权益合计：所有者权益是指企业资产扣除负债后由所有者享有的剩余权益。公司的所有者权益又称为股东权益。所有者权益包括实收资本（或者股本）、资本公积、盈余公积和未分配利润等。
（1）实收资本。实收资本是指投资者按照企业章程或合同、协议的约定，实际投入企业的资本。
（2）资本公积。资本公积是指投资人投入或其他来源取得，而归投资人享有，属于公积金性质的资本金。它包含资本（股本）溢价和直接计入所有者权益的利得和损失等。
（3）盈余公积。盈余公积是指企业从税后利润中提取的公积金，包括法定盈余公积和任意盈余公积。
（4）未分配利润。未分配利润是指企业的税后利润按照规定进行分配以后的剩余部分，这部分未分配利润留存在企业，可在以后年度进行分配。资产、负债和所有者权益三大要素是构成资产负债表的基本要素，习惯上又将这三大要素成为资产负债表要素。
相关法条
第五章　所有者权益
第二十六条　所有者权益是指企业资产扣除负债后由所有者享有的剩余权益。公司的所有者权益又称为股东权益。
第二十七条　所有者权益的来源包括所有者投入的资本、直接计入所有者权益的利得和损失、留存收益等。
直接计入所有者权益的利得和损失，是指不应计入当期损益、会导致所有者权益发生增减变动的、与所有者投入资本或者向所有者分配利润无关的利得或者损失。
利得是指由企业非日常活动所形成的、会导致所有者权益增加的、与所有者投入资本无关的经济利益的流入。损失是指由企业非日常活动所发生的、会导致所有者权益减少的、与向所有者分配利润无关的经济利益的流出。
第二十八条　所有者权益金额取决于资产和负债的计量。
第二十九条　所有者权益项目应当列入资产负债表。

股东（发起人）

股东（发起人）：我国《公司法》在关于股份有限公司的规定中，使用率“发起人”的概念，而在关于优先责任公司的规定中却未使用“发起人”而统一使用了“股东”的概念。严格说来。发起人与股东两个概念不能等同，二者既有联系又有区别。通常情况下，发起人是指参加订立发起人协议、提出设立公司的申请、认购公司出资或股份并对公司设立承担责任的人。发起人在设立过程中受发起人协议约束，在公司成立后，才具有真正股东的身份。
然而，公司的股东却并不以发起人为限。除发起人以外，任何在公司设立阶段和公司成立后认购或受让公司出资或股份的人都可以成为公司的股东。从这个意义上看，无论是股份有限公司还是有限责任公司，均应有发起人和股东的区分。只不过在股份有限公司中，由于法律规定发起人必须认足一定比例的股份，因此发起人是公司成立后的当然股东；同理，在有限责任公司中，由于法律规定发起人都负有出资义务，所以发起人在公司成立后成为首批股东。

经营状态

经营状态：经营状态包含营业、停业（歇业）、筹建、关闭、破产等类型。

企业名称

企业名称：公司的名称和住所是公司登记的主要事项，也是设立公司的组织条件。

公司名称的意义主要有三：其一，公司的名称是公司成为独立民事主体的重要标志之一，是法人人格的表现。其二，公司的名称也是法人人格特定化的标志，公司可以其名称区别于其他民事主体。其三，公司的名称也是公司商誉的主要组成部分，是一种无形资产。依据《保护工业产权巴黎公约》的规定，公司的名称是工业产权保护的对象之一。
我国《企业名称登记管理实施办法》第9条规定：“企业名称应当由行政区划、字号、行业、组织形式依次组成，法律、行政法规和本办法另有规定的除外。”

注册地址

注册地址：公司注册地址是在公司营业执照上登记的“住址”，一般情况下，公司以其主要办事机构所在地为住所，不同的城市对注册地址的要求也不一样，具体应以当地工商局要求为准。

经营范围

经营范围：经营范围是企业从事经营活动的业务范围，应当依法经企业登记机关登记。
申请人应当参照《国民经济行业分类》选择一种或多种小类、中类或者大类自主提出经营范围登记申请。对《国民经济行业分类》中没有规范的新兴行业或者具体经营项目，可以参照政策文件、行业习惯或者专业文献等提出申请。

组织机构代码

组织机构代码：组织机构代码是指根据代码编制规则编制，赋予每一个组织机构在全国范围内唯一的、始终不变的识别标识码。

法人

法人：法人是指私法上具有权利能力的团体或者组织。而由于大陆法系公法和私法划分的传统，相应的公法上的法人和私法上的法人则是一种合乎逻辑的分类。私法上的法人是通过私法行为设立的长期存在的人的联合体或者组织体，它本身是与其全体组成人员和管理人员相互分开的实体。它本身享有权利并承担义务，通过其机关的行为取得权利并履行义务，由此发挥自己的作用并参与法律交往。也就是说，法人既可以是其成员变更与其存在没有任何关系的人的联合体，也可以是为一种目的并具有为此目的而筹集的财产所组织起来的组织体。前者如公司、合作社等，后者如基金会等。

公法人是依据公法设立并以行使国家权力为宗旨的组织。由于国家不得参加一般私法交易为宪政之一般原则，故公法人在私法领域内的作用远不及私法人。但是公法人作为政治社会中的实然存在，有时非为私的需要而参与到民事活动中来，因此各国民法不得不承认其在私法中的地位。例如，国家或者各级政府作为财产所有人、债务人，为了日常工作需要而购买商品的行为等，均离不开私法的支持。但是私法讨论最多、也最具典型意义的当然是私法人而非公法人。

我国《民法总则》规定“法人是具有民事权利能力和民事行为能力，依法独立享有民事权利和承担民事义务的组织。”

对外投资

对外投资：对外投资是指企业以现金、实物、无形资产或者购买股票、债券等有价证券方式向其他单位的投资，包括短期投资和长期投资。
短期投资是指能够随时变现、持有时间不超过一年的有价证券以及超过一年的其他投资。
长期投资是指不准备随时变现、持有时间在一年以上的有价证券以及超过一年的其他投资。

登记机关

登记机关：工商行政管理机关是公司登记机关。公司经公司登记机关依法登记，领取《企业法人营业执照》，方取得企业法人资格。

注册号

注册号：工商注册号指各类市场主体在向工商行政管理机关申请登记注册时，工商行政管理机关为其分配的统一标识代码。

注册时间

注册时间：一般指公司注册日期，即公司是向工商局申请营业执照登记的时间。依法设立的营利法人，由登记机关发给营利法人营业执照。营业执照签发日期为营利法人的成立日期。

罗胖60秒：公司的最好状态

2018-01-17 罗振宇罗辑思维

最近在一个场合，见到一个挺大的老板。

他带了一个随从，那个随从当着老板面对我说，我们老板平时都不参加这种活动的，这次真是给他们主办方面子了。

我只能说，是是是，你老板多忙啊。不过，我心里想，这家公司怕是要麻烦了。

为啥？这说明一系列的问题。

企业员工在外人面前，只顾自己老板的感受，第一，说明他这样表现可以在他们的组织系统内，获得好处，而且这个好处肯定已经被证明，所以他才会把话说得这么直白。

第二，他不怕得罪外人。说明这个组织内部主要是在分配存量利益，创新带来的利益已经很少或者是不重要。
这件事，其实也可以提醒我们，什么是一家公司最好的状态？就是所有的利益都是由创新，由对外获取资源带来的。

在这种情况下，员工就没有太多的精力关注老板的感受了。

依法成立，以营利为目的，由股东投资形成的企业法人，从事生产、贸易或提供服务等。

公司的概念

公司的渊源

世界常常津津乐道于商业领袖的成功，但也别忘了他们是从哪里来的

最不可缺少的往往最容易被视而不见。只有在空气受到污染时，空气的重要性才显现出来。

在当今世界，人们一生中很多时间是在工作的地方度过，而其中的很多地方是公司，人们如此置身其中，以至难得去想这些叫做“公司”的地方究竟是怎么一回事，仿佛这一切是自古以来就无所不在的。

大半年来的全球经济危机至少提醒人们，即使是那些看起来基业长青的公司也只是看起来长命的而已。有开始的就有终结。

这不是说公司本身会在不久的未来消亡。相反，这种社会组织最精彩的历史可能还没有完全到来。毕竟，公司成长为遍及世界的现象只是最近一个多世纪的事情。

对许多人，在公司工作不过是谋生的手段，或者不仅如此，更是展现自身价值的用武之地。不去公司，也可以去政府、非政府非牟利组织。

然而，这样的选择不是历来就有的。在彼得•德鲁克这般关心社会生态健康的考察者来看，公司的出现是现代自由社会形成的必要前提之一，它为人们在经济上获得选择的自由提供了现实的可能。

在世界范围内，公司从近代开始大规模出现之时，经济上的资源大多控制在国家和地方政权那里，人们难得有自己可以安全支配的财产和生意，个人跟他或她的实际雇主——国家——显然没有多少可以谈判的条件。

时至今日，对于世界状况来龙去脉的叙述，仍然很少从这个角度理解公司在生活中的意义，而对于为公司的兴起做出重要贡献的人物、观念和做法提及的就更少了。常常被津津乐道的总多是那些结果，而非产生果子的根基、枝干和叶子以及果树赖以生长的土壤、空气、雨水和阳光。

比如，关于人们能够方便的创办公司——且不说是怎样的公司，这就不是任何时代任何地区即使具备比尔•盖茨那样才能的人都能做到的。企业家的诞生，需要有养育他的母体和适合他生长的环境。而这是到了19世纪中叶的英国才被正式提到世界历史议程上的事情。

被忽视的英雄

罗伯特•洛伊（Robert Lowe），这个名字不仅可能让中国的企业家和研究公司的人感到陌生，即使在英国人自己写的历史和时评中，都难得跟商业世界联系在一起。只是在近几年，像如今担任《经济学家》主编的约翰•米克尔斯维特在2003年出版的《公司：一个划时代观念之简史》中才专门指出这个遗留百年的疏漏。

其实在洛伊的世界，他曾经是那个时代的英国政治上举足轻重的人物。1811年冬天，洛伊出生在英国东部诺丁汉郡一个牧师家庭。虽然他生下来就是视力极弱的白化病患者，一度被认为连去上学的能力都没有，但他不仅读完了大学，还当选国会议员——他击败的竞选对手正是《经济学家》第三任主编沃尔特•白哲特——并在56岁的时候成为英国财政大臣。

不过，洛伊影响最为深远的工作是在44岁担任英国贸易委员会副主席的时候推动了《1856年股份公司法案》的通过，这是人类有史以来第一部通行全国并且影响至今的公司法。自那之后，英国人创办公司不必再通过国家特许授权的繁琐方式，而且一旦公司破产，股东也不再承担除了自己股份之外的责任，有限责任公司（Ltd）的名称及其组织方式开始流行起来。

此后的几年间，数以万计的有限责任公司在英国各地注册成立，而全球公司的历史真正就此展开。对于今天在世界上各种各样的公司工作的人们，重温洛伊当年的演讲也许有助于进一步理解公司存在的目的究竟是什么，以及我们如何对待自己在公司的工作。

洛伊讲道：“我眼下的目的并不是催促实施有限责任制。我是在为人的自由而战——在不受国家多管闲事的干涉下，人们可以自己选择跟谁合作以及怎样合作；即使没有多少有限责任制公司建立，我的观点也不会被撼动……以我的判断，我们应该采取的原则是这样——不给有限责任公司的成立设置哪怕一点的障碍——因为要是那样做的话，会为了避免一个坏方案的出现而扼杀了九十九个好方案的诞生；要允许它们都有机会诞生，而当问题出现的时候，给司法机构武装足够的权力以遏制公司管理中奢侈和欺骗行为的出现，将公司从可能卷入的毁灭中拯救出来。”

这样的言辞如今听来可能已没有什么新鲜之处。一百多年后的世界，自由选择和自由结成契约组织的权利已经在包括中国在内的很多地方开始逐渐从理念落实到人们的日常生活中。但洛伊演讲中所表现的出发点却可能提醒今天忙于公司事务的人们，那些为开公司扫除人为障碍的努力不仅是帮助人们做生意挣到足够多的钱，归根到底是为了人的自由。

如果自由这个词的意思因为各种文化和个人的理解不同而容易产生歧义，洛伊——还有白哲特、德鲁克（他称白哲特和《论美国民主》的作者法国人托克维尔是自己在社会生态学考察上的前辈和榜样）——的意思是为了恢复人应有的尊严、才能和责任。

人争取自由，目的显然不是为了自由的选择坏，而是能自由的选择好。人争取自由之所以能让人产生好感和尊敬的原因，在于这是人之所以为人的本分，这样可以让健康的生命成长延续，而人不自由的状态因为违反了人的本分，那就是不健康。

洛伊在为自由企业制度辩护的时候，并没有同时为公司可能出现的不良行为辩护，相反，从他的演讲中，不良行为意味着公司可能面临危机甚至是毁灭，而危机和毁灭显然不是争取自由的目的。

当然，洛伊指望司法部门遏制公司不良行为的想法在世界公司历史中被证明是远远不够的，一旦轮到司法介入的时候，对于具体哪一个公司或企业家来说，一切可能都晚了。

实际上，公司在洛伊的时代之前早就出现，最早具有现代雏形的股份公司大约是16世纪中叶获得英国王室特许的英国商人跟俄国沙皇做生意的公司以及稍后与印度和中国做垄断贸易的东印度公司。

但作为现代经济先驱的英国迟至19世纪中期才有对公司建立有利的公司法，除了现有的公司想继续保持垄断地位的原因之外，也与这些特许公司——尤其是后来跟西班牙控制的南美洲进行垄断贸易的南海公司（South Sea Company）——自身的形象有关。它们肆无忌惮的投机行为在18世纪初引发了世界最早一轮的股市大跌和信贷危机，它们还参与臭名昭著的奴隶贩卖，那些致力于推动自由事业的改革者们对公司没有足够的好感便不奇怪了。

改变这一切的可见力量在相当程度上来自于技术的进步。而铁路的兴建是其中最显著的现象。地区间——更重要的是人与人之间——的距离因为新工具的出现和推广而前所未有的缩短。这难免不引起包括国家在内的社会各界的兴趣，投资铁路成为贯穿19世纪的欧美世界最热门的商业活动之一。

没有新技术的不断涌现，而只有对现有资源的买卖，社会仍然要处于缺乏新生命生长的状态，既得利益者对资源的掌控也就容易维持。自由实现的一个重要前提是新生命得不屈不挠的生长才行。尽管到如今人们对工业革命在英国率先兴起的原因仍然意见不一，但那个时期英国的革新者们所具有的生命力是任何致力于推动自由文明前进的后来者们值得重视的。

万事互相效力

瓦特（James Watt）的经历就很说明问题。这位因改进蒸汽机而为火车乃至整个工业革命预备发动机的工程师被公认为人类历史上最重要的发明家之一。然而荣誉并非属他一人，是诸多具有顽强生命力的因素互相效力才结成了如此瞩目的果实。

从他的曾祖父开始，瓦特一家就属于反对国王干涉信仰事务的苏格兰长老会的成员。而作为工程师的瓦特遇到的主要问题则来自于行业公会的专制。

“瓦特当时是个20岁的小伙子，从伦敦来到格拉斯哥，想以制作数学仪器为生。可是，虽然这个城市没有其他人制造数学仪器，铁匠行会却不允许他开业，理由是，他不是该市市民的儿子也不是女婿，又没有拜过这里的师傅。”苏格兰记者约翰•雷（John Rae）在他那本1895年出版的经典《亚当•斯密传》中写道。这个背景对任何经历过社会从专制到自由转变的人来说也许都不太陌生。

跟其他社会的同行不同的是，瓦特遇上了一群人而非仅仅几个人的帮助，他比本系列说到的古登堡和丁道尔更能够感触到社会环境的健康（尽管仍是很局部的）给个人成长带来的益处。这一群人主要来自斯密所在的格拉斯哥大学。

“格拉斯哥大学的领导层虽然在各机构的权限或财产管理等细小问题上争执不休，但在办校方针上却非常有见识，非常开明，尽力推动学校的发展。”雷在斯密的传记中继续写道，“在那充满特权的年代，大学也享有其特权。格拉斯哥大学的教授由于在大学校园内享有绝对独立的权利，他们让瓦特担任了该大学的数学仪器制造者，拨出一间房子做他的车间，又在校门附近给了他另外一间，让他出售产品，以此战胜瓦特受到的压迫。”

瓦特在格拉斯哥大学的时候，斯密先后担任逻辑学和道德哲学教授、学校的财务主管、教务长和副校长，根据雷的记述，斯密“喜欢出入瓦特的车间，因为瓦特虽然年轻，但谈吐不凡，富有创见，对周围有才学的人有很大的吸引力。而瓦特对斯密也总是抱有深深的敬意。”

创建于1451年的格拉斯哥大学，它的校训是“道路、真理、生命”（Via, Veritas, Vita），源于《圣经》中的耶稣对自己的称呼，他告诉门徒不要忧虑人生的道路，认识了神，就认识了通向真理的生命之路。这跟后来在北美创建的哈佛大学——美国最古老的公司——的校训“真理”如出一辙，实际上，类似的校训可以在很多世界知名的大学中看到，校训的意义在于指明了这个教育组织的方向。

作为特许授权而建立的大学帮助了一名被政策歧视的外来务工人员，这虽然不能像公司法那样为所有想创业的人扫除制度上的重大障碍，但也是一切处在从专制到自由转变的社会值得学习的做法。制度上的改变显然不是在法律条文颁布之后才开始的。进入立法的程序，往往意味着生米已经煮成熟饭了。

格拉斯哥大学给予瓦特的不仅是作为工作室和商店的房间。大约在1762年，23岁的化学老师约翰•罗宾逊（John Robinson）启发26岁的瓦特如何利用蒸汽作为机器运转的动力来源。

在此之前，瓦特从来没有见过蒸汽机是怎么工作的。当时，已经有小批量生产的蒸汽机，是一位叫做托马斯•纽科门（Thomas Newcomen）的英格兰五金商人在1712年左右发明的，他同时也是一名教会长老和传道人，各地教会上的联系帮助他将自己的发明传播到一些地方。

还是通过格拉斯哥大学，瓦特获得了一部需要修理的蒸汽机，经历十多年的研究和实验，又有另一位教授朋友以及同道企业家的资金支持，瓦特将纽科门蒸汽机的效率提高了三倍，1775年获得专利保护，第二年投入商业使用。

瓦特的成就反过来也促进了第一批具有现代意义的商业企业家的诞生，他跟合作伙伴马太•博尔顿（Matthew Boulton）于1775年成立的博尔顿-瓦特合伙人公司是那个时代最成功的制造业组织之一，这个公司持续了120年之久。从这样的公司，不仅仅生产出工业革命的发动机，对工作人员的尊重也开始写进商业组织的历史，工人有了初步的社会保险，工作场合保持干净、通风和照明，而且拒绝雇佣童工。

在2004年《福布斯》杂志评选的历史上对当今商业世界影响最大的20位商人中，博尔顿是最早的一位，今年是他逝世200周年。他和瓦特——以及参与过他们事业的所有人——开启了德鲁克所谓知识工人、知识经济和知识社会的时代。

在这个新兴世界中，公司成为了人们大规模生产物质和精神财富的集散地，而这一切的根基都与人的自由紧密相关，虽然很多时候的很多事情会让人忘记这个让人肃然起敬的目标。

《环球企业家》

组织的概念

如果说德鲁克开创了管理学这个学科，属于现代管理学的开山鼻祖的话，那么查尔斯·汉迪则沿着德鲁克开创的思路继续前进，探究组织和人以及社会三者之间的关系问题，为当今社会的个人提供了应对严酷的组织的强大压力的精神依据。德鲁克告诉你组织是什么和为什么，汉迪告诉你面对组织时个人该怎么办。德鲁克关注的是体系，查尔斯·汉迪关注的是人本身。

查尔斯·汉迪对管理界的贡献颇丰。他以“组织与个人的关系”、“未来工作形态”的新观念而闻名于世。主要贡献包括：
　　○ 自雇工作者
　　○ 适当的自私
　　○ 联邦制组织
　　○ 三叶草组织
　　○ 3I组织
　　○ 甜甜圈原理
　　○ 四种管理文化
　　○ 中国式契约
　　○ S型曲线
　　○ 权力补贴（逆向授权）

组织的框架及未来

这本书真是极佳的组织学教材，先是构建了一个大的框架，列出组织的几十个变量，然后逐步分析其中的变量，并且这种分析是关注行动或执行的分析，读起来一点都不枯燥。

总的来说，作为管理者，应该执行以下的分析任务：
识别各种情况下的关键变量 预测变量变化可能导致的结果
*选择能够施加和应该施加影响的变量

书中大概可以把这些变量分为几个类别：

工作动机：动机心理学 角色与互动：社会学
领导力： 权力与影响力：
群体的运行: 社会心理学 组织文化：

这个框架将几个学科很好地串联成一个整体，这样的思维方式，也是中国人所缺少的。对应每一个大的分类，都可以找到一些相关的扩展读物，想深入的可以按照这边本书中的框架进行阅读。

最后，作者花一章描述了组织的未来，这也是他其他几本著作的基础：

组织的未来，应该以如何构建符合人性的组织为基础，在战争、人口结构、技术等因素的影响下，一些原有的关键假设即将失灵，新的范式将会取代旧的范式。

一些旧的范式：
专注+专业化 = 效率（知识工作者的出现会打破这一范式） 等级制度是一种自然现象（组织将朝着扁平化发展）
劳动力是成本（劳动力将成为可变成本） 组织是财产的一种形式（组织将朝着社区化发展）

打破旧范式的线索：
通信革命 收费而不是领工资
工具将取代机器（机器朝着的小型化与精密化发展将使个人轻松的完成全部工序） 质量经济

公司

有限责任公司：指一人以上股东所组织，就其出资额为限，对公司负其责任之公司。相对适合中小型企业

股份有限公司：指二人以上股东或政府、法人股东一人所组织，全部资本分为股份；股东就其所认股份，对公司负其责任之公司。相对适合大型企业

中华人民共和国公司法（2013年修订）：

第二条　本法所称公司是指依照本法在中国境内设立的有限责任公司和股份有限公司。
第三条　公司是企业法人，有独立的法人财产，享有法人财产权。公司以其全部财产对公司的债务承担责任。
有限责任公司的股东以其认缴的出资额为限对公司承担责任；股份有限公司的股东以其认购的股份为限对公司承担责任。
第八条依照本法设立的有限责任公司，必须在公司名称中标明有限责任公司或者有限公司字样。依照本法设立的股份有限公司，必须在公司名称中标明股份有限公司或者股份公司字样。
第二十四条　有限责任公司由五十个以下股东出资设立。
第七十八条　设立股份有限公司，应当有二人以上二百人以下为发起人，其中须有半数以上的发起人在中国境内有住所。
第七十六条　设立股份有限公司，应当具备下列条件： (二)有符合公司章程规定的全体发起人认购的股本总额或者募集的实收股本总额；
　第八十条　股份有限公司采取发起设立方式设立的，注册资本为在公司登记机关登记的全体发起人认购的股本总额。在发起人认购的股份缴足前，不得向他人募集股份。
　　股份有限公司采取募集方式设立的，注册资本为在公司登记机关登记的实收股本总额。
第八十四条　以募集设立方式设立股份有限公司的，发起人认购的股份不得少于公司股份总数的百分之三十五；

现代的股份有限公司，是可以进行商业活动的独立的法律实体，并具备下列特点：

股份持有者的股份可以转让或买卖。
除破产、解散等特殊情况，公司为永久存续，其存在不受股份持有者的死亡、股份转让等情况所影响。
股份持有者对公司的债务、法律纠纷等，不必承担责任；这些责任由公司本身承担。

你的公司是个大家庭还是个球队？

2016-06-16 樊登罗辑思维

在《重新定义公司》这本书中谷歌的 CEO 施密特多次提到了一本书，就是 LinkedIn 的团队撰写的这本《联盟》。

大家都很仰慕硅谷，因为这里产出了很多伟大的公司。但硅谷成功的秘诀究竟是什么？

是可以穿着拖鞋上班，还是有着满街的投资人？都不是，硅谷成功的秘诀在于几乎每一个员工都有着创始人心态！但这岂不是太难了吗？

1
————

我们的员工在老板眼中基本分成两类：要么浑浑噩噩不思进取，要么虎视眈眈准备造反。能够一门心思好好干活还不会有二心的员工怎么就那么难找呢？

在提出这个问题的时候，你有没有觉得自己实在是太自私了？你当年就是炒掉了老板走上了创业之路，怎么你的员工离开你就要变得大逆不道呢？

◇

所以，这本书就从职场中两个常见的谎言开始。

谎言一：老板对员工说：“你放心，只要你好好干，我是不会亏待你的！”

谎言二：员工对老板说：“您放心，我一定会好好干的！我生是你的人，死是你的，死人！”

但老板一旦遇到风吹草动首先就会裁员，员工只要有机会就会跳槽或者创业。所以很多企业和自己的前员工都有着比较尴尬的关系。

某互联网巨头曾经在裁员的时候派两个保安盯一个员工，不允许员工再碰电脑。自然，这样的解雇过程引发了大规模诉讼。

◇

为什么离职的员工这么愤怒？很重要的一个原因就是大量的公司喜欢把公司比喻成一个大家庭。

这个比喻是错误的。因为你从来不会对你儿子说：“宝贝，你挺棒的，但你不太适合咱们家。要不你去隔壁王叔叔家看看有没有机会？”所以当你解雇员工的时候员工会觉得你之前讲的实在是太虚伪了。

好的公司应该比喻成一个球队。

当乔丹到芝加哥公牛队找工作的时候双方都绝对没有想过要合作一辈子，但乔丹和球队的目标是一致的。乔丹要成为最伟大的球员，球队要得冠军。这两者并行不悖。

一个球队，场上打球的人可能工作年限完全不同，但不妨碍他们一样努力！

2
————

那么，怎么能把公司打造成球队呢？这要从招聘开始。

在招聘时就不要假设员工会干一辈子，而应该在录取他之前问一个问题：“你打算在咱们公司干几年？”

如果对方说要干一辈子，你得劝他好好想想。这孩子没规划，还特想养老。一个有点计划的人会说个年限，比如五年。

第二个问题更重要：“那么，五年后当你离开咱们公司的时候，你希望自己成为一个什么样的人？”这个问题特别重要，它能把员工点燃。

大量的年轻人混日子是因为长期的应试教育让他们养成了被动型人格，这个问题能提醒他们工作最重要的目的是成长而不是加班费。

当员工说出“五年后我希望自己可以成为一个项目经理”的时候，你可以告诉他：“很好，我可以培养你成为一个项目经理，这不是一个容易的过程，可能需要出差、学习、加班甚至牺牲一些个人时间。我会努力的给你创造机会进步。那么，你要为我做什么？”

注意哦，这里不是提出潜规则的要求，而是要让员工知道他为公司应该肩负的责任和义务。双方可以就这个目标写一个备忘录。这时你发现，球队的感觉来了。

3
————

另一个关键点是离职。

当员工离职时，如果你只看重自己的利益，员工势必觉得受伤。离职时如果没有特别不愉快的合作经历，你可以给对方写一封认真的推荐信，并邀请他加入前员工计划。前员工可以做神秘访客，可以给公司做猎头，能享受内购价，还能参加一年一度的前员工聚会……

宝洁的前员工联盟有 25 万人，马云说：“一天的阿里人，就是终身的阿里人。”

如果你能够这样对待离职的员工，正在场上踢球的现任员工也会更有劲。因为他们知道老板不是利用他们而已，老板是真替他们的未来着想。

甚至如果有员工想要创业，你还可以投资给他，成为天使投资人。投资给前员工是最靠谱的。

LinkedIn 为什么会有这么深刻的领悟？那是因为他们来自一个非常厉害的老板：彼得·蒂尔。

这哥们给离开 PayPal 的员工投资，先后投中了 Facebook、YouTube、Yelp、LinkedIn、SpaceX 还有 Tesla。成功的秘密不多透露了，想了解更多，听听樊老师怎么讲吧！

对《联盟》一书的精彩解读，请见 2016 年 6 月 16 日在优酷上线的《罗辑思维》视频节目。罗胖请假当奶爸，特邀大咖来替班。今天有请——樊登！

罗胖曰：

“公司”，作为人类的一种协作方式，
发轫几世纪，灿烂一百年。
我们这代人将有幸目睹它的辉煌落幕。

激励、洗脑、忠诚、文化、组织，当一切机巧用尽，仍然不能有效组织协作的时候，“公司”就将走入历史。

公司不在，但协作永在，“团伙”永在。
下一个十年，商业模式的探索渐进尾声，
协作模式的创新揭开序幕。

罗胖精选｜公司价值的本质是什么？

和你一起终身学习，这里是罗辑思维。

本周的“罗胖精选”，来自「得到」专栏《张潇雨·商业经典案例课》。今天的内容，和罗辑思维前两天聊到的“价值投资”正好相关，跟你聊聊一个公司的价值本质，到底是什么？

来听张潇雨老师的精彩内容。

摘自付费订阅专栏《张潇雨·商业经典案例课》

你好，欢迎来到张潇雨的《商业经典案例课》。

在1999年的亚马逊致股东信里，亚马逊CEO贝佐斯写到一件好玩的事。当时亚马逊成立四年，上市两年，他被邀请去斯坦福大学参加一个活动。提问环节，一位年轻的女生问了贝佐斯一个很棒的问题，她说：

“我有100股亚马逊的股票，所以我拥有的到底是什么东西？”

这个问题之所以很棒，是因为它背后隐藏了一个非常本质的问题：一个公司的股票背后，代表的价值到底是什么？

相信这是个大家都很关心的问题。但是，这个问题的答案众说纷纭，世人有很多种不同侧面的解释。而其中最主流的一种说法是：一个公司股票背后本质的价值，是它能产生的自由现金流。

请注意，不是现金流，也不是利润，而是自由现金流。这种说法的重要支持者，有大家非常熟悉的巴菲特，还有我们的主角亚马逊，以及它的创始人贝佐斯。

从投资的终极目的，也就是获得回报出发，巴菲特的“价值投资”理论认为：当我们投资一家公司的时候，本质上购买的是它未来的赚钱能力。所以“价值投资”里的核心理念就是，一家公司的此刻的价值，应该等于它未来能够产生的所有的现金流的价值。

而这里面提到的现金流，就是自由现金流。

另外，亚马逊和贝佐斯对自由现金流也非常重视。在1997年，亚马逊历史上第一封年度股东信里，贝佐斯开宗明义就说：“如果非要让我们在公司财务报表的美观和自由现金流之间选择的话，我们认为公司最核心的关注点应该是自由现金流。”之后在长达20个年度的股东信里，贝佐斯不下几十次地反复强调过，公司最重要的财务指标，就是每股带来的自由现金流。

那么，到底什么是自由现金流？商业的本质不是挣钱么？为什么亚马逊最关心的财务指标不是公司的利润，而是自由现金流呢？自由现金流和利润有什么关系和区别？

今天，我们就来讲讲“自由现金流”这个在商业和金融领域都非常重要的概念。

| “自由现金流”与利润

“自由现金流”和利润有什么不同？一个简单的理解方法是，利润只是自由现金流的组成部分之一。

它当然是一个非常重要的部分，但还不全面。因为利润指的是某一个时间段——比如一年里——一家公司通过经营活动能够获取的额外的价值。但是自由现金流还考虑了另外一件事，就是你为了维持或者不断增加公司的利润，所需要投入的额外的钱。也就是说，你要从利润里刨去维持利润要投入的额外的钱，剩下的才是自由现金流。

比如说你开了一家餐厅，开起来之后，可能经营得不错，一年收入了50万，减去食材、租金、人员工资一类的支出，每年盈利10万。但是，如果你想维持这10万的利润，甚至下一年挣20万，你可能就要更换设备、翻新装修、在后厨准备更多的存货，可能还要预付各种供应商的款，这些都是要额外投入资金的。所以最终，可能你表面上看，每年的利润是正的，但实际上投入的钱很长时间都收不回来。

我们来举一个简单的例子，这个例子也是贝佐斯在2004年的股东信里亲自为他的股东解释的，我把它稍稍做了点简化，不影响我们对自由现金流的认识。

假设你现在发明了一个机器，可以快速地把人运送到自己的目的地。这个机器有点贵，造价1.6亿人民币，不过一年可以运送10万人，寿命可以用4年。假设运送一次的票价是1000块，包括人工、燃料等等这些成本是500块。现在我们来看看这个生意是否值得做：

假设你这个机器非常受欢迎，年年爆满。所以第一年，

你的收入是：1000元/人×10万人 = 1亿人民币

你的成本是：500元/人×10万人 = 5000万人民币

音频中的计算是简略版本，文稿中在这里，我们附上了详细的计算过程。在这个计算过程中，计算利润之前，还有一个东西要减去，在金融和会计领域里叫做 “摊销” 。这个摊销就是实际上你花了1.6亿造这个机器，但是不能在今年就把这1.6亿全部算作成本。由于这个机器寿命是4年，所以在会计上的处理是，相当于每年花了1.6亿/4=4000万的成本。

所以，你的摊销费用=4000万人民币。

这一年下来，你的净利润就是1亿-5000万-4000万=1000万人民币。听起来好像是个不错的生意。净利润有10%了。

所以，如果你非常看重利润，那么这时候最理性的决定就是——再多造几个机器，给公司多赚些钱——这个逻辑应该没问题吧。当然，我们在这里假设是，你这个机器非常受欢迎，造多少顾客都能坐满。

这时候你决定，接下来从第二年开始，分别多造1个、2个和4个机器，最大化你的利润。这个时候你已经知道了，每个机器每年都能带来1000万的利润，所以第二年你的利润是2000万，第三年你的利润是4000万，第四年你的利润就是8000万。

按照这份成绩单，你作为CEO可能就要功成名就、走上人生巅峰、被《财富》杂志评为类似于“世界最有潜力CEO”称号了。毕竟第一年你就给公司赚了1000万，而且后面三年，每年的利润都翻倍。就是苹果和亚马逊也做不到啊。

但实际上，这是个好生意么？

我们再来从自由现金流的角度看看你的公司。刚才我们说过，自由现金流不只要包括你每年挣的钱，还要考虑到为了维持或者增加公司的利润，所需要投入的额外的钱。

比如拿第一年举例，这一年你公司的自由现金流，算法应该是：

你实实在在的现金收入1个亿，减去成本5000万，再减去制造机器的1.6个亿，最后等于：-1.1个亿。

第二年和第三、四年的算法也是类似的，计算的结果是，后面三年的自由现金流分别是：-6000万、-1.2亿和-2.4亿。

第二年的计算方法类似：收入变成了2个亿，减去成本1亿，再减去新制造机器的投资1.6个亿——这一年的自由现金流是：-6000万。

同样，第三年、第四年计算下来，分别的结果是；-1.2亿和-2.4亿。

这时候我们就发现了一个神奇的现象：如果整体地看这四年你公司的发展，公司一共创造了1.5个亿的利润，表现很好，但是自由现金流却是-5.3亿。

你会发现，你的这个公司，投资越多自由现金流也就越差，也就是需要更多的钱来保持公司的运转，但这些钱是永远赚不回来的。换句话说，做这个生意的最好方式就是，你永远保持公司只有一台机器，永远不扩张。这样起码每年还能赚个1000万。所以本质上，如果你想打造一个可以不断长大、不断扩张的公司，你根本不应该进入这个行业。

这时候你就明白了，为什么说利润无法真实反映一个公司是否盈利，以及是否有发展潜力。如果用一句话来概括就是：一个企业长期自由现金流的状况，才决定了它本质上值不值得投资。

| 充足“自由现金流”的优势

那么，有充足的自由现金流为什么很好呢？顾名思义，自由现金流就是公司可以“自由”支配的钱。你可以把这笔钱用在很多地方，比如：

1.多做营销和广告，让公司的品牌升值；

2.投资在新业务和新科技上，防止小公司把你给颠覆了；把资金花费在营运资本上，例如零售企业购买更多存货，为未来的业务扩张做准备；

3.给员工更好的培训和福利，留住你的人才；把资金花在资本性支出上，扩大再生产，提升企业的长期增长能力；

4.用富余的资金去投资或者收购其他企业，不让资金闲下来——为什么大家能够讨论苹果收购迪士尼的可能？还不是因为经过多年自由现金流的积累，苹果的账上趴着2000多亿美金。

从长期看，这些都是增强企业竞争力的好方法。当然，现实生活中的情况，要比我们这个简化的案例复杂得多。

但这正是贝佐斯反复强调的：如果你总盯着利润，尤其是像华尔街一样盯着短期的业绩，很多时候反而会做出伤害公司长期利益的事情。

亚马逊就是一家非常不重视利润的公司，从1997年到2015年，亚马逊的市值涨了接近600倍，但是，这些年亚马逊的利润几乎就没涨过。

（注：纵轴是收入，单位为十亿美金，所以最高点值是1200亿美金；横轴为时间年代；深蓝色线是收入，橙色是利润）

亚马逊之所以这么做，本质上就是因为，很多时候公司利润和股东价值、公司价值是相抵触的。所以，亚马逊在提高自己的自由现金流上做出了很多努力，比如提高自己库存的周转速度。因为库存一旦积压，对现金的回流和运转是特别不利的。

那贝佐斯为什么知道华尔街这种短浅目光的危害呢？因为在创立亚马逊之前，他自己就在全世界最好的华尔街基金之一工作。

张潇雨
今天我们讲了一个比较硬的概念：自由现金流。

关于这个概念我们算是初步接触了，不过别急，后面的一些案例，尤其是讲到巴菲特的投资理念的时候，我们还会来复习这个概念。

如果今天的内容让你觉得有收获，欢迎分享给你的好友，祝你学习愉快。

内容听完了，我是罗胖。我经常说，不管你创不创业，一家成功公司的成长经验我们都可以借鉴。

因为我们在平常生活中遇到的所有问题，大企业家、顶尖企业家，一定都遇到过更难的。

强烈推荐你订阅《商业经典案例课》这个专栏，明天见。

估值十亿美元公司的五大共同点

专注于投资初创公司的风投公司Shasta Ventures研究了32家高估值公司，希望能从这些公司在A轮融资时的表现中寻找出，如何判断一家初创公司是否具备发展潜力的方法。

（1）很容易被驳回的想法

一旦这些公司进入十亿美元俱乐部，他们的基本想法和价值观似乎就很明显了，但在创业初期，情况并非如此。分析发现，很多估值达到十亿美元的公司最初抱有的想法是很容易被驳回的。

（2）竞争激烈的市场

传统的观点认为，成功的初创公司会带着全新的想法进入开放的领域。然而分析师们发现，情况恰恰相反。大多数估值达到十亿美元的公司都处于竞争激烈的市场中。

（3）重塑现有的消费者行为

分析师们发现，估值达到十亿美元的公司通常会用优秀的消费者体验来重塑现有的消费者行为，而不是向市场提供全新的东西。

（4）缺乏经验的创始人

出人意料的是，这些估值达到十亿美元的公司通常都是由一些缺乏经验的创始人创立的，经验丰富的企业家们都在发展迅速的大公司里掌舵。

（5）零货币化

另一个有趣的发现是，很多估值达到十亿美元的公司在进行A轮融资时还没有从它们的客户身上赚钱。在这个阶段，它们关注的重点是建立用户群而不是赚钱。这些初创公司首先专注于确定客户价值命题和提高客户使用率和参与度。一旦它们在市场上建立起牢固的地位并达到相当大的规模，它们才会开始考虑创收。

新CEO如何重整优步

对全世界最大的未上市公司优步而言，2017年相当艰难。优步经历了一连串的负面丑闻，高管离职，以及董事会内部的纷争。终于，他们在8月底时确定了接替创始人特拉维斯·卡兰尼克的新CEO人选：在线旅游网站亿客行的CEO达拉·科斯罗沙西。

新CEO科斯罗沙西在11月9日参加《纽约时报》的活动时谈到他面对的局面：“胜利会在一个组织里隐藏腐烂，优步曾经是胜利者。曾经的胜利因此成为了一些坏行为的借口。”

对于优步董事会的纷争，科斯罗沙西的态度是，“我不想偏袒任何一方。我对过去发生的事情没有兴趣。我对公司、员工、品牌以及我们如何前进感兴趣，别告诉我已经发生了什么事，告诉我，我们要做什么。”

他对优步董事会的描述是，“这里面有两拨人，他们不会团结一心，只会互相攻击。”他对董事会说：“如果我们要互相攻击，至少让我们用常规武器代替核武器进行攻击。这不关乎一个人的权力，这关乎整个公司的存亡。”

在和创始人卡兰尼克的关系上，科斯罗沙西开始时架空了卡兰尼克在优步的权力。卡兰尼克仍然是优步董事。但是过了一段时间，他发现，自己不利用卡兰尼克的才华就太蠢了，然后他们的关系开始变得亲密，“有几个星期我们不说话，也有几个星期我们一周就讨论10次”。卡兰尼克也开始参与到具体业务中。

当然，最重要的工作是，科斯罗沙西在推动优步在2019年的上市。