Communication

信息交换。

沟通–>了解–>理解–>信任–>协作–>共赢。

Why

我们经常需要表达自己的想法，怎样才能清晰地说出来，让别人记住你要表达的意思？

请看下面这段话，你对它留下深刻印象吗？

修改一下，是不是效果好了很多。

这里不是推荐大家使用问答体，而是想要展示两个小技巧，可以快速提升表达效果。

（1）拆分。内容尽量拆分成一系列简短而明确的小观点，粒度要细到每个观点都可以让人快速地、一目了然地领会。
（2）反复。开头的几点用来吸引读者的注意力，然后进入核心部分时，采用各种形式反复展示，就是翻来覆去地讲，力求给人留下深刻印象。

只要用好这两个小技巧，一定可以取得不错的效果。你一点一点地展示，让别人跟得上你。即使他们没有跟你一直走到底，只看了一半，也好于一点没看进去。

罗胖60秒：口语表达的难处在哪里？

昨天我们说到口语和手势之间的关系。那更进一步地说，其实口语和文字，还有一个很大的不一样，就是口语是要考虑情境的。
比如说，距离不一样，口语的表达方式就要发生变化。像大场面的演讲，演讲者的语速通常很慢，为啥？因为他心里预设的对话距离可能是几十上百米，就像我们平时对远处喊话一样。

而且，内容通常也只能是抽象的概念。比如说马丁·路德·金的那个著名演讲《我有一个梦想》，他只能讲这些了，没法讲具体的故事。

而电视就不一样了，播音员的语速就要快，因为他心里预设的对话距离是三米到五米，就是我们一般家里客厅，从沙发到电视的距离。
而像得到App里的课程呢，语速就更快了。因为这个默认距离，是我们面对面坐在一起，比较正式地谈论一个话题的距离。口语表达的难处正在于此，而魅力和创造空间也在于此。

罗胖60秒：为什么我说话语气那么夸张？

平时我和同事探讨业务的时候，我一直强调，咱们做的是音频课程，所以，即使是写成了稿件，也要用口语逻辑，而不是文本逻辑。
但是有一天，有一位同事就挑我的刺儿，说：“你做的那个《罗辑思维》节目，你说话那是口语吗？重音发得那么重，情绪搞得那么激昂，你平时口语也不那么说话啊。”
哎，对啊，为啥在节目里，我说话的方式就要夸张得多呢？后来还是我们的转述师怀沙，给出了一个解释。
他说，可能是这么回事：人在有语言之前，表达意思用的是手势。后来发明了语言，手势的作用没有退化，我们面对面讲话的时候，手势仍然是很重要的辅助手段。
而我们录制音频节目的时候，手势看不见。那怎么办？只好一方面提高讲话的情绪，一方面强化语言中的重音。
所以你看，我们多做了点什么，其实一定是因为别处少了点什么，这种不自觉的代偿，无处不在啊。

为什么人类天生爱八卦

人人都讨厌流言蜚语和八卦，但人人也都喜欢流言蜚语和八卦。为什么人们喜欢传八卦呢？人类学家罗宾·邓巴（Robin Dunbar）给出了一个解释。

邓巴认为，人类的流言蜚语，相当于其他灵长类动物的社交性理毛，也就是你帮我梳梳毛，我帮你梳梳毛，从而建立起亲密关系。理毛时间最长的灵长类动物是黑猩猩。黑猩猩有大约20%的时间都用在这件事情上。

在人类进化的过程中，理毛也扮演过类似的角色，起到同样的作用。但是，随着人类社群规模的扩大，个体需要把越来越多的时间用在为其他人梳理毛发这件事情上，甚至占据了寻找食物所需要的时间。邓巴的研究认为，语言就是在这个时候开始形成的。

一旦语言开始代理梳理毛发这个行为，人类就能够在做其他事情，比如觅食、走路和吃东西的间歇，进行社交，维护群体关系，增进彼此之间的亲密感。

而且，语言还有一个优势，那就是你可以同时和几个人进行交谈。如果是理毛的话，一次就只能跟一个人进行。所以，语言作为理毛这个社交行为的替代，就更有效率。

弗吉尼亚大学心理学家乔纳森·海特的研究发现，其实不仅仅是女性喜欢说闲话，传八卦，男性也喜欢这么做。男性和女性说闲话的内容，有一个区别，那就是，男性会用三分之二的时间谈论自己，他们对自己更感兴趣，比如，“我敢打赌，我钓到的那条鱼足足有20斤重”；女性则只有三分之一的时间谈论自己，她们对其他人更感兴趣，比如，“我敢打赌，我上次见她的时候，发现她足足胖了20斤”。

除此之外，邓巴还发现，进行闲谈的群体其实也不是可以无限制放大的。一般而言，规模上限是4个人。一旦超出4个人，谈话群体就会往往开始分成两组。

以上就是人类学家和心理学家对人类为什么爱谈论八卦的研究结果。

非议这东西，你见或不见，你理或不理，你在意或者不在意，反正它就在那里，不离不弃。
印象中我第一次听说他人关于我的非议，我还处在青春期，对世间百态还处于各种理解无力的状态 —— 所以，跟绝大多数人一样，正经觉得生不如死了好一段时间。想想罢，那个你以为是最好朋友的那个人，在与你相互交心交肺的同时，竟然在你背后对你各种诬陷，各种背刀，各种无中生有，年少不经事的你会是怎样的反应？生理上，根本不是流泪，而是呕吐，吐到晕。
第一次观念巨变发生在初中快毕业的时候。那时候遇到了个高人 —— 现在回头想想他其实也没多高明，只不过是比我大几岁，又江湖经验丰富，点拨了些许窍门而已。而我因此从一个常年挨欺负的瘦小的小屁孩几乎一夜之间变成了一个骁勇善战的家伙 —— 其实，窍门也很简单：
你怕，他们也怕，只不过，你可以用各种方式让他们绝对看不出来……
所谓的“超常的应急反应”其实是可以提前通过各种假想和预演提前反复练习的……
地位变了，格局就变了。很快就发现所谓的非议，是用来欺负弱者的 —— 那些混蛋们根本不敢对明显的强者有所非议，因为他们知道随后的报复可不是闹着玩的。
于是，我领悟了人生第一个重要道理：
善恶其实是次要的。所谓“人人心里有杆秤”——那秤称的其实是强弱。
于是，我想明白另外一件事情：
如果你确信那非议是完全没道理的，那么一定是你某一处（哪怕你暂时想不出到底是哪一处）弱了，乃至于那些人竟然以为“哪怕错怪了你其实也无所谓……”，或者他们想着“让你丫牛屄！”，然后要借此把你变成弱者。
于是，面对非议的时候，
真正要解决的问题不是去辩解，而是想办法让自己变得更强。
再反过来，面对非议你居然需要辩解的这个事实，从另外一个侧面会暴露另外一个事实：你就是不够强。
其实很容易理解那种受不了非议的心情：
不在意吧，好像影响还很大；
在意吧，又好像并没上升到法律保护层面，所以常常也没什么办法；
觉得人家品德不好吧，可品德不佳的事实好像也并不影响那些人继续生活，而自己倒是三观尽毁；
到最后常常痛恨自己不聪明，想不出怎么才能做出那么低劣的事情而又不被发现 —— 全然忘了自己竟然正在努力成为自己讨厌的那种人……
可事实上，如果你有过“调节”非议双方的经验，你就会发现，十有八九，两边都不太说得过去…… 因为弱者的逻辑都一样，奇葩而又自洽。
其实，谁没有缺点呢？谁能千人喜万人爱无人去错怪呢？有句戏谑的话说，“爷又不是人民币，怎么可能谁都喜欢？” —— 还真挺深刻的。
非议太大，说明你自己终究哪里处理的不够妥当；非议没那么大，花费时间在辩解上其实是很浪费的，那时间精力还不如干点真正有用的事情。
于是，我又养成了另外一个习惯：
自己错了，就承认，并且想办法承担后果 —— 我觉得大丈夫就应该这样。而别人错了，承认与承担都是别人的事情，用不着我去操心；如果那错造成了我的损失，可也无法上升到法律保护高度，那我就懒得追究 —— 因为我自认自己的时间精力更为宝贵，不应该浪费在这样的地方，甚至连生气的必要都没有，大好的人生在等着自己，哪里有功夫理会那些？
于是，还没高中毕业，我就成了一个用不着吹牛，可就是境界高于大多数人的家伙 —— 有能力优雅地不去处理非议。
听起来我已经很凶悍了罢？其实完全不是。还有个东西，“争论”，我花费了好多年才彻底放弃 —— 放弃之后才发现自己其实很蠢，早就应该放弃才对啊！
为什么会引发争论（两个人之间的意见不合）？甚至争议（多人参与或观望的）？为什么这些最后都会演变成争吵（主要是吵）？
（一）底层概念差异
我们反复说，人的操作系统就是由概念和方法论构成的。于是，一个人的思想基石就是概念，于是，很多时候，人与人之间是从根基上就完全不兼容的。保留“中西医结合”概念的人和已接受“双盲测试”概念的人，通常是不兼容的（不排除有些人两个概念都没理解透，于是他们的操作系统“倍感多样性繁荣”）。
有些概念，在绝大多数人脑子里干脆就是混沌的，比如“价值” —— 什么是价值？如何衡量价值？“价值”这个概念，被我私下里称为“哈姆雷特概念”，因为莎士比亚说，“一千个人眼里有一千个哈姆雷特”……一旦争论中出现这种概念上的冲突，那么基本上争论演变成争吵，甚至只剩下吵，就是永恒的狗血结局。
（二）主次不分
若是两个人的基本概念是相同的、相通的、或者兼容的，一般不会产生争论。若是产生争论了，常常来自于主次不分。若是其中一方把边枝末节的事情非要拿到台面上，理论清楚倒也不是不可能，但肯定是浪费时间精力的，更重要的是，那细嗦漫长的过程，很容易让大家忘记了真正重要的东西，也很容易在这个过程中擦枪走火，突然之间爆发成原本从未想象过的狗血结局。
观察多了就会发现，绝大多数还算有质量的争论，若是双方都分得清主次，或者恰好双方认为重要的或者认为次要的重合，那么争论很可能很快就结束了。
（三）价值观不同
价值本身就是哈姆雷特概念，价值观就更复杂了，因为价值观是基于价值的选择集合。有些人认为集体利益高于一切，哪怕为之牺牲自己的生命也在所不惜；另外一些人有其它方向的集体主义，认为家庭这个集体比其它的集体更重要，为了家庭或者家庭成员只能牺牲其它的利益……与此同时，还有很多人认为个体利益要最先得到保证，并且坚信这事儿放在谁身上都一样，所以这并不算是自私……
这些咋看起来空泛的单一选择，一定会与其它各种长期积累的选择纠缠起来，形成一股绝大多数人自己控制不了的力量。有些人性格纠结，根源就在于他们从来没有认真梳理过自己的选择，甚至从未想过价值究竟是什么，他们当然不可能像另外一些人一样，不仅时常梳理，还经常为了保持一致而不断重新选择。所以，绝大多数人其实是没有与他人争论的资格的 —— 因为他们只是不知道而已，他们脑子里的各种选择相互冲突的多得去了，各自还在不断打架中…… 哪儿有能力有功夫掺和外界的争论啊？
（四）立场不同
你所处在的那个位置，常常会决定你的视角 —— 虽然走到那个位置是你的主动选择，但站在那里之后，那个视角却可能会反过来限制你能看到的、能想到的东西 —— 甚至，即便你努力保持清醒也有时候完全不起作用。
“有些事情跟处女就不要说了罢” —— 这是一个很好的类比，因为有些人的立场，是不可能有另外一些体验、经历所支持的。这是一方面，于此同时，“有些话跟已经离婚的人就别说了罢” —— 这还是个很好的类比，因为有些人的立场，是不再可能有另外一些体验经历所支持的，因为他们已经确定不会有“百年好合”的结果了。
你手里攥着某个公司的股票（数量很多），那么你的立场就与那些光说不练的股评师不同；跟那些买一点见好就收的短线操作者不同；其实你的立场通常也与董事会那些大股东非常不同…… 在这种情况下，有些争论，其实并不是道理上的冲突，只不过是视角不同、层面不同而已。
（五）历史不同
每个人都有历史，这个历史断然无法与他人完全相同。这个历史是积累出来的，各自之间的差异来源于底层概念的不同、价值观的不同、立场的不同，以及思考能力的不同（即，主次不分的程度）…… 最令人无能为力的是，历史不同带来的经验与感受的不同，最终会导致结果只能迎合历史。在《概念是一切知识的基石》的第五节里就提到过这样一个现象：
最终的数据表明，无论是哪一方都得到了印证自己想法的结果…
相信“压力影响健康”的人，健康就真的受到了影响；相信“压力不影响健康”的人，健康就真的没有受到影响 —— 这种观念影响结局的现象，使得有些争论永无平息之日，因为从争论双方各自的视角来看，自己都是天经地义地正确的！
（六）无仲裁
法庭里是有法官的，而法官的核心作用就是面对争论双方随时做出正确的仲裁。尽管控辩双方都是在据理以争，但为了胜出，各自都要使用一切能用得上、能奏效的技巧 —— 有些技巧其实就算高明，也不见得阳光。什么样的话不能说，什么样的手段在什么样的情况下可以用、在什么样的情况下绝对不该用，都是需要仲裁的，且需要争论双方无条件服从仲裁才可以继续进行下去……可在生活中、工作上，通常并没有仲裁的角色存在，有的话，也只不过是和稀泥的高手们。于是，绝大多数原本有意义的争论最终沦为“街坊邻居都来评评理啊”之类的狗血……
由此引发的重生
当我开始觉得争论完全是浪费时间的时候，才开始反应过来，原来讨论和争论并不一回事儿，有核心上的差异：
讨论的目标是为了让自己更明白；
争论的目标是为了彻底说服对方；
一旦归结到这里，就反应过来了，争论是完全无用的，因为其实很难达到效果；讨论才是有意义的 —— 自己的进步才最重要，不是吗？
进一步观察就明白了，绝大多数人不懂什么是讨论。在他们的脑子里，讨论和争论是没有被详细区分的。在他们眼里，意见不合的时候，最好“和为贵”；若是一定要掰扯个明白，那就是“争论”，结局只有输赢。所以争论一旦开始，就只能是一个你死我活的结局，即便明知理亏为了面子也绝不能低头，要想尽一切办法激怒对方，让对方收不了场……
绝大多数人，都采用相同的捷径处理争议 —— 这就是“人微言轻”的根源。重要的人物说话，著名的人物说话，都是自然而然“有份量”的，普通人说的话，就是次要的，没有份量的…… 这是无法纠正的习惯，与之作对，就是自寻死路。想明白这个道理，就知道，既然人尚微，就莫不如先不说话，专心做事，专心积累，成为能说那话的人，貌似这才是更重要的事情，这才是最有效的解决方案。
等我开始放弃争论，最多跟别人偶尔讨论一下，这种习惯慢慢养成之后，才有了深入反思的机会：
争论的冲动常常来于自己的弱小。
虽然我很小就懂如何优雅地面对非议（比争议更为可怕的东西），但只有自己放弃了争论的习惯之后才反应过来，原来那并不是人微言轻，而是人微易怒。弱小的个体更容易闹情绪，若是有情绪掺杂，那么言论就越发地不靠谱，不靠谱的言论又掺杂着更多的情绪，恶性循环生生不息。
也就是说，争论不仅浪费时间精力，更重要的是它妨碍自己成为一个清醒淡定的人 —— 这可能造成的自我伤害太大了，必须彻底根除。
于是，我当初的一个决定也与我的“自我治疗”1有关系：
坚决不删除任何留言与评论，哪怕是那些辱骂我的……
这个决定很重要。几年下来，性格真的变了，真的开始完全不在意外界的看法了，生活一下子轻松了许多 —— 用现在的解释来说，就是 X 值下降了，Y 值相对提升了很多……
我这样的人最终成为宅男是必然的。因为随着时间的推移，越发地发现大多数情况下真知连讨论都是难以合理存在的。与人讨论，尤其是面对面的讨论，在绝大多数深入的问题上就是浪费时间，真不如读书，效率有天壤之别 —— 读书相当于你与古今中外各路人马交手，最享受的是，那些人不会跟你动怒，也不会用下三滥的手段激怒你以便让你出丑……
顺带说，这是我不相信教育可以彻底去中心化的根源。教育，在绝大多数状态下，是中心化的，有上下层级关系的，偶尔有点平等的自由讨论当然不是不可以，甚至是必需的，但那只是必需的组成部分。
千万不要以为我已经修炼成仙。只有我自己知道，那天生的臭脾气其实是完全没办法剔除的，它根深蒂固，它貌似是基因决定的，所以也无法打败。我能做的只不过是 live with it，尽量别被它所拖累。就在前两天，在一个饭桌上，我跟一位朋友争论起来…… 说着说着那股不耐烦劲儿就冒了出来，顺嘴就说出去了一句特别不得体的话…… 宅男是不该出门的，嗯。
有了这样的思考和选择，就有了那套课程《以理服己》，我也懒得往这里搬了，有兴趣的读者自己去看罢：
http://www.duobei.com/course/3700183617
有了这样的思考和选择，再后来我在建立社群的时候，通常都有这样的群规：
只允许讨论，不允许争论。
讨论的目标是为了让自己想得清楚；
争论的目标是为了让彻底说服对方；
产生争吵，无仲裁，直接将双方全部移出社群，退群不退费。
在帮助池建强老师建群的时候，我甚至加上了这样的要求：
不得讨论编程语言之间的优劣。
因为这是浪费时间。事实上，编程语言之间肯定有优劣的，但即便如此，100% 的争论是不休的，99% 的讨论最终会沦落为争论，剩下的 1% 注定被淹没，还有 0.01% 真正有见解、有能力的人根本不参与这种讨论 —— 觉得哪个语言不好，那就自己写一个去……
放弃争论很久之后，我发现了另外一个由此产生的惊喜：
彻底逃离鄙视链。
不知道你有没有发现，一旦自己参与争论，无论结果如何 —— 通常当然不是另外一方心服口服，而是不欢而散 —— 双方都开始（必须）鄙视对方，然后双方都沦为鄙视链中的某一环而已。
有些事情，尤其是倒霉事情，其实是自找的 —— 很多人没注意到而已。
许多年前，我刚上大学的时候，在宿舍里住过一段时间，很快就搬出去自己住了。有个事儿我特别受不了，不知道为什么，宿舍里的男生特别喜欢玩一个龌龊游戏 —— 扒裤衩。大半夜就开始闹起来，几个人合力把另外一个倒霉蛋扒个精光，然后推到走廊里，再锁上门……然后那个倒霉蛋就要哆哆嗦嗦地捂着下身被来来往往的人耻笑好长一段时间。这个游戏是循环往复的，今天这个被扒，过两天那个被扒……宿舍里的老三是从来没有被大伙成功扒光过的，因为他身体很壮，一般两三个人根本弄不过他。到了毕业前的一晚，整个宿舍算我在内十二个人，除去我，剩下一共十个人齐心协力扑上去，把老三搞定，终于把他扒了个精光扔出门去……我们宿舍十二个人，只有我一个没有被扒过。为什么？因为我从来没有参与过这个游戏。我从未在局内，所以，也没人敢把我拉进局内，就这么简单。
我时常想，鄙视链也是一样的，那是个循环嵌套的局，一旦置身其中，必然会反过来被鄙视，早晚而已，私下或者公开，谁都逃不掉。不想被鄙视，就别在那个局里。事实上，即便你挣扎着脱离了那个局，一样会被莫名其妙的人鄙视，只不过，因为你自己不在那个局里，所以你清醒，所以你知道，那鄙视是那个人的幻觉，跟你完全没关系。
时常反省，就会知道鄙视与争论一样，通常是自身弱小才更容易产生的冲动，常常是自欺欺人的表现。嗯，被鄙视，其实是自找的。

我经常自我治疗，不觉得有病是可耻。有病不治且不以为耻反以为荣在我看来才是真正的可耻。

罗胖60秒：为什么表达者一定会被误解？

有一句话说的是：“一个表达者，他天生就是要被误会的。”这为啥呢？按说表达清楚了就不会被误会啊？因为所有表达出来的东西，不管是说出来的，还是写出来的，这个东西，从此就不归表达者所有了。

它就像是你生出来的孩子，这孩子在外面闯了祸，你得负责赔，但这孩子它也不见得服你的管。

古希腊哲学家柏拉图就说过：“一旦某样东西被写下来，它都会飘散各处。它不知道如何与对的人沟通，也不知道如何与错的人沟通。”

你想，沟通对象自己都做不了主，被误会当然就是宿命了。

那咋办呢？有两个办法。

第一，坚决少说少表达。古代皇帝为什么要金口玉言，就是这个道理。
当然，还有第二个办法，就是玩命地表达，用更多的冗余信息，来纠正可能发生的误会。

所以，有些公司又想表达，又不愿意多说话，又怕被误会，你知道他们的处境有多尴尬了吧。

What

罗胖60秒：孩子的叛逆期

过去有个说法，孩子长到两岁左右，有一个叛逆期，不听话、爱哭闹。脱不花家的孩子乐意，基本上就处于这个时期。

但是脱不花跟我说，其实真正的原因不是什么叛逆，而是孩子刚开始学习说话，表达能力发育不完善。

当她要说一个意思的时候，但是又没有能力精确表达，当然就会着急。所以，当孩子发脾气的时候，最好的办法不是安抚她，而是试着替她表达。
“乐意，你是不是想怎样怎样？”孩子一点头，情绪马上就平复了。你看，这一招，既解决了问题，又教给了孩子更好的表达方式。
其实，成人也一样。很多人对你态度不好，只是因为他各种顾忌，在此情此景下找不到更好的表达方式，所以只好用敌意来简单粗暴地处理。

这个时候，只要你能替他把话说出来，有效沟通其实没有那么难。

有效沟通的四个终极密码

很多时候，我们在和别人沟通时，经常会说这样的话：“你怎么没打扫房间？”，“你为什么不按我说的来？”对方可能会按照你说的去做，但不一定是心甘情愿。一次好的沟通，不仅仅是为了改变别人的行为，更是为了加强和他人的连接。那怎么才能做到呢？最近微信号“高高爱心理”发表了一篇文章，介绍了有效沟通的四个要素，分别是观察、感受、需要和请求。

先来举个例子。一位妈妈看到处于青春期的儿子乱丢袜子，有可能这样说：“赶快把你的袜子都收拾好，你怎么这么邋遢？”这样说，儿子很可能不听话，即便勉强捡起袜子，也是不情愿的。如果采用沟通的四要素可以这样说：首先说“儿子，看到你有一只袜子在茶桌底下，还有一只在电视柜下”，这是观察；其次说“我不太高兴，因为我喜欢整洁的房间”，这就是感受；最后再说“你愿不愿意把袜子放进洗衣机里？”这是需要和请求。你看，用沟通的四要素重新组织语言，就能达到更好的沟通效果。

接下来，咱们详细地说一下这四个要素。

第一点，要观察不要评论。观察是使用动态的语言来描述事实，评论是使用静态的语言来下结论。比如，“你很少配合我。”这是评论。“我最近组织了三次活动，每次你都说你不愿参加。”这就是观察。日常生活中往往评论比观察要多，因为我们的大脑习惯于看到现象之后立刻分类和判断。但是，评论一出口，别人更容易反驳。所以，下次你想评论一个球员时，可以说“他在过去的五场比赛中一个球都没进”，不要说“他是个差劲的前锋”。客观地说出观察结果，聊天才能愉快地继续。

第二个要素是多谈感受，少谈看法。什么意思呢？感受是在表达情绪和情感，看法是在表达观点和态度。比如说，“我觉得我吉他弹得不好。”这是看法。“作为吉他手，我吉他弹得不好，这让我有些失落。”这是感受。喜怒哀乐、焦虑、委屈这些都是感受。为什么要多谈感受，少谈看法呢？因为每个人都有自己的看法，只谈论看法不利于你和别人建立连接；而且，谈论感受时你能体会到对方的真诚，这就更容易产生共情。设想一个生活场景，你下次再想跟老公说：“我觉得我嫁给了一面墙”的时候，可以试着换个说法“我时常感到孤单，我希望你能多陪陪我。”当你开始学会表达感受了，境况就会大有不同。

第三个要素是多表达你的需要，尽量不要把责任推给别人。什么意思呢？比如说，“你昨晚没来令我很失望。”这就是归责。“昨晚你没来，我很失望，因为我想和你说一些烦心事。”这是需要。为什么应该多表达需要而不是归责？如果你经常让对方觉得，他让人你不愉快，只会让他在心理上距离你越来越远。即使他行为有改变，也只是为了避免内疚，而不是出于对你、对自己或对生活的热爱。所以，在表达感受的时候，你应该把感受和自己的需要联系在一起。这一点也十分重要。

最后一个要素是请求。请求和命令不一样。命令有强迫的味道，请求没有。那怎样提出请求而不是命令呢？需要注意三点：第一，提出具体的请求，让他人容易了解我们的期待。第二，请求反馈。因为我们想表达的意思和别人的理解有时可能是两码事。你可以多问一句来确认一下，就算对方的理解有些偏差，你也有机会作补充。第三，如果请求没有得到满足，要去体会是什么原因让对方不同意，这也是请求和命令的本质区别。慢慢去应用这三点，你就会发现，沟通的目的不再侧重于自己的需要，而是对方的感受和需要，这就代表着我们正在和他人建立更深层的连接。

最后总结一下，如果你也希望自己的沟通更有效，那就需要专注这四个方面：第一，描述观察结果而不是评论；第二，谈论感受而不是看法；第三，把感受和自身需要联系在一起；第四，表达请求而不是命令。沟通的四要素，你get到了吗？

本文源自：微信号“高高爱心理”（有效沟通的终极密码）

How

领导者，如何和下属建立成功的沟通？

伟大的领导者同样是伟大的沟通者。当你观察运转良好的工作团队或者非常有效率的部门，你通常会发现组织架构的顶端有一个领导者，他似乎能凭直觉理解如何与人交谈，并与他人建立融洽的关系。

与强大的领导者相关的三大品质是什么？

如果你有良好的沟通能力、有能力组建强大的团队、有能力将天赋转化为表现，你就会意识到优秀的领导能力和沟通能力的重要性。

对于领导者沟通的现实期望是什么呢？是什么让某些领导者成为伟大的沟通者，而其他人却在这个关键领域明显落后？

没人指望领导者能像互联网一样提供持续、实时的信息。

没人能够持续不断地“知情”，尤其是在企业持续以如此惊人的速度合并、兼并的时候，然而，重要的是要明白你的沟通风格揭示了你是谁、你看重什么，尤其是你对团队成员的重视程度。

那么，有什么主要的原则标志着非凡的沟通风格？

首先，优秀的沟通者愿意参与艰难的谈话，并对他人负责，这是杰出领导力的必要条件。

他们不吝及时赞扬并提供建设性的反馈，同时也会在小障碍成为巨大的障碍之前解决掉它们，以减少大多数商业环境中固有的戏剧性。

第二，优秀的沟通者在所做的一切事情里都表现出关怀和真诚。

这意味着他们善于倾听，富有同情心，并且通常会把员工的需求置于自己的需求之上。他们用心聆听，让人们感到被倾听，不感到被孤立或被隔离。

同样地，他们也认识到群体互动带来的精神上的益处，以及为了达成共同目标、紧密合作的好处。他们寻找乐趣，建立友谊，并保持工作的前瞻性。正是这种智慧营造出个人魅力，吸引人们跟随。

第三，他们明白沟通是双向的。

任何事物都有两面性，他们总是努力看到正、反两面。他们意识到，如果他们将一切视作非黑即白，忽略了灰色地带，很可能会错过一些关键环节。这种“互谅互让”的沟通方式创造并培养了一种移情性领导感：没有人急着做出判断，所有人都认同，一些特定的故事或场景可能比最初看到的更多。

有效沟通的黄金法则

根据《制定有效绩效目标的2600个短语》，请记住：

1）认可并表扬成就。
2）庆祝成功。
3）以一种专业发展的精神，快速、有建设性地传递坏消息。
4）当众表扬，私下批评。
5）出错时，承担责任；事情进展顺利时，立即表扬并认可他人。
6）建立以包容为基础的工作环境，欢迎他人提出建议、表达观点。
7）积极倾听，确保你的员工感到被倾听、被理解，并能在办公室或工作场所里提出积极的建议。
8）（尽可能地）公开分享信息，让员工了解你分析背后的原因，并在他们沿着自己的职业发展道路学习前进时，适时提出问题，给予指引。
9）记住，感恩和感激是最重要的价值观，你可以与员工分享这一点，并教会他们将这两项融入生活，让它们成为企业文化基础的核心。
10）把他人的需求摆在自己之前，期待他们以同样的方式给出回应（也就是“无私的领导”，也被称作“仆人式的领导”）。
11）面对他人的缺点，宁可站在同情的一方。
12）从团队中征求持续的反馈和建议，告诉团队成员你的处事会有哪些变化，从而激发创造力、不断创新。

最重要的是，通过定期、公开和诚实的沟通建立信任。

毕竟，当你建立起一个强大的、令员工满意的团队时，你的声誉就由他们说了算，员工称赞你能有效地领导和沟通，并帮助他们在自己的职业生涯中得到成长和发展。优秀的沟通者和优秀的领导者都享有员工的高生产率、高敬业度、高满意度以及低流动率。

这一切都源于你—你的价值观、你的人际关系和沟通能力，以及你愿意通过共事的工作帮助他人成长、帮助他们在职业生涯中脱颖而出。

信任是真正的领导和沟通的基础，但它通常是辛苦挣来的，而且经常遭受考验。

成功沟通的艺术：

帮你获取更多信息量的指导方针

我们聊过强有力的沟通是什么样的，也认识到存在某些天然的障碍，使领导者很难掌握有效沟通的艺术。现在，我们就把注意力转向一些在职场能更有效沟通的实用方法上。

“请”和“谢谢”仍然有效

这听起来很老套，但一定要对你的团队说“请”和“谢谢”。你会惊讶地发现离职员工说这句话频率很高：“在这里工作太辛苦了，却从来没有听到过一句感谢的话，可但凡犯一个错误，上司铁定会找来，说得就像我明天就不能在公司待了一样。”

沿着同样的思路，遵循“已之所欲，施于人”的箴言，这不仅是所谓精神导师的建议，还是将更多的人性注入职场的实用建议，它反过来培养了一种基于尊重和更开放沟通的企业文化。

从更私人的层面了解你的员工

员工加入公司是因为认同公司的声誉、成就、使命等，但几年后又离开，则往往是因为和直属上司不断有摩擦。

盖洛普公司发现，关乎留存率的主要因素，如公司品牌、福利、学习和发展机会，没有什么比员工与直属上司之间的关系更重要的了。

这种关系是个人层面的关系，至少在一定程度上是这样的—这样团队成员就会知道你关心他们的个人兴趣以及工作之外的生活。

这类问题是无穷尽的，你可以设定这些问题，体现你个人的价值观或体现特定时间点，作为团队可能面临的挑战。然而，最重要的是你要问。

成为一个关心员工生活的领导者并不意味着你必须了解员工个人生活的细节，而是指你要花时间问出他们在工作和职业生涯中最看重什么，积极倾听，寻求他们的建议。

要知道，最有价值的建议往往来自那些最接近客户诉求的基层员工。

在传达坏消息时，别生气

如果你对员工生气，他们会启动天然的自卫机制，整个谈话从开始就会是失败的。

这是大喊大叫永远不会起作用的原因：员工最多会出于恐惧或因身为下属而服从，但这种方式很难让你激发员工100%的努力和奉献，相反，因为出于怨恨或不满，他们只会为了完成工作而花费最小努力，可是，你需要的是110%的努力—员工超越预期的努力，是为了公司、同事或上司。正是这种边际差异，将强大、高效的团队和那些挣扎着满足最低期望的团队区分开来。

同样，避免使用“为什么”。“你为什么这么做？”通常会引发自卫反应，让对方把注意力集中在转移批评和避免指责上。

相反，你可以这样开口：“跟我说说这事儿是怎么发生的，你当时是怎么想的呀？”将问题转变为加入主观意见的公开陈述，你通常会得到一个更坦率和客观的回答，让别人有机会解释他们的观点（即使他们最终的做法是错误的）。

将“是的……但是”转变为“是的……还有”

“是的……但是”这类回应往往会在一开始就让对话夭折。举个例子：“是的，我们谈过这件事，但你应该知道……”你可以将这句话替换成：“是的，我们谈过这件事，但我还是想知道在当时的情境下，你是不是还有其他选择……”

所以不要成为说“是的……但是”的沟通者，这类人是爱唱反调、总是关注消极事物、会击溃主动性和自发性的人。

你当然可以发现员工的弱点，这是你作为领导者所做工作的重要一环，然而，你让别人正视这些弱点或帮助他们认识到自身逻辑存在缺陷的方式，是要有助于培养人才，而不是让他们从此闭嘴。

比起因愤怒而说，不如因内疚而说

我们说的不是那种老式的内疚感，这种内疚感源于贬低别人，或者是羞辱别人去做某事。

相反，我们把内疚看作人类的一种自然情感，它能帮助人们从内心寻找解决办法，从一种更无私的方向出发，从这个角度，感到脆弱并为做错的事承担相应责任是安全的。

对员工的表现或行为不满时，试着让自己更多出于内疚而不是愤怒，这通常会带来更有利的结果。

首先，愤怒是一种外在的情绪：如果人们感到愤怒，他们会将自身能量向外指向某人或某事。他们会自我防卫，本能地通过证明对方是错的、自己是对的来证明自己行为的正确性。

其次，内疚作为人类的一种情感，可以使人们从内心寻找答案，帮助人们承担对应的过失责任，从而以更合作的精神解决问题。

谈论“感知”，让员工对自己的“感知管理”负责

最后，在传达坏消息时，在你的词汇表中加上“感知”或“感知管理”。感觉不是对的，也不是错的—感觉就是感觉。同样的道理也适用于感知：你有权拥有自己的感知，从对于你有利的角度分享事物的本来面目，这件事也无所谓对错，感知就是感知。

是的，这显然会是一场艰难的谈话，但你对员工的印象和期望会有一个清晰的口头记录，这会是非常好的起点。

通过别人对她的看法和描述，现在是时候由员工自己来衡量自己了，保持开放的心态，致力于重建她与上司、同事和客户的关系。

技巧：如何让别人接受你的观点

生活中，我们总会遇到说服别人的情况，比如说服上司同意自己的提议、吃饭的时候说服别人去自己喜欢的餐厅等等。那么，到底怎样让别人接受自己的观点呢？最近，泛心理科普团队“KnowYourself”的主创，在他们的公众号上发了篇文章，讲了一些说服别人的套路，我来给你转述一下。

先说一下，在说服别人时，哪些因素会影响说服效果。第一个因素和你想说服的人有关，人们一般更相信自己的经验，喜欢坚持自己的立场，所以容易注意到那些支持自己观点的信息。不过如果你强调消息的新颖性，比如你可以跟他强调，“我说的这是2016年的最新研究”，就可以减少经验对他的影响，因为人们对新事物有本能的好奇，当你说你的信息比较新时，他就可能更容易被说服。

第二个因素是，你是不是权威人士。我们知道，权威人士在传达信息时，更容易让人信服。但文章说，就算你不是权威人士，也许当时别人不接受你的观点，一段时间，比如几天或几个月后，人们可能又认可你的观点了。这是因为，比起信息内容，人们忘记信息来源的速度更快。一段时间后，人们只记得“有人说过什么什么”，而忘了说话的人是谁。

第三个因素是，你说的信息和对方有关吗？其他人同意吗？因为人们更愿意思考和自己有关的事，如果你说的事和他有关，你就更可能说服他。比如你劝别人买医疗保险，如果你指出对方以后得病的可能性，他就会想到万一有一天自己真生病了，是不是确实需要医保。

还有其他人的意见也会产生影响，特别是那些主观的、没有标准答案的事，比如有人劝你毕业后工作、有人劝你留学，你也不知道哪一种选择更好，如果这时有其他人说：“我也觉得选留学更好。”那么，你被说服的概率就会增大。

之后呢，文章给我们总结了几个说服别人的小技巧。第一是，告诉对方，“你可以自己选择做还是不做”。研究发现，当你让对方做什么事时，比如让对方捐钱或帮你干活，如果你加一句“你可以选择做或不做”，会有多出1倍的人答应你的请求。这是因为人们不喜欢被剥夺选择权，如果你只提出请求，他们会觉得你只给了他们一个选项，有被强迫的感觉，如果你主动指出他有更多的选择，他就会平和地考虑你的建议。

第二，在谈论对方不喜欢的事时加快语速。研究发现，当你说服他人接受不喜欢的观点时，适当加快语速能让对方更容易接受。这可能是因为较快的语速需要对方迅速做出判断，没有时间思考如何反驳你。

第三，在谈论一件对方很熟悉的事情时，要动之以情，让他从情感上理解你。比如，你不想下班之后开车去接自己的另一半，不要理性地帮她分析，像坐地铁回家更快、绕远路太浪费时间，而是要疲惫地表示，我今天太累了，希望早点回家休息。反过来，在谈论对方不熟悉的事时，比如给上级介绍一个新概念，就要多从理性分析的角度说服对方。

第四，学会说对方的话，比如他们常用的词汇，他们熟悉的例子等等。因为这样可以增加他对你的好感，人们更容易被自己喜欢的人说服。比如如果你用计算机术语，来向法律人士解释一个问题，那么法律人士可能根本不能理解你在说什么，就很难和你产生共鸣。

最后，文章说，要想不被别人轻易说服，也有一些小技巧。比如可以思考对方的动机。你可以多想一想，你被说服后，他会获得哪些好处，当我们知道对方有利可图时，就会更加警惕，更不容易被说服。再比如，你可以在对方说话时不断提出质疑，质疑信息的来源、提出反例、或者是单纯地表示不喜欢他说的话。这样能打乱对方思考和谈话的节奏，给自己更多的时间，思考如何反驳对方。

以上观点，供你参考。

本文源自：微信公众号“KnowYourself”（得套路者得人心？| 导读：人为了说服别人，都有哪些套路）

罗胖60秒：怎样用人格做指南针？

上周的罗辑思维节目，我们重点谈了一下迪士尼公司的增长策略。这是我见过的最有效的企业长期增长策略。

不过想坚持下来很难的，为什么？因为它不是一张地图，你照着走就行。它只是一根指南针，只能指出一个大致的方向，需要每一代人的价值坚持。

那说到价值这两个字，就比较虚了。哎这也有不虚的方法。《华尔街日报》的一篇报道中，我就看到过一则材料，说在迪士尼，对一位员工工作成绩的最高评价是，“沃尔特·迪士尼先生一定会喜欢这样做”。
你看，一个抽象的原则，抽象的价值观很难坚持，但是用一个清晰的人格来做指引就实在得多。这个方法，其实我们在日常生活中也能用。
比如说，一句话该不该说，那你就想，假设我的孩子就在身边他能听到，那我该不该把这句话说出来。如果不能，那就别说了吧。

做到这三点，从此让你的社交魅力倍增

原创：薄言罗辑思维今天

你身边有没有这样的人：工作能力非常强，但不擅长交际，迟迟得不到重视和提拔。

其实在职场上，我们不光要有过硬的专业实力，还需要在社交上掌控主动，帮自己更好地发展。

今天这张清单，就分别从穿衣、举止、表达三方面，给你实用建议，助你成为一个社交高手。

一、穿衣体面

《基本穿搭》

尽量选择简洁无图案的服装。在社交场合不要穿有大号文字、抢眼花纹、logo过于明显的衣服，容易产生廉价感。纯色的基本款就足够应付了，它不会出错而且非常百搭。如果你想有些变化，可以选择一些较细的、不抢眼的条纹。
衣服的版型要合身。很多人为了穿着舒服，喜欢选择宽松的版型和大一号的尺码，但在职场社交中，一旦衣服不合身，就很容易显得人邋遢。建议你在买衣服前，一定要试穿。除了平时的尺码外，建议再试穿小一码的，看看哪款更合身。
用十件廉价衣服的钱，买一件真正好品质的服装。丢掉你衣柜里多余的、廉价的、不合身的、很少穿的那些衣服吧，买一件真正好品质的服装，比如大牌的经典款，就能提升你的职场气质。
最实用的单品，是短外套。这是男女都适合的，颜色建议优先选择藏青色，长度要让下摆遮住臀部的一半最好。配饰方面，女性还可以配合丝巾、裸色高跟鞋等，男性可以让西装配套的领带与口袋巾在颜色和花纹上相呼应。
此外，以下五类服装，在上班时一定不要穿，它们会对你的职业形象造成负面的影响：①过分暴露的装束；②网眼长筒袜；③卡通T恤；④豹纹；⑤破洞牛仔裤。

更多着装妙招，欢迎查看电子书《基本穿搭》。

二、举止得体

《超强掌控》

在你初次和别人见面时，记住八字口诀：“一握、二退、三进、四包”。“一握”，就是握手。假如对方是男性，你应该手掌和地面垂直，对方用多大劲，你就用多大劲。握手时间不要超过3秒，除非对方握着你的手想寒暄几句。假如对方是女性，注意只要握到手指的第三指节就行。
“二退”，是指当你握手后，应该马上向后退一小步。一是为了给对方留出充分的舒适空间，让人感觉更舒适；二是试探对方的交流意愿。假如你后退一步后，对方往前跟进，说明他有进一步跟你交流的愿望。
当对方很强势，试图在气势上压倒你时，得体的反应可不是“知难而退”，而是“三进”，即前进一步。比如，对方在握手时，手掌向下倾斜，或者另一只手插在兜里，这时你在握手的同时，可以故意往前进一步。这样做是闯进对方的舒适区，让他的空间被挤压，达到气势齐平的目的。
这还不够，你还得反超，也就是“四包”，即用你的手，把对方的手包起来。具体来说，当握手时对方的手在上面，你的手在下面，这时你要伸出另一支手，盖在对方手上。这种握手方式，也被称作政客式握手。表面上是表示友好，暗地里其实为了在气势上压倒对方。

更多社交动作的注意事项，欢迎查看电子书《超强掌控》。

三、表达真诚

《内向者沟通圣经》

在社交场合，首先要在心理上走出舒适区，主动尝试一些相对容易的挑战。比如不擅长演讲，那就从和熟悉的同事分享工作经验开始，逐渐习惯被别人注视的感觉。
你可能会说：面对别人我紧张，没法开口。但事实是没有人能做到完全放松，即使是行业大牛。缓解紧张最好的方法，就是提前做好准备，列出所有可能出现的问题，以及应对方案。这样能给自己积极的心理暗示，“我做好了一切准备”，从而化解紧张感。
参加同事聚会、同行交流，遇到陌生人不知道说啥？教你一个“破冰”小技巧：打招呼＋问对方＋说自己。具体来说就是：简单问候后，用提问的方式让对方介绍自己，比如“你的工作最有趣的是什么”“你平时有哪些兴趣爱好呢”。找到你们的共同话题，再来介绍自己，让对话深入。
如果在社交时碰到了重要人物，想给他留下好印象，自我介绍时，要注意三个重点：① 准确称呼对方；② 迅速介绍自己；③ 最重要的一点，说明你能为对方做什么。比如：“王总您好，我是公司的客户主管，负责为管理层提供咨询。如果您公司需要新员工培训，我可以帮您提供方案。”
最后，请记住沟通中最重要的一点：真诚表现，不要过于美化自己。如果对话涉及到负面的事情，不用刻意回避。有的时候，坦白说明反而能体现你的勇敢和真诚。

更多沟通的技巧，推荐阅读电子书《内向者沟通圣经》。

如何正确对待别人的批评

无论在工作还是在生活中，我们都要面对别人的评价，都愿意接受夸奖，但是如果要接受别人的批评，可能就没那么容易了。但是批评又是不可能避免的，我们追求的，应该是从批评中成长。怎样才能正确对待批评呢？微信公众号“KnowYourself”有一篇文章，介绍了5个注意事项，咱们一起来听听。

第一点是，不要急着证明你没有责任。面对批评，很多人本能地会说自己没有错。有时候可能确实是别人的错，但是你急着说不是自己的责任，就会让人反感。这提醒我们，面对批评时，千万别说主观的、控诉性的话，比如“不是我的错”，或者“我是冤枉的”。既然别人批评你，说明你多多少少要承担点责任。你应该更多地从事实出发，先耐心听完对方的看法，再评述自己在工作中承担的责任和结果。

举个例子，你本来要在今天中午交一份报告给老板。你提前一天就交待给实习生打印和装订报告，结果实习生误解了，晚了几个小时才交上去。在这件事上，尽管你按照流程做，但你的老板并不会在意是不是实习生的责任，他看到的事实就是让你交报告，你交晚了。这时候，你先得承认，“报告交晚了是我的责任。”然后表示，“我会建立更完善的流程和机制，确保下一次不会出现这样的情况。”

第二，不要在批评你的人身上找问题。很多人一听到批评，会习惯地反驳批评自己的人，说你凭啥批评我，你自己也不行。其实，你要想明白，大家都是就事论事，这个时候，你们讨论的重点不是谁的能力问题，而是你做错了这件事。即便对方也犯过错，也不能拿来反击对方。

第三，不要过分道歉。如果对方因为一个具体的错误或者行为批评你，道一次歉就够了。但是，你的道歉必须严肃，就事论事，并且你得搞清楚问题到底出在哪里，以后要避免同样的问题。这事有可能就过去了。

第四，不要放过进一步解释和澄清的机会。当你冷静下来，自己回头想想，在批评中，哪几个点让你有收获？哪些地方有误解和偏见？如果确实有误解和偏见，你可以在批评过去了几天，或者几个星期以后，回去和批评你的人讨论。比如，你可以说，“我反思了一下，有三个方面是我特别需要改进的，还有两个地方是我觉得之前就做得比较好，需要继续坚持的。最后，你提到的一点让我还有些疑惑和担心。”这时候，对方一方面会欣赏你，觉得你在接受批评后能分析和思考；另一方面，你也可能会澄清一些误解。

最后一点是，不要陷在对方的批评里出不来。很多时候，批评会让你怀疑自己。如果批评的点是你平时没有意识到的，但又很难改变的话，就让人特别纠结。比如有人说，你演讲的时候，怎么那么爱用连接词？你很有可能会受到打击，然后不开心，这很正常。但是，你还是要面对和接受，因为每个人都有缺点。别人给你指出来，能帮助你更好地认识自己，以后尝试改变。

你看，别人批评我们时，别急着喊冤或者推卸责任，而是应该反思自己的不足并且改正。如果你觉得批评里有误解或偏见，可以另外找个时间和地方讨论。重要的是，不要因为受到批评就难过。成熟的人，会把批评当成垫脚石，帮助自己改进行为，不断进步，成为更厉害的人。

本文源自：微信公众号“KnowYourself”（如何正确处理来自他人的“批评”？）

职场：如何通过聊天与同事建立关系

职场上，我们都需要和同事建立关系。安永会计师事务所调研发现，聊天是一种很好的建立关系的方法。卡琳·托伦奈特在安永负责公司多元化与包容性方面的工作，她在一篇文章中，总结了一些与同事聊天沟通的具体做法。微信公众号“家族企业杂志”翻译了文章内容。

第一，抓住和同事建立关系的日常机会。你要努力找机会和同事建立关系，表达你对他们的重视、理解和关心。比如，平时遇到同事时，你可以简单地问问对方最近怎么样，以及你有什么可以帮得上忙的。几乎在任何情况下，这么说都对建立关系有帮助。

第二，排除偏见。聊天时，你要听对方的观点，而不是和对方辩论，或者说服对方。如果你不理解对方说的观点，你可以考虑承认他们的观点，或者请他们多和你说一些。比如，你可以告诉对方，你从来没想过他说的角度，但听了他的说法之后，你发现每个人对相同的情况可能会有不同的体验，然后再感谢对方给你提供了一个看问题的新角度。

第三，每次和同事聊天时，你都应该相信你们的谈话和倾听是善意的。尤其是谈到比较棘手的话题时，你也要这样想。有时候，可能你接不上话题，但如果你假设对方是出于好意，你就能先暂停一下，提出一些问题来厘清对方的想法，用更有意义的方式继续沟通。

第四，对于团队领导者来说，要做到前后一致，并且敢于负责。文章说，就算你身处压力之下，也要保持透明，并且在行动上要前后一致。比如，遇到困难的时候，你应该主动找团队成员谈话，并且在互动的时候，展现你具有包容心的行为，给其他团队成员做示范。

如何提高即兴表达能力

你对自己的口头表达能力满意吗？《快公司》杂志编辑朱迪思·汉弗莱（Judith Humphrey），同时也是一位沟通专家，她发现很多人在即兴表达时，只是把自己的观点正确无误地说出来，却没有给出有力的解释，这样不容易令人信服。她在自己的新书《即兴演说》（Impromptu: Leading in the Moment）中分享了4个组织语言的方法，帮助人们提高说服力。

第一，列出原因。这些原因要能为你的主要观点提供支持。假如，你的观点是“我认为我们需要一个更包容的工作环境”，接着你要说的要点可能是：“我们在雇用妇女和少数族裔方面远远落后”、“多样化团队的底线更高”、“包容是一件正确的事！”

第二，给出方法。这些方法要显示出，你表达的观点是可以采取行动的。比如，你对同事说，我们可以在现在的情况下对客户问题进行补救，接下来你所说的要点就是那些需要被执行的步骤，也许是与客户交谈、派遣专门的小组去处理事务，接着会持续跟进保证问题得以解决。

第三，给出具体的情况或反应。这个方法与第二条类似，当你表达的观点里需要采取行动或者提到挑战时，要先描述清楚当下的状况或面临的挑战，接着要说团队对此的反应，比如公司今年的业绩表现低于预期，但年末的新产品发布和成本调整会带来变化。

第四，按照时间顺序进行说明。当你要讲述的内容较为复杂时，按照时间顺序详尽地介绍能让听众及时跟上你的思路。

朱迪思·汉弗莱说，在即兴表达的时候，你可以根据自己的具体情况选择合适的方法，这样你就能去说服对方，而不仅仅是告知了对方一个信息。

罗胖60秒：怎么发起一次交流？

假设有这么个问题：你特别想引起一个人的注意和好感。现在这个人发了一条朋友圈，其中有几张图片，那请问你该怎么做呢？

是点个赞吗？没什么用，因为赞完了，就没有下一步。那加几个字的评论呢，比如照片拍得真漂亮？也没用，跟点赞的效果差不多。

好了，那我再加点信息量呢：照片拍得真漂亮，这是哪儿拍的呀？她就算是回答你了，你也不得分。为啥？因为这个问题只是增加了她的负担，她即使回答你，也只是出于礼貌。
那正确的做法是什么呢？比如说，你写一条评论“第三张最好看”。那你获得她回复的概率就很高了。

为啥？因为这是在她的世界中引起了一个分别，切下了一道鸿沟，造成了她自己的一个问题，她要么能回答，要么要向你求助。

所以，和他人交流最好的方式，不是讨好她，而是给她制造一个她要解答的问题，而你恰好能给出最好的答案。

沟通：为什么避免冲突和分歧是错误的

大多数时候，人们都会努力与身边人友好相处，不希望出现摩擦。但是《哈佛商业评论——解决工作冲突指南》的作者艾米·伽罗（Amy E. Gallo）却认为，避免冲突和分歧可能是完全错误的。BBC英伦网的一篇文章，介绍了分歧给我们带来的3个好处。

伽罗注意到，有些企业一直在谈论想要多元化的观点以及包容的工作环境，但当他们遇到分歧时，基本都会说“我们不想听到不同的意见”，她认为，工作上取得成功的重要方法之一就是提出不同的观点。

哥伦比亚大学的生物系教授法尔斯坦（Stuart Firestein）也认为质疑至关重要，在他的实验室里，经常出现这种情况：当他们提交了一份将要出版的手稿，就会有评论者指出其中一些重大缺陷。法尔斯坦说，科学是一种允许分歧的结构，开会的时候大家互相争吵，争吵结束后又一起去酒吧喝酒，“尽管你不同意某人的观点，但是人们仍然互相尊重”。

与人产生分歧会让人痛苦，但也会带来3个好处。

首先，分歧能够验证你的想法以及与你对立的想法。智库“思想学院”（Academy of Ideas）的创始人福克斯（Claire Fox）认为，分歧有助于人们改进自己的论点，因为你会对那些对立意见进行高水平的论证，也会在自己的论点上精益求精。

第二，你可以利用固执和偏见，而不是否认它。美国作家乔纳森·劳赫（Jonathan Rauch）说，人们的“偏见、教条主义和固执”是激发出更好想法的动力，“你希望人们走进房间的时候对一些事物深信不疑。他们表达出自己的意见，然后你就能综合利用他们的肯定、偏见和分歧。”

第三，相对于自己的观点，我们往往更善于评估别人的观点。当我们独自思考时，很容易偷懒，还会不断强化自己的假设。只有直面质疑并说服他人，找到别人的论点缺陷，同时也让别人找出自己论点的错误，你才能验证自己的想法是否正确。认知科学家梅西耶（Hugo Mercier）说：“如果你与意见对立的人真诚讨论，他们会驳倒你的不良论点，给你阐述对立的论点。”

总之，这篇文章建议我们应每天和自己、同事甚至整个社会进行一次有效的辩论，“分歧不是不友好的，也不是小气的，你可以带着同理心、同情心和善良去跟别人辩论。”

经验：如何管理好团队中的冲突

管理好团队中的冲突，是领导者的一个重要挑战。对于冲突，哈佛商学院教授琳达·希尔的看法是，高效的团队会主动寻求任务型的冲突，同时尽力降低情感性的冲突。她在《上任第一年》这本书里，分享了她观察到的高绩效团队管理冲突的4个经验。公众号“华章管理”整理了琳达·希尔的观察。

第一，接受个体差异和集体一致性。团队能够从成员的多元化和多样性中获得很多好处，想要更好地获益，就必须允许成员去表达和听取不同的声音。不同的声音之间一定会产生冲突和竞争，过多的冲突可能会导致团队形成“赢╱输”的思维定式。为了避免出现这种情况，管理者要整合好个体之间的差异，鼓励他们追求共同的团队目标。

第二，鼓励支持与鼓励对抗。高绩效团队会鼓励成员发表不同的观点，希望他们心态开放，乐于倾听。不过，管理者也要防止团队成员之间过度支持，因为当和谐、友好的准则被不断强化，容易出现群体性思维，人们会停止对抗。希尔认为，在与团队实质性工作有关的事情上，团队成员之间要坦诚交换不同意见，直率地质疑彼此的决策，也就是主动寻找“任务型的冲突”。同时，也要尽力降低情感性的冲突，避免将争论个人化，把问题归咎到成员身上。

第三，关注业绩与关注团队的学习和发展。组织既要完成今天的业绩，又要通过学习产生明天的创新，这对团队管理者来说，也是一个挑战。希尔认为，管理者要同等关注这两件事。他建议，管理者可以把团队召集起来解决共性问题，通过授权发展下属的业务判断力，你“不应将问题交给最有专业能力的人，而应该委托给需要锻炼专业能力的同事”。

第四，平衡经理职权与团队成员的自主权。希尔介绍，高效的团队会以最适合解决当前问题的方式，平衡领导和团队之间的自主权，成员之间的互信程度很高，管理者的决策空间很大，他们都无需对自己的行为做出解释或证明。

有效处理高难度对话的5个步骤

人与人之间难免会发生冲突。我们应该怎样进行对话，才能很好地化解冲突呢？微信公众号“CCL创新领导力中心”的一篇文章，介绍了《高难度谈话》这本书里给出的五个步骤，可以有效地帮我们处理和他人之间的高难度对话。

首先，每个高难度对话实际上都包含了3个对话：

“发生了什么”“感受是什么”，以及“自我认知是什么”。

书里说，我们要先理解人们没有说出来的想法和感受，“在一段高难度对话中，没有说出口的，常常才是人们的真实反应”。

因此，在进行高难度对话之前，

你可以先把事情弄清楚，
问问自己是怎样看待这件事情的？
你的看法是基于哪些因素产生的？
你认为你了解多少对方的观点？
这件事情对你有哪些影响？
对方的意图本来可能是什么？
事到如今，你们双方应该各自承担什么责任？
你还需要了解自己的感受，问问自己目前正在经历哪些情绪。
你还要想一想，自己需要接纳哪些事物和观点，才能更好地明确对自我的认知。

其次，梳理目的。你要想一下，和对方谈话之后，你希望达成什么目标，是证明一个观点，还是改变对方？你应该怎样改变自己的姿态，让自己能更好地学习、分享，以及解决问题？

第三，从中立视角开启对话。如果你打算讨论一个很棘手的问题，不要一开口就说自己的观点。你也不要用“问题”这个词来描述你们遇到的情况，而是说这是你们看法之间的不同。你要让对方知道你的目的是希望一起解决问题，而不是为了指责或者其他目的。

第四，知彼知己。你要积极倾听他人的观点，加深理解。不要只是争论和指责，而是更多地关注背后的感受。对方说完之后，你可以用自己的话复述一下，看自己是否真正理解了对方的观点。

第五，解决问题。要找到能满足双方的解决方案，只让一方受益的方案是没办法持久的。最后你们还可以讨论一下，在未来怎样保持坦诚地沟通。

职场：与同事发生冲突怎么办

工作时的挫败感和压力，不仅会让人难以集中精神想出新点子，还会对细小的刺激反应过度，进而在同事关系方面制造出冲突和问题，这样很容易产生恶性循环，大家不再坦诚相待，而是纷争四起。宾夕法尼亚大学资深研究员安妮·麦基在《哈佛商业评论》的一篇文章中，介绍了打破这种恶性循环的3步：

第一，培养自我认知力。要想打破“挫败－压力－冲突”之间的循环，首先要找到自己感到受挫、恐惧和受到威胁的原因，以及是什么导致了冲突。花一些时间，鼓励自己去分析各种形势和各种人的情况，这样会使自己的工作更顺风顺水。“对诱发你情绪的原因知道得越多，你就越能很好地控制自己的情绪。”

第二，运用情绪自我控制能力。一旦意识到了自己的情绪正驱使自己的行为，你就能运用另一种重要的情商能力：情绪自我控制力。这种能力能让我们检查并疏通情绪，不至于陷入顽固脑垂体的操控中。它还能管理负面的情绪让我们看到真实的世界，当我们感到受到威胁时毫不犹豫地把这种情绪抛之脑后。

第三步，工作中建立友好关系。最小化工作中的压力、冲突，把“我、我的”替换成“我们、我们的”，还要从“我们能得到什么”和“我们能给予别人什么”中相互审视。这种角色转换能减少压力和负面情绪，也能让关系更和谐更友好，这些东西都是办公室最需要和最想要的。

建议：正确给反馈的三个步骤

反馈是工作沟通中的重要一环，如何更好地给反馈，也是管理学界的重要命题。以桥水基金和奈飞为代表的公司，认为一定要进行严厉、频繁、直接，而且多半带有批判性的员工反馈，才能提升公司业绩。

《哈佛商业评论》三月刊的封面文章《反馈的缪误》，讨论了“什么才是更好的反馈方法”。文章指出，大多数反馈不仅不会帮员工做得更好，反而可能阻碍他们。因为反馈者的个人经验，很可能对其他人并不适用。而反馈者在表达中，其实更倾向于评价自己，而不是评价对方。站在寻求反馈意见者的角度来看，得到太多新信息或者遭遇负面的反馈，不仅不会促进他去解决问题，反而会刺激他逃避。

我们也经常会有这样的感受，请教完他人之后，更加不知道该怎么办了。

那什么样的反馈才是有效的呢？我们又应该怎样正确地给反馈呢？文章认为，好的反馈不是指出对方的缺点，或者直接教对方怎么做，而是激发他调动自己独特的才能，去推动事情的进展。文章提出了正确反馈的三个步骤。如果有同事向你寻求意见，你也可以尝试这样给反馈。

第一步，调动对方的乐观情绪。你需要意识到，向你寻求反馈的同事，正处在困境之中。你不要直接回应他的问题，可以先谈论他最近做得顺利的事情，可大可小，可以跟当下的问题有关，也可以毫无关系。因为让人想起自己做得好的具体事件，可以改变大脑中的化学物质，让人更乐于接受新的解决方案。

第二步，回溯过去。你可以问对方：“以前遇到类似问题时，你是怎样解决的？”对方很可能以前碰到过类似的问题，也设法摆脱过困境。让他回忆过去的经验，比如具体的行动、曾经的思路，可以启发他找到合适自己的方法。

第三步，提前设想结果，导向行动。你最好问对方：“你觉得现在需要做什么？”你的同事其实自己知道能做什么，而你能做的，就是协助他确认自己的处理能力。

你可以也问“你希望有什么结果？”“现在你可以立刻采取什么行动？”这类问题可以催生出具体的答案，让对方看清自己接下来真正该做的事。当然，你也可以尽力提供一些你自己的经验，帮助对方明确想法。

那些特别会应对冲突的人，都有这8条秘诀

原创：「罗辑思维」罗辑思维今天

今天我们来解决一个问题：

害怕与人面对面冲突，又不想回避或让步，怎么办？

人生一切难题，知识给你答案。

今天介绍的这本书，能给你这个问题的答案——

《解决冲突的关键技巧》

作者：[美] 达纳·卡斯帕森
译者：王丽
出版：九州出版社·阳光博客

冲突不是坏事。如果你内心够强，冲突就有积极的意义。一方面冲突会迫使你换不同角度审视自己、改进观点；另一方面，冲突把一些隐藏的问题暴露出来，迫使我们直面问题、立即解决。
基于事实沟通，不做恶意猜测。大部分的矛盾都是误会造成的。你不要认为别人是刻意给你找麻烦，而不断与对方交流，找到是什么环节造成了误会。从受害者心态转变为解决问题的心态，矛盾就化解了一大半。
不要回避冲突。回避冲突的典型标志是说“就这样吧，没什么好说的”。看上去是不争吵了，但也把尽早解决问题的机会放弃了。问题不仅会复发，而且还会导致双方的怨恨。比如很多人看起来像个老好人，平时唯唯诺诺，可一旦最终爆发、就会做出非理性的极端行为。
化解冲突的具体方法一：承认情绪，但不发泄情绪。有人可能会以为“憋着有内伤，发泄才痛快”。但研究发现，长期发泄愤怒，只会导致更多的愤怒，甚至这也是导致心脏病的一个极其危险的因素。所以当你气愤、恼怒时，不要“爆炸”，先做个深呼吸，让自己冷静下来，同时问自己：“到底是什么让我这么生气？”用自我对话来缓解情绪。
方法二：学会从攻击性语言中分离真实问题。当对方使用攻击性语言时，我们很容易陷入争吵。但吵架赢了，并不代表解决了冲突。所以你要去思考对方真正想说什么，不需要做无意义的反击。比如情侣吵架，一方说“你就知道天天玩游戏，能不能成熟点”，过滤掉攻击性言语，背后的含义是想要对方多关注自己。
方法三：区分需求和行动计划。很多时候冲突发生，就是因为混淆了这两者。比如，家庭中一个常见的冲突点是“我们需要每晚轮流做晚饭”，其实这是行动计划；但背后的实际需求可能是“我想要一些自由时间”。那么这个需求是不是一定要以“你今天做晚饭”这个行动计划来实现呢？当然不一定。可以是我们一起吃外卖、也可以是各自约朋友出去玩。所以，不要只争论行动计划，而是要找到双方需求的最大公约数、保持行动计划的灵活可变。
方法四：及时确认对方的想法。当感觉到自己被接纳时，人们更容易去倾听别人说什么。所以即便你完全不认同对方所说，也要先确认他的立场，这样对方才能停止向你抱怨，开展有效沟通。比如，一个人说“我不同意这套方案，我们负担不起这个预算”，无确认的回应是“别担心，没事”，有确认的回应是“你认为预算太贵了是吗”。后一个回应代表确认了他的立场，你就能把这个作为突破点，找到他的需求。
方法五：就事论事，不贴标签。比如，团队里有一个人拖延症很严重，你就事论事的表达方式是：“你没有按自己的承诺完成进度，这对其他人的工作造成了影响，请你赶上进度并且不要再让这种情况发生。如果再发生会怎样。” 但贴标签的表达方式则是：“你是不是需要提高责任感啊？”这很容易引起对方的不满。
方法六：避免在聆听过程中提建议。对方正滔滔不绝地表达自己，你突然给他提建议，哪怕是非常善意的，也会被视为一种不耐烦、停止沟通的行为。相反，你可以通过提问，把他叙述中暴露的问题摊开来讨论。

比如，伴侣说压力太大想要辞职，你说“你为什么不请假休息一下呢”，这就是打断了对方的表达；更好的说法可以是“哪个部分让你感觉有压力”，通过组织这样几个问题，让对方把内心的想法说出来。

方法七：多用“我”开头的话，少说“你”开头的话。我们平时容易有这样的误区：出了事首先会想“这是不是我的责任”，然后再考虑到底要怎么做。这刚好与化解冲突的方法相背离：第一优先是解决问题，其次才是追究责任。要做到这一点，最直接的方式是在沟通时多说“我”开头的话，比如把“你不应该这样说，太没礼貌了”，换成“我对这种说法感到愤怒”，把“你听明白了吗”，换成“我说清楚了吗”。
最后，有一个特别重要的环节经常被忽略：在冲突解决后，与每个人核实对共识的理解是否一致。这点其实在日常生活中经常被运用，比如吃饭点菜时，最后服务员会把菜单再报一遍，就是在确认。这样做的目的是提醒对方，我们已经达成一致，避免之后的麻烦。

让我们向《解决冲突的关键技巧》的作者达纳·卡斯帕森、译者王丽、出版方九州出版社·阳光博客，说一声感谢！

最后，与你分享金句，欢迎你收藏并转发：

罗胖60秒：每个行动，都有两个目标

昨天我们说到那本电子书《奈飞文化手册》，里面有个细节。

奈飞公司有个规定：所有的会议，如果你想要缺席或者是提前离开，只有一个理由，那就是有应聘的面试者在等你。

为什么这家公司对应聘的人这么重视呢？你想啊，

招聘的过程中，公司在评估应聘者；反过来，应聘者也在评估这家公司。

如果他被选中了，这是新同事，那当然要对人家好。

如果他没被选中，面试就是一个很低成本的传播公司形象的渠道。他自己可能不合适，但是没准他邻居合适，他老同事合适，他会替你推荐新人啊。

所以，面试工作的目标，不仅是挑到合适的员工，更重要的是，让每个参加面试的人都能对这家公司有个好印象。

你看，任何一个行动，都有两个努力方向：

一个是你想要达成的目标，还有一个是你想要合作者形成的感受，缺一不可。

速看，这个沟通兵法只属于你

Part.1

和我一起做事，是不容易的。

明年1月份，我的“商业进化论 • 问道”的第7次游学，定在美国西海岸（拉斯维加斯，硅谷，西雅图），参加CES，聆听吴晓波、王煜全、凯文•凯利、吴军等大咖演讲，参访美国前5大科技公司（苹果、亚马逊、微软、谷歌、facebook），在斯坦福上课，还有和我一起一路私董会。

为了这次游学，我的执行合作伙伴“极之美”，准备、策划、部署了三个多月，我一直不满意。

要求重新做用户调研，不断更换本地行程，仔细讨论每一分钟的游学体验，如何定价，不断地改，不断地改，不断地改。

我想，极之美的同学一定觉得，和我一起工作是很不容易的。

是的，是很不容易。甚至很难。

但是，难走的路上，从不拥挤。

终于行程确定下来。我们在前6期的“商业进化论 • 问道”微信群里公布后，上限24人的行程，几小时内，报了25人。

我们不得不取消了在朋友圈、微信公号的宣传计划。

这25位候选人中，我们确认了前19位。

为什么？

因为我承诺要给5商学员，至少留5个名额。

于是，我们在5商里（还不是“得到”全站）公布了这个消息。

很快，收到了47个报名。我们按照先后顺序，收了其中5名。

瞬间，24名队员报满。

还有几十位同学，在候补，等待万一前面的队员签证出问题，而释放出来的席位。

极之美的同学再次深深体会到，什么叫做“把乙方做成了甲方”。

完全不需要销售，只需要挑选。太简单了。

和我一起做事，是很简单的。

这个世界上，总有人选择开始简单的事情。但会发现，到后面竞争者挤满了道路，越来越难。

而另一些人，会选择开始很难的事情，虽然看上去荆棘密布，但一旦披荆斩棘跨过去，海阔天空。

难走的路上，从不拥挤。

但其实这个世界上，哪有全程好走的路。

差别只是，你选择开始比较难，还是结尾比较难。

或者，你是选择做产品的时候比较难，还是选择卖掉它的时候比较难。

Part.2

为了这次游学安排最有价值，我花了很多心血。

比如，在西雅图参访微软，为了能学习到微软4年内浴火重生的转型逻辑，而不是走马观花，我请求微软全球执行副总裁，目前华人在微软的最高官，沈向洋（Harry Shum）的帮助，协调最稀缺的资源。

Harry亲自安排微软总部高管，接待我们的游学企业家。

但是，这不是我想说的终点。

重点是，Harry写信给负责的高管时，他是怎么说话的。

他说“may I ask for your help？”（我能请求你的帮助吗？），而不是说“please follow up”（请跟进），更不是“arrange for Run”（给安排一下）。

即便身处高位，依然能把自己放低两度。

这是一种习惯，更是一种态度。

Part.3

沟通中非常重要的心法是：把对方从“接收方”，变为“批准方”。

在早餐厅，你对服务员说：“咖啡”。这没什么错。但是不足够好。

你可以说“请给我一杯咖啡”。这增加的5个字，是尊重。

但这还不足够好。这份尊重，是对“接收方”的尊重。你可以彻底换个占位，说“你好，可以给我一杯咖啡吗？”

这时，你就把对方从接收方，变为了批准方。把自己从施令方，变为了请求方。这个占位的改变，会让你收到意想不到的效果。

不仅是请别人做事。给予别人，也应该这么做。

每次线下大课，如果演讲的时间超过预计，我会对学员说：我可以多讲30分钟吗？我知道大家会同意。

但是，你毕竟占用了对方的时间。你要请求他们的批准。

生活中也一样。当你看到一个人需要帮助时，你要说：“我可以帮你拿这个包吗？”请求对方批准你帮他。

他多半会同意，而且不会感觉被冒犯。

而且，万一她包里有金条呢。

把自己放低两度，把对方抬高一度。“你可以帮我吗？”，“你可以批准我帮你吗？”。

试试看，你会收到意想不到的效果。

你的好观点，别人就是不赞同？你需要这一招说服他

今天我们来解决一个问题：

如何简单有效地说服别人，让他接受你的观点？

我们通常认为，想说服一个人，必须要给出正确的观点，用缜密的逻辑，摆出大量的事实和数据，就能让对方心服口服。但事实上你会发现，就算以上你都做到了，也未必能成功说服对方。

想让对方接受你的观点，除了通常的做法，其实还有一个奇招——讲一个好故事。它往往胜过一堆大道理，能达到事半功倍的效果。

人生一切难题，知识给你答案。

今天我们就来告诉你如何讲好一个故事，轻松说服别人。

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怎样才算一个好故事
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好故事的核心就是六个字：冲突颠覆生活。如果有人告诉你：“我和我的夫人坐在火车上，吃着火锅唱着歌，特别高兴。”这是一个完整的故事，但你不会觉得它是一个好故事。但如果有人说：“我和我的夫人坐在火车上，吃着火锅唱着歌，突然就被麻匪打劫了。”你是不是就有听下去的欲望了？电影《让子弹飞》的开场，就是这样一个故事。
具体来说，好故事分为三个阶段。

第一阶段，生活遭遇变化。比如，故事的主角要遭遇变化，离开原来的生活轨迹，去面对不确定的世界。比如电影《泰坦尼克号》，平静的航程中突然出现了冰山，就有了大的变化，颠覆了所有人的生活。一个故事只有引出不确定的未来，听众才会好奇。

第二阶段，意外打断努力。也就是主角要努力找回原来的平衡，但是他的努力，又因为种种原因，一次次被打断。正因为有意外，你才有看下去的欲望。《泰坦尼克号》里主角一开始想登上救生艇，失败了，后来爬到没被淹没的船尾，但还是随着船沉入了水中。这个过程把观众的心牢牢抓住。

第三阶段，结局给人满足感。对于观众投入了感情的事物，在最后一定要有一个合理的结局，即使结局是悲剧，观众也会感觉被满足。比如《泰坦尼克号》虽然最后男主角杰克死了，故事并不美满，但观众们看完也有一种情感上的满足。

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怎样一开口就俘获吸引力
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方法一：否定对方深信不疑的事。当对方觉得一直深信不疑的事可能是错的，他的注意力就会集中在你的话上。比如领导直接和员工说“只许成功，不许失败”，很难让员工提起兴趣。但如果领导先说“失败是成功之母，这句话是错的”，再接着说“大量事实表明，一个失败只会引发更多的失败。失误过一次的运动员，再失误的几率就比别人高。所以这个任务只许成功，不许失败。”就会让员工对这句话印象深刻。
方法二：开口给对方创造意外。比如你去相亲，因为堵车迟到了一小时。你到场时对方很可能会生气地说“我讨厌不守时的人”。但如果你先说“我不该来见你”，对方就会感到很意外，会注意听你接下来的话。你再说“我知道自己失去了基本的信用，但正因为我耽误了你的时间，所以我必须当面向你道歉”。你获得原谅的概率会大大提高。
方法三：投其所好。也就是把你要表达的内容，跟对方的喜好建立起联系。比如对方喜欢一个人，你的故事中就可以包含这个人，对方就会很有兴趣听你讲完。

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怎样把平淡的故事变得吸引人
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方法一：细化困境。比如你面试时，之前工作的经历比较平淡，又想让面试官觉得你是有能力的。那你就不要简单说“我替公司拿到了一个大单子”，而要把其中的困难挖掘出来细说：“这个客户很难签约”“执行过程中出现了一些状况，我是这么解决的……”就能让对方更有深刻的印象。
方法二：细化情绪。比如，你和伴侣约好下班后一起约会，但临下班突然被安排了一个很重要的工作，要加班，该如何向伴侣说？如果直接说“对不起，我临时被要求加班，实在去不了”就太平淡，对方很可能生气。建议你向伴侣描述一下自己的情绪过程：“我好不容易等到快下班可以见你了，很开心，但是突然被安排了一件工作，一下就让我特别纠结，觉得对你实在过意不去。”这样能把对方带入你的情绪中，让他更理解你。
方法三：控制故事中困难出现的频率。有些平淡的故事，是一件简单的事情讲了太久，听众迟迟等不到下一个转折或高潮。你不妨借助美剧的做法：每隔3分钟，制造一次困难。这样听众既不会觉得信息量太大而感到累，也不会因为信息量不够而感到无聊，会一直跟随你。

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怎样让对方参与到你的故事中
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讲故事的高手会让听众觉得听的不是别人的故事，而是自己的故事。所以你的故事最好能够让听众也参与进来。怎么做？第一，故事主角要比听众“高级”一点点。你讲的故事中的主角，要贴近对方，但不要完全是他真实的样子，而是他想要成为的样子。比如，虽然租房的用户大多是暂时买不起房的人，但是租房广告的主角，往往不是窘迫的样子，而是努力打拼的年轻人。
第二，故事内容直击对方现状中的缺憾。比如你是老板，去别的公司挖人。假如你直接说“来我的公司你会有更好的前途”，很难立马打动对方。乔布斯就懂得该怎么做，他对前百事可乐的高管说“你是想一辈子卖糖水，还是跟我改变世界”，对方就被说动了。
第三，用结局诱导对方行动。你在故事的最后，可以设置一个半开放性的结尾，能促使对方去行动，亲自体验结局。人头马有个经典的广告，男主角拿着一瓶人头马，开启酒瓶时一位漂亮的女士经过身边，眼神里充满暧昧。到这里，广告戛然而止。观众想知道结局怎么办？可以自己去买一瓶酒，亲身体验。于是很多人都被广告说服了，情不自禁地购买。

罗胖精选 | 怎样说服一个人？

和你一起终身学习，这里是罗辑思维。

今天的罗胖精选，来自得到App最新上线的课程《怎样升级你的说服力》。

我们在工作和生活中，都遇到过这样的情况，有时候，明明你的论据很丰富、逻辑很严谨、事实很确凿，可你就是说服不了坐在你对面那个人。这是怎么回事？说服一个人有这么难吗？其实啊，往往这是因为我们忽略了说服力的一个关键因素，那就是要调动故事思维。用故事来说服人要比用论据和逻辑来说服人更能打动人。

下面，就邀请你收听这门课程中的一讲：怎样说服一个不可能被说服的人？

你好，我是李南南。欢迎来到《怎样升级你的说服力》。

这一讲，咱们说一说：怎么说服一个不可能被说服的人？

乍一听，你可能觉得有点矛盾。但是，假如你有一点辩论的经验，你就知道这是怎么回事了。

你看，在辩论赛场上，对手就不可能被说服。回想一下，你有没有见到过一方辩手被说服，认输的情况？没有。因为坚持观点，是他们的本职工作。即使明知道自己错，他也绝不可能认输，而且还会想尽办法攻击你的观点。

在生活和工作里，其实也有类似的情况。比如公司竞聘、政治竞选，或者其他因为根本利益诉求不同导致的冲突。在这些情况下，就算你的道理讲得再好，故事说得再感人，对手也不可能被说服。毕竟，成年人的世界，让人让出利益，哪有那么容易？

面对这种情况，你就应该向辩论选手学习了。在赛场上无论对手如何不服输，总会有胜者赢得比赛。今天我们就来解码辩手的智慧。

辩手们的智慧总结起来主要有三个关键控制点。接下来，我们一一来看。

明确说服对象

第一个关键控制点叫做，明确说服对象。也就是你要搞清楚你到底是要说服谁。

在辩论中，很多人都容易犯一个错误，甚至很多专业辩手也会犯。那就是，在一开始把说服对象给搞错了，他们认为对手就是说服对象。我不搞定对手，我怎么赢？所以，整场辩论我就得努力去寻找对手的逻辑漏洞，然后想办法说服他。

但可惜的是，这个想法多数情况下行不通。要知道这可是赛场，对你的对手来说，坚持观点是他的本职工作。他明知道自己是错的，也不可能被你说服。

那真正的说服对象是谁呢？是第三方，也就是裁判和观众才是真正的说服对象。如果你打动了他们，让他们站在自己这边，这个时候，对手服不服气还重要吗？

假如说传统的沟通是水平说服，也就是说服对面那个跟你处在同一水平线的人。那么辩论就是向上说服，搞定这个场景里，拥有最高权力的人。所以，千万不要在没有第三方的情况下去尝试一对一地说服你的对手。记住，文无第一，武无第二，光凭一张嘴让对方放弃自己的利益，哪有那么容易。

所以，你必须选择一个有第三方的场合。而且这个第三方，一定要掌握更高的权力。只要他站在你这边，你就能赢。

比如，老公跟老婆吵架，丈母娘就是第三方。辩护人和律师辩论，法官和陪审团就是第三方。公司竞聘，评委会是第三方。总统竞选，选民是第三方。甚至更夸张点，哪怕是在办公室里拌嘴，也要赶上人多的时候。在微信上吵架，也要在群里吵，因为人多也是一种力量。总之切记，在没有裁判的情况下，不要张口。要节省精力，等到有第三方在场时，再发出关键一击。

顺便多说两句，你可能以为辩论是一种正面对抗，硬碰硬的技术。但现在，你发现恰恰相反，辩论其实是一门借助外力，迂回取胜的技术。它的核心，就是把一对一的混乱纠缠，变成一场规则明确的博弈。

放大重要性

说到这，你可能觉得咱们今天有点跑题，辩论和故事好像没关系。其实不是。这就牵扯到辩论的第二个关键控制点，叫做放大重要性。这是辩论最重要的技巧，也是最需要讲故事的技巧。

刚才第一个控制点，我们清楚了，我们不能把太多精力放在证明对手是错的上，因为对手是不会服输的。那我是不是就没办法战胜对手了？当然不是，虽然你不能证明你比对手对，但是你可以证明你比对手重要。这是为什么？很简单，只有你比对手更重要，你才是舞台的焦点，周围的人才会人把心思都放在你身上，观众才更容易被打动。所以，接下来，你要做的就是放大自己的重要性。

放大重要性，主要有两个方法。

●第一个方法是，刻意夸张。

在你观点的基础上，说一个你自己明知道很夸张的事情，把人们的注意力吸引过来。当大家的注意力都集中在你身上，对方就显得没那么重要了。

这么说可能有点笼统。咱们说个具体的例子。特朗普在当年竞选时，说过很多夸张的话。其中比较有名的一句是，要在美国和墨西哥的边境线上，建一座长城，彻底解决移民问题。

显然，这个计划一听就不靠谱。况且，就算要加强边境控制，也不一定要修墙，有些地方可以用铁丝网，有的地方可以用电子巡逻系统。不管是从政治还是从技术角度看，这个观点都不明智。

那么，他为什么要这么说呢？有人说他是故意博人眼球，也有人说他太极端。这些推测都不完全准确，特朗普其实是在用夸大其词的言论，传递一个信息，那就是边境问题很重要，他非常重视。

当然，这种不着调的言论会引来批评，但其实这恰恰是特朗普想要的。你看，人们想批评特朗普，就一定得批评他建长城的言论，而批评这个言论，就必须得提到移民问题，而移民问题被提及得越多，就越会引起人们的重视，大家会不自觉地把它放大，会觉得移民问题太严重了，必须引起重视。对于这么严重的移民问题，谁最重视呢？显然，是那个恨不得为此建长城的特朗普。

说到这你就发现了，这个夸张其实是激活了一个闭环。大家每批评一次特朗普，就等于让这个闭环循环了一次，这个时候，人们对特朗普的印象就会加深一分。注意，到这一步，特朗普的竞选对手说过什么，说得对不对，已经不在公众的讨论之内了。换句话说，他们已经被挤出擂台了。当台上只剩一个人，赢的不是他，还能是谁呢？

再比如，芬兰有个政治家，在电视辩论里，也用过类似的方法。他的对手，是一群激进的环保主义者。他是这么说的，假如环保做得太过，这也不能干那也不能干，会引发很多副作用。就拿吃素来说，本来是好事，但是要是强制的话，就连猫猫狗狗的宠物食品，都至少得跟着涨价20%。

好，听到这你可能觉得，涨就涨，大不了不养不就得了。但是，接下来，这个政治家又说了，假如家里喂不起小猫小狗，家长就不得不把这些可爱的宠物送去安乐死，这得给孩子们的成长造成多大的阴影啊？这些孩子会不会带着这些阴影过一辈子，将来会怎么样，那可就难说了。

很明显，他也是通过刻意夸张，激活了一个反应链。本来孩子的心理健康，跟激进的环保主义者没多大关系，但是他这么一说，大家都觉得，这个风险太大了，为了避免万一，还是听他的吧。

●第二个方法是，抽象化。意思是，把一个具体的问题，抽象成更高的含义。

比如，结婚该不该送红包？假如聚焦在问题本身，很难争出个结果。这时，你就需要把红包抽象化。假如你支持送红包，你就可以把红包抽象成爱、友情、祝福。当朋友结婚，我们应不应该表达爱与祝福？应该。爱与祝福可比红包重要多了，所以你的论点成立。假如你认为不该送红包，就可以把它抽象成人情世故。在结婚、真爱面前，应不应该掺杂人情世故？不该。人情世故可比结婚、真爱低级太多了，所以你的论点也成立。

你看，无论红包象征着祝福还是人情世故，你现在的观点都比原来单纯地讨论红包，更受观众瞩目，更受重视。

再比如，有个非常有名的例子。当年乔布斯想游说百事可乐的市场总监加入苹果。他说的是，你是想一辈子卖糖水，还是跟着我改变世界。你看，乔布斯把百事可乐，这么成功的一款产品，抽象成了糖水。它一下就变得无关紧要了。这句话的煽动性，也因此上升了一个层级。

好，以上是第二个关键控制点，放大重要性。我们介绍了两个方法，刻意夸张和抽象化。

管理失败

第三个关键控制点，叫做管理失败。

我们都知道，辩论总会有输赢，而你当然不会是那个常胜将军。但是，如果最后观众与评委认定你的对手赢得了这场辩论，这是否意味着你就输掉了呢？

当然不是。你输的可能只是观点，但你这个人还没输。在辩论场上，有两个奖项。第一个是胜方，也就是，哪方的观点最终说服了裁判。第二个奖项叫最佳辩手，它评选的是在这场辩论中，表现最佳的人。即使是输的一方，同样可以产生最佳辩手。即使你的观点输了，那也不是全盘皆输，因为你还可以向观众和裁判证明你这个人是优秀的。

注意，到这一步，已经不光是说服力的问题，而是上升到一种看待竞争的价值观。以往我们都认为，要赢得竞争，一定要盯住对手，面对面对抗。但是，生活和工作中，很多时候就跟辩论场上一样，输赢的维度不是单一的。你的目标，不仅仅是取得观点上的胜利，同时，你也要在说服的过程中，让自己的能力获得最大化的体现。

这是辩手的智慧。同样，它也适用于我们平时的工作。比如你参加一场竞聘，就算有更强劲的对手，你明知胜算不高。但还是要全力以赴。在竞聘中，没准你别的能力会被发掘，获得其他的重用。所以，输得漂亮其实也是另一种胜利。

本讲小结

总结一下，今天的主题是，怎么说服一个不可能被说服的人。我们从辩论中，获得了三个要点：

●第一，你要明确说服对象，你说服的重点，应该在具有更高权力的第三方，而不是对手。所以，你要先选择场景，在有第三方的情况下再出击。
●第二，你的目的不是证明对手错，而是要证明，你比对手更重要。你可以通过刻意夸张和抽象化来实现这点。
●第三，即使最终输了，也不要紧。因为输赢的维度不是单一的，即使输掉了观点，也要展现出自己最好的一面。

内容听完了，我是罗胖。

说服力是我们每个人都要用到的能力，它使用的场景非常广泛。不管你是面试，还是相亲，销售一个产品，还是带领一个团队，你都需要讲出一个好故事，才有可能打动对方。

《怎样升级你的说服力》这门课程的主讲人，是我的同事李南南老师。他曾经是一位非常优秀的纪录片导演，也是非常优秀的电视节目撰稿人。他从电视、电影、纪录片、网络小说、游戏、广告、辩论这七个领域，总结了七种核心的故事算法。把这些算法，转化成你的说服力，你也可以成为一个会讲故事的人。

现在打开这期节目的文稿，你就可以看到李南南老师的这门课程。12讲的课程，只卖￥19.9，非常地划算。推荐你加入学习。

Experience

沟通技巧：对方突然生气怎么办

这条音频给你说说，如果在沟通时对方突然生气，该怎么应对。

我们跟别人沟通的时候，总是尽量避免发生冲突，但也会有可能遇到对方暴怒，控制不住情绪的状况。比如刚进职场不久的年轻人，可能受到老板不分青红皂白的批评。又比如情侣中的一方突然生气，一下子吵起来。这种情况该怎么应对呢？最近出版的新书《好好说话》有一章就说到了这个话题，我给你转述一下。

先来说说，面对这种尴尬的处境，我们很容易陷入三个误区，第一个是解释或者反驳，这只能让战事升级，越来越厉害；第二个误区是闭嘴，像木头一样站着不动，这样会显得笨拙，甚至会让对方以为我们在用沉默抗议；第三个误区就是说“你先冷静一下”，这句话是沟通中的大忌，肯定会引起对方更大的反弹。

那怎么才能有效应对对方在沟通中的暴怒呢？书里说了三招。

第一招是给自己做心理隔离。也就是不被对方的情绪带着走，应该分析对方生气的真正原因。比如说，我们在职场中可能遇见过难缠的客户，你可以试着寻找对方话语中的高频词汇，如果对方总是说“不值这个价”、“宁愿毁约也不会付款”，你就知道对方发脾气不是针对你，而是对价格不满意，就可以进入解决问题的环节了。

第二招是使用同理心句型。就是重新描述对方的现状，让对方知道我们可以理解他的情绪，然后疏导他的情绪。假设一个场景，有一天你临时要出差，委托同事把一份资料交给客户，但同事给忘了。经理知道后很生气，骂你不负责任。如果你说我已经交给谁谁了，这事和我没关系，经理肯定会更生气。这时候我们应该使用同理心句型，可以这样说：“是的经理，你完全有理由生气，把资料准时交给客户是我的责任，发生了这样的事，你一定很失望，换做任何一个人都会生气的。”其实这么说也没有认错，只是诚恳地重新讲了一遍让经理生气的事，但是这样会让经理慢慢平静下来。面对一个愤怒的人，正确的姿态就是跟他站在同一边。

如果用了上面两招，对方还是不依不饶，那就要用到第三招，拦截人身攻击。如果对方说了很过火的话，涉及到了人身攻击，我们可以先皱皱眉头，向对方传递一个信号“你惹到我了”，然后再坚定地跟对方说：“关于这一点，我觉得你不应该这么说，不过这不是重点，我们还是研究问题的解决方案吧。”面对恶劣的人身攻击，要拦截，但不要回击。

不过，对方暴怒，有可能确实是我们犯了错，需要道歉。该怎么正确地道歉呢？

道歉有两个常见的误区，一个是试图淡化结果，另一个是试图撇清关系。比如去年一位明星婚礼上闹伴娘，有一些过分的举动，比如把伴娘扔水里，很多网友认为这不尊重女性。这位明星出来道歉时说：“对不起大家，婚礼的小片段引起了这么大风波，只是一个玩笑，不知道会闹这么大。”这会让网友觉得他在轻描淡写，毫无诚意。接下来这位明星又说：“没有任何一个人想要伤害她们。”这些内容传到网上之后，很多网友觉得，明星是在说，大家都搞错了，我们没有欺负伴娘。像这种道歉，只会让别人更生气。所以道歉的时候，千万不要试图淡化结果和撇清关系。

有一个正确的道歉方法，叫蚂蚁搬大象，也就是要尽可能地把责任往自己身上揽，甚至包揽到一个夸张的地步。就像是蚂蚁搬不动大象，说这都是我的错，是我能力不够。这时候大家会反过来安慰蚂蚁，说这不是你的错。道歉的时候，你背负的责任就是大象，自己就是蚂蚁。

还拿刚才那位明星的道歉来举例，其实他可以这么说：“这次婚礼上的风波完全要怪我，因为我是主人。伴郎们平时都是尊重女性的好男人，但是因为不给我扫兴，才配合玩了这样一个侮辱人的游戏。我有绝对的责任保护所有来参加婚礼的亲朋好友，但是失职了，非常抱歉，希望大家以我为戒。”

不过，蚂蚁搬大象这一招有适用范围，就是生活中那些责任比较模糊的地带，而且为了让对方不再生气才使用。如果是在明确追责，并且对方怎样都不会放过你，最好还是不用这一招。

以上，就是《好好说话》这本书里关于如何应对对方生气的方法，供你参考。

生命之旅