一次一件，一天一点，持续迭代，进化跃迁。
从35岁那年，就再也没有所谓的节假日概念了，都是美好的生命时光，不应也不容虚度。
大智若愚，求知若渴 Stay hungry, Stay foolish.
身边的每个人都是自己可以学习的镜子，无论是好还是差。突围，大家族、小家庭包括个人的综合实力。
每个人都会有优点和不足，领导者首要策略是用人所长，因材施教，整合资源，达成目标。
——DeepCreator
正向反馈回路：代理人应试与实务经验结合，学以致用，以用促学。
技术、产品与法律的真正乐趣在于，成为其中的一部分，创新实践。
增强回路，看得见的成长。可以随时暂停，也可以随时恢复。脉动回来。
———IPCreator
化整为零，各个击破，积少成多，量变质变。
既可因看见而相信，又可因相信而看见。
避免闲暇，多余注意力容易失焦，进而可能内耗。
——IPCreator
由自己的初心和人生梦想驱动，结合现有资源及努力，一步一步接近终点。
将学习和成长当成一种兴趣爱好，甚至生活必需，类似于空气、水、阳光。
状态和业绩都是干出来的，大部分的问题都是顾虑得太多，行动得太少。
——DeepCreator
选择、行动、情绪、精力、能量、资源的配置与优化。
——DeepCreator
Why
资源有限，工作无限；
人生有涯，知识无涯。
——DeepCreator
任何事物都有两面性。
福祸相依，祸福相伏。
塞翁失马，焉知祸福。
尽人事，听天命。
尽力而为，顺其自然；
知足常乐，感恩常存。
——DeepCreator
稀缺背后的本质是：基因传承（健康寿命）、人生价值（表现证明）、品质生活（虚荣）中的至少一个出现了大的问题。
成因：家庭、学校与社会
——DeepCreator
工资是给职位的定价，由你交付的价值大小决定。
而你交付的价值大小，与你的能力，与你是否稀缺有关；与你是否是大学生无关。
所以想让自己更值钱，就要想尽一切办法，学习掌握一些稀缺的、不可替代的能力。
想要打开“思维转换”的开关，你要读万卷书，行万里路，也要阅人无数。
把自己放进别人的鞋子里，你才会明白，你过去捍卫的是自己的观点，还仅仅是自己的尊严。
刚开始进入行业，他赚到的钱，其实是市场红利，并不是他的利润。
竞争几年之后，收入只能勉强覆盖成本，这是因为他挣的是社会工资，是社会给他的辛苦费，也不是真正的利润。
只有通过创新，在整个行业成本都是3块的时候，能够把成本做到2块，做到1块，而别人学不会，也做不来。
这个时候，他才能建立起真正的护城河，才会拥有真正的利润。
利润，来自于没有竞争。
任何一个行业，所有的红利，最终都会被竞争拉平，最后大家都只能赚社会工资。
这个时候，只能通过创新，来创造利润空间。
否则，说句扎心的话，你以为你在创业，其实你只是在为社会打工。
所以，问问你自己，你今天所赚到的钱，是趋势红利，是社会工资，还是创新利润呢？
一次踏对红利的成功，并不意味着可以规避未来的失败风险。也并不意味着在之后的岁月里就会一直成功。
很多时候，成败是当前运气和努力的成果，有的时候就是资源好，运气好，并不能通过之前的结果来错误归因。
1 | 1.不懂节奏者，终将被结构力量裹挟吞没 |
终极困扰，为什么迅速积累到财富之后，生意却逐渐垮了？
倘若因为潮水退去，你失去了红利期创造的一切，也没关系，拍拍身上的泥土，认清自己。谁无暴风劲雨时，守得云开见月明。一切，无非重头再来。
诚如张伟俊所説：如果失败是通往成功的必经之路，那么祝你失败的快一点，失败的便宜一点。
快能力和慢能力
美国著名投资家芒格（Charles Munger）是巴菲特的合伙人，以投资思想丰富而著称。
我想分享他的一段话，普通人应该怎么找到自己的竞争力。
如果你想成为一流的网球运动员，你很快就会发现，这是没有希望的。
但是，如果你想成为一流的水暖工，那么大部分人都可以做到。只要具有意志，坚持下去了解这个行业，精通手艺，假以时日，这是可以实现的目标。
你无法成为网球明星，但是在其他领域，你可以慢慢发展自己的竞争力。这种竞争力，一部分来自你的内在因素（兴趣、学习能力、毅力、纪律性等等），另一部分来自通过工作的缓慢积累。
芒格的意思是，普通人当不了职业的网球运动员，主要原因是体育竞争力无法慢慢积累，你必须在很短的时间内（三四年？），就达到一个很高的竞技水平，这种模式更像冲刺。
但是，水暖工不需要冲刺，你只要持之以恒，水平自然就会提升。20年以后，你肯定是一个优秀的水暖工。
换句话说，体育竞争力是一种”快能力”，强调快速形成；水暖工是一种”慢能力”，有可能通过积累而获得。
“快能力”更多地取决于天赋或外部条件，所以普通人不容易成功；”慢能力”则是取决于后天的努力，可以用时间来换。芒格建议，如果没有天赋，就尽量选择”慢能力”的行业，这样你才有机会通过日复一日的积累做到优秀。
我就想到了一个问题：程序员属于”快能力”，还是”慢能力”？
别的不敢说，前端开发大概是属于”快能力”。因为这个行业要求你快速形成生产力，根本没有时间积累，而且积累的效果不明显，因为开发工具变得太快。相比之下，C / C++ 语言应该属于”慢能力”，坚持写20年，会越写越好，但是前端不是这样，几年就换一套技术栈，代码的生命周期非常短。
所以，想要进入前端的同学，要有清醒的认识。优秀的前端程序员，其实比的是"冲刺能力"，你想一直在这个行业，就要一直在冲刺。"快能力"的行业都是如此，一段时间出不了成绩，就会被淘汰。如果你不适应这种生活，可能就需要做一些准备，想想能不能换到"慢能力"的行业。
为什么我会建议你做 “困难的事”？
很多人不需要经过太多的努力，就能在高考中拿到还不错的分数，“高考” 就叫做简单的事。
我非常喜欢一句话：难走的路，从不拥挤。
地铁的台阶与扶梯，就是一个典型的例子。
——DeepCreator
这不仅是我信仰的理念，也是我做事的基本方式。
这些年我在做咨询的过程中，看见许多企业逐渐走向衰落。
他们之前的成功很简单，起风了他们做的，是简单的事。而那些曾经在风口上的猪，都纷纷跌落回大地。
而那些之前勤勤恳恳耕耘付出的人，一直在做困难的事，熬不出头。现在终于等来机会，扇动翅膀像鹰一样开始突围。
这些现象，让我对这句话，又有了更深的体悟。
今天我再次和你聊聊这些感悟，讲讲我为什么建议你做 “困难的事”？
本文首发于 2019 年。
— 1 —
什么是 “简单的事”
首先我们来定义一下，什么叫 “简单的事”？
举个例子，你觉得 “高考” 是件简单的事儿，还是件难的事儿？
▲ 高考结束后，某考点门口的一幕
在我看来，高考是件简单的事儿。
千军万马过独木桥，怎么是 “简单的事儿” 呢？
不妨想一想：想要 “获得” 高考这种能力，是简单还是困难。
通常，高考的满分是 750 分，一般来说，学习刻苦、发挥正常的话，拿个 400 分左右都不会特别困难。
你只要比别人稍微勤奋一点，就能拿 500 分以上。
很多人不需要经过太多的努力，就能在高考中拿到还不错的分数，“高考” 就叫做简单的事。
这种能力就叫做简单的能力，因为在最开始的时候，获得这种能力是极其简单的。
当你刚踏入某个领域，发现它不难，好像随随便便就可以取得 “还不错” 的成绩。
但是，这些简单的事一旦进入到真正的比拼环节，拼的都是后半段。
可能一个班里，有 80% 的人，高考可以上 500 分，但是只有 10% 的人可以考到 600 分以上。
跨过 600 分这条线以后，想要再提高到 610 分、615 分…… 会发现甚至每提高一分都会很困难。
同样，打羽毛球是简单的能力还是难的能力呢？
也是简单的能力，因为只要稍加训练，你就能接上球，还能打上几局。
▲ 但依然是高处不胜寒
在商业世界里，什么是简单的事呢？
例如今天去某个地方进一批货，明天再到另外一个地方把它卖掉，这就是商业世界里简单的事。
你只要找到一个性价比高，而且很少人知道的货源，就可以赚到中间的差价。
用这种方法，或许赚不了太多的钱，但是这个过程会给你一种感觉——原来做生意并不难。
因为这类事极其简单，一定会吸引很多人不断不断地加入。
与此同时，之前就在这个领域的人会想，我已经投入了这么多了，我不想放弃。
所以简单的事情做到一定程度，再提升就变得非常困难，因为后半段的比拼异常激烈。
这是做简单的事会遇到的问题。
— 2 —
为什么先做 “困难的事”
我们还有一种选择，就是先做困难的事。
例如，我今天想研发一款能够精准识别人脸的摄像头，这件事听上去就非常难。
但是一旦做出来，你会发现这个市场没有几个竞争对手。
因为特别难的事大家都不愿意出手，所以只要迈过了这一步，后面就可以非常轻松的占据很好的市场。
做困难的事情有一个好处，因为进入这个领域的人非常少，所以在一开始的时候你可以完全沉下心来研究和尝试，没有人和你比较，也没有人和你打价格战。
你要做的，就是专注地把这件事做成，后面的一切就变得非常简单。
如果你要创业，不管你是选择做简单的事，还是选择做困难的事，都需要首先分辨这两种事情之间巨大的差别：
简单的事比后期，困难的事比早期。
在我做商业咨询的过程中，经常发现很多人因为一开始选择了简单的事儿，发展到一定阶段后，会遭遇高强度竞争，难免不知所措。
而另外一些人来找我咨询时，只要稍微点拨一下，企业就可以突飞猛进了。
因为他已经做了很长时间难的事情，终于有一天把它攻克了。
所以，如果是我，我会选择做困难的事情。
因为所有难的事情都会越来越简单，而简单的事情都会越来越难。
— 3 —
哪些是 “困难的事”？
既然难的事会越来越容易，那哪些事才算得上难呢？
举两个例子——人脉和投资。
首先，建立人脉
不要觉得你到某个地方递一张名片就是建立人脉。
只有你积累了相当长时间的能量，这些同样有能量的人才会成为你的人脉。
我曾经写过一篇文章，聊到我对 “经营人脉” 的看法。
获得人脉，难的是要制造 “价值引力”，人脉不是能帮上你的人，而是你能帮到的人。
拿我今天认识的朋友为例，这些朋友大多不是我在微软做工程师的时候就认识了。
他们也是我做完了很长一段时间很难的事，在最近的两三年才结识的朋友。
再比如，坚持投资
投资也是件特别难的事。
我自己投了很多初创公司，也有一些理财方面的财务投资。
为什么我认为投资是一件难事呢？
试想一下，如果你只有 2000 块钱，投一个年化 5% 收益的产品，一年能赚多少钱？
可能你甚至觉得这个收益都不配打开电脑去操作。
你之所以觉得这样的投资没什么意义，是因为早期的基础工作没有做完，这个基础工作就是本金的积累。
当你的本金都没有积累到一定程度之前，要谈从财务上获得投资收益，这基本是不可能的。
所以，如果你想在投资上获得巨大的成就，最好在早期先不要谈什么投资，而是先把投资要获得收益的本金，积累出来。
这就是件特别难的事。
最后的话
巴菲特提出很著名的护城河理论，意思是说要建立自己的壁垒，才能保证对手打不进来。
在商业世界中，成败的关键，要看是否建立了属于自己的壁垒。
如果没有护城河，就会像那些速成速朽的公司一样，成为一只风口上的猪，风吹时起，风停时落。
对于个人成长而言，做难的事，也是在建设那道壁垒，能帮你挖掘出那条很难被逾越的护城河。
不管是投资还是人脉，或者是其他 “难做的事”，都需要我们想尽一切办法去努力积累的。
这些积累一旦达到一定程度，就有机会迎来爆发，我们不用等风来，我们自己扇动翅膀就能起飞。
做简单的事，猪纷纷落地；做困难的事，鹰即将突围。
永远，不要和 “控制欲” 太强的人讨论转型
我很尊敬的一位大师——明茨伯格，写过这样一段话：
当一位 CEO 坐在笔记本电脑前准备一篇发言稿，电脑会自动打出这些字：
“我们生活在大变革时代。”
之所以如此，是因为在过去 50 年里，几乎每篇演讲都以这句话开头，这点从来没变。
我猜，CEO 下一句紧接着要说的就是：
“所以，我们必须转型。”
转型，还是转型。
互联网来了，传统企业要转型；疫情来了，做线下生意的要转型；变化和灾难来了，所有公司都要转型。
但是，成功者寥寥。
为什么？怎么办？
1.
先讲一个故事。
作为一名商业顾问，我经常有幸被邀请去很多企业，与企业家和高管们交流。
演讲时，有时我明显感觉，我的观点得到了大家的认可，现场的氛围瞬间升腾。大家很想点头，或者笑出声来。
但是，但是，我发现大家都憋着。
所有人的目光，都望向了同一个方向。我顺着目光望过去，那个方向上坐的，显然是个领导。
那位领导面无表情，不表示赞同，也不表示反对。我勉强算是阅人无数了，居然也没有办法看出一点点情绪。
然后，大家把本想释放出来的情绪，又憋了回去。
每次看到这样的场景，我就知道，这样的公司，是很难转型和创新的。
为什么？
大家连点个头，笑一下，都害怕犯错，竟然都要先看领导的态度。
你也可以想想，身边有没有这样的事情。
故事讲完之后，我还想请你看看这几个非常简单，但是很多人未必知道的问题。
请问：山东省的省会是哪座城市？
青岛？不，是济南。
请问：江苏省的省会是哪座城市？
苏州？不，是南京。
请问：福建省的省会是哪座城市？
厦门？不，是福州。
请问：广东省的省会是哪座城市？
深圳？不，是广州。
还有，你知道大连在哪个省吗？
大连的影响力越来越大，很多人都听说过大连，但却不知道在哪个省，甚至有人以为大连在山东…… 其实，大连在辽宁。
这实在是一个很有趣的现象，我们通常更容易记住那些经济更发达的城市。而往往那些经济更加发达的城市，又不一定是省会城市。
在刚刚举的这些例子中，前者的经济发展水平往往高于后者。
为什么？
有人说是地理位置不同。有人说是老二想要超过老大。等等。
都有道理。但还有一个原因也很重要，不能被忽视：
省会通常是政治中心。
在政治中心实现经济转型和变革，很难。甚至，也不敢。
因此，单独发展一个新的经济中心。
所以，国家一般会有政治中心，比如北京，然后也有一个经济中心，比如上海。
各个省，市，通常也是这样。
换句话说，离 “政治中心” 越近，出于稳定、安全等种种原因考虑，控制欲越强，变革就越难。
2.
带着这样的视角，回到我们的企业，为什么转型会这么难？
因为距离总部，距离最高决策层，距离企业里的 “政治中心”，太近了。
越近，阻力越大，阻挠越多。
比如价值观。
我就是这样起家的，我就是这样成功的，怎么会错呢？一定不会错。都要照办。
现在，你居然要转型，居然还要有新的思想，居然还要挑战我们固有的、已经被验证过的、成功的价值观？这怎么可以！
异类！
比如流程。
成熟的流程，高效稳定。但稳定的另一个名字，是死气沉沉。
转型需要活力和试错。但是组织不允许，组织会杀死低效的创新。
比如资源。
在核心层，资源有限，竞争无限。
我们为了资源争得头破血流，甚至互相拍桌子，搞办公室政治，现在你居然还要为了转型来抢我的资源？
而且，转型意味着什么？意味着是以干掉我为代价。那怎么行？
或明或暗，或硬或软，百般推辞，千般阻拦。
成功的经验，成熟的流程，控制的欲望，都是转型和创新的绊脚石，要让人跌一个大跟头。
但他们不知道，自己能让企业成功第一次，可是却很难让企业焕发第二春。
距离企业的政治中心太近，往往可能是这样的结果：
大树底下，寸草不生。目力所及，全是助手。七步之内，生机寥寥。
3.
那，怎么办呢？
两个方法。
第一，允许犯错。
很多老板，控制欲太强，不喜欢也不允许下属犯错。
某互联网公司，在已经获得巨大成功后，想要有新的发展，探索新的领域。
一名下属提出了自己的想法，结果，却被老板连续问了三个问题：
你想过这件事情没有？你想过那件事没有？你想过这些那些事没有？
听完三个问题，下属吓出一身冷汗。在这家公司里，几乎没有人能扛住这位聪明老板的连环三问，三问之后的结论往往是：你的想法，根本行不通。
所以，这家公司的创新也进展缓慢。
老板背后说这些话的心智模式是什么？
是想要证明自己更聪明更有经验。也是想要树立自己的权威，证明自己有强大的权力和否决力。
但这种做法的代价，是牺牲了可能的创新和转型。
也许更好的做法，是允许犯错。
我曾经有一位非常尊敬的老板，做过高通全球副总裁，微软大中华区副总裁。他有一次给我分享他的成长经历，提到他在 AT&T 的时候，曾经汇报过给卡莉 · 菲奥莉。（卡莉有着传奇的一生，担任过惠普董事会主席兼 CEO，还参加过 2016 年美国总统大选。）
我的这位老板说，他每次给卡莉汇报工作的时候，卡莉都会对他说：
简直太棒了！我想，如果你能做到下面这几点，这个项目一定能获得巨大的成功。
每次他离开卡莉办公室的时候，都非常激动，得到了建议，还受到了鼓励。
在企业里，不成熟的想法并不是不能批评，只是把批评，变成 “建议 + 鼓励”，培养允许犯错的文化，会更有利于创新和转型。
第二，距离政治中心远一点。
不管是凯文 · 凯利还是克莱顿 · 克里斯坦森，或者是成功转型的公司，或者是我有限的观察和经验，都有一种深刻的感受：
转型和创新，常常发生在边缘地带。
改革开放，深圳只是一个破落的小渔村，只是给予政策，给予资源，给予市场化的条件和竞争，深圳竟然一跃成为令人惊叹的国际化大都市。
国家尚且如此，何况企业。
转型，有时候允许失败和失控。要敢放权。敢赌。
边缘地带的创新，最大的优点是 “忘记”。
忘记什么？
忘记成功的经验，忘记固有的循规蹈矩，忘记重复的陈词滥调。
不带任何记忆，才有可能生长出新的记忆。
但是边缘地带的创新，最大的风险，是没有资源。
所以母公司要允许子公司忘记，然后在背后默默支持，提供资源。
扶一把。
就像生下一个孩子，在自己三四十岁最身强力壮的时候给予支持，陪着长大。
在这个过程中，子公司会不断探索、学习，最终形成自己新的价值观和流程。
也许你完全无法理解，但是你也不需要理解。就像年轻人的世界，老年人永远不懂。父母需要做的，就是安安静静做好那顿饭。
让转型和创新发生在边缘地带，离政治中心远一点，等待生长和涌现。
我经常举一个例子，是韩都衣舍。
韩都衣舍，曾经因为设计部、生产部、电商部的矛盾而头疼。
设计怪生产，品质太差，没有人买；生产怪电商，能力不行，卖不出去；电商怪设计，设计太丑，没人喜欢。
韩都衣舍，后来设计了一套新的体系：
从原来的设计部、生产部和电商部中各抽出一人，组成三人小组，形成新的作战单位。
他们被充分授权，可以自行决定款式、定价、促销方案，以及独立的财权，能自行决定下单生产。而每个小组也对自己业绩的最终结果负责。
这意思就是，你们都别吵了，我给你们机会，都拉出来溜溜，都创业去吧。
通过这种方式，韩都衣舍把原来的三大职能部门，打散成为 280 多个小组，让每个小组都承担起责任，每个小组也只为自己努力。
也许你不知道哪个孩子能长大，哪个小组能成功，但不管谁成功，都是韩都衣舍的成功。
转型和创新，常常发生在一个无人知晓的地方，一个毫不起眼的边缘。
最后的话
今天，外部环境多变，内部环境复杂，许多企业都想转型。
每当 CEO 写信的时候，他们都会说这是一个变革时代。紧接着会说，我们在变革中要坚决转型。
但距离 “政治中心” 的远近，往往决定了转型的结果。
控制欲太强，不允许失控和犯错，也让转型常常以失败告终。
许多转型的失败，是因为没有坚持在阳光灿烂的时候修屋顶，才会屋漏偏逢连夜雨。
而更多转型的悲剧，是我们一边慢慢把自己变成了强大的政治中心，一切都牢牢抓在手里，一边却又想领导一次失控的变革。
1 | 再放手一点。 |
为什么听过很多道理，却依然过不好这一生？
在一次私董会上，我问一位学员，你的公司是做什么的？
他想了一会儿，回答说，我们公司能够帮助合作伙伴，用最快的速度赚到更多钱。
一句话就把公司的价值讲完了。
他觉得自己讲得特别清楚，言简意赅，非常准确。
但是，我问其他的学员，你们听明白了吗？
大家一头雾水，都说没听明白。
为什么呢？
因为大家想听到的是 what（是什么），而不是 why（为什么）。
什么意思
我们描述一件事情，有 3 个角度：
1 | what，是什么。 |
这是三个非常神奇的词儿，很多人在表达中特别容易混淆它们，最后就会变成这样的情况：
我觉得我表达得很清楚，但是对方却完全没听明白。
如果在描述事情的时候，能把 what、why、how 区分清楚，对一个人来说，就是一个巨大的提升。
本文首发于 2019 年。
— 1 —
在刚才的例子中，我问学员的问题是，你们公司是做什么的？
如果让你来把这个问题归归类，它到底属于 what、why、how 中的哪一个问题？
what 的问题，是 “你们公司做的是什么事情？”
如果是 why 的问题，应该是 “你们公司为什么做这些事情？”
而如果是 how 的问题，就应该是 “你们公司是怎么做这些事情的？”
所以，我问他你们公司是做什么的？这是一个 what 的问题。
这个时候你只要回答你们公司具体是做什么事的，就可以了。
比如，你的公司是做冰淇淋的，你就回答说，我们公司是做冰淇淋的。
如果别人问你的是 how 的问题，你的公司是怎么赚钱的呢？
你就可以回答说，我们通过分销商，最终卖到客户手上等等。
如果别人问你的是 why 的问题，你的公司为什么可以做得很好？
这个时候，你再来告诉他，我们公司的价值是什么，我们用的原料比别人好等等。
而他回答说，我们公司能够帮助合作伙伴，用最快的速度赚到更多钱。
这是公司的价值所在，是一个 why 的答案。
我们问了一个 what 的问题，却得到了一个 why 的答案，所以最终，大家都没有听明白。
这就是这次沟通的问题所在。
我们常常所说的鸡同鸭讲，很多情况下，其实都是因为混淆了 what、why、how。
所以，在沟通的时候，你一定要搞清楚，对方想听的是 what、why、还是 how；而自己所表达的是 what、why、还是 how。
当你所表达的，和对方想听的相匹配，你们这次的沟通，才是有效的。
— 2 —
理解了 what、why、how，我们再来理解一个更深入的问题：
什么叫做，知行合一。
很多人说，听过很多道理，却依然过不好这一生。
通俗点说就是，我什么都知道，但我就是做不到。
领教工坊的创始人肖知兴教授也说过，知和行之间，隔着两个太平洋。
而王阳明却说，知和行，一定是合一的，如果不是，那就说明你并不是真的知道。
他们俩到底谁说得对？
在我看来，他们两个的观点都对，我同时赞同。
到底什么叫做 “真的知道”？
如果让我来定义，真的知道，就是你必须同时掌握 what、why、how。
我举个例子。
吃蔬菜有益健康。
这是一个知识。
但你知道了这个知识后，你会真的每天都去多吃蔬菜吗？
不一定。
这就是知和行的差距。
为什么会有差距？
因为你只知道了 what，吃蔬菜有益健康，但是这并没有解决 why 的问题，这就会导致你没有动力去做这件事。
假如有一个人，每天吃得很油腻，导致血管有栓塞，生了一场大病，住院了。
康复之后，医生告诉他，以后一定要少油少盐，多吃蔬菜。
这时候，他就会很乖地天天吃蔬菜。
为什么？
因为生病住院这件事，给了他一个强大的 why，让他意识到吃蔬菜对他来说有多重要。
所以，只知道 what，却不知道 why，就没有动力。
理解了 why，才有可能做到，知行合一。
— 3 —
知道 what，也知道 why，这也不够，你还得知道 how。
how，就是做事的方法和步骤。
你知道努力就能成功，但是应该怎么努力呢？
你知道吃蔬菜有益健康，但是怎么吃呢？吃哪些蔬菜？怎么配比？一次吃多少？
不知道 how，就好比给了一碗鸡汤，却没有给汤勺。
这也是知行无法合一的重要原因之一。
肖知兴教授说，知和行之间，隔着两个太平洋。
在我看来，这两个太平洋，一个是 why，另一个是 how。
如果只知道道理本身（what），而不知道为什么（why）和怎么办（how），我们确实过不好这一生。
只有当你真的把 what、why、how 这黄金三问同时解决了，你才能真正做到王阳明所说的知行合一。
— 4 —
在工作中也同样，遇到任何一个问题，你必须完全理解 what、why、how，你才能真正解决问题。
比如，当你教员工一件事情该怎么做的时候，你告诉他第一步、第二步，第三步…… 说了一大堆，你发现他还是学不会。
为什么他学不会？
因为你没有帮他解决 why 的问题，为什么我要这么做？
没有解决 why 的问题，他就会动力不足，没有学习的欲望。
所以，光教 how 是没有用的，在这之前，你要解决 why 的问题。
也就是为什么，在打仗时，将军一定会动员士兵，告诉他们，我们到底为什么而战斗。
他也许会说：
敌人抢夺了我们的领土，杀光了我们的亲人，我们要把领土夺回来，为我们的亲人讨回公道，正义一定会战胜邪恶！
这就是在帮士兵解决 why 的问题。
否则打起仗来，士兵自己可能都是心虚的，怎么可能打胜仗呢？
同样的道理，企业为什么一定要有愿景？
企业的愿景也是在解决 why 的问题。
我们今天这么辛苦地工作，到底是为什么？
只有真正解决 why 的问题，员工们在遇到困难的时候，内心才会有强大的动力，坚持到底，否则很容易就会放弃。
解决 why 的问题之后，what 和 how 才真正有意义。
最后的话
what（是什么）、why（为什么）、how（怎么办），是一件事情的黄金三问，密不可分。
没有 why，就没有动力。what 和 how 也就没有意义。
没有 how，就只是鸡汤。再多道理也只建立在纸上。
所以，要想真正了解一件事，只知道 what 是不够的，你还必须同时理解 why 和 how。
在沟通中也同样，你一定要搞清楚，对方想听的是 what、why、还是 how，而自己所表达的是 what、why、还是 how。
当你所表达的，和对方想听的相匹配，你们这次的沟通，才是有效的。
只有真正理解了 what、why、how，你才有可能做到知行合一。
愿我们都能，知道很多道理，也能过好自己的一生。
如果我们公众号只能有一篇必读文章，我想那一定是这一篇
我在微软做职业经理人时，从工程师、部门经理，到战略合作总监，每年都会定期接受一门培训，叫作 “商业行为与道德” (Business Conduct & Ethics)。
几乎所有其它培训，包括对我影响最大的《高效能人士的七个习惯》，《六顶思考帽》等等，都是选修课。
但是这门培训，是强制参加的必修课。
不仅在微软。
你去读全球任何一个真正顶尖的商学院，也都有一门必修课，那就是《商业道德》。
如果这门课没有及格，你是没有办法从商学院毕业的。
这门课让我受益终身。
这门课，没有办法帮我立刻成功，但却一直在防止我瞬间失败。
所以，我们在公号中聊了非常非常多的话题。
但是，如果我们公众号只能有一篇必读文章的话，我想那就必须是今天的这一篇：商业道德。
本文首发于 2019 年。
— 1—
什么是 “商业道德”？
第一，就是坚持 “正直诚信”。
曾经的五大会计师事务所之一，安达信创立于 1913 年。
1914 年，芝加哥铁路公司要求安达信做假账。
刚创业、年仅 28 岁的安达信连付工资的钱都没有，但正告该公司：即使倾芝加哥全城之财富，也难以诱我让步。
说得多好！
安达信公司依靠 “不做假账” 这四个字，依靠诚信，越做越大。
直到，2001 年。
这一年，美国上市公司安然丑闻爆发。
美国监管部门在调查中发现，在过去的 4 年中，安达信为安然虚构了 5.86 亿美元的利润，并隐藏了数亿美元的债务。
美国证监会宣布调查后，安达信开始疯狂地销毁文件。
2002 年，安达信宣布放弃全部审计业务，全球分支机构分别并入安永，毕马威，德勤。
一个 89 年的巨头，轰然倒下，没能度过自己 100 岁的生日。
这是非常讽刺的一件事情，一个说出 “即使倾芝加哥全城之财富，也难以诱我让步” 这样的话，依靠正直诚信获得成功的企业，居然最后，是因为做假，一夜暴毙。
我们在社会上行走，会遇到数不清的诱惑，这个时候你一定要坚持正直诚信，坚守自己的底线和原则，不该做的事情绝对不做，不该赚的利益一分不拿。
只有这样，你才能走得更远，问心无愧，一生坦然。
— 2—
第二，就是避免 “利益冲突”。
有一位科学家，在某著名国际科学期刊上发表了一篇研究论文。
可是过了不久，这位科学家收到了期刊的邮件，说这位科学家没有说明自己的配偶几年前曾在一家制药公司工作。
这家公司，可能从这篇论文的研究中获益。
这篇文章的观点是否会因此而不公正，不做判断，但是这位作者没有披露这种潜在的 “利益冲突”，可能必须撤稿。
什么叫利益冲突？
你自己的利益，和这篇文章的读者的利益，可能是冲突的，即便你自己认为自己刚正不阿，但至少必须充分披露。
这就是利益冲突。
还有哪些是利益冲突呢？
作为公司的职员，从自己家人，朋友的公司采购商品。
你可以 “问心无愧” 地说，他们的东西确实好。
但这依然存在潜在的利益冲突，你必须向老板汇报你和供应商之间的关系，由更高层判断是否采购。
在上下级一起出去吃饭时，应该是下属买单，还是上级买单呢？
应该上级买单。
因为下属买单，上级报销，涉嫌 “利益冲突”；一顿饭局中的最高级领导买单，然后让饭局外的更高级领导审批，可以避免 “利益冲突”。
即便你本人再问心无愧，潜在的 “利益冲突”，也会成为你职业和人生道路上的绊脚石。
学会有意识地防范和避免，会让你人生的道路，走得更顺畅一点。
— 3—
第三，就是不送 “不当礼物”。
什么叫不当礼物？
在中国，第一次见面，带个小礼物是人之常情。
其实全球都是。
但是，送多大价值的礼物叫 “礼物”，多大价值的礼物叫“行贿” 呢？
在美国，公职人员从同一个来源可以接受的礼物，一次不能超过 20 美元，全年不能超过 50 美元。
否则，就算受贿。
1 | 50 美元，相当于 307 元人民币。 |
我是政府供应商，我可以邀请公职人员出国考察吗？
如果你给他买了商务舱，或者顺便报销了他额外多玩两天的差旅费用，就是 “不当礼物”。
我是药企，医生开了我的药，为了表示感谢，我可以给医生发 “处方津贴” 吗？
他拿了，就算接受了 “不当礼物”。
我是保健品公司，我可以请超市员工发 “推广提成” 吗？
他收了，就算接受了 “不当礼物”。
不当礼物，不仅发生在公司与政府之间，公司与公司之间，它还发生在公司内部。
在上级过生日的时候，下属可以给老板送礼吗？
送贺卡、蛋糕没问题。
送名表、购物卡，就是不当礼物。
送礼物是人之常情，朋友之间有来有往，没有问题。
但是，在职场上，在商业场上，你要清楚地认识到，送的礼物不当，就有可能升级为 “行贿”，这性质就不一样了。
一旦你的人生被盖上 “行贿” 的章，这一辈子的机会都可能离你远去。
所以，拿捏好送礼的度，有些红线，绝对不要触碰。
最后的话
商业道德这一课，是每一个人的必修课。
所有你用常识判断，利用小技巧、小礼物、小聪明获得的 “破坏公平竞争” 的利益，都有可能违反了“商业道德”。
记住，商业道德有三个基本点：
- 坚持 “正直诚信”。
- 避免 “利益冲突”。
- 不送 “不当礼物”。
商业方法，决定你能飞多高；商业道德，决定你能飞多远。
做人也是一样，聪明才智决定你飞多高，诚实守信决定你飞多远。
这一课，我在《5 分钟商学院 | 实战篇》也曾讲过，它是每一个商业人士的必修课，非常重要。所以今天，我把它拿出来，再讲一遍。
希望我们都能在商业和人生的道路上，越走越远。
只要结果的管理者，是不合格的管理者
没有 “过度管理” 只有 “错误管理” 前几天，在进化岛社群里看到一条提问，问我有什么建议。
只要结果的管理者，是不合格的管理者。
— 1 —
没有 “过度管理”
只有 “错误管理”
前几天，在进化岛社群里看到一条提问，问我有什么建议。
她问：我觉得我的企业现在 “过度管理”。
我说：这个世界上，从来没有什么叫 “过度管理”。
为什么？
当我们说 “过度管理” 的时候，我们在说的是一个程度问题：
一日三次，每次两粒。儿童呢？儿童减半。这是 “过度管理”。
说这话时，背后的心态是：
我的管理水平是好的，对的，高的，就是药下猛了。
可是，用 KPI 管理初创企业，用预算制度管理转型企业，是 “药下猛了” 吗？
不是。是 “药下错了”。
创业期，战略还没有流程化，流程还没有工具化，KPI 这剂药不是猛，而是没有设定的数据和流程，无法使用。
转型期，确定性被打破，新模式待建立，预算制这剂药也不是猛，而是明天怎么干都还不知道，明年怎么预算，预算不起来。
KPI 之于创业期，预算制之于转型期，不是猛药，而是错药。
管理问题不是程度的问题，而是匹配度的问题。
把匹配度问题，当成程度问题，是一种躺在舒适区的自我安慰。
我们会敌视 “复杂”，但忽视 “不配”。
没有什么叫 “过度管理”，只有 “错误管理”。
医生最大的能力，是对症下药。
管理也是, 要把 90% 的时间，花在有效沟通上，避免错误管理。
把心思放在 “匹配度”，而不是“程度” 上，才能对症下药。
— 2 —
管理者 90% 的时间
应该花在有效沟通上
管理者 90% 的时间，应该花在有效沟通上。
这非常重要。
什么意思？
管理者不是陷入具体的细节工作中的，管理者并不 “真的做事”。
那为什么不做事，管理者拿的薪水却更高呢？
因为管理者的存在，让公司各个部门的团队，整体协作效率得到了提升。
管理者花费的时间，是为了驱使别人把事情做的更好。
比如：管理者，你有没有找对人？有没有合适的奖金制度？
有没有梳理好流程？有没有设计好小组的激励计划？
有没有做一些小组的团队建设？有没有做好充分的沟通？
团队内部之间有没有一些员工跨组的调动和沟通等等。
一个项目的成败，成功主要看客观原因，失败主要看主观原因。
在抗日战争之中，我们经常看到，要用迫击炮瞄准敌人临时搭建的帐篷式 “作战指挥室”（war room）。
为什么这个可能只有几个人的简陋指挥室，几个并不真的需要去战场拼刺刀的人，一张地图和沙盘，如此重要？
原因就在于，这里是管理者的中枢机构。
战略管理的水平，甚至决定了一场战争的生死存亡。
— 3 —
只要结果的管理者
是不合格的管理者
很多管理者特别喜欢讲一句话：
我以后创业了，绝对不能向大公司这样管理团队。
但是，总有一天，你会从几十人发展到几百人、上千人。
这时候，你就会发现，对几十人的怀念，不过是对童年的期许罢了。
当你从 18 岁，一直到 20 岁，30 岁的时候， 你再怀念 10 岁的无忧无虑，也知道不可能回去了。
大公司面临的问题，当你成长起来的那一天，你依然会面对。
所有管理者一定要做一件事：
“战略流程化，流程工具化。然后分设不同部门，设立 KPI。”
为什么呢？难道创业早期不用分吗？
一个初创的小公司，也许还不知道怎么分 KPI，部门怎么划分，怎么去考核。
一旦走到成熟期的时候，就必须要经历这个过程：
“从考核结果，变为考核过程。”
考核过程？难道不是一切以结果为导向吗？
很多人痛恨考核过程，觉得要考核结果。
很多管理者喜欢说：不要和我说过程，我只要结果。
考核结果是对的，但是考核结果会有个问题。
结果一旦尘埃落地，便再无挽回的可能。
完整的目标管理，应该是：定目标、追过程、拿结果。
你只有回到结果没有发生的 “现在进行时态”，
考核结果没有发生之前的那个过程 “因”，你才有机会影响那个还尚未发生的 “果”。
比如管理一个项目的生命周期，全年分有日报、周报、月报、季度报、半年报、年报。
将项目执行过程的颗粒度切细，遇见问题，及时沟通调整策略， 才不会到全年结束时，对结果的发生无法挽回。
真正优秀的管理者，对外协作颗粒度可以精准计算颗粒度、分解到每个动作， 懂得考核过程，而非结果。
只要结果的管理者，是不合格的管理者。
最后的话
怎样才是好的管理？以盖房子为例。
你找 20 个工人来，说，这是图纸，这是钱。
你们必须有化繁为简的能力，把房子在 20 天内盖好。
这是不现实的。
作为管理者，我们懂得如何化繁为简。
我们要先把工种先分为木工、水电工、瓦工等等，再把工序分为一二三四五。
然后，重要的部分来了，你要给每个工人下达一个 “简单” 的指令，比如把砖头直直地砌起来，3 米高、2 米宽。就这样。
工程师只应接受简单的指令。
我们 “期望” 大家足够聪明，但如果把质量 “依赖于” 大家的聪明，就会把公司置于巨大的风险之上了。
对人才期望过高，对现有能力和主动性不满，可能是因为管理的薄弱。
懂得化繁为简，定目标、追过程、拿结果，把 90% 的时间，花在有效沟通上，才是一名合格的管理者。
只要结果的管理者，是不合格的管理者。
没有焦虑和恐惧的人，难成大事
在这个艰难的 2020 年，很多人都经历着痛苦、恐惧、焦虑。
— 1 —
没有恐惧和焦虑的人
难成大事
前几天，在进化岛社群里看到一条留言，问我有什么看法。
他说：遇事得有及时满足的心态，不被压力裹挟，才能保持初心。
我说：要有及时满足的心态，我就写不出《5 分钟商学院》了。
满足感让你富足，焦虑感才会让你进步。
没有恐惧和焦虑的人，难成大事。
恐惧和焦虑，是成就伟大的必需品。
我们常说缓解焦虑、治愈焦虑。
但是，焦虑是什么？
焦虑是一种症状。
就和感冒了，会发烧一样。发烧不是病，发烧是症状。
你真正应该治愈的是病毒感染，而不是发烧。
病毒感染治好了，就自然不发烧了。
我们只去治愈症状，反而会让我们忽视病因。
所以，除非是抑郁症等器质性疾病，适当的恐惧，适当的焦虑，是人类进步的强大动力。
没做事你不恐惧？做了事你不狂喜？痛苦后不反思？
那你此生，可能大抵也就如此了。
— 2 —
只有痛苦，才能让你成长
作为一名商业顾问，我常常和投资人见面。
那晚，上海的天气不错。我家门口的一家小咖啡馆。
我对面坐着峰瑞资本的创始合伙人李丰。
李丰是中国最著名的少壮派的投资人之一。
他主导投资过三只松鼠，韩都衣舍，猪八戒，Bilibili，宜信，嘀嗒拼车，360 金融、Club Factory、清陶发展、洋葱数学等项目。
即便在投资人中，李丰对宏观经济、微观商业非常深度的思考，都是屈指可数的。
在他投资的这些项目之中，我想与你分享一下三只松鼠 CEO 章燎原的经历。
从 18 岁到 26 岁整整 9 年时间里，可以说，章燎原无一成功过，不过庆幸的是，不算有负债，但也几乎折腾完了家底。
他南下东莞打过工，希望像电视剧里的人物一样，找个大佬做笔大生意。
去过武汉汉正街，希望和那个时代汉正街个体户一样的风光。
看别人快餐店门庭若市，便自学厨师，开起饭店。
当然，这些尝试都无一例外失败了。
但他认为这是 “天将降大任于斯人也”，是上天对他的考验，直到折腾到了 26 岁，开始折腾不动了。
所有人都在告诉他，你醒醒吧。
所有的人都在告诉他，你屈从命运吧。
你只是一个机电中技生，你应该去做电工。
那一刻，他承认自己失败了，因为没有了战斗意志。
他开始怀疑那些励志的故事，怀疑商业根本不是他这种人可以钻研的。
他开始承认不是每个人都可以打破自己的阶层。
他开始觉得：有个稳定的工作，真好。
那一刻，他放弃了。
放弃创业，回归平凡的生活轨道，他以为决定已然正确。
后来事实证明，别人帮你做的决定，连上天都不会饶过。
就在他以为，选择一个电工岗位，总该属于大家眼中的安分了吧。
可是，万万没想到，招聘落选了。
他的内心不是失落，居然是极度兴奋。
他觉得这是上天的安排，让他注定要和别人不一样。
他给自己找了个理由，要重拾信心。
某天他看到了一家公司招聘营销员，条件是：
大专，会英文，懂电脑。
真好。他没有一项符合。
但他只说了一句话，就面试上了：
“我们必须通过电子商务去营销，而不是拎着包跑销售”。
那一年是 2002 年，会英文懂电脑的背后，其实就是电子商务。
就这样，他和 11 个人入职了一家小公司，一年内因为薪资低，管理不完善等原因，11 个走了 10 个人。
他选择了留下来，9 年后，他成为了总经理，再后来，他出来重新创业，重新挑战痛苦。
人很多时候就是这样，就差那么一点点，而这一点点，可能会改变人的一生。
他没有学过 MBA，没有高学历，18 岁草根创业，一路失败。
而立之年小有成就，却在事业巅峰期选择归零、再次创业，凭借一腔热血闯荡坚果零食江湖，历时 8 年，打造百亿上市企业。
他是极少数的个例，但背后一次次失败的痛苦，不是个例。
在这个艰难的 2020 年，很多人都经历着痛苦、恐惧、焦虑。
但大多数时候，真正驱使你变强的，是痛苦。
痛苦提供能量，愉悦指引方向，恐惧决定边界。
不要总是觉得自己经历了比别人更多的痛苦。
没有所谓 “一帆风顺” 的人。
你觉得你没有他顺利，只是因为你从逆境中恢复的速度比他慢，所以躺倒在困难中的时间更长一些而已。
只有痛苦，才能让你成长。
— 3 —
真正驱使你变强的，是痛苦
关于对 “痛苦” 的感知和选择，张一鸣的经历也颇具代表性。
大学时，他是软件工程专业，是一个典型的技术宅男，但又是一个不安分的技术宅男。
他特别喜欢有挑战的事情。
有次采访，张一鸣说道：
很多人选择创业是为了钱，我历经了四五次的创业，所以，不少人认为我创业自然也是为了钱，其实真的不是这样。
可能别人创业更多的考虑是为了赚到人生的第一桶金，或者是找到一个赚钱的机会。
如果我也是从这个角度考虑，为了达到赚钱的目的来创业。
那么，我肯定不会选择这么有难度的创业项目。或者说是做商业变现慢的事情。
选择短、平、快的项目岂不是更好？
所以，从这一点上来说，我与其他人是不同的。
选择一个项目的出发点，主要看这个生意是不是有挑战性，以及它能不能给很多人提供价值和便利，而不是用赚钱来衡量。
主动迎接痛苦，主动选择恐惧和焦虑，只有痛苦，才能让你成长。
诚如梁宁所言：“痛苦是一种比快乐还重要的天分，巨大的痛苦会驱动一个人去做出巨大的成就。”
当你不再痛苦的时候，也许你超越了，也许你就此平庸了。
对于拥有巨大痛苦的人，欢愉是短暂与廉价的。
因为真正驱动你变强的，是痛苦。
最后的话
对于大部分人而言，痛苦、焦虑、恐惧，不是来自于渴望 “得到”，而是渴望 “加速得到”。
他们要的不是 “增量”，他们要的是 “增量的增量”。
这种错觉，让他们穿上了停不下来的 “红舞鞋”，一直到最后，累死在舞台上。
1 | 很多人都懂得选择大于努力，但是，什么是选择？ |
以赚钱为目的，一辈子赚不了大钱
欲速则不达，乞求而不得。
——DeepCreator
前几天，在进化岛社群里看到一张图片，问我有什么看法。这位同学说看了下面的话很有感触，现在 25 岁，一心只想赚钱。
钱只是衡量价值的一种工具，是我们事业做成之后的一个结果。
— 1 —
以赚钱为目的
一辈子赚不了大钱
前几天，在进化岛社群里看到一张图片，问我有什么看法。
这位同学说看了下面的话很有感触，现在 25 岁，一心只想赚钱。
我说，我 25 岁时，也是独自一人在外，但是我当时发自内心只想一件事情：
“做更多、更难的事”。
我把如何创造巨大价值当成目的，把赚钱当成结果。
是因为我不在乎赚钱吗？
我不是不在乎钱，而是不在乎那一点钱。
为什么？
因为，钱有 2 种，执着于眼前的叫 “价格”，放眼于未来的叫 “价值”。
1 | 赚钱的核心，是当下的利差。 |
在职场坚定走值钱路线的人，知道自己为什么而活，内心驱动感强。
在职场坚定走赚钱路线的人，背负着生存压力，不知为谁辛苦为谁忙。
想要有钱，先让自己变得值钱。
很多人只顾着赚眼前的钱，不愿意让自己更值钱。
他们太在意别人的眼光，一件事还没开始就怕失败时的嘲笑。（其实根本没多少人在意你）
他们太满足于挣钱的快感，无法接受前期投入本钱的亏损。（放弃赚小钱，才能赚大钱）
很多人虽然赚了点小钱，但被各种事务缠身，时间都消耗在应酬、会议、拜访、加班、混圈子上。
这种人挣的永远都是最辛苦的钱，赚不了大钱。
赚钱，是你追着钱跑；值钱，是钱追着你跑。
世间商业模式，大抵如此。
值钱是一种势能，是一种你值 8，只卖 6 的所向披靡；
赚钱是一种动能，是一种你卖 6，只值 4 的举步维艰。
好好想一想：
1）我有什么值钱东西可以卖；
2）我那些东西怎么才能卖个好价钱。
专精于第二者或有小成，苦心于第一者才能大成。
以赚钱为目的，一辈子赚不了大钱。
你在如何值钱上省的力，未来都要在如何赚钱上加倍偿还。
— 2 —
最赚钱的事，是帮别人赚钱
为什么最赚钱的事，是帮别人赚钱？
1 | 因为你能成功，是因为绝大多数人希望你能成功。 |
为什么帮别人赚钱如此重要？
因为如何帮别人赚钱，如何分钱，决定了你的商业模式是什么。
什么是商业模式？
商业模式，就是利益相关者的交易结构。
而如何更有效地组织利益相关者，优化交易结构，就是 “商业模式创新”。
举个例子：
成本 100 元的产品，卖 110 元，那 10 元不是利润，是社会发的工资。
只有你通过创新把成本降到 80 元，而没有任何其它公司能做到，他们的成本还是 100 元。
这 20 元就是你的利润。
20 元利润，你准备怎么分？ 这就是你的商业模式。
我常说，一切商业的起点，都是消费者获益。
那怎么分钱呢？你有了这 20 元利润，你可以让利给消费者 10 元，假设你这个商品还需要渠道、销售等交易成本，研发、生产等产品成本。
那么你可以拿出 3 元给交易成本环节的参与者，最后剩下那 4 元留给企业，这就是你最终所得。
一旦你这样做，你会发现参与产品成本环节的参与者，可能最主要是你的员工，他们的工资会更高。
那么你就会有源源不断的人，就能更有机会研发、生产出更低成本、更好的产品。
你会发现，交易成本的参与者比如渠道商，他们因为能赚到更多，会更有动力去销售你的产品。
因为能赚到更多，可能会吸引更多的渠道商加入，这样下来，你就有可能会卖出更多的产品。
卖出更多产品，你的利润就会越来越多，你也就有了源源不断的钱。
你发现没有，你不知不觉激活了一条增强回路。
这个商业模式不但能让所有参与其中的人赚到了更多的钱。
而且还让消费者获益，能用更低的成本购买到产品。
1 | 只有确定了怎么分钱，才能确定怎么赚钱。 |
当你以赚钱为目的，锱铢必较，每个环节都想压榨出利润，压缩成本，每个项目只想着自己占据利润制高点时。
一辈子也赚不了什么大钱。
— 3 —
慢慢来，比较快
什么是 “快”？
所谓 “快”？就是想赚快钱，急于求成，一步登天。
如果利润最大化作为企业的惟一追求，就容易出现这种状况，就会导致对正确价值观的忽视，甚至放弃。
什么是 “慢”？就是在坚持正确价值观的基础上赚钱，日积月累，不求速成。
慢就是快，快就是慢。
——DeepCreator
人最大的问题是 “懒”、“贪”。
什么都想兼顾、什么都不愿意舍弃是所有管理者的人性。
赚钱心切，容易走极端，短时间内盲目扩张，致使公司内管理漏洞百出，弊端丛生。
有次在和企业家们分享交流时，曹德旺说道：
到了 2000 年以后，我坚定信念只做玻璃，什么都不做。
再赚钱的东西，再大的业务我都不做，企业要有所为，有所不为。
很多人总觉得什么赚钱做什么，今天换一个产品，明天换一个方向，恨不得一夜之间扩张全国，恨不得一夜暴富。
1 | 每换一次，之前的积累就像竹篮打水一样，无法积累出强势能。 |
不管什么时代，为客户创造价值是目标，赚钱是结果，是补偿，是奖赏。
钱只是衡量价值的一种工具，是我们事业做成之后的一个结果。
如果你总是以赚钱为目的，总选最容易的路走，不仅赚不到大钱，最后往往会无路可走。
最后的话
在荒无人烟戈壁滩，手机没有信号，到底什么时候最恐惧？
不是没有钱的时候，不是没有水的时候，也不是没有车的时候。
最恐惧的时候，实际上是没有方向的时候。
有了方向，其实所有的困难都不是困难。
什么是方向？
让自己的每一分钟更值钱，而不是用更多的时间去换钱。
因为成长，不是做更多的事，是做更难的事。
无数事实表明，用心急躁，急功近利的人是成不了什么大事的。
越是在浮躁的社会中，踏实、本分、诚信这些品德就越可贵。
以赚钱为目的，一辈子赚不了大钱。
What
制作一加仑糖浆需要50加仑的果汁，表达也是这样，你要把想法以压缩后的形式展示出来。
– 《表达就是压缩》
经历，见识，思想，观念，格局；
自律，机会，业绩，资源，能力。
化被动为主动，从外索到内求。
——第一性
体系化、可复制、能迁移
——元认知、元知识、元能力
到底什么是经济周期？你需要理解这些概念
他是桥水资金的创始人，桥水资金是目前全世界最大的对冲基金之一，管理资金规模超过 1600 亿美元，而瑞 · 达利欧的个人资产高达 184 亿美元。
2015 年底，桥水基金超越了索罗斯的量子基金，成为了为投资者赚钱最多的基金。从 1975 年起累计为投资者赚了超过 450 亿美元，创下世界纪录。
这还不算什么。
2008 年，众多投资银行和投资机构在金融旋涡中倒下，而瑞 · 达利欧却成功预测了这次金融危机，带领桥水基金安然度过了这场浩劫。
2018 年，对冲基金的平均跌幅为 6.7％，标准普尔 500 指数下跌 4.4％。而桥水基金呢？在市场一片萧条的情况下，它居然实现了 14.6％的巨大涨幅。
瑞 · 达利欧是怎么做到的？
答案可能就在这个视频里。
瑞 · 达利欧说：经济就像一部简单的机器一样运行，但很多人不知道这一点。
他对经济的理解也许比其他任何人都更透彻。
本文首发于 2019 年。
— 0 —
瑞 · 达利欧这个名字，也许你没有听说过，但是你一定听过他写的一本超级畅销书，叫做《原则》。
《原则》的中文版在中国已经卖出去超过 100 万册，这本书改变了很多人的生活。
但相比于《原则》，达里奥有段视频更加震撼我。
所以今天，我忍不住要把它分享给你。
我挑出了视频中几个非常重要的概念，为你做一些解释和说明，试图给你讲明白它们到底是怎么回事。
— 1 —
商业的本质是交易
交易这个概念，在商业和经济学中都非常重要。
商业和经济学有很大不同。商业是从下往上来看世界，而经济学是从上往下来看世界。什么意思？
换句话说，商业是从微观来看宏观，而经济学是从宏观来看微观。
我们经常说，商业的本质是交易。为什么？
因为没有交易，就没有商业。你生产的产品再好，你种的玉米再好吃，如果不跟别人进行交易，就不会形成商业。
当你拿着自己的玉米，去跟另外一个养羊的人交换，这个时候才会形成商业。
因为一旦交换，就涉及到我用多少玉米才能换你的一只羊呢？这是商业中的定价问题。
再往后，换了我的玉米的那个人，他会不会吃饱了之后，又有能力去养更多的羊，然后再拿羊去换别的东西呢？这就环环相扣，形成了更多的交易。
有交易就会产生交易成本，有交易才会形成商业。
所以，商业的本质是交易。
商业的视角非常微观，就像是站在 “原子” 层面来看世界。
那什么叫做经济？
瑞 · 达利欧在视频中讲到，经济是由所有市场中的全部交易构成。
我觉得这句话说得特别好，因为它非常符合商业的视角。为什么？
你站在经济学的宏观角度，从上往下看，你看到的只是一片江河湖海，你是看不到 “原子” 层面的。
而瑞 · 达利欧对于经济的定义，直接从上往下，一直看到了 “原子” 层面。
宏观来看，经济是所有市场中的全部交易，而微观来看，商业的本质是交易。
所以瑞 · 达利欧说，理解了交易，就理解了整个经济。
瑞 · 达利欧是个真正的商人，他是投资家，是创业者，他不是经济学家，所以他能够站在商业的角度来看待经济，也因此能够看得更透彻、更深刻。
— 2 —
货币 + 信用 = 支出总额
瑞 · 达利欧在视频中说，货币 + 信用 = 支出总额。
看到这儿你也许会觉得困惑：货币可以当作支出我理解，可是为什么信用也可以当作支出呢？
简单来说，货币，是你今天已经拥有的财富；而信用，是别人相信你未来可以拥有的财富。
所以信用和货币一样，其实都是财富。
货币是你今天的财富；而信用是你未来的财富。
今天的财富，加上未来的财富，就是你的支出总额。
为什么信用是未来的财富？
我举个最简单的例子，你今天去吃饭，刷了信用卡，在刷卡时，你吃饭的这笔钱其实并不存在。你需要等到月底发工资，才能把这笔钱还上。
你现在没有这笔钱，但你刷信用卡就先把饭吃了，你看，你就拿未来的财富买了今天的东西。
那你今天其实并没有掏这笔钱，餐厅为什么还愿意让你刷卡呢？
是因为银行会先把这笔钱垫付给餐厅。
那银行为什么会把钱垫付给餐厅呢？
是因为银行相信到了月底你会把这笔钱还上的。银行对你的相信，就是你的信用。
所以信用是未来的财富。
货币是今天的财富，信用是未来的财富，今天的财富加上未来的财富，就等于你今天可以支出的总额。
这句话非常重要，理解了这句话，后面的很多疑惑你就能迎刃而解。
— 3 —
支出总额 / 产销总量 = 价格
视频中提到，支出总额 / 产销总量 = 价格。
站在宏观的角度来看，支出总额是你一共花了多少钱，产销总量是你一共买了多少商品，二者一除，就是商品的平均价格，这是一个统计学的概念。
站在微观的角度来看，比如你今年的支出总额，总共买了两辆自行车，那么二者一除，就是一辆自行车的价格。
所以价格，可以是个微观的概念，也可以是个宏观的概念。
— 4 —
金融资产
视频中说，人们可以用货币和信用来交换商品、服务、和金融资产。
什么是商品？
“边际时间成本” 越低的东西，就越是商品。
什么是边际时间成本？
边际时间成本，是指每多生产或者每多卖一件商品，所带来的总时间成本的增加。
比如，《5 分钟商学院》的音频课程是商品。
因为它的 “边际时间成本” 为 0，也就是说，每多卖出一份《5 分钟商学院》，我并不需要因此多花任何时间。
那什么是服务？
“边际时间成本” 越高的东西，就越是服务。
比如，理发就是服务。
假如你给一位客人理发，所需要花费的平均时间是 1 小时。你每多给一位客人理发，都需要多花费 1 小时。
理发的 “边际时间成本” 很高，因此，理发是服务。
那什么是金融资产？
金融资产，其实就是你买了一种未来别人要给你钱的权利。
比如，你买了一支债券。在未来，别人需要将你买债券的钱，连本带利地还给你（当然，这个利息也可能为负）。
比如，你买了一支股票。在未来，别人需要将你买股票的本金和收益（也可能是亏损），一起还给你。
所以，金融资产，其实就是一个未来可能获得财富的机会。
金融资产是有风险的，因为在未来它有可能会亏损。它跟商品和服务不同，你买的金融资产，只有在未来才能获得，而你今天买的是一个有风险的增值权利。
— 5 —
中央政府和中央银行
不管是个人、企业、银行，还是政府，他们都需要发生交易，都需要用货币和信用，来交换商品、服务和金融资产。
在这中间，政府是最大的买方和卖方，而政府有两个组成部分：中央政府和中央银行。
中央政府有两种很重要的行为，一种是收税，一种是花钱。
而中央银行可以通过调整利率和发行货币，来控制经济中的货币和信贷的数量。
我们刚才说，货币和信用都可以用来买东西。
中央银行通过发行货币来控制市场上货币的总量；通过调整利率来控制市场上信用的总量。
比如，中央银行将利率调高，借钱的人觉得自己还不起，于是就不借钱了，这就会导致信贷的数量变少，那么市场上能用来支出的 “信用” 就会变少。
所以，中央银行可以控制经济中的货币和信贷的数量，从而影响整个经济市场。
— 6 —
信贷
信贷是整个视频中最为重要的概念，因为它推动了各种各样的经济周期。那么到底什么叫做信贷？
从本质上来说，其实信贷跟买卖没有任何区别。
贷款人和借款人，与在市场进行交易的买方和卖方没有两样。
贷款人把钱借给借款人，就相当于贷款人拿货币去购买了一个未来可能获得收益的金融资产。
如果借款人保证偿还债务，而贷款人相信这一承诺，信贷就产生了。
信贷一旦产生，就凭空创造出了贷款人的资产和借款人的负债。等到借款人未来偿还了贷款，并支付了利息，这些资产和负债就会消失，这笔信贷，或者说这笔交易才得以完成。
那为什么信贷这么重要？
因为借款人一旦获得了信贷，就相当于获得了更多的信用，他就可以用信用——也就是未来的钱去买东西了。
一旦你能用未来的钱来参与今天的购买，你的消费总额就提高了。比如，你本来只有 2 块钱，现在你用信用又借到了 1 块钱，那么你本来只能用 2 块钱来消费，而现在你可以用 2+1=3 块钱来消费了，你的支出总额就提高了。
而支出是经济的驱动力，因为你的支出就是别人的收入。
— 7 —
你的支出就是别人的收入
为什么说你的支出就是别人的收入？
当你的支出从 2 块钱变成 3 块钱的时候，那么就一定有一个人本来能赚 2 块，而现在能赚 3 块了，他的收入也就从 2 块钱变成了 3 块钱。
他的收入一旦从 2 块钱变成 3 块钱，那么他可以支出的钱也同时从 2 块钱变成 3 块钱，同样的道理，那就又有另外一个人本来能赚 2 块，而现在能赚 3 块了，那这个人的支出也同时从 2 块钱变成 3 块钱……
以此类推，这样环环相扣，就因为最初一个人 1 块钱的信贷，导致最终在整个经济中，每个人赚的钱都多了 1 块，同时每个人的支出也多了 1 块。
这听上去非常神奇，就因为一个人借了 1 块钱，而最终每个人赚的钱都多了 1 块。
你知道，在计算 GDP（国内生产总值，一定程度上代表某个国家经济的繁荣程度）的时候，需要考量 4 个比较重要的参数，一个是消费，一个是投资，一个是政府购买，还有一个是净出口。
消费、投资和政府购买，这都属于支出。支出总额来自于每一笔交易。
我举个最简单的例子，假如过去大家都以 2 块钱进行交易，4 个人之间发生了 3 次交易，那么过去的支出总额就是 2*3=6 块钱。假设没有净出口额，这个时候的 GDP 就是 6 块钱。
现在有一个人借了 1 块钱，所有人的支出都因此变成了 3 块钱，那么现在的支出总额就是 3*3=9 块钱。GDP 就变成了 9 块钱。
就因为 1 块钱的借贷，GDP 就从 6 变成了 9，1 块钱的借贷撬动了 GDP 乘数级地增长。
所以，通过借贷可以放大信用，就可以刺激整个国家的经济发展。
理解了这一点，你才能理解后面周期的概念。
— 8 —
周期
什么叫周期？
刚才我们说到，人们可以用货币和信用来交换商品、服务、和金融资产。
货币，是今天的财富；信用，是明天的财富。
所以换句话说，就是人们可以用今天的财富和未来的财富去消费。
但是，未来的财富今天还不存在，而你居然能用它买东西，这是因为别人相信你未来会创造出来再还给他。这也就意味着，你今天所买的东西其实多于你今天所创造的财富。
今天你还没有把未来的财富创造出来，你就已经提前消费了。
而如果你用未来的财富提前消费，那总有一天，你就必须通过生产出商品或者服务，跟别人交易创造出财富，来把提前消费掉的还清。
长远来看，你的消费一定要等值于你所创造的财富。不然你买的东西是从哪来的呢？
而借贷，让我们今天的消费大于我们今天创造的财富。
在刚才的例子中，因为 1 块钱的借贷，GDP 就从 6 块钱变成了 9 块钱。有了借贷，GDP 就会进入一个正向循环，开始乘数级地增长，这个时候经济就会迅速上升。
可是，到了你需要还清债务的那一天，你今天的消费就要小于你今天创造的财富，这个时候你就会变得非常紧张，开始入不敷出了，怎么办？你就会减少消费，不怎么买东西了。
但是你要注意，你的支出就是别人的收入，你一旦不怎么买东西，别人的收入就变少了，别人收入变少了，那他也不敢买东西了，他不敢买东西，另外一个人的收入就也变少了，另外这个人就也不敢买东西了…… 于是就进入一个恶性循环，经济开始快速下跌。
直到所有的负债都还清了，大家才又重新建立起信心开始借贷，经济就会又开始增长，进入到一个新的周期。
所有曾经的负债，都要通过未来的创造弥补回来，明白了这一点，你就会明白经济周期的必然性。
— 9 —
去杠杆化
明白了借贷和周期，你就会明白，经济的发展和衰退，不是取决于人们多么善于创新和勤奋工作，而是主要看信贷的总量。
而信贷的总量，在一定程度上，是可以受到中央银行控制的。
刚才我们提到，中央政府有两个职能，一个是收税，一个是花钱。税收是收入，政府有了收入就会把它支出，也就是产生了购买，产生购买就能刺激整个经济的发展。
而中央银行，可以通过调整利率来调整信贷的规模，可以通过发行货币来控制货币的总量。
一旦经济到了衰退期，大家开始不借钱了，怎么办呢？
中央银行就会开始降低利率，降低利率之后大家借钱的成本降低，有一些人就会又开始借钱，有人开始借钱，就会刺激经济，经济衰退的速度就会放缓一点。
可是，当经济衰退到一定程度，利率都降为零了，人们还是不敢借钱。就像 2008 年的金融危机，美国的利率已经降为零，还是无法挽回经济衰退的局面。
利率降到零，大家都不发生借贷，可以用来消费的信用就没有了，这个杠杆就消失了，这个时候也就意味着，中央银行利用利率来调整经济的能力已经消失，这就叫做去杠杆化。
发生了去杠杆化，经济开始迅速衰退，那怎么办呢？
问题的核心在于债务负担过重，因此必须减轻债务。
这个时候只有四种办法：削减支出、减少债务、财富再分配和发行货币。
削减支出是指，个人、企业、政府削减支出。这很容易理解，没钱了你就少买东西。但是，这当然不是一件好事，为什么？因为你一旦削减支出，别人的收入就少了，经济就会进入恶性循环。
减少债务是指，通过债务违约和重组来减少债务。什么意思？借款人还不起债务，贷款人就说，算了算了，你还给我一半吧，至少我还能收回一部分，债务就减少了。这个时候，大家还债的心理压力就大大降低。
财富再分配是指，把富人的财富分配给穷人。没有了借贷，穷人不敢借钱，而富人借不出去钱，怎么办？那就向富人收更多的税，来分配给穷人，这样穷人就能够还清债务，从而使经济进入到一个新的周期。
发行货币是指，央行印出更多的货币。印出更多的钱，然后大家拿这些钱去还债，这样也可以清掉债务。
削减支出、减少债务、财富再分配和发行货币，本质上都是在减少债务，从而使经济重新进入到正向循环。
— 10 —
三个建议
在视频的最后，瑞 · 达利欧给我们提了三个建议：
1、不要让债务的增长速度超过收入。
2、不要让收入的增长速度超过生产率。
3、尽一切努力提高生产率。
具体是什么意思呢？我们一条一条来看。
首先，不要让债务的增长速度超过收入，因为债务负担最终会把你压垮。
你的收入来自于你创造的财富。你创造的财富越多，你获得的收入也越多。
一开始，也许你有很多收入，和一点点债务。
这个时候你觉得收入远远大于债务，这对你没有什么影响。
但是只关注收入和债务的绝对值是不行的，你还要密切关注一个非常重要的数据：收入和债务的增长速度。
如果你的债务比你的收入增长速度要快，那你就要非常警惕了。
因为总有一天，你的债务会超过你的收入。
这个时候你没有那么多收入可以还掉债务，怎么办？
你可能就得被迫出售资产。
那如果你没有资产呢？
那你就会失去信用，被列入信用黑名单，在未来的信用社会里，寸步难行。
中国刚开始改革开放的时候，有这么一个段子。
中国人怎么买房？
中国人买房的办法，是存钱。
等 80 岁终于存够了钱，买了房子，没住两天，就寿终正寝了…
那美国人怎么买房呢？
美国人买房的办法，是借钱。
刚工作就向银行借钱买了房子，住了一辈子终于把钱还完了，然后寿终正寝…
听完这个段子，很多人觉得，那我还不如像美国人一样，借钱买房呢！好歹能住上几十年。
但其实，这是有一个隐含前提的。
这个隐含前提就是，这个人一辈子创造的财富，要至少等于或者大于他所借的债务。
不然，就会出问题。
2008 年的金融危机，很大程度上是因为，大量本来可能买不起房子的人，向银行借钱买房，背上了可能一辈子都还不起的债务。
所以，记住，不要让债务的增长速度超过收入。
第二个建议，不要让收入的增长速度超过生产率 ，因为这最终会使你失去竞争力。
这是什么意思？
收入增长得快一点，难道不是好事吗？
为什么不能让收入的增长速度超过生产率呢？
生产率的提高意味着什么？
我举个例子。
我一个人一年能养 10 只羊，随着饲养技术和效率的提高，比如用更好的饲料，更工业化的方法等等，我终于在第二年可以养 20 只羊了。
这也就意味着，我的生产率提高了一倍。
生产率提高一倍，那么理论上来说，我的收入也应该提高一倍，对不对？
但是，如果我的收入提高了不止一倍，假如提高了 5 倍。这意味着什么呢？
这意味着，我处于一个泡沫里面，那些多出来的收入，其实是不属于我的。
我的生产率根本无法支撑我获得这么多收入。
终有一天，这个泡沫会破裂。
那应该怎么办呢？
降低你的收入吗？你肯定舍不得对吧？
那你就一定要提高你的生产率。
这也是瑞 · 达利欧给我们的第三个建议，尽一切努力提高生产率，因为生产率在长期起着最关键的作用。
你要让自己真的能一年生产 50 只羊，这个时候，你才配拥有这笔收入。
不然，这笔收入早晚都要还给社会。
拥有财富最根本的办法是什么？
其实就是提高生产率。
记住，不要让收入的增长速度超过生产率，并且尽一切努力提高生产率。
最后的话
到这里，视频中的几个核心概念，我都给你解释完了，我们来简单做一个小结。
商业的本质是交易，而经济是市场中全部交易的总和。
商业是从下往上看，是从微观来看宏观；而经济是从上往下看，是从宏观来看微观。
那什么是交易？
人们可以用货币和信用来交换商品、服务、和金融资产。这就是交易。
货币 + 信用 = 支出总额。货币，是今天的财富；信用，是未来的财富。
那如何提前获得未来的财富？通过借贷。
有了借贷，你的支出就会变多，而你的支出就是别人的收入，因此别人的收入就会变多；别人的收入多了，他的支出就多了，另一个人的收入就也会变多…… 于是进入一个正向循环。
所以当信贷参与到交易里时，交易总额就会乘数级上升，经济看上去蓬勃发展。
可是，你借得越多，你未来需要偿还的就越多，当你发现你需要偿还的债务，大于你能创造的财富，你就会开始减少消费，你的支出就是别人的收入，你的消费少了，别人的收入就会减少，他们也会减少消费…… 于是就会进入一个恶性循环，经济开始快速下跌。
经济蓬勃增长 + 经济快速下跌，这就是一个短期的经济周期。只要信贷存在，就必然会有这个经济周期。
这段视频把经济、金融、商业中几个特别难理解的概念，用一整套逻辑串联起来，把经济运行的基本机制讲得非常透彻。
我的这篇注解，不是为了把这几个概念给你重讲一遍，视频里其实已经讲得很清楚了，只是视频受到时长限制，有些概念可能讲得比较简短，所以我把它拿出来帮你梳理一遍。
搞清楚这些基础的概念，然后你再回去看视频，也许就能完全看明白了。
对每一个人来说，理解经济运行的基本机制都非常重要。你只有理解了这套机制，才能快速做出最正确的经济决策。
经济决策不仅仅包括投资、买房，也包括日常的每一笔小开支。当你理解了经济运行的机制，就能够更快、更多地积累自己的财富。
祝你在积累财富的道路上，早日获得你想要的自由。
我写了 4 句话 , 帮助大家建立基本的逻辑素养
不少人在网上发表观点时，缺乏基本的逻辑素养，所以彼此鸡同鸭讲。我写了四句话，帮助大家建立基本的逻辑素养: 证有不证无，以偏不概全，证有靠举例，概全靠推理。
什么意思？一个一个来说。
— 1 —
证有不证无
证明一件事情 “有”，很简单，举个例子就行。
我看到白乌鸦了，黑天鹅了，就证明这东西存在了。
可是你要证明 “天下乌鸦一般黑”，“天鹅都是白的”，靠举例子是不行的。
你举 10000 个例子，都不能证明没有 “黑天鹅”，只能证明你没见到。
你说西医是有效的，我亲眼看见医生救活了很多人。
可是你要因此反驳中医都是无效的、骗人的，靠举例子也是不行的。
你说 “杀人放火金腰带，修桥铺路无尸骸”，赚钱的都不是好人，良心做生意赚不到钱。
可是你要证明赚钱的都不是好人，真正凭良心做生意赚不到钱，靠举例子是不行的。
事物之间的关系，很多时候，并非 “非黑即白” 的关系，而是存在着博弈和可能，存在着多样性。
在进化岛社群里，曾有同学问我：
真正凭良心做生意到底能不能赚到钱？
我说：也许，你的心中有个错误归因。
凭良心做生意的没赚到钱，问题通常不是出在有良善的 “心”，而是出在没有商业的 “脑”。
不能把脑的问题，归于心。
所以，在网上不要随便说：
你就吹吧，我从来没见过，不可能有这种东西。
允许更多的可能性，你才能有更多的机会。
— 2 —
以偏不概全
你每天好好学习。有人叫你出去打麻将。
你不去，他说：
读书有什么用？那个 XX，一本书也没读过，不也身家几千万了吗？
你怎么回答？
你可以说：他的财富撒了谎。终身学习，才能大概率成功。
我羡慕他，但是他的运气，不一定会降临在我身上。
你在研究产品战略，组织战略。
有人对你说，研究什么战略，战略都是那些成功人士，对自己过去路径的总结和美化。
你看，我哪有什么战略，不也走到今天了。蒙眼狂奔，杀出一条血路，就是我的战略。
你怎么回答？
你可以说：你的成功撒了谎。以终为始，才能大概率成功。
我祝福你，但是你的成功，不能复制到别的公司。
你屡战屡败，屡败屡战。你做对了所有的事情，却依然错失城池。
有人劝你：你还不如什么都不做呢。
我劝你踏踏实实做人，找份安稳工作得了。
你怎么回答？
你可以说：我的不幸撒了谎。正确的事情重复做，才能成功。
虽然我今天倒了八辈子血霉，但是，我相信明天成功的概率，还是比失败大。
真正的高手看上去都很傻，把正确的（大概率成功）的事情重复做。
回到开头，很多读完了大学，做了科学家、企业家、甚至总统。
你怎么可以用我认识好几个人的 “偏”，来得出 “读大学没用 “的” 全 “ 呢?
所以, 在网上不要随便说:
我有个朋友，每天碎片化学习，没发财，所以，碎片化学习没用。
— 3 —
证有靠举例
证有是相对简单的。
只要有钢铁般的证据，证明这东西存在。
比如，这个世界上，是有既聪明、又勤奋的人的。
比如：雷军、库克、刘德华。不信你去查。
比如，隋炀帝为了赏花，建造大运河。
造大运河，是事实；为了赏花，是观点。
你怎么就能代表隋炀帝，说自己就是为了赏花呢？
所以，在网上不要随便说：你相信，就有。
你举个证据例子，就完了。
举不出例子，就是假说。
不要用一个假说，强行说服另外一个人必须认可你的观点。每个人都有自己的信仰。不要攻击别人的信仰。
1 | 第一，你不可能获胜。 |
—4 —
概全靠推理
所谓概全，就是得出一般性结论，只能靠证明，靠推理。
比如，所有商品都是用来交换的，所有封建地租不是用来交换的;
所以封建地租不是商品。
所以，在网上不要随便说:
这难道不是共识吗？
所有人都这么认为，别人都这么说，都这么做….
这么说，并不能导致你的结论，成为真理。
动用些逻辑素养，证明它。
最后的话
每个人都需要平衡。
1 | 水平低的人，心气通常很高，用上帝视角俯视比他成功的人； |
用大海胸怀带走一切矮丑。这就是平衡。
一件事情的真相，有千万种种可能。
看到一个事实，就会排除一批假相。
很多人远远只能看到 3-5 个事实，然后就迫不及待地用他们丰富的想象力，找一个最符合他们价值观的，当做真相。
离事实越远，离阴谋论就越近。
记住四句话:
证有不证无，以偏不概全，证有靠举例，概全靠推理。
工具
手机：华为、OPPO、苹果（网速）——手册、论坛、搜索
阅读：得到、多看、印象笔记
书房：言几又、西西弗、几何书店——腹有诗书气自华，多浸泡
How
透支、小聪明、表现、浅薄、无知、外索、依附…
正常、大智慧、成长、责任、深度、内求、自立…
——Alisa
守正出奇
不装不藏不急。
——DeepCreator
为什么很多人最终选择了邪路？
因为想成功但又不愿吃苦付出代价，其实，守正出奇量变质变才是捷径。
其实，一切都是交换，一切都是自己的经历，也都是生命的一部分。
——DeepCreator
一方面要沉浸其中，专研技能How（低头拉车）
另一方面要跳出来思考，背后的Why与What（抬头看路）
——DeepCreator
价值利益交换
沟通协作共赢
——DeepCreator
强身健体，精力基础；
经历阅读，见识基础；
创造价值（解决问题），生存基础；
认知格局，跃迁基础。
——DeepCreator
如何快速判断一个行业是否值得加入？
“白加黑”感冒药? 不是的。这是 “万唯教育” 公司，卖书的广告。万唯，你一听名字，就知道，它暗指的是“万般皆下品，唯有读书高”。
— 0 —
有一次，我坐高铁去北京。
到北京，有 4 个多小时。我对面的电视，一直在循环播着广告。它的努力程度，让你觉得不看它两眼，是对它汗水的不尊重。
我看了两眼。立刻，就被这个广告吸引住了。
看到这个图，你觉得是什么广告？
“白加黑” 感冒药？
不是的。这是 “万唯教育” 公司，卖书的广告。
万唯，你一听名字，就知道，它暗指的是 “万般皆下品，唯有读书高”。这代表了价值观，不奇怪。
但我奇怪的是，一家卖书的出版机构，居然出得起钱，在高铁电视里打广告。
我立刻想到了我的出版社，中信集团，你们为什么不给我在高铁投广告？
但后来一想，书的利润实在是微薄，投不起广告啊。
一本书卖到 3 万册，就是畅销书了。50 元的书，作者拿 10%，也就是 5 元钱。畅销书的稿费，也就是 15 万。
出版社也多不到哪里去。要想有足够的利润投广告，它必须卖到 30 万册，甚至 300 万册。
什么书能卖到 300 万册？
小说、教辅。万唯做的就是。
我立刻觉得自己入错了行。我的数学其实挺好，出教辅书，说不定会还不错呢。
然后我仔细看了看这则广告，就打消了这个念头。我低估了教辅行业的整体水平。
这家 “万唯” 出版的教辅书、试卷，居然是这么分的：
考试前 60 天，用 “逆袭卷”；
考试前 30 天，用 “黑白卷”；
考试前 10 天，用 “定心卷”。
看到这个分类，我就知道，教辅行业已经竞争惨烈了。
因为广告水平，代表一个行业的惨烈程度。
为什么？
你看这则广告，逆袭卷、黑白卷、定心卷，用效果来命名产品。
这明显是竞争后期的产物。
什么叫做竞争后期？
— 1 —
竞争早期，产品为王
每个行业大概都要经历三个阶段：竞争早期、竞争中期和竞争后期。
一个行业能够兴起，通常是因为发明了一个新技术或者新产品，满足了用户的需求。比如洗发水的发明，比如洗衣机的发明。
这个阶段，我们把它叫做竞争早期。竞争早期，大家拼的是什么？
是产品。
因为你发明了新产品，这个时候还没有竞争对手，所以用户就会蜂拥而至。
在竞争早期，供小于求，生产商掌握着稀缺资源，所以生产商是比较强势的一方。
我举几个例子。
我小时候，家里想买一台录像机。但在那个时候，录像机是稀缺品，你要是想买，需要到录像机厂找领导，领导批条签字之后，你才能买的到。在这个交易结构中，录像机厂家说了算。
南京有一家叫盐水鸭远近闻名，但每天就做 50 只。每天早上开门之前，门口就已经排了很长的队，开门一小时，50 只盐水鸭就卖完关门了。你要是想买，就只能第二天早早来排队。在这个交易结构中，盐水鸭的卖家说了算。
过去海尔刚刚做冰箱的时候，买冰箱都是要抢的，你能买到一台就已经很厉害了，更别说货比三家，和卖家讨价还价了，一般情况下，你想买都买不到。在这个交易结构中，海尔说了算。
竞争早期的特点是产品为王，因为别人没法仿造和竞争，产品稀缺，生产商就成为了强势的一方，因此在交易中，生产商说了算。
那在竞争早期，生产商的广告会宣传什么呢？
通常是产品本身的功能、材料、或者创新性。
所以，当你看到 “产品为王”，“产品即营销”，广告语中主要宣传功能，你就知道，这个行业还处于竞争的早期。
在竞争早期进入这个行业，你还是有希望的。
— 2 —
竞争中期，渠道为王
紧接着，竞争就会进入第二个阶段。
你要知道，没有什么东西是别人做不出来的，只不过是时间长短的问题，难度高低的问题，以及成本大小的问题。
一个新产品一旦被发明，经过一段时间，一定会有很多竞争对手出现。
慢慢地，供给开始大于需求了，这个时候就进入了竞争中期。
竞争中期，大家拼的是什么呢？
是渠道。
当供给大于需求的时候，就不是生产商说了算了，而是那些能把产品卖给用户的人说了算。
那谁能把产品卖给用户呢？
是渠道商。
你会发现，当家用电器变得越来越多之后，就出现了一些公司，比如苏宁和国美。
苏宁和国美本身并不生产家电，它们只是把商场开到消费者家门口，让消费者来这里购买家电。
可是苏宁和国美就这么大，但生产家电的厂商那么多，那它们应该进谁的家电呢？
苏宁和国美进什么家电，消费者就会买什么家电，苏宁和国美代替消费者做了选择，因此他们就拥有了选择权。
在竞争中期，生产商已经说了不算了，拥有稀缺资源的是渠道商，渠道商说了算。
所以，当你看到一个行业都是渠道商在打广告，你就会知道，这个行业已经进入了竞争中期。
竞争中期，渠道为王。
如果你想在这个时期进入这个行业，你需要有能力建立很强的渠道。
— 3 —
竞争后期，营销为王
慢慢地，渠道商会越来越多，除了苏宁、国美，现在又有了京东、淘宝、拼多多…… 等等等等。
这个时候供需关系又发生了变化，产品同质化很严重，渠道也很分散，选择权就会从渠道商手上进一步往前交，交到消费者手上。消费者可以在众多渠道和产品之间做选择了。
这时就进入了竞争后期。
在这个时期，生产商会发现争夺渠道已经没用了，必须开始争夺消费者的心智。
因此，生产商发布的广告，就不再会强调我产品的功能怎么样了，而是会开始分析消费者的心态。消费者到底为什么买，消费者的体验好不好，消费者的心情愉不愉快等等。
比如，洗发水同质化非常严重，生产商怎么来争夺消费者的心智呢？
说到去屑，你会想到海飞丝；说到柔顺，你会想到飘柔；说到营养，你会想到潘婷；说到纯天然，你会想到伊卡璐；说到沙龙级的洗发水，你会想到沙宣…… 它们分别选择在不同角度，占领消费者的心智。
所以，当你发现一个行业不讲产品故事，而开始讲消费者故事的时候，你就知道，这个行业已经进入了竞争后期。
这个时候，你再想靠产品和渠道获胜就非常困难了。我建议你可以换一个赛道。
— 4 —
明白了这个逻辑，我们再来看一开始的卖书广告。
在我上学的时代，也做卷子无数，但都是叫做 “全国 10 大重点高中考卷”、“名师出题”。
这都是想证明产品好。名师、重点高中，都是说产品好；产品好，再到成绩好。这就是竞争早期的思路。
而万唯的试卷，帮你 “逆袭” 的产品，帮你 “定心” 的产品。这是从效果，甚至心理出发，来定义产品。
而且连怎么 “服用”，也帮你想好了。60 天前用这个，30 天前用这个，10 天前用这个。
这就是竞争后期的广告策略。
所以，看完这则广告，我决定，还是做好自己的商业顾问吧。
K12 教育这个行业，不适合我。
小结
最后，我们来小结一下。
1 | 竞争早期，产品为王。大家比的是科技，选择权在生产商手上。 |
在每一个时期，商家广告的侧重点都是不同的，竞争早期，宣传功能；竞争中期，宣传渠道；而竞争后期，则开始分析消费者的心态。
因此，通过广告，你就可以很容易地判断这个行业的状态。进一步判断你是否适合加入这个行业。
1 | 在竞争早期进入这个行业，你还是有希望的。 |
世界 500 强榜单背后：看懂一家公司，你必须理解的 3 个维度
8 月 10 日，《财富》公布了 2020 年世界 500 强榜单。
今年的世界 500 强榜单，对我们来说意义非凡。
因为，中国大陆公司，实现了一次历史性的跨越：
中国大陆（含香港）公司数量达到 124 家，历史上第一次超过美国（121 家）。加上台湾地区企业，中国共有 133 家公司上榜。
同时，中国上榜的互联网公司数量也超过美国：
中国有京东、阿里巴巴、腾讯和小米 4 家上榜；而美国只有亚马逊、谷歌和 Facebook 3 家。
另外，在过去一年遭遇各种挑战的华为仍然保持着上升势头，排名从去年的 61 位，提升至今年的 49 位。
非常值得骄傲。
今天的文章，我们就来解读一下今年的世界 500 强榜单。
同时也来聊一聊，看懂一家公司，你必须要知道的一些知识。
— 1 —
首先，你知道世界 500 强是按照什么来排序的吗？
市值？还是利润？
都不是。
世界 500 强，是按照营业收入来排名的。
今天全世界市值最高的公司，是苹果，2.13 万亿美元。
市值第二的公司，是亚马逊，1.65 万亿美元。
市值第三的公司，是微软，1.61 万亿美元。
这三家明星公司，非常受投资人追捧。
但是在世界 500 强的名单里面，苹果公司排名第 12；亚马逊排名第 9，微软排名第 47。排名并不是很靠前。
那在世界 500 强中，谁排第一呢？
沃尔玛。
沃尔玛已经连续 7 年蝉联世界 500 强第一名了。
这是今年世界 500 强前 10 名的公司：
很多人都觉得互联网公司很厉害，今天的明星公司是谷歌、亚马逊、腾讯、阿里巴巴等等。
但是在世界 500 强前 10 名中，互联网公司，只有亚马逊一家。
这是因为，世界 500 强，是按照营业收入来排名的。
而互联网公司的营业收入，远不如这些传统公司。
亚马逊和沃尔玛都是做零售的，一个做线上，一个做线下，都做的很大。
按理来说，线上的用户基数大，交易额很容易超过线下。
但是为什么做线上零售的亚马逊，营业收入却远不如做线下零售的沃尔玛呢？
那是因为，营业收入和交易额不是一回事儿。
到底什么叫做营业收入？
我举个例子。
你觉得阿里和京东，谁的营业收入更大？
很多人觉得阿里是最大的电商平台，那肯定是阿里啊。
其实不是。
京东的营业收入更大。而且要比阿里高不少。
为什么？
因为一笔交易额算不算你的营业收入，这取决于你是否拥有货权。
什么意思？
简单来说，一件商品，你把它买进来，再把它卖出去。那么卖出去的交易额都算你的营业收入。
这个时候因为你把它买进来了，你拥有货权。
但是，如果货权不是你的，你只是提供一个平台，就像淘宝一样，卖家在你的平台上卖货，这个时候所产生的交易额，就不能算你的营业收入。
那什么才能算做淘宝的营业收入呢？
佣金、广告费或者服务费，这些，才能算做淘宝的营业收入。
而京东不同，京东自营的商品，京东都是有货权的。
所以，京东的营业收入，要比阿里高。
同样的道理。
亚马逊虽然做得非常大，但上面很多都是第三方卖家，亚马逊不拥有货权。
而沃尔玛一直都是自己进货卖货，拥有货权。
所以沃尔玛的营业收入要比亚马逊高很多。
— 2 —
营业收入高，并不能代表赚钱能力强。
利润，才代表赚钱能力。
那如果按照利润来排名，全世界最赚钱的公司有哪些？
这是全世界最赚钱的 20 家公司：
其中，石油公司沙特阿美排名第一。
巴菲特的伯克希尔 - 哈撒韦排名第二。
苹果排名第三。
中国工商银行排名第四。
微软排名第五。
在排名前 10 的企业中，有 1 家石油公司，3 家科技公司，1 家金融公司，5 家银行。
全世界最赚钱的互联网公司是谷歌的母公司 Alphabet，然后是中国的阿里巴巴。
— 3 —
营收，代表收入规模。利润，代表赚钱能力。
而除了营收和利润，大家还特别关注市值。
那么，市值代表着什么呢？
市值，代表着大家对公司未来挣钱能力的信任。
换句话说，大家越看好一家公司长期挣钱的能力，那么它的市值就越大。
那到底什么是市值？
按照今天的标准算法，市值 = 净利润 * 市盈率。
什么叫做市盈率？
在投资人眼中，一家公司在没上市时，估值多少？也就是值多少钱？这是有一个定价逻辑的。
估值，就是用当年的利润乘上一个倍数。（公司没上市前叫做估值，上市之后，估值就变成了市值）
这个倍数，就是市盈率。
那么这个倍数怎么来定？
这就要看行业。
假如是一家餐饮公司或者制造企业，它的市盈率大概会在 5 倍左右。
传统行业市盈率 5 倍，意味着什么？
意味着，假如这家公司每年的利润不变，那么我们有信心它还能稳定经营，再赚 5 年的钱。
比如，一家公司今年利润是 1 亿，市盈率 5 倍，那么它的估值就是 5 亿。
也就意味着，投资人相信在未来 5 年，它每年都可以赚 1 亿。
假如是一家互联网公司，市盈率就要高一些了，10 倍、20 倍左右。
腾讯甚至曾经到过 100 倍。
100 倍是什么意思？
是说腾讯如果每年赚 1 个亿，它还能再赚 100 年吗？
可是，对投资人来说，100 年有意义吗？
我投资完，难道 100 年以后再收回投资吗？
这对我来说没有意义。
所以，在互联网行业，我们说市盈率 100 倍，这中间还有第二个逻辑。
1 | 第一个逻辑是，它能挣多少年的钱。 |
也就是说，这家公司是不是一个高速增长的公司？
餐饮公司、制造业企业都不是高速增长的公司，今年挣 1 个亿，明年估计还是挣 1 个亿。
但是互联网公司不一样，今年挣 1 个亿，明年可能挣 2 个亿，后年可能挣 5 个亿。
第一年，它挣 1 个亿，市盈率是 100 倍，估值 100 亿。
但是到了第二年，它挣了 2 个亿，如果估值没变，那么它的市盈率就变成了 50 倍。
这听上去就合理多了。
那到第三年呢？
它说不定能挣 5 个亿，这时它的市盈率就是 20 倍。
这也就是说，给一家互联网公司 100 倍的市盈率，其实不是相信这家公司能持续挣 100 年的钱。
而是相信这家公司在未来几年能获得高速增长。
那么它的市盈率就可以快速下降，投资的安全性就会大大提升。
最后的话
1 | 营收，代表收入规模。 |
苹果公司今天市值世界第一，是因为大家相信，苹果公司未来的赚钱能力很强。
沃尔玛世界 500 强排名第一，是因为沃尔玛的营收规模最大。
沙特阿美利润世界第一，是因为沙特阿美的赚钱能力最强。
营收，利润，市值。
这就是看一家公司的三个维度。希望能给你一点启发。
我建议你，一定要学会看这 3 张财务报表
为了能精准判断，我建议你一定要学会看 3 张财务报表：现金流量表、损益表、资产负债表。
今天与你一起重温，希望对你有所启发。
本文首发于 2019 年。
我在进化岛社群与大家分享过，我们做咨询时，“救命、治病、养生” 的基本心法和逻辑。
1 | 救命，就是活下去。失血过多，关键是立刻止血，而不是分析病因； |
一家公司快要破产了，问你怎么办。
你说：你们的问题，就是没有愿景、使命、价值观。去，把所有高管带到一个山清水秀的地方，封闭两天，好好想想。
他照做了。两天后带着闪闪发光的愿景、使命、价值观出山…… 但公司已经死了。
这就是 “不能用养生的方法，来救命”，就像不能用保健品来治病一样。
有意思。这确实很重要。
但是，润总，我怎么知道自己正处于 “救命、治病、养生” 中的哪个状态呢？
有哪些关键标签，可以帮我做判断吗？有的。
记住这句话：现金流为正、利润为正、资产增值。
— 1 —
现金流为正
现金流，就是人体的血，企业的命。救命，就是让现金流为正。
公司收到的合同款是现金流，尾款是现金流，向银行借款是现金流，股权融资是现金流，自己卖房子从家里拿钱是现金流，客户押金、储值是现金流。
这些钱有些属于你，有些只是暂时放在你的账上。但是只要你的账上有这些钱，有这些正向现金流，你就能活下去。
那什么是负向现金流呢？
购买原材料是负向现金流，房租、水电、上网费是负向现金流，工资、奖金、福利、津贴、中秋节月饼是负向现金流，银行利息是负向现金流，帮助客户垫资是负向现金流。
你立刻就明白了，一个公司要活下去，现金流必须为正。一旦为负，就要数着日历过日子了。
比如，你正负现金流每月相差 100 万，而公司账上只有 300 万，这就意味着，如果没有重大改变，3 个月后，公司就死了。
真的会死吗？
会的。如果没有现金，3 个月后，你就算接到一个进货 500 万，销售 1000 万的高利润项目，也会因为没有进货款，而暴毙在大餐面前。
这种 “有美食却无福消受” 的痛苦，是血气方刚的年轻人无法体会的。
那怎么办？
这时候，不是分析到底是什么深层次原因导致严重失血的时候；这时候，不是追问 “5 个为什么” 的时候；这时候，不是反思愿景、使命、价值观的时候。
这时候，只有一件事最重要：救命。
也就是必须努力让现金流为正，续命、争取时间来治病，来讨论上述问题。
怎么做？
卖资产是获得正向现金流，裁员是截断负向现金流。
苹果乔布斯在转型的时候，用放弃专利诉讼的代价，向比尔 • 盖茨融资 1.5 亿美元，就是获得正向现金流。
IBM 郭士纳在转型的时候，用裁员 3 万多人的方法止血，就是截断负向现金流。
那些专利有没有价值？那些员工有没有价值？当然有价值，巨大的价值。但是续命，是比巨大的价值更大的价值。
今天来评价乔布斯和郭士纳时，有人觉得这么做不对。那些评论，都是没有真正上过手术台的，喝着茶，讨论生命的意义。
所以，怎么判断自己处于救命的状态？
现金流不为正，并且 3－6 个月会失血而亡，这时的第一要务是：救命。
— 2 —
利润为正
没有利润的公司，都是有病的。利润不为正，就要治病。
什么叫利润？
某公司卖年度会员卡，收入 1200 万。当月支出 200 万。
那么，公司有 1000 万的利润吗？
并没有。
年度会员卡必须用 12 个月交付。所以，虽然这个月你 “收到” 了 1200 万的现金，但是你的 “收入” 只有 100 万（1200 万 x 1/12）。
那另外的 1100 万呢？那些钱不都到我的账上了吗？他们不是收入吗？
他们不是。他们是 “债务”。因为万一因为各种原因，后面 11 个月你不能提供服务，这些钱是要还的。
这些钱，是客户暂存在你账上的。直到你提供了第 2 个月的服务，这些钱中才又有 100 万真的归你。一年后，1200 万，才全部变成你的收入。
你的本月收入是 100 万，本月支出是 200 万，你要知道，这个月你不但没有赚 1000 万，你还亏了 100 万。
你的利润为负。
再比如，最近你的工作，是在全力以赴地追以前项目的尾款。效果不错，每月回款 200 万。请问，这是不是意味着公司每月有 200 万收入，或者利润呢？
不是。这 200 万，是以前的收入，现在的现金。
回款总有收完的一天。如果你的员工都在收款，再多的钱回来，公司也是没有收入的，更是没有利润的。因为你们这个月，没有创造新价值。
只有交付才有收入，收入必须按季度、按年度、或者至少 3 年、5 年、10 年，最终大于支出。
收支平衡的循环越短，越是一手交钱一手交货的 "生意"，收支平衡的循环越长，越是布局长远的伟大 “事业”。
那是什么决定你做生意，还是做事业呢？
现金流。
1 | 现金流越紧张，越是做生意；现金流越宽裕，越是做事业。 |
所以，怎么判断自己是处于治病的状态？
在你现金流可接受的循环周期内，利润为负。
— 3 —
资产增值
什么是资产？强大的心肺功能，结实的肌肉，抗饥挨饿的脂肪。你的身体，就是你的资产。
对企业来说呢？
比如技术。专利，保密配方，以及背后巨大的研发投入。
在 2009 年，整个互联网还在讨论 3G 什么时候可以普及的时候，华为就开始研究 5G 了。今天我们终于为华为的 5G 鼓掌的时候，他们已经开始研究 6G 了。
华为坚持每年投入收入的 10% 做研发，这就相当于每天爬山、跑步、泡健身房。
有一天必须打一架了，他可以靠体力，而你只能靠毅力。
再比如团队。培训、轮岗、板凳队员，是企业的能力提升；愿景、使命、价值观，是企业的愿力提升。
这就像不打仗时，队伍也必须训练。平时多流血、战士少没命。用兵一时，必须养兵千日。
再比如品牌。要不要花钱让消费者了解你，信任你，偏好你？
把钱投在流量上，是救命、是治病；把钱投在品牌上，是养生。
当消费者投诉了，要不要牺牲利益认赔？当然要。赔的钱，都是对品牌的投资。
在技术、团队、品牌上的不断滋养和训练，最终会让你成为一个健康的巨人。
巨人过河，是不需要策略的，踏水而过；巨人打架，是不需要策略的，直接碾压。
很多公司每年赚了钱，就拿回家吃吃喝喝买房子。不愿意拿出来投入研发、不愿意拿出来培训员工、不愿意拿出来打造品牌。
这就相当于从来不去健身房，每天只在沙发上看肥皂剧。治病，是迟早的事情，直到有一天必须救命。
所以，怎么判断自己是处于养生的状态？技术、团队、品牌等等资产没有强大到碾压时，就必须持续养生。
救命、治病、养生。
稍微懂一些财务的同学也许会立刻意识到，这不就是"现金流量表，损益表，资产负债表" 吗？
是的。
每一位创业者，都必须学会看这三张财务报表。这三张财务报表，就是你企业的体检报告。一张帮你救命，一张帮你治病，一张帮你养生。
而你要带着一句话去看报告，那就是：现金流为正，利润为正，资产增值。
不要在救命的时候去治病；不要在治病的时候去养生。
更不要学暖男，用一句话包治百病：
多喝热水。
最后的话
1）卖资产是获得正向现金流，裁员是截断负向现金流。
2）现金流越紧张，越是做生意；现金流越宽裕，越是做事业。
3）在技术、团队、品牌上的不断滋养和训练，最终会让你成为一个健康的巨人。
4）现金流，就是人体的血，企业的命。
5）不要在救命的时候去治病；不要在治病的时候去养生。
6）巨人过河，是不需要策略的，踏水而过；巨人打架，是不需要策略的，直接碾压。
三张财务报表：现金流为正，利润为正，资产增值。
你，学会了吗？
有梦想的人值得羡慕，但没有梦想，也很正常
有一次，一位正在创业的学员问我：
润总，都说公司一定要有愿景、使命、价值观。可是，虽然我创业几年了，也挣到了一些钱，但我真的不知道公司的愿景和使命到底是什么，怎么办？
公司真的一定要有愿景和使命吗？
这其实和“人一定要有梦想吗”，是一个问题。
那么，人真的一定要有梦想吗？
我给你讲个故事。
— 1 —
今年，我的儿子小米小学毕业。
在准备毕业典礼的时候，学校要求我们录一段视频，让父母采访孩子，你的梦想是什么？
我问小米：小米，你的梦想是什么呢？你长大后想做什么？
小米说：长大之后，我想做一名架构师。
小米从小就学编程，他很喜欢写程序，所以他想做一名架构师。
听到这个，我很为他高兴。
十几天之后，我们一起去参加他的毕业典礼。
毕业典礼有一个环节，是主持人轮流问现场的每一位小朋友，你的梦想是什么？
轮到小米了。主持人问：小米，你的梦想是什么？
小米说：我的梦想，是长大之后做一名黑客。
……
十几天前，小米的梦想还是做一名架构师。
十几天后，小米的梦想就成了做一名黑客。
短短十几天，他的梦想就变了。
为什么？
因为他其实不懂什么是梦想。
不管是做架构师，还是做黑客，其实都只是小米一时兴起的想法。
小孩子的梦想，大部分都是说说而已。
也有一些小朋友，你问他，你的梦想是什么？
他可能根本就答不上来，或者说：我没有梦想。
很多家长听到这个答案，大吃一惊，五雷轰顶。
你怎么能没有梦想呢？！爱迪生小时候就是因为跟他妈妈说：“长大后我要成为世界上第一流的发明家！”所以他才真的成为了伟大的发明家！
你必须有一个梦想，你如果没有梦想，我就要引导你有一个梦想！
其实，大可不必。
不是每一个小孩子都能像爱迪生一样，从小就知道自己长大要做什么。
那些从小就知道自己长大要做什么的孩子，都是极少数的。
他们都是上帝的宠儿，天之骄子，可能几十万里才有一个。
而大部分孩子的梦想，都是一时兴起的。
你可以鼓励他，但是不要真的相信。
更不要逼着他一定要有一个梦想。
没有梦想，也很正常。
— 2 —
对于公司来说，其实也是一样。
公司真的一定要有愿景和使命吗？
不一定。
在创业的早期，不要逼着创业公司去想，你的愿景和使命到底是什么？
你想不清楚的。
在愿景、使命、价值观里，你唯一能够想清楚的，其实只有价值观。
什么是价值观？
价值观就是，什么是对的？什么是错的？什么事该做？什么事不该做？
在创业早期，你就要定下来这些原则。
否则，后期犯了错误再想纠正，就纠正不回来了。
教育小朋友也是同样。
不要逼着小朋友一定要想清楚自己的梦想是什么。但是要早点去培养他的价值观。
引导他做一个正直的人，做一个真诚的人，做一个能与别人协作的人。
这些，是会影响他一生的东西。
比如，我经常跟小米讲，要培养自己的“三心两力”。
三心，就是好奇心、同理心和平常心。
“这是什么？”，“那是什么？”，“为什么是这样？”，“为什么不能那样？”
这就是好奇心。
你能拥有的一切都源于探索，而探索的动力都源于好奇。
好奇心，源自于对自己“知识的缺口”的敏感，填补缺口的强大动力，和不断填补的巨大成就感。
这是你需要不惜一切代价保护的，最大的财富。
“他为什么反对你？”，“他为什么支持你？”，“为什么他看上去这么友善？”，“而他看上去那么不可理喻？”
这就是同理心。
同理心，能让你面对委屈时不至于红眼睛，面对挑衅时不至于红脖子。
你所能交流、接触人群的广度和深度，决定了你能在这个社会中获得的高度和深度。
而同理心是这一切的基础。
幸福，是一种能力，这种能力叫做平常心。
当你有100元时想，能有1000元就好了。当你有1000元时会想，能有10000元就好了，这样的人永远不会幸福。
有100元时能享受100元的快乐，有1000元时能享受1000元的快乐，有10000元时能享受有10000元的快乐。
玩泥巴有玩泥巴的快乐，打游戏有打游戏的快乐，有平常心的人在任何事物中都能感受到快乐。
快乐，是任何人都给不了你的，它的唯一来源，是你的平常心。
两力，就是自驱力和意志力。
当你的进步来自外在压力的时候，你的进步只会到压力消失为止；而当你的进步来自内在动力的时候，你的进步是永不停止的。
这种内在的动力，就是自驱力。
但有了自驱力还不够。
想做好任何一件事，大部分过程，都是很枯燥的。
怎么坚持下去？靠意志力。
“再坚持一下，我可以的。”我希望这样的声音可以时常从内心出现在你身边。
自驱力让你走得更快，意志力让你走得更远。
好奇心、同理心、平常心、自驱力、意志力。
这就是我希望小米拥有的“三心两力”，这也是我希望他能够拥有的价值观。
价值观需要从小言传身教，拥有了价值观，他才能在寻找梦想的人生道路上，不至于走岔路。
— 3 —
不要要求小朋友一定要有梦想，而要早点去培养他的价值观。
那如果真的必须对他有要求，这个要求应该是什么呢？
是成长。
什么叫做成长？
就是你今天要比前一天有进步。
只要每一天都比前一天进步一点点，你就能不断接触更优秀的人，去更好的学校，去更高的地方。
没有梦想没关系，但是一定要有成长。
成长，就是在不知道自己想要什么的情况下，也必须要往前走。
对公司来说也一样。
在我刚创业的时候，你问我我的愿景和使命是什么？
其实我是不知道的。
甚至到目前为止，你问我我的公司未来要做成什么样？
我也是不清晰的。
我唯一清楚的，就是我的公司必须要增长。
今年要比去年有增长，明年要比今年有增长。
我对自己的要求也一样。
今天要比昨天有进步，年底要鄙视年初的我自己。
所以，对于创业公司来说，一定要有愿景和使命吗？
不一定。
愿景和使命，是一种召唤，英文叫calling。
是突然有一天，因为各种各样的原因，你好像被什么召唤了。
就像上帝突然给你打了个电话，你觉得你这辈子必须要完成这个使命，这才是你人生的意义。
可是，如果上帝没有给我打电话怎么办？
难道我就自己给自己打一个吗？
其实没有必要。
当你没有真正的愿景和使命的时候，你其实心里只装着一个东西，那就是我要挣更多的钱。
只不过，我们习惯于把“挣更多的钱”这件事，包装成各种各样的愿景和使命。
“我要做最知名的时尚公司”，“我要做最伟大的软件公司”……
这会让你和你的团队都比较扭曲。
一开始就有愿景和使命的公司，非常幸运。
但如果没有，也没关系。
不必纠结这个事情。
你需要做的，是在早期定好价值观，不断让公司增长。
然后在这个过程中，去寻找你的愿景和使命。
存在，优先于意义。
世界上的很多东西，都不是因为有意义才存在的。
如果没有使命，那就先让自己的公司存在，然后再去寻找意义。
最后的话
“做人如果没有梦想，那跟咸鱼有什么区别？”
“你的梦想是什么？”
“你们公司的使命是什么？”
……
听过太多太多这样的话，好像大家都默认了：每个人都必须有梦想，每家公司都必须有使命。
其实不是的。
没有梦想很正常，没有愿景很正常，没有使命很正常。
不是每一个人生下来就带着使命的。
上帝没有给你打电话没关系，不要过于纠结这件事。
你要做的，就是让自己、让自己的公司，每一天都有所成长。
一边成长，一边去找到使命和梦想。
拼命栽培员工，让他强大到足以离开
教会徒弟，饿死师傅。
企业也一样，很多企业不敢放手去栽培员工，担心员工一旦学有所成，就会离开公司。
要是加入到竞争对手那里，更是对企业莫大的损失。
真的是这样吗？
维珍的创始人理查德·布兰森给出了不一样的答案，他说：
1 | 栽培员工，让他们强大到足以离开。 |
今天，我们就针对这句话，说说我的理解，希望对你有所启发。
— 1 —
栽培员工，让他们强大到足以离开。
在介绍理查德·布兰森这个回答之前，我们首先要理清一个问题：
栽培员工，员工因此成长。
那这份成长，是企业除了工资，额外付给他的报酬？还是员工应得的？
有些企业，就会认为员工的成长是额外给员工的报酬。
所以他们会要求员工对应这份报酬，做一些承诺，比如承诺多服务两年。
前段时间讨论比较多的一个新闻。
海南椰树集团要求应聘者抵押房产并终身为公司服务。
为什么会有这样的招聘要求？
就是因为，他们觉得员工成长，是额外付给员工的报酬，那对应的就是员工应该承诺终身为公司服务。
而，用什么来担保这份承诺呢？
用房产抵押吧。
— —
再比如，有的公司在给员工安排培训后，会跟员工签署一个培训协议。
这个协议里，一般都会有这样的条款：
自受训结束之日起计算，培训结束后回到公司工作，未达到协议约定的工作年限，员工需赔偿培训费用。
而且大概率还会清晰的附上计算公式。
举个例子， 公司给你安排了个培训，3天脱产班，总共花了3万元。
签了个协议，协议规定你要服务3年。
如果你培训完1年后离职，那么离职时就要付给公司2万；
如果你培训完干了2年，那么大概你就要付给公司1万。
有的协议可能比这个还复杂。
那这个协议本质是什么？
和要求员工抵押房产一样，都是把员工的成长当成了除了工资额外给员工的报酬。
那，这个世界上，所有企业都会这样认为吗？
不是的，有的企业真的会认为：员工的成长，是员工应得的。
所以，理查德·布兰森才会说， 栽培员工，让他们强大到足以离开。
— 2 —
对员工好，好到让他们想要留下来。
企业拼命栽培员工，员工有了足够的竞争力。
在人才市场上，甚至在竞争对手那里，特别受欢迎。
这时，如果他们真的离你而去了。你的损失一定很大。
你很可能变成了某某行业的黄埔军校。
怎么办？
这也就有了理查德·布兰森那句话的后半句，你要对员工好，好到让他们想留下来，不想离你而去。
— —
什么是对员工好？
可能问每个人，答案都不一样。
不过，高工资，尊重员工，重视员工，可能是很多人的共识。
比如华为。
华为，可以给应届博士生开出201万的薪资。
华为甚至可以为一个员工专门开个研究所。
什么意思？
华为在爱尔兰建了个研究所，爱尔兰的官员曾问华为：
你们这个研究所为什么不开在大城市，而要开在我们这么偏的一个地方呢？
华为说：
因为你们爱尔兰有个科学家不想离开自己的家乡，所以我们只好在他的家乡给他开个研究所。
可见华为对员工有多好，对人才有多重视。
这样，即使华为拼命栽培员工，让他们强大到其他公司都抢着要的程度，华为员工也会因为公司对他们足够好、足够重视、有令人羡慕的薪资，而选择留在华为。
— —
提到了华为，前面又提到培训协议。
我突然想举个，看起来华为对员工很霸道的例子。
什么例子？
在华为，相对于栽培普通员工，华为栽培高管时，会要求高管自费并且请假。
你看，上面我们还说，华为对员工好，给的工资高，对人才极度尊重。
怎么在华为培训，还要自己出钱、出假期呢。
这不与对员工好，矛盾吗？
不是的。
华为以奋斗者为本，只有奋斗者在华为才有升职的机会。
有的高管舍不得培训费、舍不得假期。
没问题。
那就到此为止吧，以后就不要再升职了。
你不想进步就别进步了，还可以给自己省点钱。
任正非说： 我们是选拔制，不是培养制。你学好了就选拔你。
我们不愿对落后分子仁慈，对落后分子仁慈就是对先进分子的打击。
所以，让高管自费、请假培训和对员工好，不矛盾。
— —
所以，栽培员工后，离你而去怎么办？
答案就是，要对员工足够好，好到他们不愿离你而去。
— 3 —
那还是会有员工离你而去怎么办？
不可否认。
再好的公司，一定还是会有员工离开。
那怎么办？
衷心祝福，并由衷的为他高兴。
— —
在公司，我经常对员工说，我和我的员工就是人生中的一场际遇。
一个员工的一生比起我们这家公司来说，要重要的多。
站在员工的角度思考，你就会明白，在他这一生，跟你做了几年，成长了很多。
但是，当有一天，你不能再为他提供更多的成长空间。
而另一家可以，那他必须要去啊。
我还会因此特别为他高兴，并提供力所能及更多的帮助。
— —
同样的，关于员工离职，得到宁向东清华管理学课上，宁向东老师举了被誉为“经营之神”的台塑集团王永庆的案例。
有一次，王永庆手下的一个得力干将，因为对方开的条件太高，无法拒绝，和王永庆提出离职。
在挽留了两次，这位干将还是决定去对方公司后。
第三次，王永庆花了2个小时，毫无保留的将那个企业的利弊和经营之道详细地讲给他听。
最后，王永庆拍了拍他的手说：按我说的这么去做，你可以把那个企业做得很好，加油，好好做，别给台塑丢脸。
如果你觉得那边好，就好好做，如果你觉得想回来，两年合同期到后，就回来吧，台塑的大门永远向你敞开。
离开台塑的高管，远不止这一位。
可他们离开之后，都以“台塑人自居”。
为什么？
因为王永庆做到了，即使员工离开，也和前员工建立了联盟关系。
什么意思？
领英创始人里德·霍夫曼在他的书《联盟》里提到，公司应该通过多种多样的方式和已离职的前员工建立联盟关系。
离职的员工，能为你推荐新员工；
为你提供有用的情报；
为你推荐客户；
甚至能成为你公司的品牌大使，毕竟如果从一位不是你公司现任员工嘴里夸赞你公司的话，会更有说服力。
所以，员工真的离开，怎么办？
衷心祝福，由衷的为他高兴，然后和他们建立联盟，互惠互利。
最后的话
回到最开始的问题。
对待员工，我该不该拼命栽培他，教给他一身本领？
1 | 该教。 |
最后，同样祝福每一家拼命栽培员工的企业，祝福每一家舍得在员工身上大把花钱的企业，祝福每一家给员工高度尊重的企业。
祝福。
栽培员工，让他们强大到足以离开。对他们好，好到让他们想要留下来。
与你共勉。
Experience
跟随马斯克12年的助理玛莉，要求大幅调薪。马斯克对她说：”你先放两个礼拜的假吧！让我想想。”
过了两个礼拜，马斯克发现没有玛莉，他一个人也能稳妥地完成工作，就拒绝了调薪要求。
–《年资高，工作量大是谈加薪最大筹码？》
高德納自述：我对电子邮件的态度
1990年1月1日以后，我就一直很快乐，因为我不再收电子邮件了。
我从1975年左右开始使用电子邮件，在我看来，用了15年的电子邮件已经足够了。
我的工作需要长时间的学习和集中注意力。我的目标是详尽地学习计算机科学的某些领域，然后尝试消化这些知识，将它们转化为没有时间进行此类学习的人们可以访问的形式。所以，我没有多余的时间，可以花在电子邮件上。
另一方面，我写书时需要与世界各地成千上万的人交流。我也想对阅读这些书并有疑问或意见的人们做出回应。我的目标是每6个月有一天来处理这些通信。因此，如果你想就任何主题写信给我，请将信件发送至以下地址。
1 | Donald E. Knuth 教授 |
我有一位很棒的秘书，她会看收到的邮件，进行分类处理，放入缓冲区，我会定期清空该区。
我的秘书还会打印发到 taocp@cs.stanford.edu 或 knuth-bug@cs.stanford.edu 的所有非垃圾邮件 ，以便我有空时进行书面答复。
您也可以尝试通过650-725-4671传真给我，但我不怎么会看。
谁会被拍死在沙滩上
最后，谁会被拍死在沙滩上？
今年上半年有一部短片很火，叫《后浪》。我跟李大霄都属于前浪了，后浪要把我们拍在沙滩上，我觉得绝对不可能。为什么呢？因为我们从来就不在同一个沙滩上——中国是一个圈层社会。
我是财经作家，从1997年开始写第一本书，最近有采访我量了一下，已经写到我腰部了，现在我每年还会写一本书。你要赶上我，先写到腰部，然后再每年写本书试试看。我有两本书销量超过200万册，你去试试看，再把我拍在沙滩上。
然后我每年还在看50家企业，你再每年跑50家企业看看。
但是我们公司有300来个员工，总编是89年的，公司平均年龄大概是在92、93年，他们从来不带我玩。
前两年我司机带我经过一个地方，我看很多人排队，就问他们在排什么。他说这里开了一家网红面包店，脏脏包，你吃过吗？我说没吃过。他说啊？朋友圈里都点爆了。我说谁的朋友圈？我的朋友圈里一个都没有，是你的朋友圈好吧。
所以你的朋友圈是你的沙滩，我的朋友圈是我的沙滩，咱们不在一个朋友圈就不在一个沙滩上，谁也拍不死谁。
谁会被拍死呢？这四类人会被拍死。
第一，畏惧变化的人。变化发生了，跟鸵鸟一样，给自己无数的理由，不出门。
第二，拒绝翻车的人。兄弟我翻车了，你想拍死我就很难了。全中国所有的财经专家中对直播经济最有体会的就是我了，还有第二个吗？肯定没有了，兄弟我翻过车。
到今年年底，12月30日，我会办年终秀，在那个年终秀上我会给大家一分钟的时间，在一分钟里面我们回想一下过去的2020年，我们在这一年里有没有翻过车，有没有做过让自己觉得很丢脸的事，很不靠谱的事，如果没有的话，这一年算是白过了。
所以接下来9、10、11、12月，还有4个月时间，争取做一些丢脸的事、不靠谱的事，就要干一些走出舒适圈的事情，这一年才算没白过。以后你会忘记2019年，会忘记2018年，会忘记2017年，但你一定不会忘记2020年，因为那一年让你很难堪，让你很痛苦。
第三，跑错赛道的人。2020年再怎么也别跑错赛道，要选准正确的战场，要看到所有正在发生的变化，要从这些变化中去想跟我有什么关系，我的企业可以如何试错。
今年是特别不适合做大规模转型升级的年份，因为马路上人很少，消费不足。但是今年特别适合进行小步快跑，试错迭代，利用新的工具带来的一些非常微弱的曙光般的机会，去抓住它。
第四，自我封闭的人。我们在接下来四个月要做的事情，是能够让自己适应变化，让自己不断试错，让自己去找到一个正确的战场，同时去打那个最艰难的一仗。
最后，给大家分享一段鲍勃·迪伦的话，最近突然很喜欢鲍勃·迪伦的歌。他的创作高峰期始于1960年代，当时整个美国进入到一个很沉闷的都市时代。这个时候鲍勃·迪伦开始唱歌，他唱反叛，他唱困扰，他唱他们那一代人所有的苦闷。
但是你听鲍勃·迪伦的歌，在所有的苦闷、所有的彷徨中间，他还是在不断追求一种生命内在的向上的变革。他的歌中有这样一句：“昔日我曾如此苍老，如今才是风华正茂。”
2020年确实给我们带来了很多冲击、很多变革，让我们非常困扰。但是在这个新的转折点时刻，我们必须要说，我们这个国家、我们每一个人、每一个企业、我们的事业正处在风华正茂的时代。
谈谈互联网公司的高估值
上周，贝壳找房在美国上市，第一天的市值就超过了中国最大的房地产公司万科。
虽然两家公司不太一样（贝壳找房是二手房交易平台，万科是开发商），但这种估值还是挺让人震惊的。贝壳找房还在亏损，而万科每年有500多亿人民币的利润，但市场依然认为前者更值钱。
这已经是一种趋势了，头部互联网公司的估值都非常高。即将上市的支付宝，市值也几乎肯定超过中国工商银行，后者是世界最大银行。
这里不讨论这种现象的原因，以及它是否合理。我只想谈谈这样的现实意味着什么。
（1）公司层面上，高估值意味着超大的业务规模。
市场给了你这么高的估值，要求的回报就是超高的市场占有率，来支撑这种估值。如果你不能把业务做大，无法独霸市场，把其他人打趴下，那么价格就会掉下来。
贝壳找房的高估值，就是市场认为，它会成为中国房地产市场的淘宝。所以，它的压力也挺大的，接下来几年，必须把竞争者都搞死或者收购，因为只有一家公司能成为市场老大。当年跟亚马逊一起做云服务的，有很多家公司，现在只有亚马逊一家的股价高高在天上，其他那些公司在哪里呢？
（2）个人层面上，高估值意味着一夜暴富。
互联网公司的高估值，对投资者和员工来说，意味着超高的回报。你投入几年时间，就能赚到别人一辈子可能都赚不到的财富。所以找工作的话，如果能去那些可以上市的创业公司，并且拿到股票的话，收入会远远高于传统的被视为”金饭碗”的银行、大型国企和外企，更不要提政府机关了。
正是因为这个原因，我才一直觉得，应该去创业或者加入创业公司。尽管创业公司有风险，但是同样的劳动，估值却天差地别，为传统企业打工，一样累死，收入只有一点点，想想就觉得很不值。
蒋勋-池上
不看电视，减少刷手机，带着笔、墨、几本书、简单的行李，搬到台东的小农村：池上。住进废弃60年的老宿舍，除了换床铺几乎保留原样，跟着农民“日出而做，日入而息”，重新找回身体的自然秩序，“人离开土地、空气、水才会活不下去，我觉得自己在池上好富有。
在岩礁巨石崚嶒的海边看满月升起，大浪澎轰汹涌，说着洪荒以来的故事。
红楼梦一开始就说「大荒山」，说「无稽崖」，大荒、无稽，仿佛莫须有，却又都在眼前。
我总觉得癞头和尚，跛足道士也还在这洪荒的风景里，指指点点，懂得人懂了，不懂的，继续听大浪澎轰，看岩礁崚嶒，一轮圆月从无遗憾冉冉升起。坐到入夜，月亮的光华使海洋这样华丽，一片白茫茫真干净。
讲红楼梦多年，许多人说有领悟，领悟什么？婆媳间的纠缠，夫妻间的矛盾，事业的、情感的、健康的种种阻碍困顿⋯⋯，红楼梦像一部佛经，也像一面镜子，映照着洪荒以来众生的面相，贪婪的，瞋怒的、痴爱的、计较的、憎恨的，种种执着，种种放不下⋯⋯
所有的面相生灭变幻，如月圆缺，圆时忘缺，缺时盼望圆，也是永不止息的澎轰大浪，一波一波，不知道为何颠簸升沉起伏。
王熙凤是聪明的，也会计较，判词里说「机关算尽太聪明，反算了卿卿性命—」机关算尽，只是把自己推向死亡吧⋯⋯
这样洪荒以前的风景，劫毁之后，红楼梦的作者应该也是看过的吧⋯⋯
夏秋之交，午后暴雨，草地上突然冒出颜色鲜明亮丽的韭兰花。
韭兰也称韭莲，因为多在风雨前后绽放，也被称为风雨花。韭兰不开花时叶细如韭菜，杂在草丛里，不容易发现。雨前雨后，气温湿度骤变，一朵朵韭兰花就绽放盛开了。
花六瓣，花瓣浅粉娇嫩，衬着杏黄色细长雌蕊，洁淨无染。
韭兰花的浅粉色系让我想起康雍乾三代时尚的粉彩瓷器，非常娇嫩的浅粉红，有满州新帝国的年轻的朝气，和明以来宫廷青花的严肃沉重不同。
习染汉族文人美学的士大夫多排斥康乾间的彩瓷，以为太过娇艳轻浮，不够庄重沉着。
文化太老，有时会忘了自己青春的向往梦幻记忆。
满洲帝国初起的少年的美学其实有迷人之处，忽然想去台北故宫看一看久违了的康熙珐琅彩瓷，红楼梦里应该是很以那种灿烂娇艳做时尚追求的吧⋯⋯
曾经有一位君王，看到雨后天晴后透明的青色，便期望那天空的青色可以烧成瓷器上的釉。
雨过天青，在宋代成为汝窑秘色。至今仍是世界陶瓷文明的最高峰。
宋代喜爱那青色，到处都是雨后天空透润的青。那透润的青的记忆，成为文人案上的笔洗，成为粉槌状的花器，成为养水仙的椭圆盆子，成为温酒的莲花型水盅⋯⋯
历史上统治者爱权力，爱战争，爱杀戮，爱自炫，贪恋钱财，难得一个君王懂得静静品味秋天，专心看天空的青色，成就「美」，成就一千年文明不朽的价值。
真好，今天河边遇到雨后天晴的青色了。
今日白露，清晨五时许出门。气温23度，舒爽跷意。
大屯山上彤云初起，淡淡的微红和粉金，一朵一朵升向蔚蓝天空。突然飞过一群鸽子，和云锦一起，仿佛是天意特别赐与的恩典与祝福。
是的，灾难恐慌或许就要过去，再多一点谦逊包容，再多一点反思与自省，岛屿可以是有神佛护佑的地方，可以有天长地久的祥和福气吧⋯⋯
Reference
- 蒋勋：我们一生有很多东西都放不下
- 蒋勋：除了真诚的爱，我什么都留不下来
- 蒋勋：人生最重要的是懂得如何做选择
- 家，应该是有气味的地方
- 蒋勋：人生的酸甜苦辣，都藏在味觉里
- 蒋勋：为什么我们越来越没有耐心了？
- 蒋勋：有些事，年轻时不做会后悔
- 蒋勋：为什么在成人的世界里，你感觉不到情绪
- 蒋勋：静下来，才能发现生活中的美
- 蒋勋：接纳你的无能为力，反而是一种豁达
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