协作共赢，相互成就。
最佳的上级关系——导师
最好的职场关系——协作
默认选项：值得信任 & 以牙还牙 & 再合作
找合适的人干擅长的事，整合资源达成目标
对事不对人、就事论事
有话好好说、有事好好做
身心健康，才能和谐。
能做的就是打破习惯，主动走出舒适区。
执行者，导师，项目经理，团队负责人，操盘手
不要太小心翼翼
过犹不及，另外，审美情趣，类似习惯，需要替换。正向良性循环。
一low二急三话多
真正的审美品位，节奏感成就感，少说多干贵坚持。
真正开心的工作状态，心流幸福状态，身心舒畅，爽
好状态是干出来的，开源节流，关键还是开源。
年轻人的状态，应该是生龙活虎，而不是老气横秋。
饥饿、疲惫、困乏、愤怒等的临界点，一定要错开…
关系是第一位的，沟通力就是战斗力。
将军赶路，不打小鬼，大智若愚，减少及避免不必要的精力/资源消耗，聚焦自我成长/体验人生。
只有解决了生存问题，才能很好地谈发展。
万丈高楼平地起，积少成多，积沙成塔，集腋成裘，不积跬步无以至千里，不积小流无以成江海。量变质变。
做正确的事与正确地做事；团队合作精神与开放的心态。
如果你有一只宠物，你会将它一生都锁在笼子里吗？经常不给它吃东西，告诉它外面的世界很可怕，不如待在笼子里？
可悲的是，这就是许多人对待自己内心创造力的方式。
– 《释放你的创造力》
What
管理咨询最核心的任务是什么？
脱不花说——
- 所有的大组织都有不同程度的信息阻断和扭曲。
- 管理咨询的目标只有一个——让这个企业的内部沟通更高效。
领导者的三种模式。
模式一：”这就是我想要的，你按照我说的做。”
模式二：”这就是我想要的，你自己想如何去做。”
模式三：”让我们一起弄清楚我们能做些什么。”
– 《领导模式》
权力是什么？权力是让别人去做事，不是自己去做事。
地位是什么？人家不会做事时你指导一下，他服从你的指导，就是有地位。
– 任正非
六次胜利
很多时候，失败不是成功之母，成功才是成功之母，一个leader的领导力和威信是靠不断带领团体打赢一场场漂亮仗稳固的。
我们这个时代的痛苦在于，那些愚蠢的人都非常自信，那些有想象力和理解能力的人充满了怀疑和犹豫不决。
– 《关于愚蠢》
他拥有在一件事成为现实之前，就发现它的本事。对他显而易见的事情，其他人要等到十年之后，才觉得显而易见。
– 《孙正义的故事》
美团王慧文：有担当的管理者，一个重要的责任，就是把下属从愚昧之巅推到绝望之谷，然后伸手去拉一把，至于能不能拉得上来，就看各人造化了。
人总是有一种虚幻的自我优越感，错误地以为自己比真实情况更优秀。把人推下绝望之谷，就是让别人能够正确地认识自己。
胜利是无可替代的。那么同样我们还可以说:失败是不需掩盖的。并非邓世昌一句“撞沉吉野”，我们就可将光荣的花环斜挎在悲怆的胸前。作为军人，更应记住那锈铁一样斑驳的事实:吉野未被撞沉，致远号却被一枚鱼雷击沉。 —— 金一南 心胜
凝聚力=苦难+胜利
OKR
信任
——信任自己
——包容他人
——求同存异
——协作共赢
强大的系统
协作的团队
磨合期
信任度
稳定可靠
日积月累
潜移默化
问题
——明确化，清晰化
将问题明确是分析解决问题的第一步。What->Why->How
爱上了挑战
——不怕事多，就怕没事
——不怕人多，就怕没人
——化整为零，各个击破
——循序渐进，厚积薄发
人，财，务
过好只属于自己的一生
至少还在
领导
——关键时刻能扛得住
——以身作则
把握好节奏，松弛有度
真正有挑战的，还没有来到
要阳谋，正大光明
定位：专业工程师（个人）+兄弟姐妹
独立、成长和自信
努力、自律和坚持
沉默、微笑和点赞
沟通、协作和共赢
不被世俗观念绑架
用专业来换取选择
体验人间更多美好
知足常乐感恩长存
清楚认知现在自己所处的位置。
我们总说“人贵有自知之明”，阿波罗神庙上刻着三句箴言，其中就有一句是“认识你自己”。说明从古至今，能够熟悉自己的能力，了解自己的处境都是一件不容易的事情。能够做到这一点，或者尽力接近这个目标的人，不会妄自菲薄，也不会骄傲自大，能够设定一个合理的预期，最终让自己过得幸福。
罗胖60秒：战斗力建立在什么共同体上？
话说我小时候看电影，看见国民党反动派的军队里面，士兵和长官之间的对话，都是“兄弟们，跟我冲”。而解放军这边呢，都是“同志们，跟我冲”。
当时觉得，其实反动派这种说话的方式，还是挺可爱的。士兵之间，兄弟相称，这多亲热啊，不像同志这个词，那么高大上但是冷冰冰的。
但是，到了我这个岁数才知道，就凭这两个词的用法，共军、红军和解放军，它也是高得不是一星半点。
- 为什么？你想，所有组织的战斗力，都是来自于对共同体的想象。共同体越大，组织能力就越高，战斗力就越强。
“兄弟”这两个字虽然听起来亲切，但这也意味着，国民党反动派的军队的凝聚力，它只能依附在小共同体上面。
- 所以这不是亲切，这是脆弱。相反，“同志”这两个字，虽然听起来生分，但是建立在一个共同的愿景上面，那无论是凝聚力还是战斗力，都要大得多。
领导者和管理者的3大关键区别
对于刚刚晋升管理层的人来说，怎样判断自己是否从管理者变成了合格的领导者呢？Sampark基金会创始人魏尼特·纳亚尔（Vineet Nayar）在《哈佛商业评论》发表了一篇文章，探讨了领导者和管理者的三个关键区别。
第一个区别是，管理者计算价值，而领导者创造价值。如果你在管理他人，这意味着你或许只是在计算员工创造的价值，但没有增加价值。相比之下，领导者更专注于创造价值。他们会说：“我希望在我处理A事务的时候，你能去处理一下B事务。”领导者创造的价值超过了团队创造的价值，并且追随他的员工也都是价值创造者。以身作则和以人为本是行动式领导力的标志。
第二个区别是，管理者和领导者创造的圈子不同。就像管理者有下属、领导者有追随者一样，管理者创造的是自己的权力圈子，而领导者拥有的是影响力圈子。如果你想知道自己是二者中哪一个，最快的方法是看一看向你寻求建议的人中，有多少是下属之外的人。这样的求助者越多，你就越有可能被认为是一位领导者。
第三个区别是领导他人和管理工作的不同。“管理”指的是控制一个群体以达成一个目标，而“领导”指的是一个人影响、激励和帮助他人为组织做出贡献的能力。区分领导者和管理者的是影响力和激励能力，而不是权力和控制。
纳亚尔补充，成功的领导者，能够超越问题去思考，有远见，并激励人们将挑战一步一步转化为机遇。如果你想知道自己是否已经从一名管理者转变成合格的领导者了，可以参照以上三个判断标准对照一下。
罗胖60秒：你的问题，就是别人的解决方案
昨天我看到黄执中讲了一句话，他说：“你眼中的问题，就是别人眼中的解决方案。”听着很费解吧？
举个例子，你觉得孩子沉迷游戏，这是个问题。但是你想，在孩子的眼中，这是他没有成就感的解决方案。
再比如，你觉得别人抽烟是一个问题。但是在他的眼中，抽烟是他无聊的解决方案。
- 理解了这个原理，你就明白，为什么劝人改掉毛病往往是无效的。
因为你看到的这个问题拿掉了，就等于是拿掉了对方的解决方案，他要面对他的问题了，他就更痛苦。一痛苦，他还是要按照惯性回到他的传统解决方案上来，那你的问题又回来了。
- 所以，一个人的建设性，往往体现在：不是纠正看到的问题，而是和要纠正的人一起，面对他所面对的问题。
这样一来，就不仅解决了你的问题，而且，你和这个世界的关系还会变得融洽起来。
收藏清单 | 清华管理学课的11条领导力笔记
引言
很多公司都面临这种情况：上司觉得下属工作不努力，下属觉得上司决策不英明，然后互相嫌弃。问题的根源是领导力出现了问题。
「得到」作者宁向东，基于对管理学几十年的思考和教授经验，总结了这份清单，送你10条心法。
未来的组织会更多地呈现“倒三角”模式，管理者只需负责协调资源，然后由员工自己发起协作。所以，每个人都需要建立自己的领导力。
演技是领导力的重要组成部分。想要成为一名成为出色的领导者，首先要练习把自己演成一个领导。要精心安排场景，认真准备台词，同时不断地改善自己的演技。
有些人误以为坐在领导位置上就有了领导力，但真正的领导力是超越岗位的。例如，在特定领域的知识和技术就可以带给你额外的影响和魅力。
好领导并不抵触“一言堂”，面对关键时刻，任何民主都可能会耽误战机。但在“独断”之后，必须有两个后续动作。第一是必须亲自参与到执行中，不能做甩手掌柜；第二是要让下属看到胜利的成果。
领导者能力越强，越是要警惕自己大包大揽。把具体的事情交给下属做，自己才能腾出工夫考虑更重要的问题。
如果你刚刚上任，“任人唯亲”是必要的，但这只是权宜之计。有忠心，但能力稍差的下属，如果可以用加薪来激励，就不要拿将来的职位做交换。
找到第一流的人才，然后把战略愿景展示给他们，让他们真心成为你的追随者。 马云在1999年创业时，做的最多的一件事，是站在桌子上疯狂地对骨干发表热情洋溢的演讲。
你需要为下属画像，了解他们的动机和需求，然后适当的调整你的领导风格。这相当于给他们按上把手，拉着他们走。
做为领导者，在处理日常人际关系上，应该随和和包容，而在决策的时候应该表现出更强烈的坚定感。
对于领导者来说，所有管理问题的答案，不在纸上，而在现场。第一家苹果体验店开店前，乔布斯大部分时间都在未装修完工的店面内。
作为创业领导者，最能影响下属的，不是离开公司的背影，而是趴在桌上，努力工作的侧影。追随者看到的侧影越多，他们越会相信你许诺的“未来”。
罗胖60秒：你会卖掉你的工作吗？
江湖传闻，说很多年前，有一次网易的丁磊觉得干公司太累了，就想把网易卖掉算了。然后有一个朋友就问他，你卖掉之后，你就有钱了，你会去干啥呢？丁磊说，我再做一家公司。
那人就说了，你这手头不就有一家公司吗？据说当时丁磊是恍然大悟，然后就一直咬牙坚持把网易做到了现在，还很不错。
你看，这是一个有趣的悖论，在我们身上不同程度地存在。
我们干一件事，往往是为了摆脱这件事、了结这件事。但是摆脱之后，又发现，我们的兴趣、专长、价值，甚至全部生活，都是这件事塑造出来的，所以又想回到这件事。
- 这说明啥？说明两个时代，是在我们的观念中共存的。
在一个时代里，工作是被迫的生计；
而在另外一个时代里，工作是有趣的游戏。
我们这代人，是夹缝中的一代，可能永远也摆脱不了这样的纠结。
把公司当成家拼命奋斗的年轻人，最后怎么样了？
Part.1
公司是我家，发展靠大家。公司的家文化很甜，很温暖，对吗？不全对。
如同你耐心煲出热气腾腾的鸡汤，鲜醇味美。但是要你把滚烫的汤汁趁温度最热时一饮而尽，恐怕你心中就要打退堂鼓了。
公司的家文化可以温暖，也可以瞬间滚烫。
管理者想要用这碗鸡汤和员工建立最稳固的亲密关系，但随着煨制时间的推移，传热温度越来越高，直到这碗香气四溢的鸡汤温度达到顶峰，便一路滚烫着碾压一切。
想象一下吧，有天，你的父母对你说：“孩子，实在抱歉，你鸡汤熬制的太难喝了，我和你的爸爸一致认为你是残次品，你在这三个月的鸡汤熬制中表现的一天不如一天，不是咸就是淡，要么烫到难以下咽，请你在24小时之内迅速离开这个家。”
这孩子估计瞬间晴天霹雳，心里一万匹脱缰的野马在奔腾。
谁当初口口声声说，要把公司当成温馨有爱的大家庭呢？
你感觉很委屈，悲愤和泪水几乎淹没了你。
你默默的收拾杂物，孤零零地站在路边，临走前深深看了眼这个曾被称作“家”的地方，看着出租车绝尘而去，感到前所未有的凄惶。
曾经最好的“亲人”，今天成了敌人。
这就是公司“父母们”笑容满面告诉你公司是个温暖大家庭，要乖，要相亲相爱，却又毫不留情把孩子赶出家庭的真实写照。
Part.2
你或许会很苦恼，我把员工当孩子，员工最后把我当敌人。难道一直以来苦苦坚守的家文化管理方式，居然是错的?
那么，哪种方式才是正确的公司管理文化？
一位朋友说，他要开除一位跟不上公司发展的老员工。人还没走呢，妈妈就打电话过来把他臭骂一顿，说他忘了初心，可以共苦，不能同甘。
为什么？
因为这位朋友创业时用“家文化”来凝聚公司。他曾经尝过家文化的甜头，现在就要吞下家文化的苦果。
凝聚一家公司有三种文化。
第一，家文化。
我们都是一家人，有我的，就有你的。甚至你可以把我妈当你妈。我不会亏待你的。所以，也请你忠诚，对公司，也就是你家无私奉献。否则就是没有良心。
家文化的好处是，似乎可以用忠孝来凝聚人才，但是坏处是，你永远不能开除家庭成员。孩子犯了再大的错，你见过母亲就不要孩子的吗？
公司不是家，公司是个战斗单元。家文化是种偷懒的领导力。把目标不清，简化为对集体忠诚。早期的家文化很好用，但长大了，几乎必然吞下苦果。
第二，钱文化。
你要多少钱？能干多少事？多少钱能挖你？做不到怎么办？别和我谈感情，伤钱。别天真了，员工和公司，都是利益关系，谁也不欠谁的。天下殇殇，皆为利来。
钱文化的好处是，简单清晰。但是，以利相交者，利尽人散。别人可以随时用更大的利，挖走你的人。你没办法用长期利益，激励短视的人。
第三，梦文化。
我们的公司是冲着这个目标去的，这是不是也是你的目标？是的话，我们就一起走；不是的话，祝你在别的路上好运。你不用望着我，请你望着我们共同的远方。
梦文化非常困难。很多人谈梦想时，不切实际，或者以梦想为借口，减少员工利益，让员工觉得是画饼。真正的梦文化，是员工发自内心的向往。
干掉落后者，就被骂忘恩负义，那是家文化的苦果。
记住，公司不是家。不是家。公司是战斗单元，是为共同梦想而战斗的单元。
梦文化，比较难。
但是在难的道路上，从不拥挤。
Why
阿里曾鸣：优秀是卓越的大敌
阿里巴巴学术委员会主席曾鸣在公众号“曾鸣书院”上发表文章，谈了谈他对优秀与卓越的体会。曾鸣认为，在创业过程中，很多公司容易滑入优秀的“陷阱”中，去实现那些清晰的目标，追求获得成就的快感。然而在这些成功中投入努力、获得认可，可能会离一家卓越的公司越来越远。追求卓越充满了挫败，但这个过程本身就会让你和企业无法替代。
最近在阿里巴巴内部的合伙人会议上，因为讨论阿里集团在KPI设置和绩效考核方面的问题，曾鸣有了一个感悟，就是“优秀是卓越的大敌”。曾鸣认为，能做到优秀已经很不容易，这要超越大多数的人和企业，需要更聪明和更努力。但相对于卓越来说，优秀是看得见，摸得着的。优秀需要努力的方向，是大多数人所认可的，就是更多、更好、更快。优秀比较容易形成正反馈，但卓越就完全不一样。“卓越是实现近乎不可能的事情。卓越都是事后认定的。这是因为他们的所想、所做很超前和与众不同，以至于在很长时间内都得不到任何认同。只是因为最后强大的结果让大家不得不接受，才有了所谓‘卓越’的最后认同。”这也是从优秀走向卓越必须要经历的艰难旅程。
曾鸣举例说，阿里、腾讯、谷歌和Facebook在早期都碰到过巨大的融资压力和生存危机，马云在很多年间都被认为是“疯狂”，而特斯拉的创始人马斯克让人敬重就是因为他总是在挑战一些不可能完成的任务，无论是特斯拉还是SpaceX。
曾鸣说，优秀是在认同的正反馈中成长，而与之相反，“卓越是一直在负反馈的狂风暴雨中挣扎。对人的压力和挑战完全不是一个量级的。类似的，优秀依赖的是正向思维，而驱动卓越的是逆向思维。”从这个意义上说，优秀是卓越最大的敌人。卓越如此稀缺，正是由于优秀已经很难。
曾鸣解释说，和马云工作久了的人都清楚，他提出的目标，从来都是超出想象，而且基本不松口。后来他们创造了一个句式，“既要，又要，还要”，专门用来描述马云对于多元目标的极致追求。如果是常规思考，就要做出取舍。但是提出超常目标，激发出创造力就能创造出不一般的结果。挑战成功了，大家就有信心去面对更大的挑战，几次下来，环顾四周，就会发现已经走得很远了，卓越的基因也就埋下了。
新说丨为什么目标总完不成？
生活中,我们会发现设定了目标，想完成非常难，像减肥、学习外语、练习写作等等等等，经常是激情没几天就恢复原形。很多朋友这时候就会感到自责，检讨自己没有毅力。那到底怎么做，才能真正地达成一个目标，改变一个习惯呢？美国有本书叫《最小阻力之路》，就解答了这个问题。
这本书的作者是罗伯特-弗里茨，专门研究人的自我改变和自我超越。他曾经开发了一门课程，叫创造技能。参加过课程的人包括著名的艺术家、科学家、学者，还有很多大企业的高阶主管，比如管理大师彼得-圣吉等等。
对于我们为什么总是设定了目标达不成这个问题，罗伯特-弗里茨在书中给出了答案，他说是由于我们的思考方式不对。下面我来给您讲讲其中的门道。
首先来看一下我们平常用的思考方式，它是一种“改变问题”模式，也就是说：发现问题——寻找原因——然后解决问题。举个例子，减肥，这个过程就是：我发现自己身材不够好，那么原因可能是我吃的比较多，运动的少。所以，要解决身材问题，我需要少吃，多动。听起来，这很有道理嘛。但是这本书就说了，这种思路几乎肯定会失败。为什么呢？
这是因为，这种思考方式的本质是，靠内心的愿望来改变行为。但事实上，这种愿望和现实都会对自己产生一种拉力。这就好比你站在两道墙之间，身上绑着两条相反方向的皮筋，同时对你起作用，当你向着减肥的目标努力的时候，拼命运动、饿肚子，这时后面的皮筋就越拉越长，对你产生的拉力也越来越大。结果有一天你就被拉回去了。然后舒服几天，你又会想，不行，我得保持身材啊！于是又开始往前用力。
这样的结果是啥？一方面，是行为上不断反复；同时另一方面，你心里也不断自责，内心压力越来越大。这种内心疲惫就会诱发一种“操控冲突”的策略，也就是说为了避免这种内心的疲惫感，我干脆放弃行动，降低标准，给自己个理由。比如说干嘛搞得自己那么累啊，快乐就好。那直到有一天突然又感到压力了，比如说感觉自己体重又要增加了，心想坏了，这时才会又折腾几天。这就造成这样一种情况，就是主观上不再愿意去行动，而行动都是迫于压力，那最终的结果就是行动力越来越小，你最开始自我改变的雄心大志，就慢慢熄火了。所以说，“改变问题”的模式实现不了自我改变；或者进一步说，这种思考方式正是每次改变失败的深层原因。
那怎么改变？这本书的建议是，从“解决问题”的思维，转向“创造模式”。书里给了一个改变自我的新模式，就是通过分析愿景和现状之间的差异来开启行动。
首先要认真思考你的愿景。也就是目标，一定要清晰，明确，可以达到。所以说，像“变成一个更好的人”这样的模糊目标肯定不算。作者的建议是，先给自己定一个看得见，较短时间就能够达到的目标。比如你现在一个月挣1万块，那么你可以尝试达到一个月多挣3000。这个清晰的目标会拉动着你向前走。
同时，也要认真分析自己的现状，不能说空有梦想，不顾现实。比如说你的现实是刚刚勉强能写1000字的文章，每周才能挤出一篇。你却定下来一个月要写一本书的目标，这肯定是办不到的。所以说，只有对你的愿景和现状都进行认真的分析，才能帮助你产生真正的行动，进入真正的创造模式，当你进入创造模式之后，一切就会进入一种良性循环了。
那真正的创造模式具体是怎样的呢？怎么达到呢？它有三个阶段。萌芽期、同化期和完成期。
萌芽期最重要的事情就是做选择。注意这个选择要依据创造的原则，而不是回避的原则，打个比喻就像踢足球，你一定要选择进攻而不是防守，也就是说，一定要把成功拿到自己想要的东西作为目标，而不是为了避免失败，这样的目标选择，才能叫“创造”模式。
接下来，就是不断围绕这个重大选择进行一系列的小选择，也就是说把大目标分解成日常的小目标。比如你既然想好要当一名作家，那你今天下班回家以后是看球赛，还是读读书写点东西，你就得在心里做一下选择。这样通过每一次的小小选择，来强化和坚定我们内心的大选择。
这样慢慢坚持一段时间，你就会发现，自己的愿景并不像最初看起来那么难，你开始广泛地学习，大量地同化知识，变得越来越有信心，这时候就进入了同化期。最后，到了一定阶段，你会到达完成期。比如说你写出了自己第一部作品。但是完成期有一点一定要注意，那就是避免临门一脚前的退缩，比如说会觉得自己写的简直是垃圾，但同时又舍不得放手这个作品。这时候，你应该建立的心态是什么呢？就是坦然接受，告诉自己，一切已经结束，我们只需要完成就可以了，不用管质量好坏。如果还想提高自己的写作水平，那就定一个新的目标，再来一个新的循环。这样，你就会发现，自己在一个一个循环里进步特别大。
你看，我们最常用的方法之所以总是没有效果，就是因为它并不符合我们的心理特征。下次想做改变的时候，不妨试试这本书里提到的方法，别想完成的好不好，就把完成一个个循环当做使命，这样，不知不觉地就可以进步了。
本文源自：《最小阻力之路》
木桶理论已死，长板理论才是你必须掌握的
以前有一个著名的木桶理论：
一个木桶能装多少水，取决于最短的一块板。
在工业化时代，这个理论的确非常有效；
但是在全球互联网的时代，这个理论实际早已破产。
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今天的公司实在没有必要精通一切——
- 如果财务不够专业，可以聘用比自己更有优势的会计师事务所；
- 如果在人力资源上欠缺，可以聘用猎头或者人力资源咨询机构；
- 市场、公关如果是短板，有大量的优秀广告和宣传公司为你度身定做；
- 同样还有法律服务、战略咨询、员工心理服务……
当代的公司只需要一块足够长的长板，以及一个有“完整的桶”的意识的管理者，就可以通过合作的方式补齐自己的短板。
所以，今天的企业发展从短板原理，变成长板原理——
当你把桶倾斜，你会发现能装最多的水决定于你的长板（核心竞争力），而当你有了一块长板，围绕这块长板展开布局，为你赚到利润。如果你同时拥有系统化的思考，你就可以用合作、购买的方式，补足你其他的短板。
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百事可乐在中国的战略就是这样：他们把所有的制作、渠道、发货、物流全部外包，只保留市场部的寥寥几个人运营百事可乐的品牌。仅仅做好品牌这个长板就好。
你今天喝到的青岛啤酒，都来自你附近方圆100公里的啤酒厂，瓶子和盖子来自另外一家专门做瓶盖的厂家，而青岛啤酒做的仅仅是拿出自己的配方，贴上自己的标签。
Google 在 2014 年初宣布 29.1 亿美金把摩托罗拉移动出售给联想，出售一周，Google 股价上涨 8%，理由也基于长板理论。
CEO 佩奇解释说：“这笔交易后，谷歌将精力投入到整个安卓生态系统的创新中，从而使全球智能手机用户受惠。”
翻译“长板话”就是：Google 就是做系统的，我们买个手机公司回来补短板（硬件），现在发现不如专注我们擅长的长板（系统）更好。
伟大的公司也没必要每块板都强，而是把一块板做到极致——
淘宝做好了交易平台；
小米做好了粉丝互动；
新东方做好了精神建设；
腾讯则抓住了几乎八成的中国网民。
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专业的细分让我们无法补齐所有的短板，互联网让企业内外信息流通的速度越来越快，让合作的成本变得越来越低。这个时候，当一个工作做不好，你找到合作者的机会和成本都越来越小。
与其非得要花精力治愈自己的某些“顽疾”，不如花同样的时间和精力，把自己的优势发挥出来。
现代很多经理人的工作方式，就是“自己+助理+外脑+导师”的工作方式。
所以在职业生涯发展中，最好的能力策略是：“一专多能零缺陷”:
“一专”指让自己有一项专长，非常非常强直至才干；
“多能”指有可能多储备几项能力可以搭配着使用；
“零缺陷”指通过自身努力和对外合作，让自己的弱势变得及格即可。
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最需要避免的情况是：“性情大于才情”——你有些小优势，但是由于与你合作的成本太大，没有人愿意和你合作。
而应对这种情况，与应对疾病的策略一样：先让自己别得快速致死的“急性病”，比如，工作态度、诚信、合作能力、基本的综合能力；然后和自己的“慢性病”和平共处，比如，某些方面的天赋与技能不足，专注发挥自己的优势去。
历史上也不乏这样的例子——
丘吉尔、罗斯福与林肯，都是著名的终生抑郁症患者。林肯的抑郁症甚至严重到在婚礼上临时发作，落跑而无法正常结婚。但即使是抑郁症发病的间隙，也足够让林肯发起南北战争、丘吉尔与罗斯福打赢二战。
乔布斯是个扭曲现实、怪癖、不近人情和挑剔苛刻的家伙。
周星驰是个出了名的坏脾气和反复无常的人。
马云则以“忽悠”和“出尔反尔”著称。
对于企业，他们意识到自己的问题，知道自己有长板，短板也需要其他人弥补。对于他们自己，他们则始终关注自己的优势——
这让我们看到了伟大的林肯、坚强的罗斯福、永不妥协的丘吉尔、追求完美的乔布斯、搞笑的周星驰和帮助了千万个生意人的马云。把出色的一面发挥出来，就已经足够。
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让我印象最深刻的长板选手是物理学家霍金。
霍金 1942 年出生在英国剑桥，在 21 岁最自由的年龄患上肌肉萎缩症，一辈子被禁锢在轮椅上。43 岁动的穿气管手术让他从此完全失去说话的能力，他全身只有三根手指能动，通过敲击一个按键，合成人工语音演讲、写作、一个一个字母的敲出《时间简史》。
他被认为是在世的最伟大科学家。普通人也许难以理解他物理学中的高度。但是从生涯来看，霍金拥有的仅仅是一个天才的大脑和三根手指，其他的每一个部分都比你我差太多太多，即使聚焦这样的资源，也能撑起来一个伟大的生命。
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盘点 2015 ，发现很多人确实死于木桶原理，一味强调补短，导致自己一事无成；最后几个月经过一段时间放空，才发现：
其实在碎片化的今天，众包、众筹、分包及互联网思维下可以抓住机遇才是最重要的，用自己的长板，一点突破，这样往往会发现新的蓝海。
本文由作者 古典 授权罗辑思维发布，选自《你的生命有什么可能》，湖南文艺出版社出版。
罗胖曰：
古典说的这个道理，还可以解释另一个问题——
为什么现在创业者这么多？
不仅是因为机会多了。
还因为，现在的环境对创业者本身素质的要求少了。
有些很难做的，已经被做成了基础设施。
有些不擅长的，可以外包出去让别人做。
有些是短板的，很方便就能找到合作者。
创业者只需要发挥自身的禀赋，一针顶破天。
此文抚慰明天就要上班的你
为什么我们每月“总有那么三十几天不想上班” ，为什么我们总是吐槽“真不想干了”，为什么我们总是觉得“上班就是浪费时间”？
1 为什么你不想上班？
首先，工作内容过于重复，没有创造性。作为程序员，你是否被日复一日修复Bug搞得心力交瘁？作为运营，你是否被老板“不给钱，就要新增用户”的思路搞得无力吐槽？作为产品经理，你是否被“第10001次”写需求文档搞得麻木不仁？
其次，我们有一颗“享乐的大脑”。休谟曾说过，“当我们专注地研究人类生活的空虚，并考虑荣华富贵空幻无常时，也许我们正在阿谀逢迎自己懒惰的天性。”当人们在运动、吃饭、玩耍时，大脑会产生多巴胺，使你“上瘾”。曾经立了个flag，每天运动半小时、吃健康食品、11点前睡觉。后来发现，真实的状态是——每天吃点三只松鼠、乐事薯片，每周和朋友一起撸串、火锅，10点上床，刷30分钟抖音、看30分钟微博、逛30分钟淘宝，不知不觉，已经1点了。
另外，没有实现自我价值。在北上广深工作的你，也许曾经向往坐在高楼林立的写字楼里，做着自己喜欢又擅长的工作，创出一番事业。然而，现实确是——上下班人头攒聚的地铁，几平米的出租房里、共用的厨房与卫生间，赚一辈子钱也买不起的房子……所以，钱成为了你选择工作的唯一动力。曾经和一个朋友聊天，她和男友一同来到北京打拼，梦想成为中国最优秀的新闻工作者，最后却分道扬镳。因为新闻，这个没落的行业，并不能使你财富自由。
2 四招，治疗“上班恐惧症”
那么，我们应该如何治疗上班“恐惧症”呢？
第一，要明确这个世界没有既赚钱多又轻松的工作。前不久和朋友约饭，她很羡慕一位在投行工作的朋友。 “瞧瞧人家，动动手指、算算数，就百万年薪了。”我好奇地追问，“那你为什么当时不选择金融口工作？” “我从小就数学不好，终于熬到大学不用学数学了，赶紧报个文科专业。”
其实，在投行工作异常辛苦，远不是你想的动动手指就解决问题。不仅要持有CFA、CPA、ACCA等各种证书，平均每周工作90-100小时，而且投行不会给你时间慢慢成长，要快速掌握各种新知识，领导只负责分配任务，你负责执行。不会数据分析？数据测不出来？对不起，我们不招这类人！
工作中，也许你会抱怨“凭什么人家升职了”、“凭什么人家工作那么高”。但也许你只是不愿面对内心深处那个不愿努力、想不劳而获的自己。
俗话说，“你是什么人，你就吸引到什么人。”你对待工作是什么态度，你就能吸引到什么样的工作。
既然选择了996、007，就要在挑战十足的工作中挖掘出更多使命感与意义感；既然选择了朝九晚五，就要在相对轻松的环境中不断发现工作中的闪光点。
第二，将工作任务拆解，完成一个一个”小目标”。在工作中，你有没有遇到以下情况：
早上领导布置一份方案，要求明天交。而真正开始撰写时，你会发现，一会同事找你、一会team开会、一会领导又给你个其他小任务，而好不容易要开始专心写方案时，午饭时间到了，吃个饭、刷个淘宝、午休一会，有时直到下午才开始“干正事”，难怪有些白领吐槽“白天开会，晚上干活”。
注意力分散理论告诉我们当不同任务进行切换时，会极大消耗人的认知资源和精力。也就是说，在工作中，如果你总是在同一时间完成不同任务，你就会感到浑身乏力、对工作内容提不起任何兴趣，导致上班很“丧”。
所以，在工作中，你应该明确工作轻重缓急，列出优先事项。福特首席执行官艾伦·穆拉利在管理团队时，会将任务分为红（未达成，束手无策）、黄（未达成，已有方案）与绿（计划中）三个等级，这样有助于团队明确工作目标，并进行方案优化。
第三，允许自己犯“有特色”的错误。在工作过程中，难免会有失误，小到错别字大到数据标的错误。当错误发生时，员工会感到压力巨大，异常失落，觉得工作是没有尽头的痛苦，生活更是毫无希望。其实，你应该“放过自己”。
《直觉泵》这本书提到，有些时候，人们并不愿意纠正别人“愚蠢”的错误，所以你必须犯一些值得纠正的错误，要犯的独一无二。
例如，当讨论一个方案时，你可以提出与大家截然相反的意见，提出一个天马行空、十分猎奇的点子，即使这个点子不切实际，大家也会报以“善意”的掌声。这会让同事觉得你是一个敢于冒险的人，当你偶尔犯二时，大家就会很宽容，为你纠错。
第四，建立同理心，从解释到判断。工作过程中，我们可能会片面分析一个问题、看待一个人。例如，在做方案时，也许你会羡慕你同事的一些奇思妙想，会产生“他怎么想到的”疑问。其实，你可以运用“情景或情节构建过程及其决策判断模型”来分析问题，让领导对你刮目相看。下面让我们一一拆解这个模型。
首先，我们要设定任务议题，分析它最大的难点是什么，然后寻找证据。例如，如果你写一个旅游项目营销方案，最大的痛点是，用户会不会来。这时，你应该研究国内外持续发展的旅游项目、旅游活动，从活动内容分析他们为什么能持续吸引游客。这些游客来了后，都去哪些地方消费，消费金额是多少。这样，你才能明确目标客户需求。
然后，要构建属于某个情景的心理模型，进行决策推断。这意味着，你要选择与情景最匹配的一种决策，做出对某一情境下最合理的选择。著名设计公司IDEO会利用角色扮演、场景测试、文化探寻等方式来模拟客户，预测客户需求。
最后，评估影响决策的因素，建立信心。通过分析理由的数量与合理性，解释的完整性，故事的连续性，情景构建的容易程度，备选情景的存在，提高决策准确性，最终提交工作任务。在做决策过程中，难免会主观臆断，这是由于我们对情景的预估往往根据自己过去的经验与认知，而非实际事实。在这种情况下，我们需要结合多种事件进行分析、体验，将各种情节进行汇总、评估，最终形成完整、合理、详细且合乎逻辑的决策。
3 结语
生活也许就是起起落落，我们会在项目庆功会上与同事举杯同庆，也会在被领导训斥时默默焦虑；我们会因为领导一句表扬而信心倍增，也会因为一个细小的失误懊恼不已；我们会从失误中汲取经验，也会通过不断学习、大量阅读、参加商务活动提高职场的硬实力与软实力。最终，克服“工作恐惧症”。
How
能打胜仗的队伍，都是这样带出来的
原创： 薄言 罗辑思维 今天
在职场摸爬滚打多年，你或许已经升为了领导层，甚至成为了企业的管理者。
到了这个位置，更需要“内外兼修”：对外，要把握好行业机遇，找对企业未来的走向；对内，要和下属建立起信任，让大家凝结成一支能打胜仗的队伍。
那怎么样和下属沟通，才能激发他们的战斗力呢？
今天这张清单，就来用10招，帮你优化和下属的相处方式。
决定团队战斗力的，是你和团队成员的关系，而不是你拥有的权力。即使你工作在一个允许你保持权威的地方，如果你愿意放下权力和你的团队通力合作，效果一定会更好。好的工作关系是绝对坦率。想要做到这一点，你要关注两个维度：个体关怀和直接挑战。个体关怀的核心是了解你的团队成员，关心他们的工作和生活；直接挑战是要求你把工作的目标和要求，清晰传达给下属。当这两个方面同时到位，你的管理就成功了。定期和每个直属下属交流。交流内容应该不限于工作，你可能觉得下属的生活不需要了解得太多。事实上，下属的生活状态、身体情况同样对工作有着巨大影响。你要想与他们并肩作战，就需要全面掌握情况，你可以旁敲侧击问一问他们的生活琐事、梦想、未来18个月的计划。知道下属的工作动机。你可能希望每个员工都对工作充满激情、渴望进步。但事实是，每个人的工作动机不一定相同。有时候他们希望获得成长，并且为团队做出更大贡献；有时候他们只是想赚钱并且获得认可。这没有对错，你需要的不是评判，而是了解，然后“对症下药”。不要逼所有人都“突破舒适区”。在你的团队中，一定有一类人默默无闻在做好自己的事，但他们很少会有突破和创新。你不需要逼迫他们做出改变，他们可能无法带来所谓的“进步”，但持续把工作做好5年、10年甚至30年的人非常了不起，他们是企业的宝藏，可以使团队更稳定和团结。反馈时，不否定对方人格。不要说“你错了”“你不行”“你就是如何如何”这类直接针对和否定对方整个人的说法，换成就事论事的表述，比如“这个提议不好”“这件事不对”。这听起来很简单，但也需要你刻意练习。不要只是你给下属反馈，也让下属给你反馈。问一问你的下属：“为了让你们的工作更顺利，你们有没有我需要做或者不需要做的事情？”刚开始的时候，下属们可能会保持沉默，不愿意说话，别着急，提问之后停6秒左右，耐心等待下属们回答你。及时调整自己的风格，营造知无不言的氛围。如果下属不愿意反馈，或者只说表扬，那你就需要思考一下了：是不是领导的身份天然带来了阻碍，还是平时的做派太强硬，让下属不敢提意见？你可以去营造让下属感到安全的氛围，比如带头自我批评，或者采取匿名反馈的方式，鼓励他们说真话。如果你不同意对方的批评，怎么办？第一步，先找到这个批评中你认同的部分，告诉对方你乐意接受这部分批评；第二步，重复对方意见，确保你理解了他的意思；第三步，安排时间进行讨论，解释清楚你不同意的理由，获得对方的理解。最后，
不要想当然地觉得下属“应该”知道。管理者经常忽略的一个事实是：那些比你少10年工作经验的人，不一定知道某些特定的事情。如果你想确定对方是否明确了你的意思，不妨让他复述一遍，你再做修正。
关于组织如何激活个人潜能的清单
引言
如何把一群独立的个体，凝聚成一支有战斗力的队伍？公司必须学会从“管理员工”，转变为“激活个体”。
这篇清单的11条建议，结合了千亿级公司的实践和顶尖商学院教授的研究，供你参考。
当组织能够为个体赋能的时候，这个组织就会有持续的生命力。
用谈恋爱的方式把新员工带入紧密合作的情境。谈恋爱需要两个条件：
一是建立关系，二是有仪式感，比如举办专门的欢迎仪式、给予一对一的培训和帮助、最高领导层给予书面形式的欢迎和鼓励。这些小事，能让新员工产生强烈的被需要感。和谈恋爱一样，交往初期的密度越高，他们理解和爱上公司的概率越大。从雇员关系转变成合作关系。雇员逻辑是：企业花最少的钱购买雇员的时间和技能，以占有为导向。而合作逻辑是：员工帮助企业达成目标，企业帮助员工塑造职业生涯，互助关系和互利关系缺一不可，共同作用。钱要给到位。在给员工谈任何文化愿景、价值观之前，先谈薪酬。无论何时，薪酬都是最容易被感知到的要素。华为可以大谈文化的力量，是因为它具有一个非常有吸引力的薪酬系统。所以，不是平衡薪酬和文化的关系，而是在薪酬具有竞争力的基础上，加上文化的要素，个体才能被激发。共享所有信息。比如，设立开放式的办公场所、开放所有的会议，只要员工需要就能参加。因为信息对称本身就是一种激励，人们会因为拥有充分的信息而感受到安全和被信任。给予时间自由和空间自由。自由度已经成为年轻人衡量工作机会重要的指标，企业可以通过给予员工充分的自由来激活他们，比如上下班不打卡、可移动办公、公司内部岗位可轮换、允许内部创业等。扁平化管理。尽可能砍掉层级，授权到一线，缩短纵向垂直层级，扩张横向协作，强化点对点关系，弱化条线对条线的关系，让场面“混乱”起来。这种管理方式看起来很杂乱，但是实际上却能让员工有更强的责任感。一切以为用户创造价值为导向。比如，海尔集团的“人单合一”模式：公司根据用户的反馈和销售数据设置奖励机制，让每一个人的价值与为用户创造的价值挂钩，个人就不再是向公司要认可，而是通过自己的努力向市场要认可。关注员工的幸福感。幸福感是薪酬、人际关系、自我实现等一系列因素的总和。企业可以从衣食住行、婚姻、老人健康、子女教育、人际互动、职业培训等方面着手，但更重要的是给予成长平台。还可以通过打破常规的方式，比如不定期放假、老板与员工的直接交流、弹性工作时间、周末允许带老婆孩子来公司加班等方式，全面提升员工的幸福感。尽量用外包的形式和外界保持合作。外包业务不单是为了提高效率和减少成本，它还能提升组织的创造力。外包使组织的部分环节从雇佣关系变成合作关系，从而能消除雇佣关系本身导致的角色固化、层级固化、信息僵化、下级必须服从上级等会伤害到个体创造力的问题。因此，基于契约精神的合作，是未来的趋势。如果你一开始就能凝聚一帮自我驱动力极强、以实现自我价值为导向、对你的事业高度认可和兼具奋斗精神的牛人，就当我前面什么也没说。
领导力：制定成功策略的4个原则
成功的策略可以提升团队执行的质量，糟糕的策略会让人在实践中不知所措。哈佛商学院教授洛萨贝斯·肯特（RosabethMoss Kanter），通过对企业管理者的采访和研究后发现，那些制定出成功策略的领导者，都会遵循4条原则。肯特在《哈佛商业评论》的一篇文章中分享了这些原则。
第一，质疑一切事物。肯特以美国电信巨头威瑞森（Verizon）为例。2007年，苹果推出iPhone，选择另一家巨头AT&T作为自己的独家服务提供商。威瑞森高层也决定要快速推出智能手机，于是他们挑战了公司传统经营理念，与谷歌和摩托罗拉合作，还分享了自己的数据。他们推出的Droid手机，销售业绩甚至超过iPhone首发。肯特认为，如果没有质疑和推翻传统组织构架的意愿，威瑞森无法如此迅速和成功地改变其策略。
第二，告知各个事项，然后赋予支持者权力。肯特以一位银行CEO为例，这位CEO想要树立银行在环保责任意识方面的公众形象，于是展开培训，培养所有员工的环保意识。然后，他选出了那些敢于尝试、通过产品创新和客户关系实现这个目标的自愿支持者，让他们成为成功案例，这也激励了其他人。
第三，重视关系，在执行规则时放宽要求。肯特说，远见卓识的领导者会通过广泛采纳他人意见来制定更长远的策略，这就需要与基层员工保持紧密的联系。肯特以一家非营利性机构为例，这家公司管理层推出新策略时，流程规则很严格，结果出现了很多意料之外的障碍和问题，管理层意识到这时应该放宽控制，同时让一线员工更加紧密地合作，最后以更好的方式实现了目标。
第四，迅速修改。肯特认为，与其握着那些难以产生任何结果的做法不放，倒不如采取“尝试、测试、学习和修改”这种更可行的方法。在肯特看来，策略可以被看作是一次创造完整剧本的文字活动，这个剧本之后会转给“演员”，并逐字逐句地执行，“成功的领导者通常会等到万事俱备之后才会宣布某项策略。人们往往会对宏伟目标和远大抱负夸夸而谈，但如果执行未能与宣传相匹配，那么未得到证实的承诺越夸张，结局也就会越惨痛。我们应鼓励创新，先去执行，然后再命名策略”。
如何依照个性特征打造优秀团队
成功的团队，至少要做好两方面的工作：高质量地完成团队的核心任务，并保证团队成员之间的高效协同配合。要想创建这样的团队，管理者就要吸引来优秀的团队成员，促进他们之间的协同配合。人们的性格会深远地影响自己的工作风格和绩效，从成员的个性特征出发，根据工作任务所需，搭配不同个性特征的成员，是组建优秀团队的一个视角。
美国爱荷华大学Tippie商学院管理与组织系助理教授李宁，在一篇文章中介绍了配置不同“个性配方”团队的4个原则。微信公众号“清华管理评论”发布了这篇文章的全文。
先来了解下人们的个性特征。大五人格（TheBigFive）理论是西方心理学界公认的人格特质模型，这个理论认为尽责性、随和性、情绪稳定性、外倾性和开放性这五种特质能够囊括大部分人的个性特征，拥有某个明显特质的员工就会展现出相应的工作表现，比如尽责性员工有责任感、可靠、勤奋；随和性员工善良、乐于助人；情绪稳定性员工冷静、专注；外倾性员工爱好社交、有激情；开放性员工有想象力、不墨守常规。
根据团队的类型（研发、销售、生产团队等）和团队成员的不同个性特征，管理者可以搭配出合适企业的“个性配方”。下面4个原则是打造团队“个性配方”基本原则，适用于大多数团队，管理者也可以根据公司的情况，灵活变通这些原则。
第一，以尽责性和随和性员工为团队主体。大多数团队中，这两类员工都应是团队的主体，因为尽责性员工天性喜欢努力工作，从完成任务中获得满足感，他们可以保证迅速、高质量地完成团队核心任务；随和性员工天性喜欢与人合作，乐于助人，他们可以促进团队的协同配合。这种成员配置还能避免出现有人想搭团队业绩顺风车的现象。
第二，合理搭配领导者和追随者角色。现在企业中，外部领导对某个团队的干预已经越来越弱，团队内部会产生明确的分工，比如有些团队成员的角色类似领导者或协调者，另一些员工的角色则是追随者或合作者。通常，外倾性员工倾向于承担领导者、协调者的角色，而随和性员工倾向于扮演追随者和合作者的角色。管理者也要适当搭配外倾性和随和性员工的比例。
第三，打破团队思维模式。团队思维是指团队成员长时间在一起工作后，他们之间的想法也会变得越来越相似。管理者可以调整团队的人员构成，打破这种模式，比如引入开放性员工，他们往往不循规蹈矩，喜欢尝试采用不同的方法来执行任务，他们也能扮演批评者的角色，对团队的决策提出新的想法和建议。
第四，警惕团队中的“坏苹果”。在团队中，成员之间需要密切配合和紧密互动，因此，成员之间会相互影响，就像流行感冒一样。也就是说，某个团队成员的行为不仅仅影响到他自己的业绩，也会影响到他周边的同事，以及整个团队的表现。因此假如团队中存在某个性格非常负面的成员时，将会降低团队的整体水平。比如，如果一个员工非常不负责任，他的这种个性将会带动其他一些团队成员也变得不负责任，使团队无法顺利地完成任务。与之类似地，当团队中出现一个难以相处的队员（低随和性）时，团队的配合就会出现问题。李宁介绍，有研究表明，在一个团队中，尽责性和随和性的最低得分对团队绩效的负面影响非常显著。
就像团队中的坏苹果会给团队带来负面影响，某些具有优秀特质的员工也可以提升团队绩效的整体水平。在实际情况中，管理者可能无法完全按照自己的意愿去组建团队或替换成员，这时你可以通过引入某些具备优秀特质的个别员工来影响团队整体。比如，某个员工在尽责性上具有非常高的得分，那么他在工作中会表现出持之以恒的尽责工作态度，做事极端严谨，从而影响和督促其他员工也以同样的工作态度进行工作。假如一个员工在开放性上得分很高，他会有很多创新的想法，还会积极向同事推广，从而提升团队的创新水平。
本期文章参考来源：微信公众号清华管理评论《优秀团队的“个性配方”》
成为一个有战友的人
很小的时候，大约十四五岁，有一天我父亲给我讲了个故事，然后问了我一个特别简单朴素直接的问题，他说：
笑来啊，你现在认识的人也不少了，你说他们都是你的朋友。我问问你，如果万一哪一天你出事儿了，比如有人追杀你，他们当中哪一个是能冒着生命危险把你藏在他家地窖里坚决不交出去的？
这个问题很严肃啊。这你又没办法当面直接问，“我要是出事儿了你会把我藏到你家地窖里打死也不交出去吗？” 这种问题问了也白问啊！所以我想了很多办法去观察、去判断、去思考……结果呢？结论是，那时我身边一个这样的朋友都没有……
现在回头想，这个简单朴素直接的问题当然改变了我一生。
这世上绝大多数人是没有战友的 —— 甚至他们连真正的朋友都没有。没有朋友的人，是不会幸福的，因为他与这个世界没有真实有效的连接，有了好东西，没地方去分享，也没有人跟他分享什么……进而，没有战友的人呢，是很难有所成就的，因为一切的追求，最终都是战斗啊！
除了自身成长之外，我觉得“寻找战友”是一生中最重要的任务，因为我们都是有追求有梦想要去实现的人啊，我们都是为了追求和梦想必定要去战斗的人啊！
在我看来，“全民创业”，必须有个前提，就是民众之中有足够多的人是有战斗力的，是战士；且这些人不是团伙，而是团队，他们之间是战友关系，而不是狐朋狗友，乌合之众。
不能做朋友的人，是不可能成为战友的。所以，有潜力可以成为战友的人，和有潜力能作为朋友的人是一样的，需要起码三个特征：
一技之长
追求进步
真诚热情
连一技之长都没有的人，是没有战斗力的，当“战斗”打响的时候，他们相当于手无寸铁，甚至手无缚鸡之力，无用之人。不追求进步的人，不学习的人，甚至舍不得钱买书的人，是不会有更强的战斗力的。不真诚的人，是不可能跟你同甘共苦的，又如何与你出生入死呢？
有些人别说战友了，连朋友都做不得，尤其是那种“死要面子活受罪”的人。他们总是毫无主张（就是其实没脑子），遇事总是各种纠结（还是没脑子），要么唉声叹气地抱怨，要么无能地暴跳如雷（反正就是没脑子）……遇到这种人，一定要当机立断地断舍离，顶多偶尔为他们打开一个虚拟机，应付一下，但有一扇大门一定要直接关掉，让他们绝对没办法进入属于你的那个领域。
为了能与那些有一技之长，还追求进步，并且真诚热情的人做朋友，你自己也必须是他们的同类，否则他们是不会跟你做朋友的，对他们来说，直接对你断舍离，不才是最划算的吗？
朋友不会自动变为战友。要满足以下几个条件或者经过以下几个阶段，朋友才可能转变成战友：
共同目标
并肩战斗
共享成果
找到共同的目标，并且经过沟通，确立共同的目标，这很重要 —— 否则没有战斗，就算有也是各自的战斗。有了共同的目标，才有并肩战斗，才有同甘共苦，才有荣辱与共，才有出生入死，才有共进退……没有共同目标的，不是战友，是狐朋狗友，不是团队，是团伙。
所谓战斗力，长期来看，是脑力，而不是体力，核心是学习能力。要先把自己变成战士，然后才有资格寻找到其他的战士，找到共同目标之后，成为战友，然后共同浴血奋战，达成成就。看看历史书吧，有一个生死战友，就很厉害了，陈胜、吴广，各自只有一个真正的生死战友；有两个生死战友，就可以桃园三结义了……创个业什么的，根本不是什么事儿罢？
所谓的领导力，其实就是带着战友战斗，然后自己成长，也帮助他们成长，帮助战友再找到战友……两三个层级下来，就形成了一个真正的团队。
很多人，心血来潮，就想去创业，脑子一热，然后就振臂一呼……结果呢？无人相应，身边空空荡荡，脑子嗡嗡作响……（借用李宗盛的歌词）
大多数社交是无效的，只因为大多数人不明白，那样得来的，常常既不是朋友也不是战友 —— 人和人的差别就是这么简单，却也就是那么巨大。
这是很朴素的道理。我觉得很多家庭在这方面的意识完全是零，甚至家庭成员之间连朋友都算不上，所以才家庭不幸福，所以才家庭无成长、无成就，所以才最终支离破碎……
有一本书，The Leadership Pipeline，中译本叫《领导梯队》，是《新生》社群成员必读的书籍。
“领导梯队模型”将从员工成长为首席执行官的管理历程划分为六个领导力发展阶段，每一阶段都要掌握特定的领导技能、时间管理能力和工作理念。
第一阶段：从管理自己到管理他人，重点是从自己做事转变为带队伍做事的工作理念的转变；
第二阶段：从管理他人到管理经理人员，关键技能是教练选拔人才担任一线经理；
第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门，需要学会新的沟通技巧以跨越两个层次与员工进行沟通；
第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理，重点是转变思考方式从盈利和长远发展的角度评估计划和方案；
第五阶段：从事业部总经理到集团高管, 必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划；
第六阶段：从集团高管到首席执行官，必须具备重视外部关系的视角。
在此基础上，提出了评估、诊断和改进的一整套工具。
注意，不仅仅是“推荐”，而是“必读”。我写的《新生》只是一个起点，让大家变成一个起码有一技之长，追求进步，真诚热情的人，一个值得被交往的朋友；而后，在成长的路上，每个人都应该进一步变成战士，成为一个真正有战斗力的人，甚至应该找到战友，还要进一步成为战友们的领导……有能力创建团队，为了目标共同战斗，荣辱与共，实现追求，达成理想。
这本书的中译版在豆瓣上有电子版可看，才 9.99 元人民币。 http://book.douban.com/subject/6536593/
英文原版在 Kindle 上可购买电子版，15.67 美元。 http://amzn.to/1NXleqV
真正有用的书，一本就可能完全改变生活，这就是一本这样的书 —— 尽管在很多人眼里看起来并不像……
管理：给新晋领导者的5条建议
专栏作家蒂姆·德宁（Tim Denning）在Medium上发表了一篇文章，提出了一些给新晋领导者的实用建议。微信公众号“光涧实验室”翻译了这篇文章。
第一，激励他人。领导者的一项重要任务是驱动团队成员去工作。因此，领导者需要设置一个能让团队成员受到激励的目标。想做到这点，你需要了解团队成员，然后把他们在做的事情和他们关心的事情关联起来。
第二，讲故事。人们不会追随你，除非他们和你之间建立了连接感，故事就创造了这种关系。想成为员工信服的领导者，你可以试着去了解你的员工遇到了什么麻烦，然后通过讲述之前如何解决的故事来提供解决方案。
第三，不要害怕求助。你是一个领导者，并不意味着你就知道所有的事情。你可以求助，这不会让你看起来不像个领导。领导者要意识到，自己需要其他人的支持来补充自己缺乏的技能，否则是不可能领导好这个团队的，领导工作是一项团队运动。
第四，深思熟虑地授权工作。有些领导者会犯一个错误，就是想要大包大揽所有事情，这样会累垮的。想要团队高效运转，领导者必须学会授权。如果一个团队成员的目标是学习谈判技巧，那就把你的下一个谈判工作交给ta，或者让ta和你一起来做。请一定要仔细考虑，按照你团队成员的期望来安排工作。这样的安排可以让团队建立坚定不移的忠诚。
第五，要明白，不是所有人都会喜欢你。作为一名领导者，有人会喜爱你，有人不喜欢你，或者讨厌你，还有的人认为你干的事儿都糟透了，这都很正常。你的工作不是让所有人都喜欢你，而是让所有人都尊重你，无论他们是不是认同你的立场。从那些和你意见相左甚至是讨厌你的人身上，你能学到很多东西。
效率和质量：如何可以兼顾？
这条音频给大家说说如何兼顾效率和质量，换句话说就是如何把工作做得又快又好。
领导在下达完指令以后，下属往往会问这样一个问题：“您是希望尽快完成，还是妥善完成呢？”毫无疑问，领导总是会回答“都要”。在这二者之间，高效的领导者从不会对任何一方做出妥协。他们不会允许犯错，更不会为了避免犯错而选择放慢工作进度。那么究竟该如何兼顾效率和质量这两个要求呢？
最近，领导力研究方向的权威人士杰克·曾格博士和组织学专家约瑟夫·福克曼博士联手发表了一篇文章，对这一难题给出了解答。
这项研究还得从他们的公司说起。早在2001年，杰克·曾格博士就与志同道合的约瑟夫·福克曼博士一起成立了Zenger Folkman公司。该公司一直以来从事领导力方向的调查和研究。在一次关于领导者对于工作效率和工作质量这两个方面更重视哪个方面的比较调查中，他们发现了问题。通过对全球5000多份数据的研究，他们发现，办事高效的领导者，往往会把工作效率看得比工作质量重要。在评估中，有55%的领导者持这一偏好。但是，还有19%的领导者更关注工作质量，他们这类领导人更倾向于保持较慢的做事步伐。因为他们担心，做事太快会导致错误发生，因此宁愿降低速度以保证质量。
不过，调查中的大部分领导者都倾向于工作做得既快又好。既保证质量又保证效率，那么这真的是有可能的吗？一个领导者要怎么做，才能让两者兼顾呢？
为了找出上述问题的答案，他们又做了一次调查，这次调查涵盖了超过7.5万领导者的数据信息。他们对领导者的49种行为进行了数据统计实验，并据此，找到了那些做事高效又高质的领导者与其他领导者的不同之处。经过大量研究分析，他们最终总结提炼出了以下几个要素。
第一，领导者自身对公司未来的发展必须有清晰的战略蓝图。只有领导者对公司的发展方向做出精准的定位，同时及时与员工分享自己的想法，才能让这些纸面上的策略转化为重要且具有挑战性的一个一个的阶段性目标。反观我们自身，情况的确是这样啊，领导交给你一项工作，谁都会问“我该从哪里着手呢？做这件事是为了啥呢？我这项工作很重要吗？”员工一旦明白了公司的大的方针，了解了项目进度，认识到自己的工作对公司很重要，那么带着一份责任感和使命感，工作效率和质量自然就会提高。
第二，高效的领导者从来都不会只盯着公司内部，他们会洞察市场环境变化，及时推动创新。行事高效的领导者能够敏锐地捕捉外部变化，发现更新颖、更迅速、更有效的运营模式，从而及时调整自身，推动公司变革，只有跟上创新的步伐，保持住公司的活力，才不会被残酷的市场竞争所淘汰。
第三，精明的领导者往往最善于选人和用人，他们不仅能为公司招募到最合适的员工，还能通过一系列的激励措施，让员工认识到自身的发展和公司的进步息息相关。21世纪的核心竞争力是人才，尊重人才不能仅仅停留在口头上。除了薪水、津贴这些物质上的激励，能用心工作的员工更需要领导的信任和肯定。人都是这样，每努力一点就会有新的收获，看得到希望，努力也就不会停止。
正是以上这些要素让领导者有能力实现两个看似互相矛盾的目标。现在，越来越多的工作岗位需要员工效率与质量兼备，人与机器最大的差别就是人能随机应变而且人有情感；如果我们做工作用的不仅仅是时间和精力，再加上情感的话，我们完全可以把工作做的又快又好。
本文源自：《哈佛商业评论》（如何才能把工作做得既快又好？）
悦读 | 干好工作18法：文经我手无差错，事交我办请放心！
文章来自网络 泽平宏观
方法是为达到某种目标而采取的途径、步骤、手段等，是人类认识和改造客观世界的明灯和路标。毛泽东同志曾强调，“我们不但要提出任务，而且要解决完成任务的方法问题。我们的任务是过河，但是没有桥或没有船就不能过。不解决桥或船的问题，过河就是一句空话。不解决方法问题，任务也只是瞎说一顿。”可见方法十分重要，方法得当事半功倍，方法失当事倍功半。
方向正确以后，方法便为王。工作中只有掌握科学的工作方法，才能确保高效，圆满完成各项任务，提升工作的境界和水平。
一、不要差不多，盯住最完美
“差不多”是我们平时常说的一句口头语。很多人学习上一知半解、浅尝辄止；工作中只求过得去，不求过得硬，满足于应付了事；生活中粗心大意、随意邋遢等等，其实都是“差不多”心理使然。“差不多”心态看似没有什么大碍，但是若干个小的“差不多”，集中起来就会导致“差很多”，1%的疏漏往往会造成100%的错误，正所谓差之毫厘、谬以千里，上错一点、下错一片，长期下去对工作对事业不利、对自身成长不利、对单位形象也不利。其实质是一个态度问题，与能力基本无关，但与一个人的品行、性格、习惯有关。
鲁迅先生曾专门批评过“马马虎虎”现象，胡适先生还写过一篇寓言故事叫《差不多先生》，这位“差不多先生”十字常常写成千字，千字常常写成十字，最终因为找错医生而一命呜呼。故事虽然滑稽可笑，但其处事方式，至今仍是不少人的写照。世界上的事最需要“认真”，也最怕“认真”，所以一定要强化精品意识、细节意识，时刻拥有“没有最好，只有更好”的理念，养成严肃、严格、严谨地对待工作的习惯，绝不忽视任何一个细节，绝不放过任何一个疑点，要做就把一件事做到极致，把“严细实”要求贯穿办文、办会、办事的全过程，切实做到“文经我手无差错、事交我办请放心”，自觉杜绝“差不多”，追求最完美。
二、长计划、短安排、立即做
长计划，就是说要着眼明天、着眼未来、着眼长远。凡事预则立，不预则废。一个对人生和工作有计划的人，他就能胸怀大局、放眼长远，不为一时一地的不利所困。俗话说得好，愚者赚今朝，智者赚明天。有人说，工作天天短平快、年年马拉松。其实这其中也要有一个科学合理的长期计划的问题，切忌贪一时之功、图一时之名，而要脚踏实地、从长计议。
当然，不积跬步无以致千里，光有长期计划还不够，还要善于将其具体化、阶段化，也就是要有短安排，从细从实，每天给自己制定一个小的目标，计划好今天要完成的事情，这样不仅可以知道每天要做些什么、做了些什么，还可以对工作进行有效控制，让每一个小目标、短安排的成绩，都成为成功路上的阶梯和里程碑。
不管是长计划还是短安排，都要立即行动、马上就办，将工作落到实处，否则都只是一句空话。这样坚持一段时间，就会发现，计划的工作都能如期完成，工作效果也会非常明显，工作给我们带来的快乐也容易获得。只有做到了长计划、短安排，才能真正实现有序、有效；也只有把“立即做”当成自己的座右铭，并形成习惯，才能不断进步。
三、日清月结，有条不紊
所谓“日清月结”，是指办理现金出纳业务必须按日清理、按月结账。它原本是一个财务术语，运用到工作当中，就是要“今日事，今日毕”，每过一段时间就及时“回头看”，检查审视一下自己的工作，确保任务不拖延、事情不遗漏。如果今日事明日做，那一定是“日日待明日，明日何其多”，工作就永远拎不清、无章法、效果差。有些人责任心不强，工作没有规划目标，任务稍重一点，就有畏难情绪，找理由拖延，觉得今天做不完的，明天还可以接着做。殊不知今天的事情做不完，明天的事情也会做不完，“躲过了初一，躲不过十五”，在拖延中自己并不快乐，反而会累积许多压力，严重影响工作效率，甚至导致自信心下降。
所谓“有条不紊”，就是说话做事有条有理，不打乱仗，这是一个非常重要的习惯，甚至影响一个人的成功和发展。工作往往人少事多，如果缺乏条理性，就会忙乱而效率不高、效果不好。做好日清月结，要统筹规划、有条不紊，不轻视怠慢眼前和当下的工作，把今天该做的做好，把明天要做的计划好、准备好，努力做到事不过夜、案无积卷，从容不迫、井然有序地应对复杂工作。
四、学习工作化，工作学习化
所谓“学习工作化，工作学习化”，就是要在学中干、在干中学，两手抓、两不误、两促进。事实反复告诉我们，学习力的高低是人与人之间拉开距离的重要因素。一个人只要做到坚持学习、善于学习、快速地学习，就一定会有所成就。当然，学习既是一件快乐的事，也是一件苦差事，再加上工作任务繁重，如何长久地保持学习激情、提高工作效率，其奥妙就是在学的过程中结合工作，在干的过程中感悟学习，互相启发促进，自然而然就会在心中不断迸发出热情的火花。有人认为，一个人一生中90%的学习都是在工作中实现的，这是有一定道理的。
习近平总书记指出：“领导干部学习不学习不仅仅是自己的事情，本领大小也不仅仅是自己的事情，而是关乎党和国家事业发展的大事情。”大家应该把学习作为一种精神追求、一种工作状态、一种生活方式，下得苦功夫，求得真学问。要树立“不学习无以立”的意识，坚持向书本学习、向实践学习，边学边用，边用边学，在学习与工作的良性互动中不断增强本领，超越自我，不能把两者对立起来，搞成“两张皮”。
五、注重积累，始终在研究状态下工作
合抱之木，生于毫末；百丈之台，起于垒土。任何事物都要有量的积累才有可能发生质的变化，但也不是说积累越多就越好，如果没有研究和思考，积累也只是把一堆东西堆砌在一起，做一个“储物柜”而已，工作、学习都是如此。每个人都有自身的职能职责，要想做好工作，必须能沉下身来、静下心来、置身事中，广泛了解自身工作所涉及的业务知识，做到底数清、情况明，成为本职工作的通才。有了一定的知识积累，还要注重调查研究，就是用脑子干活做事，不仅苦干实干，还要巧干会干。在面临许多新情况、新问题、新矛盾时，必须在研究状态下工作，提出解决问题的点子、办法，这就要求我们要领会上级的精神、吃透书本的理论、借鉴别人的经验，结合工作实际，身在事之中、心在事之上，把握大局，多谋善断、敢于拍板决策。要强化问题导向、目标导向和效果导向，知行合一，日积月累，就能不断提升自身的专业素养、专业方法、专业能力，就能成为一个专家、成为工作的行家里手。
六、信息要对称，善于沟通
现在是信息时代，信息对称、沟通及时十分重要。每个领导干部要有及时获取信息的能力，要有总结归纳信息的能力，要努力成为提供相关信息的源头，要重视沟通协调。沟通是人与人之间思想和信息的交换，是人类集体活动的基础。世界上的事情，都需要沟通，沟通是人们必备的基本能力。及时有效的沟通，才能达成协调一致的意见、形成步调统一的行动。
信息对称是做好自身工作、提高工作水平一个很重要的要素。对自己所从事的工作，要了解上面的要求、左右的情况、下面的进展，就要增强主动沟通的意识，确保上情准确下达、下情及时上传，着力构建上下贯通、左右衔接、内外一体、立体交叉的运转体系，实现各方面工作无缝对接，形成“整体一盘棋，同唱一台戏”的良好格局。
向上沟通要及时，该请示的请示，该报告的报告，既要提出问题，还要给出意见建议，上级决定了的事项要全力落实；同级沟通要真诚，互相尊重，换位思考，积极配合，不设障碍；对下沟通要体谅，不能蛮横霸道，颐指气使，要准确了解下属的优点和长处，有针对性地安排部署工作，关心关爱下属，增强亲和力、凝聚力。
七、分工不分家，主动补台
同心山成玉，协力土变金。刘邦、张良、萧何、韩信相互协作补台才有了大汉天下，廉颇、蔺相如“将相和”才有了赵国的祥和稳定。团队是一个集体，团结协作、主动补台不只是一种工作方法，更是一种品行操守、一种胸怀胸襟。互相补台，好戏连台；互相拆台，一起垮台。工作中有人补台，就可能避免错误，或是将损失降到最低，若是各人自扫门前雪，不管他人瓦上霜，站在城楼看风景，结果“城门失火，殃及池鱼”，一荣俱荣，一损俱损。
很多工作不是哪一个部门能单独完成的，同一个部门的工作也不是哪一个人能单独完成的，没有谁可以包打天下。要做到分工不分家，既提高个人单兵作战能力，也提高团队的整体作战能力，超越个体认知和个体力量的局限，发挥1+1>2的效果。班子成员之间、部门之间、同事之间，要重视互相补台，还要善于补台。帮别人补台，当无名英雄，时间久了，大家终会认清你的为人，最后都愿意为你补台。当然，补台也不是说毫无主见的盲从，更重要的是发现问题和不足，大胆提出意见，修正决策，不断完善；补台更不是毫无原则的迁就，对涉及个人利益的小事要讲风格，至于事关原则性的问题，则要敢于“拆台”，这样的拆台恰恰是为大局更好地补台。
八、执行有力，反馈及时
一个行动胜过一打纲领。习近平总书记指出：“如果不沉下心来抓落实，再好的目标，再好的蓝图，也只是镜中花、水中月。”对大多数人而言，执行力是第一位的能力。提高执行力，要有强烈的责任感和进取心，要有从小事做起、从点滴做起的实干精神，要有较强的工作能力，要有健全的制度规则作保障，更要有及时反馈的“复命意识”和“划句号”的能力。事毕不回复，就像任务完成了99%，只有这1%没落实，虽然就差这么一丁点，事情却没有到位。实际工作中，绝不能搞先斩后奏、边斩边奏、甚至斩而不奏，也不能等任务全部完成了才反馈，应该注意适时反馈、阶段性反馈，一方面可以让领导和同事放心，另一方面及时反馈情况又能为正确决策提供依据，特别是执行中遇到困难、发现问题时更需要及时反馈，以便重新调整思路和办法，从而更好地化解矛盾、解决问题。只要是和岗位职责有关的事，都要及时反馈，做到凡事有交代、件件有着落、事事有回音。
九、跳出自身看自身，立足自己看自己
人生是一个不断认识自我、完善自我的过程，一个人不可能用自己的眼睛完全看清自己，不识庐山真面目，只缘身在此山中。有些人经常自我感觉良好、夜郎自大，就是把自己局限在了一个较为狭窄的时空内，殊不知天外有天、人外有人。认清自我最好的办法就是“跳出自身看自身”。要学会登高望远，放开视野去比较，在一览众山小中看清自己的位置、自己的渺小，看到别人看不到的；要学会用“第三只眼”看自身，不以自我为中心，用旁观者的心态，高出事物的一两个层次来审视自己；要学会以人为镜，见贤思齐，照出自己的差距和不足，明确方向和目标。另一方面，又要找准自己的定位，立足此时此地的人生思考问题，扬长避短，不纠结过往，不忧心未来，做好当下正在做的事，过好眼前的生活，立足自己看自己，这是一切工作的原点。要善于正确认识自己，不能听了几句表扬就妄自尊大、自以为是，也不能挨了几句批评就妄自菲薄、自我否定；要能够搞清楚现状是什么样，未来要怎么发展，吃透上情，了解下情，把自己的潜能发挥到最佳状态，干一行爱一行精一行，活在当下，做好自己。跳出自身看自身，可以看得更加明白；立足自己看自己，能够走得更加顺畅。
十、事情要一桩一桩地做
人们常说，饭要一口一口地吃，日子要一天一天地过，文章要一篇一篇地写，事情要一桩一桩地做。这些都是大白话、大实话，富有哲理。“心急吃不了热豆腐”“一口吃不成大胖子”，我们很多工作都不是一朝一夕、一蹴而就的，有的需要好几年甚至好几届领导班子传承接力，不能急于求成、心浮气躁。明朝吕坤在《续小儿语》中说：“大凡做一件事，就要当一件事；若还苟且粗疏，定不成一件事。”就是说无论什么事情，要取得实效、赢得胜利，都不能东一榔头西一棒槌、打一枪换一个地方，一阵风、不落实，更不能脚踩西瓜皮——滑到哪里算哪里。
部门工作事务繁杂，既要会总体把握、分步实施、统筹推进，更要发扬钉钉子精神，一件事不做则已，做必做到底，做到最后胜利。不能三心二意，猴子掰棒子，抓一个丢一个，如果这样就什么事也做不成。要咬定青山不放松，一茬接着一茬干，做好做透做实每一件事，用足够的耐心和韧劲来面对工作生活，不折腾、不反复，久久为功、绵绵用力、一抓到底，积小胜为大胜。
十一、想问题、做事情要尽可能合情合理
人有人情，物有物理，合情合理就是要合乎情理、合乎原则，两者兼顾。现实社会中，有时候合情不一定合理，合理不一定合情。中国自古就是人情社会，“投桃报李”“滴恩泉报”“千里送鹅毛，礼轻情义重”等传统观念在人们的头脑中根深蒂固。人不可能生活在真空里、没有感情，肯定也要讲人情，不近人情的人是缺少情商、缺少魅力和感召力的。但是，人情也有其世俗庸俗乃至功利丑恶的一面，只讲人情不讲原则的人，颠倒人情与原则的关系，丧失自己的立场和原则，迟早要“栽跟头”。
当然，情与理也不是完全对立的，一个人既不能太死板机械，更不能太圆滑世故，尤其面对重大利益和重要人事问题，要自觉和严密地设置人情防火墙，自己不去突破，也严防别人逾越。要重视人际关系，但不可刻意去追求搞好人际关系，要学会以简单对复杂，别人复杂，自己要简单。要同情弱者有善心，努力做到情理兼顾，在不好兼顾的情况下，坚持原则就是最好的选择，也是唯一的选择，只有这样才能保全自己，也才能做到“自己不打倒自己，别人永远打不倒你”。
十二、自觉按职能职责做事，永远忠于职守
处在什么岗位就要履行什么职责，岗位就是责任，职务就是责任。不管是在公司部门还是在各自的家庭里，每个人都有一定的职能职责，这是我们做事的前提和方向，方向不对，努力白费。明确了职能职责，更要忠于职守，就是忠诚地担起自己的岗位责任和职责操守，时刻提醒自己工作就意味着责任，这是所有职业规范的基本要求。每个人首先要熟悉自己工作岗位的职能职责，对自己职能职责范围内的事，都要主动地去做，尽心尽力地去做，千万不要事事等领导来安排，那不是一个好员工。其实，每个人都做好了自己的本职工作，当好一个“循吏”，那也是大贡献。当然，也要有更高的追求，要努力做个“能吏”，发扬“职业精神”“工匠精神”，以强烈的事业心和责任感来对待工作，自觉做到“有信念，讲规矩、有纪律，讲道德、有品行，讲奉献、有作为”，苦累面前多思得，工作当中多思责，“专心致志，以事其业”，做到在其位、谋其政、负其责、尽其力，干大活、出新彩、干出水平。
十三、分清轻重缓急，抓本质、抓重点、抓关键
轻重缓急是指各项工作有主要的和次要的，有急于要办的和可以慢一点办的。面对纷繁复杂的工作，要学会运用辩证法，善于“弹钢琴”，把最重要最紧迫的放在第一位，不太重要不太紧迫的放在第二位，依此类推，分出轻重缓急。要善于紧盯大事要事打攻坚战、紧盯急事难事打歼灭战、紧盯薄弱环节打持久战，牢牢把控工作节奏、力度和质量，善于抓本质抓重点抓关键，切实做到“打鼓打到重心处、工作抓到要害上”。抓本质，就是要善于透过现象看本质，知其然更要知其所以然，客观全面、深刻系统、辩证历史地看问题，坚持打破砂锅问到底，深挖细查，为工作打牢基础。抓重点，就是要抓主要矛盾和矛盾的主要方面，始终能分清主次、合理布局工作力量，以重点带动一般，不平均用力、撒胡椒面，不“眉毛胡子一把抓”，一把抓不如抓一把，都想满把抓反倒都抓不住，要把好钢用在刀刃上。抓关键，就是要把握关键少数，掌控关键环节，认准关键时机，“射人先射马，擒贼先擒王”，牵牛牵住牛鼻子，打蛇打到七寸上，牢牢把握工作主动权，集中精力，扭住不放，持续用力，善作善成。
十四、掌握特点，把握规律
特点是事物本身所具有的特别之处，任何事物都有其自身与众不同的特性，也就是个性。但无论事物如何复杂、如何变化，其背后都存在着必然的内在联系和发展趋势，这就是规律，也可以称之为共性。规律具有稳定性、重复性、普遍性和客观性，我们不能任意创造和改变，但可以认识和利用它来改造自然、改造社会、造福人类。实践证明，善于把握规律，才能认识事物发展的轨迹和趋势，形成分析问题、解决问题的新思路和新举措。倘若没有掌握特点、把握规律，将会是盲目推进，不得要领，甚至事与愿违。工作同样如此，不同的部门和岗位都有其自身特点和规律，要想得心应手、从容应对、体现水平，就要掌握特点、把握规律。
首先要正视每一件工作的个体性，以高度的责任感和严谨的工作态度，认真对待，全面分析，合理施策，有针对性地把每一个问题解决好、每一项工作落实好。同时，我们所从事的工作和岗位也有共同的规律，不能拍脑袋决策，否则就要吃苦头，造成损失。要善于把平时零碎、肤浅、表面的感性认识，上升为全面、系统、本质的理性认识，使思想和行动既不落后也不超越于客观实际，增强认识规律、找准规律、把握规律的能力，提高运用规律的水平，从而在具体工作中增强主动性和有效性。
十五、始终保持适度的紧张感
生命是需要永远激活的，天有日月星，人有精气神，工作必须在状态。对每一个人来说，压力太大会崩溃，但没有一定的压力，不保持适度的紧张感，对身体、对生命、对工作都是负能量。鲁迅先生有句名言：“生活太安逸了，工作就会被生活所累。”青蛙在温水里待得太久，就会跳不出来；人如果太闲适，就容易生出事、干坏事。井无压力不出油，人无压力轻飘飘，有压力不一定是坏事，适度的紧张感对于一个单位、一个团队、一个组织、一个人的健康等方方面面都有好处，它能使我们不忘“初心”，远离职业倦怠，激发工作热情，始终让思维和行动保持在平均水准以上，甚至可以迸发出超出想象的能力。工作任务重、节奏快，更要人在岗上、岗在心上，时刻警醒、积极适应、快速跟进，在落细落小落实上下功夫，以“一日不为，三日不安”的责任感和“时不我待，只争朝夕”的紧迫感，一心一意谋工作、干事业，推动创新发展。当然，也不能过于紧张，要劳逸结合，生动活泼，正确面对工作、生活、人际关系等多方面的压力，避免造成心理失衡和精神压抑。
十六、不多事、不误事、不坏事
不多事、不误事、不坏事，看似简单，要求不高，实则蕴含深刻。“不多事”就是尽好本职、守好本分，看好自己的门，走好自己的路，做好自己的事，不该看的不看，不该问的不问，不该说的不说，不该做的不做，不越位抢球，不无事生非，做老实人不吃亏。知事晓事不多事，就会太平无事。“不误事”就是勇于担当、敢于负责，坚持高标准、严要求，把岗位作为锻炼自己的舞台，认真履职尽责，把工作作为展示自己才能的载体，这是一种牢记使命、敬畏岗位的责任自觉。也只有责任才能使一个人坚持和长久。“不坏事”就是走得端、行得正，不坏别人的事、不坏大家的事、不坏集体的事。现在职场里，有些人名利思想作怪、价值取向错位、红眼病严重，喜欢搬弄是非、挑拨离间、混淆黑白，他们不是跟事过不去，而是跟人过不去、跟心过不去。岂不知，举头三尺有神明，多行不义必自毙。要有阳光心态，光明磊落，坦坦荡荡，与人为善。
十七、急事缓办、缓事急办
所谓“急事”往往是突发事件、紧急事件、影响全局的事，让人措手不及，无法选择、不能回避。人的一生，遇急遇险在所难免，能够坦然面对，急事缓办、缓事急办才是大智慧。急事急办可能会忙中出错，急上加急就会错漏百出，难以弥补。急中生智也是有的，但可遇不可求，急中生智是超常态，急中失措才是常态，所以说很多急事反而急不得。急事缓办体现的是一个人沉着冷静、深思熟虑的智慧、勇气和应急能力，遇到急事要赶不要急，应当冷静思考、从容应对，不急于表态，不随便答复，考虑周全后再去妥善办理。
所谓“缓事”，是指常规性、日常性事务或者预先知道需要做的事，都是你必须做的职责内的事，类似统计报表、会议纪要、旬报月报等等，有的人往往认为这个事是一个周或者一个月以后的事，现在不用着急，以后再说，最后缓事都变成了急事，时间到了就措手不及，弄得一团糟。缓事急办显示的是一个人的工作态度、工作的计划性和条理性，对缓事要有计划，抽空及时做，不要拖延，要事先安排，以免临时抱佛脚，忙乱而又得不到好结果。
十八、务虚与务实相结合
务实是指脚踏实地，从实际出发，说实话、办实事、想实招、求实效；务虚则指仔细分析，深入研究，搞清楚为什么做、做什么、怎么做。如果说务实是决胜千里之外的实践，务虚就是运筹帷幄之中的谋划。一般来说，人们比较警惕务虚不务实的毛病，却不大重视只务实而不善或不会务虚的做法，如果过分强调“埋头拉车”，忽视“抬头看路”，就会陷入事无巨细、疲于奔命的困境，工作就很难突破和提高。孙悟空随唐僧去西天取经，经历九九八十一难，每渡过一难，他都会腾云驾雾到空中，看看妖魔鬼怪在何方，并思考如何应对，这其实就是务虚；如果发现妖怪，那就跳下来打，这就是务实。没有务虚，务实就没有方向性，所务之“实”就可能是一种盲动或蛮干；没有务实，目标计划则都停留在想象阶段，一切就都是空想。务虚是为了更好地务实，要务好实必须务好虚。每个人要在务实中生存，更要在务虚中提升，不能借口真抓实干否定务虚的重要性，错误地认为务虚就是空谈道理、只说不干，更不能借口务虚，不干实事、不求实效、坐而论道。既要真抓实干、求真务实，又要善于谋划、注重总结提升。一定要正确理解务虚与务实的关系，将二者有机结合，相互促进，相辅相成，不断提高工作水平。
管理：如何在团队中建立信任
谷歌曾进行过一项名为“亚里士多德计划”的研究，探索成功团队所需具备的素质，这项研究的名字是为了致敬哲学家亚里士多德的名言“整体大于部分之和”。研究小组分析了几十个团队，并采访了数百名高管、团队领导和团队成员。《Inc.》杂志的一篇文章介绍了一部分研究结果，界面新闻进行了编译。
研究人员发现，真正起到关键作用的，不是团队成员里有谁，而是取决于团队里成员之间是如何共同合作的。这其中最重要的因素，其实是心理安全感。心理安全感是一个人对冒险的感知，以及他（或她）的队友对于将要承担这种风险的反应。
谷歌的研究小组说：“在一个心理安全感高的团队中，团队成员敢于在队友面前冒险。因为他们确信，团队中没有人会因为承认错误、提出问题或提出新想法而让大家感到尴尬或受到惩罚。” 即，伟大的团队靠的是信任。
这篇文章的作者是咨询机构Insight的创始人贾斯汀·巴里索（Justin Bariso），他还分享了一些可以帮你在团队中建立信任的行为：
首先，学会倾听。积极的倾听包括在听的过程中提出问题，并集中精力去理解讲述者的回答，这些行为其实都是在抑制冲动判断。
第二，表现同理心。除了倾听之外，尽量去了解你的团队成员和他们的观点，也就是认知同理心，这意味着你正试图理解另一个人的感受。
第三，保持真我。信任来源于真实。保持真我不是说要你无时不刻都在分享，或把自己的一切分享给别人。它意味着去表达你的想法，并坚持自己的价值观和原则。
第四，树立榜样。因为言语只能通过行动来建立信任，所以实践你想传达的东西和树立榜样非常重要。
第五，帮助他人，这是获得别人信任的最快方法之一。
第六，不同意但服从。亚马逊首席执行官杰夫·贝佐斯曾说：“‘不同意但服从’并不意味着你认为团队错了，因为这会阻碍你为他们提供真正的支持。即使你不同意，也要表现出真诚的、对团队真正的服从。”不过，在服从之前，应向团队解释你的立场和顾虑。
第七，为人谦虚。谦虚意味着，你认识到自己并不了解一切，而且愿意向别人学习。
第八，真诚且具体地表示赞扬。每个人都值得赞扬。通过学习识别，认可和赞美这些才能，你才会发挥出团队最大的作用。
柳传志：如何定战略、带队伍
在君联资本企业发展研究院二期班毕业仪式上，联想控股董事长、君联资本企业发展研究院荣誉院长柳传志，跟在场的CEO们分享了他定战略、带队伍的几点经验。
首先，柳传志认为，战略首先要有一个远方的目标，也就是愿景，然后为了实现这个愿景，有一个中期的目标，再有一个就是短期要实现的目标。而战略能帮你解决的，是短期行为和长期目标的平衡问题。
柳传志说，联想产生战略的过程，是一个从蒙着打到想着打的过程。最开始，联想并没有自己做电脑，而是做国外电脑的代理商。在这个过程中，联想慢慢明白了为什么国内电脑卖得不好，而国外的电脑卖得好，并且研究怎么能做出来。于是就产生了要做国产品牌的念头，这时候才开始逐渐有一些战略的想法在里面。这个目标就是一步一步这么出来的。柳传志建议，不管做哪个行业，都要想一下自己要做到行业里的什么位置，同时再往下还有没有可衔接的地方，这些就属于战略的目标，以及目标的延展性的问题。
联想总是讲复盘，柳传志说，其实复盘最先就是看目标定的对不对。“好比河对岸有一棵苹果树，我们要搭桥，或者划船到河对岸，把苹果摘下来，回来以后挺得意。其实你也许一回头，发现根本不用过河，边上就有一棵树，苹果比你摘的个儿大，这完全可能。所以要不断、反复地研究这个目标到底应该是什么。但是也不能老在不停地看，原来的事总是做不好，不停地定新的目标，这样的人比过河摘苹果那个更差劲，是成不了事的。在什么情况下，定了以后，咬着牙就非做不可了，这其实是大家要反复复盘、认真拿捏的。”
其次，定路线对企业的发展战略来说也很重要。定路线的好处就是，当各种各样的诱惑不停出现的时候，你就可以不用反复地想。柳传志说，联想就是因为当年把路线定为要做一个高科技企业，才能在发展过程中拒绝了修建科技园的诱惑，以及投资银行的诱惑，坚决地把钱用在电脑行业里面。柳传志认为，“大家最好还是把事想清楚，不要被中间的过程带着走，不然你不知道会飘到什么地方去。尤其是被带得好的时候，立刻要停下来想。”当然，路线是可以突破的，路线不是别人给你的规定，是可以调整的。有了路线以后，跟着就有了具体的步骤。
第三，当你想明白了什么能做，什么不能做，接下来就涉及到执行力的问题。柳传志说，执行最大的问题实际上是人的问题，也就是如何带队伍。虽然带队伍不是执行的全部，但一定是执行的难点之一。
联想提倡“发动机文化”，就是怎么能够让每个部门、每个子公司都能形成自己的驱动力。柳传志说他和海底捞董事长张勇聊天的时候，张勇也表达了类似的看法。张勇用的是绿皮火车和高铁的比喻。过去的绿皮火车是一个火车头带很多节车厢，太重就跑不快。现在的高铁每一节车厢都有驱动，这样就能快得多。
柳传志从张勇那里听到了让他很惊讶的两件事。第一是海底捞店里最基层的服务员有免单权，他们能给客人面单。张勇给出的理由是，这些服务员都是从家乡出来的，在北京、上海没有亲人，他们也有社交的需求，需要朋友圈，希望受人尊重。第二是海底捞对店长的特殊激励方式。一个店长除了本身的工资以外，有一定的利润提成，但是提成的比例很低。不过，这个店做到一定的标准，被认可之后，店长可以自己在本城里面开第二家店，第二个店的提成比例就高多了。因此这个店长就会非常注意，什么地方适合开店，会寻找合适的人往里面输送。柳传志认为，这种做法就是高铁驱动，带队伍就要有这种劲头。
最后，回到领导人本身，CEO到底应该干什么呢？柳传志说，企业就是一块块木板拼起的水桶，CEO应该去想，怎么让水桶的容积变得更大。要做到这一点，首先要知道这个水桶是多少块木板拼成的，每块木板起什么作用。还要随时看看水桶应该在什么时候扩容，哪块木板短了，需要增长等等，而不是把自己一把塞到短板那儿堵“枪眼”。
柳传志表示，很多CEO都喜欢把权力拿到自己手里，这样企业就很难发展。CEO真正应该关注的是水桶的延展性，环境如何变化，在变化之中每块木板的状况怎么样，现在领导这块木板的人行不行，这些才是CEO要不停考虑的问题。
以上就是柳传志分享的定战略、带队伍的经验，希望对你有启发。
管理：怎样区分一流人才和二流人才
如何定义一流人才和二流人才？有无数学者和管理者思考过这个问题，每个人给出的答案都不尽相同。微信公众号“华章管理”发表了德国学者冈特·迪克(Gunter Dueck)的观点。冈特的身份很特别，他曾经是一名数学教授、研究哲学，也曾在IBM德国公司担任技术总监。
这里要提醒一点的是，冈特所说的一流人才和二流人才都非常卓越，并没有褒贬的意思在里面。
冈特对一流人才的定义是：一流人才从绝对角度提出问题，并且围绕着这些问题去思考和行动，直到成功。这些人是开拓者和企业家。什么是绝对角度的问题呢？他举了一些例子，比如：怎么踢好足球？最漂亮的汽车是什么样的？未来人们想要住什么样的房子？未来需要什么样的人才，如何培养他们？
在如何识别一流人才这个问题上，大家并没有得到明确结果。原因是，几乎所有这些一流人才，都有自己的特点和风格，他们非常多样和独特，因此，很难让人用统一标准来描述。
不同于一流人才，。二流人才会从相对角度去思考问题比如说，二流人才会思考，我如何才能生产出比那家公司更好的产品。二流人才更具备竞争思维。但是，乔布斯想出iPhone的创意，出发点肯定不是，怎么样生产出一部比诺基亚更好的手机。因此，二流人才更擅长在已经有的行业里面赢得竞争，也更擅长完成规划好的任务。这也能解释为什么在很多公司里最终成为管理者的都是二流人才中的佼佼者。
一流人才也可能退化成二流人才。因为，在组织里，老板要衡量营业额、成本、工作时间、和竞争对手的差距等等。普通的管理理念注重的就是比其他人更好，领先竞争对手。因此，当那些一流人才做不到让其他人对他们高度简化的绝对问题感兴趣时，他们也有可能转而追求赢得竞争和完成任务。
以上就是德国学者冈特对一流人才和二流人才的划分标准。一流人才追求完美，二流人才则是实用主义，以赢得竞争为目的。因此，一流人才常常是开创者，二流人才常常是好的执行者。
怎样从专业人士转型成管理者
如何才能从一个领域的专业人士，转型成管理者？这是很多人都会面临的职业发展难题。欧洲工商管理学院教授埃米尼亚·伊瓦拉在新书《能力陷阱》里，针对这个职场阶段给出了建议。
他认为，人们经常会陷入一种“能力陷阱”，也就是说：我们更乐于做那些我们擅长的事，于是就一直去做，最终会导致我们就只擅长这些事。但这种持续投入并不能让我们在原本擅长的领域，获得更多经验，而且还可能在其他方面无法突破。伊瓦拉提醒，每个人都应该特别警惕这种“能力陷阱”，避免把大量时间花在日常琐事上。
那怎么做才能更上一个台阶，完成从专业人士到管理者的转型呢？伊瓦拉认为，成为一名优秀领导者唯一的办法，就是要先表现得像一个领导者。
你必须把传统的“先思考后行动”的观点反过来，采用“行动-反思-再行动”的策略。做一个优秀的领导者，反思固然很重要，但这只会在改变后期起到作用。一开始你必须先行动，有一些新的经历，要不然你所反思的结果只会停留在过去。
具体怎么行动呢，伊瓦拉有三个方面的准备建议：
第一，你需要像管理者那样工作。跳出你之前专业领域的范围，不再去亲自过问所有的工作细节，把时间更多地用来思考策略性问题。你可以在成为管理者之前，先给自己建立一个新角色，那就是“具备领导力”的人，尝试用管理者的角度去思考现有的问题。
第二，你需要像管理者那样社交。专业工作会让人形成思维定势，人际交往也比较单一。这时候，你需要有意识地加强公司内外的人际关系建设。而且，你应该像领导者那样，更多地向外界展现你的个人特质。
第三，做好打长期战的心理准备。改变不是一夜之间就能完成的，这个过程中，你也会遭遇挫折，经历迷茫，遇到意外的改变。提前做好心理准备，能让你遭遇困境的时候，有坚持下去的信心。
最后，关于转变时机，伊瓦拉认为好时机不是靠等来的，而是需要你主动探索的。即使你目前没有什么新工作要做，你也应该尝试寻找任何新的机会来发展自己。如果你永远不做新的尝试，那就没办法接触到新的工作，你也就没有办法继续前进到下一个事业阶段。
总结一下，想要从一个专业人士转型成管理者，你需要首先行动起来，让自己表现得像一个管理者。
罗胖60秒：说你强的人得强
过去一周，我在《罗辑思维》节目里讲古诗。过程中，我有一个小领悟。过去读古籍，总觉得很多文化成果失传了，非常可惜，文化浩劫啊。
但是，最近我在读杜甫的材料，他虽然说自己是“读书破万卷，下笔如有神”，但是杜甫最精熟的就是一部《昭明文选》。
换句话说，如果你写的文章、诗文没有入选《昭明文选》，那进入杜甫的视野的概率就小，被杜甫当典故用的概率就小，流传到后世的概率当然也就小。
你看，这和自然界的生物演化是不是很像？文化就是物种，而像杜甫这样的人，就是充当自然选择工具的进化剪刀。
一篇文章，一首诗，写下来没有用，传播出去也没有用，被他人选择了才能保存下去。
这就是那句俗话说的：你得强，得有人说你强，说你强的人他自己还得强。
善于销售
成功需要自信，但是仅有自信是不够的，你还必须能够让别人相信你的主张。
某种程度上，所有伟大的职业都包含销售工作。您必须向客户、员工、媒体、投资者宣传你的计划。这需要鼓舞人心的愿景，强大的沟通技巧，魅力，以及执行能力的证据。
善于沟通，特别是善于书面沟通，是值得培养的一种能力。如果要达到明确沟通，我的建议是，首先要确保你的思路清晰，然后使用简洁明了的语言，表达出你的想法。
销售的最佳方式是真正相信你所销售的产品。卖你真正相信的东西感觉很棒，试图卖自己都不相信的产品，感觉很糟糕。
我的另一个销售建议是，重要的时候，你最好亲自出现。我刚开始做销售的时候，我总是愿意上飞机，自己去一趟。这通常是不必要的，打电话也可以解决。但其中有三次导致了我的职业生涯转折点，如果我不是亲自去，我的人生本来会走另一条路。
罗胖60秒：怎么突破职场困惑期？
这个周五上新，是得到App里的一门新课，叫《怎样找准你的职业路线》。主讲人是著名的人才发展专家薛毅然老师。
这门课的特点，不是在给你讲什么通行的规则，而是从每一个人的现状出发，给你一整套思考工具。
比如说，你该怎么判别自己的优势，怎么正确估计自己的能力，怎么找到提升能力的发力点，怎么和最好的机遇相遇……
还有更重要的，怎么像写一份产品说明书那样介绍自己。
- 你听出来了，这门课的特点，是在所有重要的关节点上，给你两个东西：
第一，你现在身处的地图什么样。
第二，你怎么判明自己在地图上的具体位置。
- 很多人都有职业发展的焦虑。但是，与其抽象地问“我该怎么办”，
不如具体地找到你的地图和你的方位，下一步怎么走就清楚了。
所以，不论你是初入职场，还是进入了职业困惑期，这门课都应该推荐给你。
八大原则，让你的职业生涯稳步“增值”
今天，我们来解决一个问题：
如何更好地规划你的职业生涯？
职场中，很多人常会有这样的纠结：现在的工作很无聊，该不该继续；要不要为了更高的待遇选择跳槽……这其实是因为，他们只关注了某个时间点。
事实上，我们的职业生涯不是由一个个独立的点组成的，而是一条很长的线，每一步都是连续的。
想科学地规划职业生涯，你必须把眼光放长，做决定时不能只考虑当前，甚至也不能只考虑未来3-5年，而要考虑每次的职场经历，对你几十年的职业生涯是否有正向影响。
那具体应该怎样规划我们的职业生涯呢？
人生一切难题，知识给你答案。
今天这篇清单，就尝试给你解决这个问题。
首先记住一个公式：能力×毅力＝绩效。职业生涯不是短跑，而是一场马拉松。有能力的人或许擅长短期冲刺，但不一定能跑到马拉松的终点。有的人或许能力并不是最突出的，但凭借强大的毅力，能够在几十年中一直保持稳定、向上的表现，也能拥有成功的职业生涯。
不要因为一份工作短期内薪资福利很高，就马上接下。你要牢记，下一份工作必须有利于你整体的职业生涯，否则薪酬再高都没有意义，需要抵制它的诱惑。心理学有一个“棉花糖实验”，给孩子们一颗棉花糖，孩子被告知如果等15分钟再吃，就可以得到第二颗棉花糖。多年来的追踪结果发现，能够等待的孩子学业和职业生涯都更成功。你看，能沉得住气、明白自己目标的人，更容易获得长期的成功。
主动为工作赋予使命和价值。在职业发展初期阶段，很难立马接到大项目，可能会觉得工作枯燥无聊。但如果这能积累职业技能和经验，那就有必要继续做下去。与此同时，你不妨主动给工作赋予使命和价值，这能让你正确应对消极情绪，把精力集中在有用的目标上。
定期把职业目标向更高的方向调整。你可能有了一个清晰的职业目标，比如“创立一家在媒体界首屈一指的公司”，但这只是第一步。在职业的每个阶段，你都应该确认方向是否正确。你可以尝试给三年后的自己写一份简历，注明职位和具体职责，并且列出三年内发生了什么。这样就能促使你去思考下一步需要培养的技能、追求的晋升路径等，从而逐步达成你的目标。
有想法就快行动，不要等太久。很多人会想等万无一失的时候再行动，但其实从来就没有完美的计划，因为计划总是赶不上变化。当你有了大目标，就要尽快将它变成一系列小而具体的事项去实施。比如，你决定开一家餐馆，那就列出需要做的事：申请执照、找食材供应商、获得资金、选定店面、招聘厨师等等，你可以给每项规定需要的时间，然后尽快行动，逐个搞定。
保持自我更新，投入更深层次的工作中。工作几年，取得了一些成果之后，我们很容易对工作丧失热情，把大量时间都放在琐碎的工作上。但如果想有突破继续上升，你必须从间断、被动的工作转向更有自主性、更有深度的项目中，比如做行业调研、推出一款有潜力的产品。虽然这些工作可能无法带来即时回报，但从长远来看，你能因此获得丰厚的利益和极大的认同。
建立自己的反馈圈，听取多方建议。我们都知道反馈在工作中很重要，但很多人只看重上司的评价，这远远不够。你还需要关注这些人给你的反馈：与你职务有关的同事、同行的牛人、竞争对手，以及与你职业生涯目标相似的人，尤其是已经实现了这些目标的人，他们能给你提供宝贵的经验，告诉你在那些领域可以进一步发展，从而及时进行调整。
最后，不要害怕职业生涯中的挫折。很少有人能在一场职场马拉松中永远保持领先，暂时落后是很正常的，比如创业失败、短期失业等等。关键是遭遇挫折后，不要自暴自弃，而是把这次挫折当作审视自己的机会，去发现能力的短板，或者调整生活工作的节奏。当然，你也多去学习和事业目标有关的新事物，从中发现新机会。
自我管理：3种制定日程安排的好方法
关于任务管理和效率提升，我们都听过很多方法。不过，每个人在不同任务上的表现都不一样，也并不存在一套适用于所有人的完美提升效率的方法。《快公司》杂志网站的一篇文章就建议，与其套用某个“公式”，不如组合出一套适合自己的日程安排。文章也介绍了3种帮你更好地制定日程安排的建议。
第一，时间框架法。这个方法是说，提前规划好明天要做的事，要具体到哪个时段做哪件事、花多久时间完成。等你弄清楚每件待办事项的时间轴之后，将它们列入行程表里。第二天，可以直接按照行程表完成。文章作者提醒，在整理时间轴的时候，可以把自己的时间分成两部分，一部分是你需要专注投入的时段，另一部分是你可以被打扰的时段。
与列任务清单相比，时间框架法的强制性更多一些。当你需要处理有时效性的任务时，这个方法也更有提醒和督促的效果。
第二，大事法则。你可以列出1到3件第二天必须要完成的任务，然后全身心投入去完成。密密麻麻的任务清单容易让人失去方向感，大事法则能够帮你在开展工作前，认真思考什么才是真正重要的事。
第三，90分钟专注法。罗伯特·博森（Robert Pozen）是麻省理工学院的效率专家，他曾经研究过专业的音乐家，发现音乐家们每工作75到90分钟后，休息一下，有助于他们集中注意力、完成大量的工作。因此，他建议，人们可以找出一天内自己最有效率的90分钟，处理最棘手的事情，然后休息20到30分钟，重复这个模式。博森说，当人们完成任务后休息一下，有助于大脑整合信息。
建议：怎样用提问管理团队
在复杂多变的工作环境中，团队领导者可能会发现，用指令管理团队变得越来越难了。因为随着管理幅度的增加、组织问题的愈加复杂，经验再丰富的领导者也无法立刻解答所有问题，给出明确的指令。《经理人》月刊网站的一篇文章建议，领导者应该学会用问问题的方式激励员工、解决问题。怎样用提问管理团队呢？文章分享了三个提问策略，供你参考。
第一，当你想让团队成员提出不同想法时，别说“这样不对”。文章作者认为，在集体讨论时，领导者要先提问，而不是先发表看法。如果你使用了容易让人感到压迫的表述，其实也直接传达了想要否定对方的信号，这样就会导致成员产生反抗情绪，不利于达成共识。你可以把陈述句改成向人请教的疑问句，增加团队思考和讨论的机会，比如，可以把“你这样说不对”换成“依你的经验，这种说法还有什么要考虑的地方吗？”
第二，当你想鼓励成员提出更好的建议时，避免使用责难式提问，多用友善的开放式提问。提问通常被分为开放式提问和封闭式提问，封闭式提问的回答范围通常只有是和否，会限制对方的思考范围。开放式提问没有规定答案范围，不仅能让人感到放松，也能促使对方进一步思考。
第三，当你想追问成员落后的工作进度时，可以用共同解决的态度进行提问。有时候团队伙伴的工作进度会不如预期，领导者可能会立即质问。文章作者认为，不断指责对方、让对方把心思花在辩解上，也没有多大意义，不如去了解对方遇到了什么困难，讨论如何解决。这时候也可以使用一个技巧，就是对事不对人、把“我们”作为主语，比如，你可以问“是什么原因导致目前的结果？我们该怎么做才能解决这个状况？”
宁向东：如何用“人性面”激励员工
“想让员工干好活就要多给钱。”这句话乍一听没有什么问题，但是实际上却忽略了员工的深层次需求，把激励机制简单化了。其实除了那些花钱和不花钱的激励机制以外，还有一件事对于企业管理来说很重要，就是保持“企业的人性面”。得到订阅专栏“宁向东的清华管理学课”的主理人宁向东，就在专栏里讨论了这个问题。
首先，物质激励制度有一定的局限性。在管理学界有一套著名的X理论和Y理论。
X理论认为大部分人生来懒惰，只会逃避工作，
而Y理论认为大部分人并非生来就厌恶工作，只要控制得当，工作会成为满足人们需求的一种资源。
这项理论是由管理学大师麦格雷戈在《企业的人性面》中提出的，他认为企业满足了员工的生理需求和安全需求后，激励员工的重点就转移到社会需求和自我实现上，除非这些高层次的需求有机会得到满足，否则员工就会产生剥夺感。
什么是剥夺感呢？宁向东解释“剥夺感”的意思是：因为金钱能满足的需求很有限，所以当企业把金钱变成工作唯一的激励方式时，就是企业自己让员工把最感兴趣的目标设成了金钱，员工也就不再关心其他的需求。就拿请保姆来说，照顾父母是子女的事情，如果你只是把请来的阿姨当作员工，当然很难指望她像子女一样去关照你的父母，所以要适当运用Y理论，除了报酬要给足以外，情谊也不能少。
其次，上级对下属的期望也会直接影响到下属的表现。这一现象在心理学上被称为“毕马龙效应”（Pygmalion effect）。哈佛大学在一项实验中随机抽取了一些孩子，告诉大家这些孩子是高智商人才，过了一段时间以后，这些学生的学习成绩真的就有了明显的提升，于是研究者由此得出：人会对外在期望作出对应的表现。应用到企业管理上，
就是指上级认为下属是聪明优秀的，下属心中也会形成自我肯定的正向力量，不仅会努力完成困难的工作，还会激发潜能、自我突破，达成超乎预期的表现。而如果上级认为下属能力很差，他们就会更加自暴自弃，工作效率也会越来越差。
总之，企业在运用激励机制的时候，一定要拿捏好尺度，适当展现“人性面”才能满足员工的高层次需求。
职场：怎样发现职业发展中的盲点？
美国西北大学凯洛格商学院教授卡特·卡斯特（Carter Cast）曾写过《对与错：辉煌事业是如何成就与毁灭》（The Right and Wrong Stuff: How Brilliant Careers Are Made and Unmade）这本书。他发现，人们在事业上遭遇挫折或脱轨，是因为在职业发展过程中存在各种各样的盲点。他发现，“认为自己在很多事情上都擅长或不愿直面困难的人，比那些有准确自我认知的人失败率高出六倍”。接受沃顿知识在线采访时，卡斯特教授讨论了如何提高自我认知，从而不再毁掉自己的职业生涯。*
卡斯特介绍，有三类人会经常在事业上遇挫。他把第一种称作神奇队长式（Captain Fantastic archetype），这类人通常目中无人，锋芒毕露，为了成功会不惜代价。他们性格傲慢、自负而且会拒人于千里之外。尽管这类人聪明能干，大家也不想和他一起工作。卡斯特认为，随着全球化的到来，团队相互依存的模式也更重要了，许多产品技术的一个基础就是团队意识，而不是自我中心。“神奇队长”没有团队观念，这也是他们遭遇职业困境的首要原因。
卡斯特把第二类人称为“1.0版的人”，这类人局限于自我工作方式里，对环境变化的适应能力极差。卡斯特说，随着技术更新速度的提升，现在任何人都不能局限于自己现有的这些知识里，必须主动阅读思想领袖的文章，多看书并参加各种会议，同时还需要紧紧跟随时代步伐。还有一类是苦行僧，这类人想做太多的事情，于是自己不堪重负。卡斯特说：“我们常常花费大量时间在回复短信和邮件上，其实都有点像苦行僧的感觉。”
对于如何提高自己的认知，卡斯特介绍了美国著名学者约瑟夫·坎贝尔（Joseph Campbell）的方法——写日记，“知道自己走向何方以及更清楚看待自己的最好方法就是写日记，你能回头看自己曾经写过些什么，以及日记中出现的主题——其中就有你的恐惧，你的弱点以及到底你想做什么。”另外一个方法是从朋友处得到答案，因为最亲近的人看待我们比自己看自己更清楚。卡斯特建议，可以向那些真正关心你的人求助，比如，可以问问他们：“在我的职业生涯中，你认为哪个阶段需要注意一下发展机遇？”
神奇的“721”法则：好的工具，事半功倍
在我们每个人的读书年代，经常会听到这样一句话：
xx规律不以人的意志为转移，只可以利用，不可以改变。
在商业世界，同样有一些“法则”执拗顽固地发挥作用，不以人的意志为转移。
认清它的人，能与之为友，为我所用。不知道的人，要走弯路，会摔跟头。
比如我们最熟悉的“二八”法则，
尽管人人渴望成功，可是真正站在金字塔尖的，永远只有前20%的人，这残酷，但却真实。能让人认清自己，不再天马行空，而是脚踏实地努力。
除了“二八法则”外，还有一个神奇的“721法则”，常常被我们忽略。
不论在个人成长，企业管理，商业竞争，乃至股权设计时，“721法则”都有自己独特的作用。
好的工具，能事半功倍。
1
员工培训
著名企业家管理学教授贝尼斯曾说，员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。
员工不仅仅是消费品，员工更是投资品，是企业的合伙人。
要让员工越来越值钱。
公司如何培训员工？自己如何提升技能？
721法则登场，用7-2-1模型投资员工和自己。
员工的提升，70%来自“工作中学习”，20%来自“向他人学习”，10%来自“正式的培训”。
日复一日的工作单调枯燥，但是在重复中发现规律和美，总结提炼思考，提取经验教训，是非常好的训练方式。
工作场，就是最真实的练兵场。
每日复盘，周报，都是在工作中不断提高。
向他人学习，听分享，学经验，不仅仅站在巨人的肩膀上，也可以借助身边同事朋友的大脑。
而正式的培训，是前两者无法替代的，参加正式正规的培训，为自己和公司的长期利益着想，是实现自我提升最后的10%。
“721法则”在员工培训中，扮演着全面和重要的角色。
2
员工管理
在员工管理中，721法则同样有着神奇的作用，在管理领域，又可以称为，活力法则。
在一个公司和团队中，70%的人是一般，20%的人是优秀，剩下的10%是落后。
所以在绩效考核中，要牢牢记住用721法则来奖惩员工。
假如满分是5分，你会给自己，给员工打几分呢？
在正常的评分中，大约70%的员工是3-3.5分，“合格”地完成了目标。因为在制定目标时，有绝大多数人是可以完成任务的。
有20%的员工，是“优秀”，“卓越”地完成目标，有4-4.5的得分。
还有10%的员工，是“不合格”，低于3分，没有完成目标。
你可能会问，就没有人得5分吗？
几乎没有。
多说一句，有些管理者并不称职，喜欢说“你们每个人都很优秀”，仿佛“优秀”才是起点。
这是只说好话，这是管理者的懒政。
真正的管理者，既要和员工说“优秀”，也要敢于和员工说“合格”。
真正好的管理者，哪怕是你在开除员工时，员工依然对你心存感激。他会说在你手下工作，是他学到最多东西，成长最快的时候。
这才是真正的管理。
在一个团队里，我们要重用优秀的员工，培养合格的员工，去除不合格的员工。
别花精力把“不合格”变成“合格”，而是花精力把“合格”变成“优秀”。
我们自己，也要努力从合格的员工，变为优秀，甚至卓越。
3
商业竞争
那么，在商业竞争中，721法则，又发挥什么作用？
尤其在互联网领域里，许多行业都具有网络效应，就是用户越多，越有价值，越有价值，用户越多。
由于网络效应的存在，可能造成的局面是大者恒大，强者恒强，赢家通吃。所以在商业竞争中也会形成非常有意思的格局，稳定在“721”的局面。
什么意思？
第一名占整个市场的70%，第二名占整个市场的20%，剩下的10%，勉强撑过存活点，能养活自己，但在夹缝中艰难求生。
为了越过临界点，占据更大的市场份额，成为市场中的“7”，企业会拼的刺刀见红，难分难解。
拼尽全力把产品做好，争取让用户多看一眼。
还不够，为了能吸引用户使用，还要给用户免费。
还不够，为了能培养用户的习惯，还要给用户烧钱补贴。
还不够，都在补贴，那我要补贴的更多，补贴的更快。
我要成为“7”，成为市场的垄断，总有一天，把曾经补贴的钱全部赚回来。
滴滴和快的一掷千金，千团大战时的硝烟弥漫，共享单车领域的疯狂投资，背后都是721法则悄悄发挥作用。
你是市场中的遥遥领先的“7”，还是暂时落后的“1”？
4
股权设计
在创业公司，如何设计股权是令人头疼的事情。
稍有差池，可能就会重演乔布斯被赶出苹果的命运。
怎样合理分配创始人之间的股权比率，怎样做到大而不独，值得我们认真研究。
有的创始人自己独占98%，给两位下属每人1%，说你好好干，我不会亏待你们的。等以后成功了，这1%的股份，也能让你们衣食无忧。
这不是创业，这是过家家，哪里有这样设计股权的，但偏偏这种事情比比皆是。
仔细想想，你会找一个比自己弱了98倍的人当合伙人吗？
这样的企业，真的是有前途的吗？
更重要的是，怎样设计股权才是合理的？
根据常规的思路，要大而不独，既保证大股东的权利，又不独大专裁。
可以考虑根据能力来设计股权，并且第二创始股东的能力，要配得上至少10%以上的股份。
所以，可以设置为7:2:1，这样设计是合理的。
还有其他的方式吗？
除此之外，6:2:2，6:3:1，5:3:2，都可以。
第一股东既不少于50%，第二股东也不少于10%。
大而不独，是股权设计的基础。
5
神奇的721法则
个人成长，企业管理，商业竞争，乃至股权设计，都能运用这个神奇的“721”法则。
很多同学经常冥思苦想，试图创造全新的方法来颠覆以往，觉得过去的，就是旧的，被淘汰的。
其实不然，很多成功经验都被前人总结为一个个法则和定理，等待着我们发现和使用，它们是矿山，是宝藏，“721”法则，就是其中之一。
与其创造新的工具，不如先用好、用足手上的工具。
有些旧的东西，历久弥新。找到好的工具，事半功倍。
希望这个法则能帮到你，给你一些启发，我把它分享给你和你的朋友。
领导者如何像未来主义者那样思考？
我们常会说，要关注当下，但有时只盯住当下，也会影响对未来的判断。未来主义者会以“未来”为导向，深入思考现在该做什么，未来要往哪里去。公众号红杉汇编译了三位未来主义学家关于“领导者如何打破常规建立未来主义思维”的访谈内容。
亚历山德拉·列维特（Alexandra Levit）是美国一家咨询公司的合伙人，也是《Humanity Works》一书的作者；施莱格尔（Mahrinah Schlegel）是一家专注技术的非营利组织的执行董事兼未来学家；理查德·沃森（Richard Watson）
关于什么是未来主义，如何建立未来主义思维，我们来听听这三位未来主义学家的看法。
一名未来主义者意味着什么？
一个未来主义者，会关注那些在市场或社会中慢慢渗透的、有机会大规模流行起来的新模式和新趋势。他们会积极预测未来的趋势和运作模式，不会一直专注于理解现状或历史教训。而且，未来主义者并不是只去思考或规划未来，而是会用“未来”做由头、做导向，深入思考人们现在到底在做什么，并引发其他人也去思考自己在做什么、到底要去哪里。
那么，未来主义者思考问题的时间框架是什么？
未来学家们的建议是，无论时间长短，最重要的是，要超越你现在的思维局限，想问题要向前看。理想的时间框架是5到10年，在这个时间窗口中，你更有可能根据当前事情的运营模式，清楚地看到事情可能的发展走向。
而且，现在是2019年，任何超过10到15年的预测，都可能成为徒劳。因为我们遇到了技术奇点，也就是机器智能变得很复杂，它们会对人类的生存造成一些目前还难以预测的变化。
所以，未来主义者还需要不时地计划、判断未来，并根据最新的假设进行调整。“如果我们过于执着那些不成立的潜在可能，当有更好的可能出现时，未来主义就会失败。”
领导者如何训练自己的未来主义思维？未来学家们也给出了建议。
首先，要多读书，多请教相关领域的专家，并想办法把这些建议系统化。比如使用场景规划、环境扫描等方法。
具体来说，场景规划就是为将来的业务开发潜在的可能，考虑到那些不确定因素，以及有哪些干扰项会影响到业务，并随时适当调整策略。而环境扫描，能为你提供全球视野，包括和业务相关的一些国际、社会、经济和人口趋势的研究和报告。这可以让你深入地了解竞争对手，以及整个行业环境在未来几年可能发生的变化。
其次，多获取关键信息。那些来源可靠、数据真实的全球新闻，对于定量预测非常重要。定量预测是一种根据历史数据和一些变量推测未来发展变化的预测方法。 而且，多了解交叉行业的潜力也非常重要，比如，人工智能和远程医疗会不会对人们的健康产生重大影响？
此外，在思考未来的时候，要避免落入最大的一个的陷阱，就是，不要把“可预见的”（probable）和“可能发生的”(possible)混为一谈。可预见的，通常是表示有50%或更多的实现机会；可能发生的，一般是说，可能在预期时间内不能实现，但它又不是完全没有可能。
总之，未来学家们建议领导者，要训练一种未来主义思维模式，要对未来保持好奇心和关注度，任何事情多向前看。要记住，未来不是偶然来临的，而是我们每天都在塑造它。
部门人员流失严重，奖励机制收效甚微，如何才能留住人才？
1
前几天，有位同学在进化岛咨询我。
他说自己是一个部门的负责人，最近发现部门人员流失情况都很严重，学会就走，已经用了很多奖励机制，但还是留不住人，很是苦恼。
有什么方法，才能留的住人？我说，这要分三步走。
1）加工资。提供至少社会平均水平的工资，是最重要的方法。
2）工资不仅包括钱，还包括培训，企业文化。
3）给的钱不多，但是员工愿意工作一段时间，是因为能学到东西。
学到东西，是一种形态的工资。加上现金工资，高于社会平均，就会有些在乎长远的人留下来。
4）但是一旦学到东西了，就意味着这笔工资没有了。他就会走了。
5）另外，企业文化也是工资。包括公司名气大不大，同事好不好相处，老板值不值得跟。
好的企业文化是加工资，坏的企业文化是减工资。如果现金工资很高，员工也离职，那是因为企业文化给他们减了工资。
6）总结来说，怎么办？
第一，增加现金工资；第二，增加能力工资；第三，增加企业文化工资。
2
同产品，同价，这样的竞争，在信息非常对称的电商平台，几乎最后一定会变为大家都不赚钱。
赚钱的，已经不是靠产品，而是靠极其强大的运营能力，比如对天猫数据的把握，对询问客户的转化能力，能买到恰到好处的关键字广告，然后，勤奋，勤奋，勤奋。
如果真的想赚比较高的利润，应该寻求的是产品差异化。
产品的差异化，建立在自己不可复制的产品研发能力上。
如果做不到，那就需要靠品牌。
消费者对你的偏好，就算贵，也喜欢。这种偏好，是通过几百几千个满意客户，一滴水一滴水累积起来的。
3
我去长春，给长春一汽大众演讲。一汽大众有大众和奥迪两个主品牌。
这是我第二次去一汽大众。
第一次，是在大约2000年左右的时候。
那时，我在微软技术部门工作。大众是微软全球客户。
一汽大众在技术上，需要和全球保持一致。所以我飞到长春，帮助中国紧跟德国的步伐。
那一次，一汽大众一位领导和我说了一件有趣的事。
他说，当时国产奥迪刚刚要下线。一汽大众去物价部门申请批准定价。
多少钱呢？
成本利润一核算，定价15万差不多了。没想到，物价局把价格驳回了。
你们这种车居然要卖15万？
你奥迪卖15万，让上汽的桑塔纳怎么卖？
桑塔纳都要十几二十万了。15万绝对不行。
那定多少呢？
最后，国产奥迪定价35万。
结果，一抢而空。大家都疯了。觉得太不可思议了。
这就是一个商品匮乏的时代。你定55万，估计也会一抢而空。
18年后的今天，2019年，第二次去一汽大众。
过去一年，中国电动车增长很快，燃油车下降很厉害，汽车行业总体销量有史以来第一次下滑。
这次来听我分享的，除了中国人，还有不少德国人。
这一次和18年前最大的不同就是，德国在想办法紧跟中国的步伐。
从随便定个价，怎么都能卖得好，到全行业下滑。
一汽大众已经充分意识到时代的变化。每个人充满危机感，都在思考未来的打法。
他们，都睁大了眼睛求改变。
传统车企醒过来了。
我有个强烈的感觉，当传统车企都醒过来后，互联网造车的压力就来了。
汽车行业，是工业文明皇冠上的明珠。电池只是其中一项关键技术。
有太多的工业化能力，新车企需要时间修炼。这些能力，是无法一蹴而就的。
一场传统车企，对互联网造车的反击战，正在酝酿之中。
祝贺消费者。祝福双方。
春节人员流动期，你应该招怎样的人，退怎样的人？
1
昨天和团队开会。谈到某件事时，我分享了一个观点。
摆在我们面前，供我们选择的，通常并不是“成功的路”和“失败的路”。
这样的选择并不困难，我们都会选择“成功的路”。
困难的是，摆在我们面前的，通常是“成功的路”，和“容易的路”。
容易的路，总是那么诱人，那么驾轻就熟，那么舒适。
以至于，为了选择“容易的路”，我们会告诉自己：也许，这条路也通向成功呢？
选择容易的路，甚至会让你像吸毒一样，慢慢上瘾。
你一旦给自己找到逻辑自洽的理由，获得了认知协调，就会越来越依赖，最后无法逃离。
面对新事物时，本能的认为不靠谱，面对人生抉择的交叉路口时，本能的选择那条看似安稳的路。
这会让你一次次的错过机会，一次次顿足捶胸。
安稳的生活，往往并不安稳，容易走的路，往往潜伏着危机。
我们之所以觉得一件事情不靠谱，是因为我们在自己熟悉的领域，经过了一些经验的积累，已经逐渐形成了一套逻辑。
越多的经验堆积上来，这个逻辑就越能自洽，最后形成一个闭环。
然后你会把它当成真理，一旦发生在这个逻辑闭环之外的，就会被认为是错的。
这原本是一个很好的能力，因为它能够提高我们决策的效率，降低试错的风险。
但这个逻辑闭环，也会成为你吸收新知识、接受新观念、获得新能力的阻碍。
愿你不要被容易的路俘获。
愿你走上成功的路。
2
春节是离职入职的关键时候。你应该招怎样的人，退怎样的人？
一个人从能力上各不相同，但是从性格上，我认为有三级：
1）做事靠谱。
你交代的事情，能按时完成。不会因为你不提醒，他就忘了。不会你一提醒，他就有些进展。
从质量上，交给你的东西总是让你满意。甚至超出预期。
如果能力不能交付高质量的结果，会主动自我学习，或者协调各种资源，以及向你求助。
2）值得托付。
如果你的业务是成熟的，或者你的想法是清晰的，那么做事靠谱的员工，是你最好的伙伴。
但是，常常你的业务处于发展期，你也不知道怎么做。
你有方向，有目标，有大概怎么做的想法。但是没有具体的步骤，指标，计划，甚至战略都需要验证。
这时，只有“值得托付”的员工能帮到你。
他们拿到一个目标，会问你背后真正想要的东西，然后调配内部资源，协调外部资源，形成计划。
然后，他们会把计划分解为指令，给“做事靠谱”的人去完成。
他们自己的心中，永远装着事，更装着全局。他们时刻警惕风险，遇到任何风险信号，第一时间做出反应。
真正遇到风险，他们承担责任，绝不退缩，寻找解决方案。
他们值得托付，值得分享更大的事业。
3）患难与共。
他与你有相同的思维级别，但是互补的能力结构。
他特别值得信任，你知道，在任何情况下，他都不会背叛信任。他把信任看得比一生的财富更重要。
你可以把后背交给他。
你们共同经历过苦难，甚至生死。这样的关系，从同学、同乡、同事关系中，更容易积累。
他和你一样，把事业看成成就的来源，而不是经济的来源。
你们各自独当一面，你就算不知道他的做法，不认同他的做法，但你发自内心相信他的能力，他的人品。
事业失败，他会卖房子和你一起渡过难关。
第一种人，可以做优秀员工，第二种人，可以做高级经理，第三种人，可以做事业伙伴。
你找到了哪种人？
如何利用群体心理学管理“乌合之众”
有时候身处人群之中会让人感到不安，甚至会发生踩踏这样的伤亡事故。但是，这些事故在很大程度上是可以避免的。BBC英伦网的一篇文章介绍了相关的心理学研究。
首先，我们都觉得人群是盲目的、松散的，实际上并不是这样。英国萨塞克斯大学人群管理社会心理学专家杜利（John Drury）说：“人群与个体一样具有心理独特性。”心理学家和灾难专家的研究表明，在突发事件中，往往会展现出人群的集体特征。了解了这个特征之后，我们才能确定人群在特定情况下是如何合作和适应的。比如，从2005年伦敦爆炸事件的幸存者访谈中，杜利和他的同事发现，人们在骚乱中其实是会互相帮助，彼此安慰的。杜利认为，重要的是不要瓦解这种人群之间的互助合作精神，因为群体特征可以取代其他结盟方式，比如，把人群分成宗教或者种族群体，对管理是没有帮助的。
其次，管理人群的关键，是要了解特定人群的特殊规律。在朋克和金属乐的演出中，场地中央人多的地方，歌迷们经常会随着音乐“冲撞”周围的人群。他们的身体里有一个内在的逻辑，正是这个逻辑阻止了歌迷们互相踩踏。值得注意的是，歌迷们在狂舞和互相冲撞的时候，始终保持在某个特定的范围内。“人群安全管理者知道，那些狂舞的人群，有他们自己的规则。”但如果是没有经验的安全人员，他不理解现场的情况，会觉得这种行为很危险，并采取武力干预，就可能导致人群变得危险。
此外，文章说，很多时候，最好的管理方法往往是一开始没想到的。比如，英国纽卡斯尔的一所学校有个问题，每当下课铃响的时候，学生们都要从各个方向经过走廊走到楼下，造成过道拥堵不堪。学校打算扩大走廊，避免拥挤。但是，有一个智能空间团队提出了更简单的建议，取消下课铃，一旦教师有了几分钟的弹性时间，就可以在不同的时间下课。很快，学校的走廊就变得通畅了。所以，识别出真正的问题所在，也对人群管理有帮助。
如何建立吸引顶级人才的公司文化
杰夫·海曼是西北大学凯洛格管理学院的客座讲师，同时也是一家猎头公司首席人才官。他出版了一本新书《招聘摇滚明星》。书里介绍了公司如何创造一种吸引并且留住顶尖人才的文化。财富中文网介绍了这本书里的一些内容。
海曼把那些顶级人才称为“摇滚明星”，而且，他不认为一个公司只有5%到10%的人可以成为摇滚明星式的人才。一家公司的顶级人才比例可以达到50%，甚至更高。他认为，可以从下面四个方面来建立公司吸引顶级人才的文化。
首先是在工作内容上，要为这些顶级人才设定有挑战性的任务。因为，这些顶级人才通常最在乎的是挑战性，他们会因为能做之前从没做过的事情感到兴奋。设定有挑战性的任务，可以保持他们的兴趣，也能够让他们得到成长。海曼还建议，可以给每个顶级人才指定一个高管做导师。这些导师可以为他们成长提供指导和支持。
其次，在工作的报酬设定上也要有创意。多数公司采用的方法是，每年加薪1%到5%。但是，这种方法通常会让顶级人才失望。海曼的建议是，加薪时可以采用更有差距性的方法。比如优秀者可以获得20%的加薪幅度。除此之外，还可以用多样化的方法给顶级人才提供报酬，薪资、职务、新任务、奖金、股权等，都算激励。
第三，是在对待离职的顶级人才的态度上。如果公司内有顶级人才要离职，你应该做的是跟他们推心置腹地聊一次。目的不是要留下他们，而是要弄清楚，他们为什么要走？你做错了什么？其次，跟离开的顶级人才定期保持联系，只要他们表现出回心转意的迹象，就把他们争取回来。同时，你要明确告诉他们，你不会玩弄手段，也不会报复，是真心实意希望他们回来。
第四，在公司内部保持清晰、高频的沟通。海曼认为，年度绩效评估的方法已经过时，公司应该转向季度、月度甚至不间断的即时绩效反馈。这么做，一方面可以给顶级人才以他们渴望的反馈，让他们知道如何才能更好。另一方面，这也有助于在公司里消除等级文化，让每个员工都知道自己做的怎么样。
项目管理的协作也是如此。每一次沟通都是人与人之间或组织之间的联系。一定有信息的损耗，有外界因素的影响，会带来各种各样的缺陷。每一次成功的协作都不能被完美的复制，所以越是独特越是重要的项目，越要提前预测风险，定制方案和参数，还要做好监控纠偏，才能取得好的效果。
被面试，你最好问下这六个问题
找工作面试时，除了被面试官问各种问题，面试者也可以大胆提出自己的问题。主动提问，既可以表示你对这份工作很有兴趣，想多了解，又可以让你知道这份工作更多的信息。但怎么提出合适的问题呢？新媒体商业内幕网（Business Insider）通过采访一些职业建议专家，给求职者们总结出了六个可以问面试官的问题。
1.这个职位为什么要招人？这个问题能让你知道，是因为之前的员工离职了，还是公司的高速增长需要扩张，或者是其他原因。
2.为什么大家都想留在你们公司？这个问题可以帮助你搞清楚，这家公司的文化、价值观和环境对员工有什么直接影响。
3.如果我被录用了，在我上班后的头6到12周，公司最希望我做到的三件事是什么？这个问题可以帮助你了解面试官和公司对你的预期和标准。
4.一个人要想成功地干好这份工作，需要哪些东西？这个问题可以让你了解面试官对这个职位的理想描述。
5.我刚才说过的话里，是否有哪些内容让你怀疑我不适合这份工作？这样，如果面试官对你有什么疑虑，你就有机会当面解决这些问题，而不是在你没机会为自己辩护的情况下让他自己做决定。
6.你们什么时候会做最后的决定？我能打电话或发邮件跟进吗？这个问题可以让你始终掌握主动权，而不是只能被动等待。
如何识别优秀员工？
昨天和团队开会。谈到某件事时，我分享了一个观点。
摆在我们面前，供我们选择的，通常并不是“成功的路”和“失败的路”。
这样的选择并不困难，我们都会选择“成功的路”。
困难的是，摆在我们面前的，通常是“成功的路”，和“容易的路”。
容易的路，总是那么诱人，那么驾轻就熟，那么舒适。
以至于，为了选择“容易的路”，我们会告诉自己：也许，这条路也通向成功呢？
选择容易的路，甚至会让你像吸毒一样，慢慢上瘾。
你一旦给自己找到逻辑自洽的理由，获得了认知协调，就会越来越依赖，最后无法逃离。
面对新事物时，本能的认为不靠谱，面对人生抉择的交叉路口时，本能的选择那条看似安稳的路。
这会让你一次次的错过机会，一次次顿足捶胸。
安稳的生活，往往并不安稳，容易走的路，往往潜伏着危机。
我们之所以觉得一件事情不靠谱，是因为我们在自己熟悉的领域，经过了一些经验的积累，已经逐渐形成了一套逻辑。
越多的经验堆积上来，这个逻辑就越能自洽，最后形成一个闭环。
然后你会把它当成真理，一旦发生在这个逻辑闭环之外的，就会被认为是错的。
这原本是一个很好的能力，因为它能够提高我们决策的效率，降低试错的风险。
但这个逻辑闭环，也会成为你吸收新知识、接受新观念、获得新能力的阻碍。
愿你不要被容易的路俘获。
愿你走上成功的路。
春节是离职入职的关键时候。你应该招怎样的人，退怎样的人？
一个人从能力上各不相同，但是从性格上，我认为有三级：
1）做事靠谱。
你交代的事情，能按时完成。不会因为你不提醒，他就忘了。不会你一提醒，他就有些进展。
从质量上，交给你的东西总是让你满意。甚至超出预期。
如果能力不能交付高质量的结果，会主动自我学习，或者协调各种资源，以及向你求助。
2）值得托付。
如果你的业务是成熟的，或者你的想法是清晰的，那么做事靠谱的员工，是你最好的伙伴。
但是，常常你的业务处于发展期，你也不知道怎么做。
你有方向，有目标，有大概怎么做的想法。但是没有具体的步骤，指标，计划，甚至战略都需要验证。
这时，只有“值得托付”的员工能帮到你。
他们拿到一个目标，会问你背后真正想要的东西，然后调配内部资源，协调外部资源，形成计划。
然后，他们会把计划分解为指令，给“做事靠谱”的人去完成。
他们自己的心中，永远装着事，更装着全局。他们时刻警惕风险，遇到任何风险信号，第一时间做出反应。
真正遇到风险，他们承担责任，绝不退缩，寻找解决方案。
他们值得托付，值得分享更大的事业。
3）患难与共。
他与你有相同的思维级别，但是互补的能力结构。
他特别值得信任，你知道，在任何情况下，他都不会背叛信任。他把信任看得比一生的财富更重要。
你可以把后背交给他。
你们共同经历过苦难，甚至生死。这样的关系，从同学、同乡、同事关系中，更容易积累。
他和你一样，把事业看成成就的来源，而不是经济的来源。
你们各自独当一面，你就算不知道他的做法，不认同他的做法，但你发自内心相信他的能力，他的人品。
事业失败，他会卖房子和你一起渡过难关。
第一种人，可以做优秀员工，第二种人，可以做高级经理，第三种人，可以做事业伙伴。
你找到了哪种人？
如何管理团队里的拖延症患者
有一项研究数据显示，全球大约20%的成年人认为自己是慢性拖延者，他们几乎会拖延每一件自己必须得做的事情。如果你的团队中每五个人里就有一个拖延者，就会破坏企业的规划、生产力、团队绩效等。美国商业作家西奥多·齐尼（Theodore Kinni）在一篇文章中，给出了管理拖延症员工的7条建议。微信公众号中欧商业评论编译了这篇文章。
齐尼介绍，研究人员发现有两种拖延，一种是回避型，一种是刺激型。回避型拖延，它的本质是想要逃避，不想完成任务。刺激型拖延的意思是，拖延到最后期限，然后在短时间内完成高难度的任务，以此来获得满足感和刺激感。
他认为，管理拖延症员工时，可以试试下面7条建议：
第一，了解团队中的拖延者。如果你的团队正在冲刺项目的最后期限，这时很可能每个人看上去都没有出错。管理者要识别出那些常常在团队中充当“刹车”的成员。
第二，缩短期限，严格执行。马克·吐温曾说：“不要推迟到明天，因为也可以推迟到后天。”一旦发现团队中有拖延者，管理者就要严格地执行既定的任务期限。如果是长期任务，就把工作分解成小的、可管理的部分，并为每个任务分配最后期限。
第三，不要让拖延者淹没在任务里。拖延者实际上可以处理很多工作，管理者可以按顺序分配给他们，如果一次把几件事情交代给拖延者，他们很可能会发现自己还有很多其他有趣的事情要做。
第四，消除干扰。分心是拖延的燃料，有各种各样的事情可以导致分心。管理者要让拖延者远离分心，专心工作。
第五，利用任务结构与责任。拖延者总会找借口，不做那些他们应该做的事情。因此，管理者要明确哪些人应该做什么事，并以尽可能多的公开方式追踪他们的责任。
第六，发挥每个人的特长。齐尼自己也是一个拖延者，他认为挑战是拖延者最不想要的东西，所以，管理者要给他们分配一些他们知道自己可以做的工作。
第七，向拖延者寻求帮助。拖延者也喜欢帮助别人，管理者可以适当的向他们寻求帮助。
齐尼表示，拖延是一种心理障碍。管理者不能通过恐吓或惩罚来治愈它，也不能通过贿赂和奖励来摆脱它，只有理解拖延者，才能轻松管理他们。
DeepCreator：主要还是不得法，因为认知的原因，还有就是：以前没有吃到过真正的苦头，也没有尝到过真正的甜头。
一个人优不优秀，就看这三件小事
到底什么样的人，才能称得上“优秀”？
其实就看这三点：
普通人改变结果，优秀的人改变原因，顶级优秀的人改变模型。
不知道你发现没有，遇到困难时，有些人寥寥数语，你就会醍醐灌顶，拨云见日。
一下子，感觉天空中飘来了 5 个字——“那都不是事”。
—1—
我在微软上班的时候，公司提供午餐和晚餐。
吃着吃着，大家吃腻了，希望供应商换换口味。
这时候换做你怎么办？两个选择：
做满意度调查，根据员工满意度要求供应商改变餐食？或者提前一周公布餐谱，让员工提意见；
调查供应商不更换口味的原因，能不能每隔一段时间更换大厨？如果是因为成本，要不要多付钱给供应商？
由于午餐人数比晚餐要多，利润也高，微软两个都没选，它是这样做的——
选 2 家供应商，一家提供午饭、另一家提供晚饭；
每 3 个月做满意度调查，是喜欢午饭还是晚饭？
如果喜欢晚饭的多，午饭、晚饭供应商交换；
如果连续 6 个月，午餐都胜出的话，更换晚饭供应商。
自从这个制度开始实施，那些表示“自己已经做的很好了”、“换口味成本就要大幅提高”的供应商……
很快就能提供比原来好得多得多的服务。
——
普通人遇到这个问题，第一反应是做满意度调查，去要求供应商提高服务；
优秀的人会帮助供应商分析原因，找出解决问题的办法；
可是顶级优秀的人，不但引入了竞争公司，还把供应商的责任和利益绑定，改变了原来的模型。
—2—
优秀的人，每时每刻都能展露出优秀的特质。
情侣之间的相处也是如此。
女生有时会突然对男友说：“我发现你越来越不爱我了，只爱你的工作”。
这时如果是你，你会怎么说？
询问为什么要打你经理吗？
那女生一定会说：“你果然不爱我了！你都不问我为什么不吃饭……”
你是不是满脑袋黑人问号。
这当然是个段子，不过这个段子不是为了说明女生的“无理取闹”。
因为面对未来的不确定性，男友的疏于陪伴，一定会让很多女生产生不安全感，觉得男友没那么爱她了。
可，当女生提出“你是不是不爱我了，这一个多月你只爱工作”这个问题时？你到底该怎么做呢？
解释最近工作忙的原因，过了这段时间就好了，会花更多时间陪伴；
为自己不能陪伴女友深表歉意，说明自己忙于工作是为了两人的未来更安全、更殷实，最后用下杀手锏：“包”治百病。
两个都不要选，顶级优秀的人会把女友拉在怀里，紧紧抱住，缓缓地说：
这一个月，我也发现，没有你以前那么多的陪伴，工作的进展也很不顺利，我正想和你说说这些事，让你帮我参谋参谋……
——
爱她最好的时候是一个月前，其次是现在。
别在谈爱情的时候，谈理性，说原因。
不要试图让女生理解你这么做都是为了她，明明她的焦虑本来就是为了你，为了你们。
只要爱、只要拥抱、只要温暖、只要一起奔向未来，就够了。
这才是你们更高明的相处模型。
—3—
除了爱情，在亲子问题上，顶级优秀的人又会怎么做呢？
就拿最简单的一个例子来说，有一天你突然发现你的孩子鞋带散了，你会怎么办？
我们见过大多数普通的家长，甚至包括我们自己，看到了孩子鞋带散了，忍不住会说孩子两句，告诉孩子万一鞋带散了，踩到了有可能会摔跤，在自动扶梯上被夹到甚至会危及生命。
然后蹲下来，帮孩子系好。
那优秀的家长呢？
优秀的家长会让孩子自己系鞋带，在旁边观察，如果发现孩子系鞋带的方法有问题，会手把手仔细教孩子。
可能已经教了很多次，但优秀的家长有足够的耐心。
——
而顶级优秀的家长除了这些，还会去了解这件事背后的原因，去观察研究。
最终可能会发现，原来是平时外公外婆、爷爷奶奶对孩子太好了，什么事都代劳。
虽然在你身边，你教了孩子几次。可大多数时间孩子在外公外婆、爷爷奶奶那里从来都不自己系，所以到现在孩子还不会很好的系鞋带。
这时候，顶级优秀的家长会去跟外公外婆、爷爷奶奶做一些交流，让他们能够理解不帮孩子代劳这件事的重要性。
这个问题一旦解决之后，你发现孩子做很多事情的质量都获得了明显的提高。
这就是普通人改变结果，优秀的人改变原因，而顶级优秀的人改变模型。
5why，深入事情本质
—4—
商业世界更是如此。
今年政府工作报告中指出——
今年中小企业宽带平均资费再降低15%，移动网络流量平均资费再降低 20% 以上，在全国实行“携号转网”，规范套餐设置，使降费实实在在、消费者明明白白。
通信费用居高不下，已经是个老生常谈的话题了。
订阅咱们“刘润”公众号的朋友可能知道，前面的文章《什么？搬家还要自己动手？》（点击阅读）提到我们换了新的办公室，可你知道我们新办公室的宽带资费要多少钱吗？
无固定 IP 地址的 100M 宽带一年要一万多元，而带 1 个固定 IP 地址的 50M 宽带，一年竟然要四万多！
而我们家里的一年 100M 宽带才 1000 多……
——
移动资费也一样，我同事程志，每次父母打来电话，他都挂掉，然后回拨回去。
因为他爸妈知道他的套餐有免费通话时间。
如果程志一不小心接了，还会被父母埋怨，花冤枉钱。
这都是这么多年，通讯资费高遗留下的习惯。
如果咱们的读者有 80 年左右，或者更早出生的小伙伴，一定记得。
以前的移动和联通之间互发短信价格是不一样的，移动与移动、联通与联通短信是1毛钱，而移动和联通之间发短信要 1 毛 5 。
那时，很多年轻小情侣，为了省钱，就通过电话振动几声，来传达爱的信号。
比如振三声是“我爱你”、振两声是“晚安”等等……
通信费用居高不下，不但加重了小微企业的负担，也提高了我们的生活成本，让情侣之间不得不只能用手机振动频率传递爱情。
——
那我们应该怎么降低通信资费呢？
我们大多数人第一时间想到的就是发行政文件，要求运营商发短信统一成1毛线。
按下葫芦起了瓢，短信费统一了，可其它费用却并没有变化。
那就一项项出台资费规定吗？
可如果仔细核算运营商的每一个资费标准，这成本也太高了。
那到底该怎么办才能彻底解决通讯资费高的问题呢？
让我们看看政府给出的答案：携号转网。
——
按道理，政府为了打破运营商之间的网络效应，已经要求不同运营商之间可以互打电话、互发短信，如果某个运营商的资费高的话，我们完全可以换个运营商。
可事实，换运营商并没那么容易，我们很多人的手机号已经用了十几年，就因为资费问题，换个手机号，太麻烦。
可，携号转网，却能有效的规避这个“迁移成本”。
政府这次只是改变了模型，让用户如果对运营商不满意，可以在没有任何损失的情况之下，很轻松的更换另一个运营商。
这个时候，降不降价就不是政府对运营商的要求，而变成了运营商自己最理性的选择。
同样的服务，对手为了争夺你的用户，降价了，如果你不降价，客户就毫不留情的用脚投票跑到对手那边去。
几家运营商经过几轮这样的竞争，价格就自然而然会降到最合理的、用户感觉最便宜一个价格。
所以顶级优秀的人改变的是模型。
—5—
订阅咱们“刘润”公众号的朋友，很多也都订阅了我在“得到”开设的课程《刘润 · 5分钟商学院》。
在 2016 年，我和罗胖第一次沟通这个产品原型时，讨论到底该如何提高产品质量。
我以为罗胖会给我提出很多条条框框、制定很多确保产品高质、稳定输出的流程、标准。
罗胖说：
你必须把自己的名字，加在产品前面，这是招牌。
这样，爱惜羽毛如生命的你，才绝不会敷衍，你丢不起这个人。
我为罗胖的这个小心思一惊。
果然，我发现我丢不起这个人。
2 年后，我以我之名，居然为超过 33 万的付费学员，整理了超过 1000 万字的素材，交付了超过 100 万字的两季课程。
顶级优秀的罗胖，通过让我在新课上署名的方式，改变了模型。
——
年初，我和程志规划今年公号运营目标的时候，程志听到我说出的目标，惊得连连摆手，说现在想不出任何办法可以实现这个目标。
我说，如果制定目标时，就有路径、有方法，那我为什么不直接找优秀的人执行就完了？
我们对自己要有更高的要求，要成为顶级优秀的人。
你试着跳出已有的方法，换个模型，比如假如你能写出百万加爆款文章，策划出刷屏级的活动，是不是就有可能完成了？
恰如程志所说，我知道现在读者确实不像以前那样爱分享、爱转发了。
可，这也不正说明，读者对要分享的文章质量有了更高的要求。
说到底，还是质量不够，要多从改变模型角度，去思考如何写出更高质量的文章。
说到这里，你一定想问，到底该怎样才能拥有改变模型的能力？程志当时就很想马上知道答案。
别着急，我这里卖个关子。
在我的得到新课——《商业洞察力》里面，我还会非常认真全面的和你探讨这个话题，敬请期待。
—6—
电影《教父》里说——
花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是截然不同的命运。
普通人改变结果，优秀的人改变原因，顶级优秀的人改变模型；
写文章如此，工作如此，商业如此，亲子、爱情也是如此。
人生若是如此，把改变模型这种优秀的思维模式成为你的习惯，那么我相信，这一定能让你受益终生。
建议：面试时如何描述自己的弱点
面试时，有些问题会被反复提到，比如，最常见的就是，你会被要求说一下自己“最大的弱点是什么”。不管是找新工作，还是和猎头沟通，或者是内部岗位调动，对方都可能会问你的弱点。为什么这个问题这么常见，以及应该怎样更好地作答呢？《财富》杂志的职场专栏作家安妮·费舍尔在一篇文章谈到了这个话题。《财富》中文网翻译了这篇文章。
为什么大家都这么想了解一个人的弱点呢？畅销书作家、管理学教授戴维·布尔库什（David Burkus）认为有两个原因，第一，对方想知道你对自己的了解程度，也就是说，对方想了解你是否真的知道自己的不足之处。第二，如果招聘你的人是团队主管，他想通过这个问题来考察你能不能融入现有团队。因为“如果现有团队在某方面很强，而你在这个领域弱一点儿，则问题不大。不过，如果你弱的地方恰好也是现有团队的弱项，可能你的机会就不大了”。
但是，现实中我们很难猜测提问的人是怎么想的，那面对这个问题时，该怎么回答呢？很多人会用一种回避的方式来回应，也就是把优点当成缺点，比如，人们会说自己工作太努力，或者说自己是完美主义者。但文章认为，这两个说法很可能真的是弱点，“工作太辛苦往往会导致效率下降、极度紧张，甚至最终倦怠；而自称完美主义的人往往过度关注不重要的细节，导致身边的同事抓狂”。
文章建议，最好的方法是坦诚，简单说一下自己在哪些地方有困难，以及你是怎样努力解决的。比如，也许你某次演讲没表现好，但后来你参加了一个培训班，经过训练之后，你演讲的时候再也不会像之前表现得那么差了。布尔库什表示，关键在于认真审视自己，表现出你“很了解哪些方面可以贡献价值，哪些方面仍有改进空间”。
文章还介绍了芝加哥猎头公司LaSalle Network首席执行官汤姆·吉姆贝尔的看法。他建议，你可以说一下自己的优势，其中混合一两个弱点。比如，你可以说自己曾经做过一个项目，这个项目结果很好，可以打10分。不过在项目进行的过程中，你在团队沟通方面没做好，只能打7分，你正在这方面努力改进自己。“讲述经历时自我批评越深刻就越可信，而且越有可能给对方留下深刻的印象”。
职场：关于新人面试的五个建议
丹尼斯·都德利 （Denise Dudley）是一名资深的企业培训师，也是职场畅销书《行动起来：得到工作，获得关注，然后升职》（Work It! Get In, Get Noticed, Get Promoted）的作者。他根据2019年全美大学与雇主协会（NACE）的数据分析，如今，招聘经理和求职学生都变得更加挑剔了。但是，毕业生想进入职场，还是应该努力在面试时脱颖而出。财富中文网的一篇文章，介绍了都德利为新人面试提供的五个建议。
都德利说：“成绩好、课外活动和实习经历都会加分，但更加难找的是软技能。”排名第一的软技能是，沟通技能；其次，是解决问题和团队工作能力。“面试官并不期望新毕业生拥有丰富的技术专长。他们更关注的是，你是什么样一个人，以及如何展示自己。”都德利希望，新人在展示自己时要注意以下五点。
第一，真诚完整地表达自己。很多机构会招聘那些愿意真诚讲述自己个人经历的人。所以，“清晰的表达能力至关重要。”需要注意几个细节：避免使用Z世代，也就是对95后或00后一代的说法；减少使用“升调”，也就是在一段声明的结尾使用上扬的语调，这听起来像是提问；减少像“嗯，是的”这样的口头语，比如，“我从事过一些数据分析和营销研究，还有，嗯，是的”。总之，要练习表达完整的肯定句，自信地把自己的优势和内心需求展现出来。
第二，认真准备一份求职信。都德利说，准备一封漂亮的求职信，如果可能的话，抬头直接写上面试官的名字，并告诉面试官为什么自己是这份工作的不二之选。然后，仔细检查求职信和简历、寻找错误，不能放过任何一个细微的纰漏。
第三，需要关注四个词：情形、任务、行动和结果。在回答面试官的提问时，最好用一个具体的案例故事来展示自己。这个故事要包括情形、任务、行动和结果四方面。面试官可能会问：讲一讲当你遇到问题时你是怎么解决的？当时的情形为什么会如此困难？你都做了什么以及结果如何？都德利说，你的案例不一定是轰轰烈烈的壮举，但它应该是一个有关团队工作和如何解决问题的故事。“哪怕是一个小故事，目的在于让面试官了解你如何应对挑战，以及在受聘后会如何对待工作。”
第四，遮盖自己的刺青。在去某个机构开始工作之前，人们对于机构能接受、或不能接受哪些事物没有明确的概念。都德利建议，在面试的穿着打扮方面采取“保守或中立”的策略，比如遮盖你的刺青。“有关自身个性打扮的任何物品，如果你对它的积极影响没有把握，那么这些物品都有可能带来消极影响。”
第五，写封感谢信。在每次面试完成后，尽快写一封简短的邮件，感谢面试官给予的面试机会，并简单重申自己对这份工作的激情。也可以手写感谢信，正式地寄出。这会加深面试官对你的印象，也表达了你的尊重和重视。
如何拥有领导力？
《横向领导力》
作者罗杰·费希尔，是哈佛大学教授、“哈佛谈判项目”主任。他在哈佛开设的领导力教程，被誉为职场沟通经典。这本书就是一本专门为普通员工定制的领导力教程。在这本书中，罗杰提出了一个关键词，让人非常有启发——横向领导力。
不同于传统意义中上级对下属的命令，横向领导力告诉我们：领导力从来都和头衔和职称无关，谁能通过自己的影响力，使更多的同事、资源参与协作，谁就是这个团队事实上的领导者。具体可以从三方面入手。
第一步：
用四象限法思考问题。遇到问题，可以从四个角度思考：现在问题是什么、导致问题的原因有哪些、怎么解决问题、基于当前情况，具体要怎么做。这四个角度连接了问题和答案、理想状态和现实情况，能最大限度凝聚共识。下次面对大家意见不统一、无法做决定时，你不妨引导大家这样思考。第二步：
明确目标。如果需要他人参与协作，最好让合作者在行动前就明白自己要怎么做，以及这样做的原因。比如组织一场会议，最好在开会前就给所有人一封邮件，解释清楚会议要讨论的具体内容，让他们都能有所准备。第三步：
用自己的行动影响他人。具体怎么做呢？首先是亲自示范，你想要对方怎么做，自己要先变成这样的人。其次，多用开放式提问，而不是封闭式问题。比如“明早8点开会好吗”，就不是好问题，虽然是问句，但已经预设了答案。相反，“明天几点开会呢”，就更容易让人接受。
方法：如何建立“动态同理心”
在职场中，怎么才能给身边的人提供他们需要的帮助，以及有建设性地解决工作中出现的种种问题呢？美国金融网站NerdWallet的内容副总裁麦琪·梁（Maggie Leung）在一篇文章里，总结了她职业生涯中的一种关键能力，她称之为“动态同理心”。公众号“红杉汇”编译了这篇文章。
“动态同理心”指的是，你能快速地感知同事的感受和想法，以及想出在一个快速变化的环境里如何应对同事的这些感受。麦琪·梁认为，我们要把“考虑别人的动机”变成自己的一个管理习惯。这种方法尤其适用于人员管理或者跨团队合作这些领域。麦琪·梁说：“当我理解并能清楚地表达出他人的需要时，我就可以更大方地说‘你的需求我可以理解。那下面是我的需求’。这种对话才是平等，可行的，这比说‘我要求你要给我这些’要好。”建立动态同理心的目标，不是去预测人们想什么、要什么，或者将来会发生什么，而是在很多可能性中进行思考，这样你既可以随机应变，同时仍然觉得自己是有备而来。
麦琪·梁找到了一些建立持续信任的有效沟通策略，和你分享一下。
首先，你可以带着弱点来管理团队。因为在任何人际关系中，真正的坦诚很少是单向的，所以麦琪·梁建议，不要只是审视员工的工作有没有做到位，也要向他们吐露自己的缺点。坦诚地讲出你感到吃力、需要帮助的事，对所有人都有好处。而且，作为管理者，团队成员其实时刻都在给你打分。理想情况下，你应该清楚自己的表现如何，存在哪些可以改进空间。
其次，主动确认内容。你要让对面的人知道你在理解他。在对话的过程中，你要对听到的内容进行不断回顾或者重新解读，或者不断巩固。也就是说要传递这样的信号：“我”正在聆听，“我想确保我正确地理解听到的内容”。这么做不仅能厘清所有你存在误解的地方，还能创造共鸣。
第三是寻找模式，也就是在对话的时候找到其中的模式。麦琪·梁说：“如果我听到两三个人都在说一件事很难，我就会想找原因，可能是过程有问题，或者我们对员工要求过高。我可能会记录下来，然后进行后续跟进。之后我会再回到这个问题上或者派人去做。大家都不希望有人要求你投入努力，然后又忽视它。”
Experience
几经努力，小米终于变成它曾经“讨厌”的样子
小米手机专注做中高端，当然我们依然会保持性价比，但不追求绝对的性价比。我们会追求绝对的体验、死磕绝对体验、死磕工艺和颜值。
在昨天结束的小米 9 发布会上，雷军战战兢兢地说出上面那番话。在经过无数次纠结之后，最终把小米 9 的价格定在了 2999 元。
北京工业大学体育馆，人声鼎沸。
然而在聚光灯背后，就在刚刚过去的 2 月 18 日，是被大家忽略的，小米又一次人事和组织架构调整。
这次调整的影响可能比小米 9 发布会更大。因为小米告别了引以为傲的扁平化管理，选择层级化。
变成自己曾经讨厌的样子。
— 1 —
小米的四次架构调整
算上这一次，从上市到今天，已经是小米第 4 次调整人事和组织架构了。
动静最大的一次，是去年 9 月 13 日，设立组织部和参谋部，把小米的 80 后中生代力量推到前台。
这回，更是挥挥衣袖，潇洒告别引以为傲的扁平化管理，迎来层级划分。
有人说小米变了，雷军变了……
我却要说，小米成熟了。
为什么？
——
早期的小米，只有三个层级——联合创始人 - 部门负责人 - 员工。
虽然分工不同，但是层级很少，汇报简单。
上面有愿望，中间有传达，下面有结果，效率极高。
但是，你知道这里，要出现“但是”了。
但是，随着小米公司的规模越来越大，扁平化管理，不好用了。
因为扁平化管理的最大前提就是，人不能多。
否则会破坏每个管理者的管理幅度。
— 2 —
不加层级，就只能加幅度
什么叫管理幅度？
管理幅度，是管理者作为组织架构中的信息节点，管理多少员工是最有效的。
再简单点，就是每个管理者，最多能管多少名员工。
举个例子。假如小米原来的管理幅度是 6 人，雷军管 6 个副总裁，6 个副总裁每人管 6 个员工，1 + 6 + 6 * 6 = 43 人，最大管理空间，是 43 人。
人少，扁平化管理当然很有效。
——
公司大了，想管更多的人，却不想增加层级，那只能增加管理幅度。
假设变成每个人管 10 个人，算算账—— 1 + 10 + 10 * 10 = 111 人。最大的管理空间，是 111 人。
管 6 个和管 10 个什么区别？
区别在于如果每个月和员工谈一次话，是每 5 天谈一个，还是每 3 天谈一个，区别在于你能思考和工作的时间有多少。
如果要管 30 个，那每天都要花大量时间和员工谈话，那，还要不要工作了？
如果是管 100 个，好吧，根本管不过来……
小米公司第一天开业的时候，只有 13 个人。大家一起喝了碗小米粥，就开始干革命。
今天小米接近 20000 名员工，增长了 1500 多倍，不可同日而语。
连雷军本人都感慨，带队伍太难了，他曾说——
一个公司从十几个人长到超过一万人，天呐，到处漏水。我一再讲我们做的是“海鲜”生意，半天就要搞定，否则下午就臭了。
人多，是小米遇到的最大管理难题。
— 3 —
不加层级，就只能加幅度
我画过一张图，是人数增加带来的收入增长与管理难度之间的关系。
企业人数增加，带来的收入增长，大致是线性的；而增加的管理复杂度，是指数级的。
两条线终究会有一个交点，管理复杂度终有一天会超过收入增长的曲线，直到吃掉全部利润。没有任何一家企业，能够逃脱这样的命运。
小米之前的扁平化管理能成功，仅仅是因为它小，但回望过去，小米也知道，过去的管理方法，是低效的。
很多人对扁平化管理有一种迷信，尤其是小米获得成功后，更是奉为万能的灵丹妙药。
组织没活力，扁平化管理！组织不创新，扁平化管理！组织太陈旧，扁平化管理！
扁平化管理！扁平化管理！被神化的扁平化管理！
其实扁平化管理的本质，是减少信息沟通损耗，提升沟通效率。
一旦公司大了，不可能继续用扁平化管理，小米也意识到，是时候坚定的向过去告别了。
— 4 —
复杂，是成熟的代价
2017 年，外界看到的是雷军带领小米实现大逆转，技术创新、铁人三项的背后，最先补的就是过去落下的管理课。
在手机部、供应链、小米网销售团队分别组建专门的参谋规划协调部门，一年里从 0 开始建立起超过 100 人的协同团队，统筹庞大的产供销体系，协同作战。
毫不夸张地说，以前小米的管理靠的是 Excel ……
后来呢？靠信息系统、靠流程制度、靠团队组织。
——
现在的小米，共设 10 个层级，从 13 级到 22 级，职位大体分为专员 - 经理 - 总监和副总裁及以上。
在仅有 200 年历史的公司制里，和世界上无数家被铭记的企业一样，小米在管理制度越来越接近一个更久远的组织形态——军队。
专员、经理、总监……就是军队里的军职，是军、师、旅、团、营、连、排、班。
13 级、15 级、22 级……就是军队里的军衔，是上将、中将、少将、大校、上校、中校、少校、上尉、中尉、少尉、学员。
——
9 年前的一碗小米粥，让众将士一腔热血，为发烧而生。
精神上，小米一直是一支骁勇善战的铁军。
全球最大消费类 IoT 物联网平台，投资近 400 家公司，2018 年出货量 1.2 亿台，排名第四的中国出海品牌，印度市场遥遥领先的第一名……
小米攻下一个又一个城池，在 2018 年 7 月 9 日，迎来里程碑——上市。
革命初成。
上市后，小米也很快变成一支有铁血纪律的队伍。
是时候跨过“没有管理就是最好的管理”了，这和小米遇到的竞争没关系，和格力的 10 亿赌局没关系，和华为、oppo、vivo 的火拼没关系，和“生死看淡，不服就干”豪言壮语没关系。
这只和小米自身的发展阶段有关系。
——
创业最早期，没办法用成熟期的复杂管理；成熟期，也不能羡慕创业期的简单粗暴。
有人说，小米变得不纯粹了，小米终于长成了自己讨厌的样子。
我却说，小米变得成熟了，小米终于长大了。
小孩子才看绝对的纯粹，成年人只看更好的复杂。
复杂，是成熟的代价；冗余，是健壮的成本。
小米可能变成了自己曾经讨厌的样子，但这却是小米成熟后更好的样子。
团结起来，犯最愚蠢的错误
2017-04-04 何帆 罗辑思维
猪湾事件、古巴导弹危机一群聪明人演绎的完美失败
时刻避免“小集团思维”
1
1961年，一群聪明得不能再聪明的人，做出了一件愚蠢得不能再愚蠢的事。
这群聪明人的领袖是肯尼迪总统。
肯尼迪在艰苦卓绝的情况下一路过关斩将，先是获得党内提名，然后赢得总统大选。每一件事情都证明他是对的，他身边的人都对他的能力充满了信心。
△ 肯尼迪
围绕在总统身边的也都是一群经验丰富、睿智聪慧的能人——
国务卿迪恩·腊斯克，从政经验丰富，主意多，善于决断，忠心耿耿；
国防部长伯特·麦克纳马拉，曾任福特公司的总裁，是一名统计专家。在福特公司工作的时候，他曾经设计了一套新技术，改善决策程序；
司法部长罗伯特·肯尼迪是总统的弟弟，一个非常聪明的年轻人；
总统的国家安全事务助理乔治·邦迪，是肯尼迪从哈佛大学请来的高参，曾任哈佛大学文理学院的院长，帮助艾奇逊国务卿做过很多外交决策；
肯尼迪总统倚重的顾问还有哈佛大学的著名历史学家小阿瑟·施莱辛格；
中央情报局局长艾伦·杜勒斯和副局长理查德·比斯尔，本来不是肯尼迪的嫡系，他们是艾森豪威尔政府继续留任的，但很快被肯尼迪接纳为核心团队成员，被认为是工作勤奋、才能卓越。
肯尼迪和他的团队正在讨论一个秘密计划：派遣一支古巴流亡者登陆古巴，用武力推翻卡斯特罗政权。
美国人的如意算盘是，如果把古巴流亡者留在美国，这批人不知道会惹什么麻烦，不如把他们训练成武装分子，送他们打回古巴。
如果顺利的话，流亡者振臂一呼，古巴人民就会揭竿而起，推翻卡斯特罗政权；即使不顺，这些流亡者也可以潜入附近的埃斯坎布雷山，和当地的反抗组织会合，上山打游击。
2
1961年4月17日，一队大约由1400人组成的古巴流亡者，在美国海军、空军和中央情报局的帮助下，于古巴猪湾登陆。
但一切都不像原来设计的那样，登陆部队被在海岸警戒的古巴民兵巡逻队发现了。古巴军队迅速地向登陆点集结，用榴弹炮、机关炮和火箭炮向滩头射击。
美国负责运送后备弹药和物资的四艘船，没有一艘抵达。前两艘船被卡斯特罗的飞机击沉了，后两艘船仓皇逃脱。
第二天，2万名装备精良的古巴军队把入侵者围得水泄不通，还有20万名古巴部队随时待命。200多名流亡者被击毙，剩下1200人全部被俘。
消息传出，美国国内一片哗然，国际舆论纷纷谴责，肯尼迪总统的声望一落千丈。
这是一场完美的失败。
3
中央情报局跟肯尼迪总统保证，这个计划绝对不会泄密。但正如总统的新闻发言人皮埃尔·赛林杰所说的，这个计划是历史上隐蔽最差的军事行动。
肯尼迪总统也说，卡斯特罗不需要在美国安插特工，他只要读读美国的报纸就什么事情都知道了。
古巴的流亡者都知道这一计划；危地马拉的政府官员知道这一计划，因为中央情报局在危地马拉建立了训练营；尼加拉瓜的政府官员也知道，因为尼加拉瓜同意让美国使用他们的空军基地发动对古巴的进攻。
肯尼迪总统本以为古巴流亡者士气高扬，但就在入侵的前一个月，古巴的流亡者已经开始不满，最后还爆发了一场大规模叛乱。中央情报局的特工只得把80多个领导人抓起来，关押在危地马拉热带雨林深处的集中营里。
美国政府本以为古巴军队弱不禁风、不堪一击，以为古巴人心思变，一定会爆发大规模的起义。
事实上，卡斯特罗的军队训练有素、反应迅速，而绝大部分古巴人是支持卡斯特罗政权的。流亡者在猪湾登陆之后，卡斯特罗牢牢地控制着国内局势，在各地逮捕反对势力，流亡者和国内的反抗力量根本无法接头。
△ 猪湾事件中的卡斯特罗
最愚蠢的判断是，美国政府本以为即使登陆失败，流亡者也可以逃到埃斯坎布雷山，但埃斯坎布雷山和猪湾之间的距离有80英里，中间隔着沼泽和热带雨林，根本无法通行。肯尼迪的顾问班子里，哪怕有一个人看了一眼古巴地图，都会发现这一致命的疏漏。
肯尼迪总统深为自责，他意识到自己批准的计划和实际的计划没有任何相似之处。杜勒斯悔恨莫及，决定辞去中央情报局局长职务。多年之后，国防部长麦克纳马拉还为猪湾事件感到有负罪感。
4
为什么一个优秀的团队，能犯下如此愚蠢的错误呢？
原因就在于，越是团结的小群体，越容易出现“小集团思维”。正是这种“小集团思维”，使得肯尼迪和他的团队犯下了致命的错误。
确实，必须要有共识和纪律，才能保证一个群体内部的团结。然而，当成员对团体的忠诚变成了最高形式的道德时，这种忠诚就需要每一个成员都不提出有争议的议题，不需要质疑和批评，质疑和批评就是添乱。
罗伯特·肯尼迪在得知施莱辛格有不同的意见后，就把他拉过去说：“也许你是对的，也许你是错的，但总统的主意已定，你就不要再为难他了，现在是每个人都要帮助他的时候。”
这样的小集团确实会很团结，所有人都有共识，但这种共识是肤浅和表面的。小集团的成员会不由自主地形成一些习惯，而这些习惯有可能导致大家共同做出愚蠢的决定。
第一，小集团成员会努力维护本集团的团结，他们会放弃批评性的思维。
施莱辛格在回忆录里说，如果当时哪怕只有一个高级顾问反对，肯尼迪总统就会叫停猪湾登陆计划。遗憾的是，大家都没有表示反对。
施莱辛格本人隐隐觉得不妥，他不相信古巴会出现大规模的起义，猪湾登陆的后果可能是出现持久的内战，但他不愿意说出自己的担心。他觉得，“我一个教授，去质疑白宫的高官，会不会不妥呢？”
所有的人都沉默，而其他人都把这种沉默理解为同意。
第二，小集团内部的人会倾向于捍卫自己的立场，他们会变得盲目乐观，缺乏足够的警惕。
他们会觉得自己才是好人，是正义的化身，只要站在正义的一方，就一定能够胜利。他们会对外表现得更加咄咄逼人，对敌人更加冷酷无情，而且相信对手是愚蠢的、软弱的，是不道德的，是必然灭亡的。
第三，小集团会盲目地相信领导，而领导会鼓励属下变得更加听话、温顺。
如果领导先表达了自己的观点，属下就会很难再提出不同的意见，大家会都顺着领导的话往下说。
尤其是在新成立的小组或是临时性的决策小组中，由于缺乏稳定的组织架构，也没有规范的议事日程，团队成员也更加不确定，就会更加依赖主要领导人。这进一步增加了决策过程中的协调，更容易导致小集团思维。
5
并不是小集团就一定会犯愚蠢的错误。同样是肯尼迪的这个班子，在1962年成功地化解了古巴导弹危机，避免了一场迫在眉睫的核战争。
1962年10月16日，美国的U-2侦察机发现，苏联在古巴部署导弹。从U-2飞机拍摄的照片上，可以清晰地看到导弹发射台，以及放在地上的导弹。为什么苏联会把核武器放在美国的眼皮底下？这是第三次世界大战的前奏吗？
肯尼迪的顾问班子，在13天的紧急会议中，讨论了各种可能的方案，最后做出了一个稳妥的选择：
美国明确地告诉苏联，要把导弹撤走，否则，“我们来帮你们撤走”。与此同时，美国也保持了足够的克制，小心翼翼地不激怒苏联，并承诺不会入侵古巴，撤回部署在土耳其的朱庇特导弹。
△ 苏联宣布将从古巴撤出导弹
同一个班子，在处理古巴危机时候的表现，和在猪湾事件中的表现大相径庭：
小组成员不再是一团和气，而是争得面红耳赤。每个人也不再坚持原本的观点，而是在讨论中不断地修正自己的看法。
国务卿腊斯克一开始是鸽派，后来是鹰派，到最后连他自己也不确定了。
肯尼迪吸收了猪湾事件的教训，在讨论问题的时候，他会刻意地离场，让大家尽可能地畅所欲言。
在团队内部，要专门有一个人跟别人抬杠，罗伯特·肯尼迪担当了这一“魔鬼辩护人”的角色。他扮演这一角色非常成功，以至于变成了团队内部最让大家讨厌的人。
团结就是力量，这种力量可以取得最大的胜利，也可能犯下最愚蠢的错误。
本文选自FT中文网，取材于欧文·L·贾尼斯的《小集团思维：决策及其失败的心理学研究》。
罗胖曰：
我们公司的CEO脱不花，干过很多年管理咨询。
有一次，我问她——
管理咨询最核心的任务是什么？
她说——
- 所有的大组织都有不同程度的信息阻断和扭曲。
- 管理咨询的目标只有一个——让这个企业的内部沟通更高效。