Choice

选择决定命运，认知决定选择。——徐小平

不同选择——不同路径——不同风景。

关于重大选择

——罗辑思维CEO脱不花

面临事业、婚姻等等改变人生轨迹的重大选择时，我的心法，仅供参考。

35 尽自身最大努力做到有钱、好看、有本事、受欢迎，手里的牌多一些，做选择的主动性就高一些。

36 选择大于能力。有人管这个就叫“命运”。其实是一种长期被忽略的能力：关键时刻快速做出最优选择的能力。

37 最优选择就是对个人远期价值最大化的选择。过于关注当下利益往往是人生的大坑。那些抱着要给未来的孩子找个好爸爸的女生在婚姻生活中往往过得比寻找最佳男朋友的女生要好，就是这个原理。

38 成大事者不纠结。一旦决定，全力以赴。

39 掌握“概率权”。两张牌，一张掀起来保证给你一百万美金，另一张有百分之五十的概率有1个亿美金，或者为零。想清楚，选哪张？怎么选？

40 可以征求别人的意见。但是这个“别人”是特指那些你由衷佩服和学习的对象。

41 无论别人给你什么意见，都要记住决定是你自己的。不要依赖别人，更不要把后果归罪于外。

42 远离安全的舒适区。

43 远离颠倒梦想，乐于动手做具体事，少想，多干。

44 做选择时不要只看自己，要看如果做了一个决定之后，你会和什么样的人混在一起。事业选择这一点尤为重要。

关于如何进行科学决策的清单

2017-07-05 「得到」罗辑思维
引言

在生活中，你必定会遇到这样或那样的决策。那么，应该如何提高自己的决策水平？

「得到」App请到《精英日课》主理人万维钢，为你提炼10条科学决策的心法，助你离正确决策更进一步。

决策是一个非常纠结的心理过程，是在几个难判优劣的选项中做出正确的选择，这才是我们所说的科学决策。所以，完成一项领导布置的任务不叫决策，选一件性价比超高的商品也不叫决策。
科学决策必须遵从这四个步骤。

第一，看清自己有哪些选项；
第二，评估每个选项的优劣；
第三，从选项中做选择；
第四，为未来的不确定性做准备。

决策的关键在于给自己增加选项。老江湖和高中生做决策时最大的区别，就是老江湖会自己给自己创造选项，而高中生只会在原地打转。如果你没有选项，那只能叫决心，而不叫决策。只要能在yes或no的基础上增加一两个选项，错误的比例就能明显下降。
最简单的增加选项的办法，就是看看别人是怎么做的，这叫“寻找亮点”。就算大多数人都失败，也总会有人成功，你只看成功者怎么做就好。先看内部，再看同行，不行就去找其他领域。掌握的套路越多，办事的选项就越多。
为了避免做决策时有“先入为主”的影响，就要给自己“设立反对派”。当人心里有明显偏好的时候，就很容易听不进去反面的意见，这叫“确认偏误”。想打破“确认偏误”，就要找几个朋友扮演反对派的角色，想方设法给你提反对意见。如果你听了所有反对意见还想做这事，那你这个决定才有可能靠谱。
避免纠结的办法，是在决策的时候把自己想象成旁观者。你可以问自己三个问题：10分钟之后你会如何看待你此刻的决定？10个月之后和10年之后你又会作何感想？这个“10/10/10法则”能帮助你克服短期情绪。
做决策时要记住一点：你并不特殊。有个概念叫“基础比率”，意思是以前做过这件事的人的平均水平。根据“基础比率”，如果以往大多数人做某件事都失败了，那你大概率也会失败。别以为自己更了不起，别人在做这件事之前也曾以为自己了不起。所以，除非你是真的特殊，真有他人看不到的洞察，否则就不要轻易忽略前人的经验。
价值观是决策中的终极判官。任何分析都有限，到头来你可能还是面临两难选择。这时候，只能看价值观。所谓的价值观就是你的优先级，就是你认为什么重要，什么不重要。很多人做着做着就忘了优先级，所以人们才总是提醒自己要“不忘初衷”。
最高级的科学决策其实是“不科学”决策。真正的企业家精神，就是拍脑袋决定，想做就做。管它有没有枣，先打一杆子再说。它的科学之处在于“试水”，先动起来之后再调整。
试水的时候记这三个原则：第一，尽可能地尝试新事物；第二，尝试要可控，要确保实验不给我们带来灾难性的后果；第三，获得反馈，从结果中学习，随时调整做法。

关于如何用成本思维做决策的清单

2017-08-15 「得到」罗辑思维

引言

学懂成本概念，就学懂了经济学一半。掌握一些经济学中运用成本概念的心法，对日常生活决策也会大有裨益。

希望这份清单能帮你建立初步的成本思维，助你理性决策。

凡是选择，必有成本。凡是说成本，我们一定是向前（未来）看，而不是向后（过去）看。
成本，是最大的代价。更准确地说，干某件事的成本，就是你为了它所必须放弃的最高价值。比如，你花两个小时去看电影，你的成本不是电影票的钱，也不是电影不好看带给你的负面感受。而是你放弃的，比如看书、打游戏、社交这些选项中，给你带来收益最大的那个选项。
做决定的时候，不要只盯着钱，要看到全部的成本。货币成本只是你放弃的东西里面的一部分。比起可以货币化的显性成本，时间、精力、质量这种往往容易被忽略的非货币化的隐性成本，可能才是影响你决策质量的关键节点。
沉没成本，是指你后来的举动也无法挽回的那部分成本，但你要记得，沉没成本不是成本。沉没成本作为一种历史成本，对当下的决策而言，其实是没有指导意义的。
理解沉没成本的真正难点，不在于明白它是什么意思，而在于当机立断，真的去实践。
成本是你放弃的代价。不是你放弃的，就不是你的成本。比如，有两份工作摆在我面前，一份是教师，另一份是像乔丹那样当篮球明星。我做教师的成本并不是当篮球明星的收入，因为我当上篮球明星的概率非常低，只是我的幻想而已，不能算作成本。
你的成本其实是由别人决定的，所以决策时不能只考虑自己的支出。假设你家在长安街有个祖传铺，你想要用来卖茶叶蛋。你可能想，反正不用交租，所以我的经营成本很低。但如果有人愿意花100万租这个铺位，你卖茶叶蛋的成本那可就是100万。
不要企图通过让“事情继续下去”的方式来挽回沉没成本。遇到一部烂片，正确的做法是果断起身离开，把剩下的一个多小时放在更有价值的事情上去。
也不要为了“保本”坚持错误决策。一味追求保本，可能错过“止损”的最佳时机。
但有的时候，将错就错也可能才是更有效率的决策。比如你夏天用3000元买了一个只能制冷的空调，到了冬天才发现其实你也需要制暖的功能。但如果这时这只能制冷的空调只能卖1000元，你还需要补3000元才能买一个冷暖双制的空调，那你就必须考虑，花3000元买暖气是否太贵。或许只花300元买一个暖风机，将就着过冬，才是最经济的决策。
不要把反复进行尝试的成本，只当做一次的成本。因为你每做一次尝试，都会产生新的成本。“范进中举”或许是不值得效仿的，他的每一次努力都需要重复付出成本。
真正可以指导我们决策和行动的，应该是在当前的时点下，未来的投资回报率。不要看过去花了多少，而是要计算额外付出的成本和额外会得到的收益。再想想，再付出一点所得到的，是不是你真的想要的。
越早搞清楚成本的概念，越能避免其消极的一面。即使失败，转行寻找新方向的盈利空间也会越大。

主动选择 —— 重生的关键

这就是为什么我自认 28 岁之前并没有实际活过的重要原因。在那些年里，我很少有机会做出什么选择，准确地讲，我一直在随波逐流，而且，实际上我只能随波逐流。在自己的能力不够的情况下，在自己依然非常渺小的情况下，生活不会给你什么机会让你选择，你要做的只有一件事儿：生活给你什么你就用好什么，这已经是很坚强的态度了。

这次的选择，却是主动的。我在挣扎中看到了自己的未来，我必须成为一个有创造能力的人，而不是一直就那么通过买卖他人创造的东西生活的人。

这次的选择，是艰难的。不仅仅是因为决定不去做擅长的事情，更因为其实当时的生活压力很大很大。

这次的选择，其实是含混的，我甚至不知道将来要创造的是什么，我只知道我必须成为能创造的人。过了两三年，我开始写书，跟别人说的时候都是云淡风轻，实际上自己确实使尽了浑身解数…… 我的第一个产品是《TOEFL 核心词汇 21 天突破》。这本书的版税，我几乎完全没有动用过，到现在也就存在那里，成为我人生第一笔睡后收入1 —— 就是睡觉了也还会产生的收入。虽然我从未动用过这笔收入，但它显然在其后的许多年里，成为我心态平和的重要因素。

而最终事实证明，即便是含混的选择，依然意义重大。

转眼到了 2007 年，我 35 岁。我决定离开新东方，必须离开新东方。2005 年年底的时候，我父亲去世了。我不再有那么严重的“睡后支出”，选择的压力也就小了很多。而从 28 岁那次的主动选择之后，做出主动选择的难度在不断降低，所以，这一次再做出一个主动选择就很自然了。

这次的主动选择是这样：不再讲课了。虽然到了这个时候，讲课成了我最擅长的事情，最擅长的不再是上一辈子的销售。这个时候的我，已经成为一个有产品的人，我的产品是两本 TOEFL 培训书籍。但，除了不再讲课之外，我也不再想依赖做英语相关的事情了，所以，在离开新东方的过程中，我写了一本书，《把时间当做朋友》，最初的时候发表在我的博客上，原名叫《管理我的时间》。至于后面我应该做什么，我跟七年前那次一样多少有点含混，但这一次完全没有担心了，因为我知道在新的一辈子里，我会很快适应，很快找到属于我的领域。当然，事实上，这一次是在四年之后才“意外地”（带引号的意外）找到了一个非我莫属的领域。这是后话。

所有的重生都是主动的选择。事实上，我越来越倾向于认定，刚才已经说过：

衡量一个人是否真正活着的根本方法，就是看他是否有意愿、有能力做出主动的选择。

一生随波逐流，一生逆来顺受，算不上活着，甚至生不如死。在一个关键的节点上，人必须做出主动的选择。只有这样，活着才有意义。

为什么大猩猩比专家高明——如何让大脑帮你做出正确的选择

How We Decide

内容简介

失败是因为选择错误！这是第一本运用脑神经科学的惊人发现指导我们做出正确决定的书。

自柏拉图以来，哲学家就认为决定过程要么是理性的、要么是感性的。也就是说，我们要么仔细慎重地思考，要么“眼睛一眨”凭直觉做决定。

当科学家运用神经科学的最新工具打开大脑黑箱时，他们发现大脑并不是这样工作的。最好的决策是精心调和理智和情感的产物——具体怎么调和，取决于情境。例如，买房子时，最好让潜意识仔细考虑众多变量。但是选择股票时，直觉则会让我们误入歧途。诀窍在于知道什么时候该用什么脑区。而要做到这一点，我们需要更加努力（更加睿智）地思考自己是怎么思考的。

通过神经科学的前沿研究以及真实世界众多“决策者”——从飞行员到对冲基金投资者，从连环杀手到扑克选手——案例，乔纳•莱勒用我们所需的工具将我们武装起来。

莱勒还展示了一些人是怎么利用这门新知识制作更好的电视节目、赢得更多场足球比赛以及加强军事情报部门建设的。他的目标是回答任何人——从CEO到消防员——都感兴趣的两个问题：人脑是如何决策的？我们怎样做出更好的决定？在这本书里，会频繁出现“神”这个词。然而我并不是一个宗教家，也没有什么宗教信仰，当然也没有打算入教。我只是喜欢“神”这个词的发音而已。

当你走在路上的时候，一辆卡车忽然冲到面前，你可能会大叫“神啊”。在这样的语境里，我认为“神”也没有什么特殊的意义吧。

因此，我所说的“神”也没有特定的含义，只是因为喜欢，所以用在了这本书里。

我只是希望那些由于找不回人类的本质而痛苦的人们，能够回想起自己所失去的东西。而神的作用就在于此，我只不过在书中借用了一下而已。

那么，我所说的人类的本质是什么呢？

人类其实是一种一边为打破界限而惊喜，一边生存的动物。

第一章柏拉图的马车比喻过时了
意识包含两个不同的思考系统，一个是有意识的理性思考系统，另一个是无意识的快速的感性思考系统。良好决定的关键在于知道在什么时候依靠哪个系统。
数学很差劲的明星四分卫
从柏拉图到弗洛伊德的错误
没有情绪我们做不出任何决定
人类的冲动比任何动物多得多

第二章聪明的“见鬼”电路
多巴胺神经元能够自动地检测到我们注意不到的细节，能够吸收所有意识脑无法理解的信息。但其需要不断接受培训，否则预测准确率就会下降。
理清喜悦和失望的线索
情绪体验与买股票
表扬孩子不能说“你很聪明”

第三章赌博游戏为何超级诱人
情绪脑有惊人的智慧，也有先天的缺陷。大脑如此渴望最大化奖赏、偏好损失规避，以至于最终把我们推下悬崖。
投资成功的算法秘诀
弥补1句批评的恶劣影响需要5旬赞美
信用卡的实质是让你感觉不到花钱的痛苦

第四章生气到恰当的程度并不简单
战胜情绪脑，避免“感知变窄”，运用理性脑进行有意识的思考和创造性思考，体验一次又一次“啊哈”。
恐慌让人只关注本能
良好的品质就是会管理自己的情绪
顿悟需要心无杂念
刻意冷静是理性决策的精华

第五章理性世界是经济学家的乌托邦
经过理性思考做出的决定总是好于冲动之下做出的决定吗?有关大脑的事实是：理性有时也可能误导我们，思考过度将我们引入误区。
思考越多，选择越糟糕
喜欢走捷径的大脑令人误入歧途
信息过多的隐性成本

第六章疯子是只剩下理智的人
我们最重要的决定中有些是关于我们如何对待其他人的，作为社会动物，我们有着塑造社会行为的大脑，这就是人性最独特的一面——道德。
精神病人的大脑里只剩下理性的律师
他们被训练成了“杀人机器”
利他主义的小秘密
人类天生就要寻找爱

第七章微观经济学不能解释人的行为
做决定时，积极抵制平息争论的冲动，花时间听听各个脑区有什么不同的意见。
先确定答案再为答案寻找理由
我们为何诱骗大脑达成虚假共识

第八章输牌的数学家
无论你做什么决定，都应该清楚这个决定属于什么类型、需要哪种思维过程。
赢钱的概率不如赢钱的心理
买第一眼看中的家具
胜者懂得倾听大脑内部的争论
专家是犯了所有该犯的错的人
结语

《为什么大猩猩比专家高明》摘要与心得

注：【】部分为笔者心得，非原文摘抄。

要想做出正确的决定，既要利用理智的一面，又要利用情感的一面。
一个好的决策者知道怎么使用自己的大脑。
【在危急时刻作出正确的判断需要在平时进行大量的训练。】
【不要试图追求绝对理性！】
在大脑这个层面来看，人类是最情绪化的动物。
思考过程需要情绪情感，因为情绪情感能让我们理解那些不能直接理解的东西。
直觉往往有着惊人的洞察力。
大脑天生就对错误的预测有更强烈的反应。
专长不过是脑细胞通过不断犯错积累的智慧，犯错不该受到打击，相反，应该受到鼓励，并加以仔细反思。
教育成功的要素是从错误中学习。
当大脑面对任何随即事物，它会自动地给这个事物强加一个模式。
世界的随机性比我们想象的要大，我们的情绪脑就是不明白这一点。
【学会驾驭自己的情绪。】
人类决定中，损失重于收益。损失带来的痛苦感大于等量收益造成的快乐感。
感知变窄（Perceptual Narrowing）：恐慌的问题让人的思维变窄，把意识集中到最必要的事情上，集中到最基本的本能上。
理性的人能更好地调节情绪。
培养良好品质的关键就是学会管理自己的情绪。
【耐心就是运用理智控制冲动。】
青少年之所以做出愚蠢的决定，是因为从生理上讲他们本来就没那么理性。
顿悟需要心无杂念。
刻意冷静是理性决策的精华。
【思考过度会让大脑窒息，影响正常发挥。】
认真的自我分析是通往智慧之路。
【如果一件商品的总价太贵，就尽可能地将它拆开来卖。】
【锚定效应干扰大脑对信息做出准确判断的能力。】
疯子是失去一切，只剩下理智的人。
道德决定不关乎逻辑和合法性。
道德决定的核心与同情心有关。
人类天生就要寻找爱。
仅仅获得必要的信息是不够的。
克服确定性偏差（Bias for Certainty）的唯一办法是鼓励内部存在一些不和谐的声音。
做决定时，积极抵制平息争论的冲动，花时间听听各个不同脑区有什么不同意见。虚假的共识绝对不会产生明智的决定。
越艰难的决定越需要依赖直觉。
容忍不确定性。
思考自己是怎么思考的。

《我们如何决定？》读书笔记

这本书内容深入浅出，故事讲得简单而有趣；作为中译本翻译也很流畅，五星推荐。“How we decide”的书名就是整本书的要义。

我们每时每刻都在做决定，而决策影响了我们的行为，行为的累积和变化，又改变着我们的生命轨迹。这本书并没有直接教我们如何去做“所谓正确”的最佳决策，而是通过案例探讨了我们在做决策时大脑和身体所进行的过程，以及几个大脑做决策时容易陷入的误区。

对我而言，可以落地到行为的take away主要有几个：

Often observe and listen to your own emotion. 或许Follow your heart放在这里是差不多的意思。情绪对决策既然有这么大的影响，在我们做决定或者面临新的处境时，要去观察“当下情绪传递的信息”。举个例子：我在去见客户前很容易紧张。以前我会去在大脑里期待不要发生不好的事情，并鼓励自己勇敢面对。可事实上，这并非勇气。而我现在的做法是，当我感觉到强烈的紧张的时候，我知道是情绪告诉我“准备的还不够充分”，所以我采取的行动就是再多花努力和时间去准备。这样的结果虽然并不一定立刻消除紧张感，但通过准备，我明显更有信心了。这种相同的情况发生多了，人自然也会形成一种反应模式，反而还帮助我养成认真准备会议的习惯。
Shift focus on recognition. 书里讲夸赞孩子不要夸聪明，而是要夸勤奋。所以就我自己而言，若给自己鼓励和肯定，关注点不应该是自己很聪明，而是自己有采取措施和行动去make it better。这样的结果是，因为我是通过effort而变得更好的，我的大脑获得的刺激点在于努力这个行动，因为想获得更多奖赏和快乐的情绪，影响我的行为而作更多努力。
损失框架——人总是更希望避免损失的，所以应用到传播上，措辞的改变可能会大幅提升效果。
锚定效应——作为消费者，注意信息的陷阱。同时这也可以很好地被应用在营销上。
理性容易先入为主——为了不让自己认知失调，理性在不断地为自己的既有判断寻找理由。
为什么说“失败乃成功的老娘”？——因为扣带回皮层（ACC）需要不断从多巴胺的释放中学习经验，不然它怎么知道什么是对的，什么是错的？莫罗阿在《人生五大问题》中苦心劝告，家长不要太努力去传递所谓的经验，因为孩子在成长时期不经历是不会成长的，经验对他们无用，经历才有用。

————笔记————————

试想一下，如果你是机长，飞机突然失去平衡引擎开始着火，两百多人的生命命悬一线，你怎么做决定去拯救自己、这家飞机上他人的生命和飞机盘旋下地面上的千万条生命？

自古希腊以来，就有“人是理性的”假设。这些思想家都假设，当我们做决定时，我们会有意识地分析各种可选方案，仔细权衡利弊。柏拉图和笛卡尔的基本哲学思想是现代经济学的基础，也是几十年来认知科学的发展动力。但事实上，它是错误的。大脑的实际情况并非如此。比如在驾驶舱，机长的反应和行为是他对困境的本能反应。在分秒都关键的时刻，没有办法考虑最佳行动方案是什么，也没有时间去考虑引擎着火后的空气动力学原理，根本来不及通过理性去思考如何让这家飞机安全着陆。

大脑内部有着复杂的神经网络，分成不同的脑区，其中许多脑区与情绪的产生有关。任何时候我们做任何决定，我们的大脑总是激情澎湃，大脑里面充斥着各种无以名状的情绪，即便我们尽量克制自己，尽量理性一些，这些情绪仍然会悄悄地影响我们判断。

没有情绪我们做不出任何决定

1982 年，一名叫埃利奥特的病人做了一次手术，医生帮助他切除在大脑皮层靠近额叶的地方的一块肿瘤，减轻他的痛苦。手术很成功，但有一些东西变了。手术前，他是一个模范丈夫和父亲，在一个大公司担任管理要职，积极参加地方教会活动。然而手术后，尽管他的智商保持不变，但表示出一个明显的心理缺陷：他不能做决定了。

这一功能异常让他不能正常生活，原来只要花10分钟就能完成的日常任务，他需要耗尽数小时才能完成。他会纠结一些无关紧要的问题，比如笔是要用蓝色的还是黑色的？在哪里停车？要去吃午餐，那么灯光的布效果、菜单和座位布局都要是怎样的？自此以后他每况愈下，他被解雇了，医生后来形容他是：埃利奥特成为一个拥有正常智力却无法正常做决定的人，特别是那些涉及人际交往问题的决定。

他到底怎么了？自从手术之后，他家人描述他奇怪地丧失了情感体验，对自己的悲惨遭遇无动于衷。为了验证这种判断，他的医生安东尼奥·达马西奥将一台测量手掌汗腺活动水平的仪器安装在埃利奥特的手上，然后放出各种图片：血肉模糊的脚、裸体女人、着火的房子、手枪……正常情况下，这些图片会立即激起人们的情绪反应，然而埃利奥特却没有任何情绪反应，不管图片多么挑逗或者血腥。

这到底怎么了？这一事情的发生促使达他的医生马西奥去研究有过类似脑损伤情况的神经病病人，这些病人的智商都非常高，在所有常规的认知能力测验方面他们都没有表现出任何不足，但他们都有着相同的严重缺陷：因为他们没有情绪体验，所以日常生活中，他们做决定时困难重重。通过研究这些病人，达马西奥发现了负责产生情绪的特定脑区。尽管许多皮质区都与情绪的产生有关，但有一个脑区是非常重要的：它被称作眶额叶皮质（orbito frontal cortex, OFC）的组织，是一个小电路，位于眼睛正后方，额叶正下方。OFC，也就是埃利奥特丢失的那部分，负责将感观层面的情绪（visceral emotions）整合到决定过程中。它将由“原始”脑——比如边缘系统中的杏仁核（amygdalas)和脑干——产生的情绪情感同意识流联系起来。比如当我们被某个鞋子或食物吸引时，大脑就会告诉他“该选择这个”。大脑已经评估过各种选择——这个分析过程是在意识之外进行的——并将评估结果转化成一种积极情绪。当我们闻到不喜欢的事物或者瞥见前女友，就是OFC让我们避开的。通常情况下，我们的选择都依赖于这种神经连接（neural connection）。

纽约大学的神经学教授约瑟夫·勒杜说，意识脑（conscious brain）控制所有的注意力，但意识只是大脑很小的一部分功能，而且意识是意识之下所有东西的努力。根据勒杜的观点，我们大部分的思考实际上由情绪所驱动。从这个意义上讲，每种情感其实是对数据的汇总，是我们对那些不能直接获得的信息的本能的反应。潜意识脑（unconscious supercomputer）在处理各种数据，将数据转化成生动形象的情绪信号发送给OFC，OFC检测到这些信号后就会让人类进行潜意识计算（subliminal calculations）采取行动。如果丧失这样的情绪情感，就会像埃利奥特一样，被迫没完没了地仔细分析每个选择。

情绪引导着我们的快速决定

1991 年伊拉克占领科威特，多国部队派往科威特一直海军陆战队。格罗斯特号是一直赢过的驱逐舰，负责保护多国部队舰队，值班的少校赖利需要监视护航舰队所有的领空。正当国部队的舰队开始炮击苏阿巴港时，他注意导在科威特海岸有雷达闪光点。根据光点的运动轨迹，赖利马上判断出它的目标是护航舰队。尽管少校赖利一整晚都在看着类似模样的光电点，但这个光点有样东西立刻引起了他的怀疑，他无法解释是什么，但屏幕上那个闪烁的点另他立刻充满了恐惧，他的脉搏跳动开始加速，手心开始出汗。他继续观察了这个光点40秒，发现它正在慢慢靠近美国战舰。如果他打算击落目标，它必须立刻采取行动。但这有可能是错误的决定。它可能是击落一架美国A-6的战斗机，这些战斗机的飞行速度和屏幕雷达上的光点来看几乎一样，如果失误击落，那有可能赖利杀死了两个无辜的飞行员。他没有时间去观察弄清那么多，最后赖利还是下了命令击落这个光点。

幸运的是，这的确是伊拉克的导弹。后来有认知心理学家研究出来为什么在这生死攸关的40秒时间内，赖利能做出这样的判断。疑问仍然存在，赖利的情绪脑是怎么区分这两个看似很像的亮点呢。雷达在科威特海里扫射三次后，他首次看到反舰导弹，这个时候，他脑子里正在发生什么事？他的恐惧来自哪里？答案就藏在一种分子里，这种分子就是多巴胺，用于脑细胞之间交流信息。赖利盯着雷达屏幕时，最有可能是多巴胺神经元告诉他，他正在看着一枚导弹而不是一架A6战斗机。

多巴胺的重要性是被偶然发现的。1954年，麦吉尔大学McGill University的两位神经学家决定将电极深深植入老鼠的大脑里面，具体植入位置的选择纯属偶然，因为那时大脑的内部结构还是一个谜。但是他们俩恰巧把电极探头插到了伏隔核（Nucleaus Accumbens,NAcc）附近。NAcc是产生快乐情绪的脑区，每当你吃巧克力蛋糕、听自己喜欢的乐曲或者观看你最喜欢的球队赢得世界大赛时，正是 NAcc帮助你感到非常高兴。但是他们发现，兴奋过度也会导致死亡。他们不断刺激老鼠的NAcc，结果发现老鼠对一切都失去了兴趣，不吃东西也不喝水，停止了所有的求偶行为，只是在笼子的角落里缩成一团，幸福得不能动弹。经过几十年的潜心研究，神经学家们最终发现老鼠死于多巴胺过量。持续刺激NAcc引发大脑释放出大量神经传递素，使老鼠狂喜而死。有人吸毒死亡也是这个原理，毒品对于瘾君子而言，就像植入老鼠体内的电极。快乐让人和老鼠都麻木了。

然而快乐并非多巴胺产生的唯一的情绪。科学家现在知道神经传递素有调节所有情绪情感的功能，从最幸福的爱到最痛苦的恨。多巴胺是大脑内部“通用的神经货币”，是帮助我们区分各种选择的分子。有趣的是，多巴胺的分泌和“期望”有关。如果一切符合预期，多巴胺神经元就会分泌一股“喜悦”。如果不符合，那么多巴胺就会罢工，立即发出信号宣布错误，并停止释放多巴胺。人的体内的细胞的快速响应期望的过程始于大脑中央一个极小的区域，那里是多巴胺神经元密集，被命名为扣带回皮层（Anterior Cingulate Cortex,ACC），ACC与探测预测失误有关。无论什么时候多巴胺神经元预测出错，大脑都会产生一个独特的电信号，这就是错误相关负波（error-related negativity）。ACC是理性脑和情绪脑的沟通桥梁，恰好位于两个脑系统的交接之处。一方面，ACC与丘脑（thalamus）紧密相连，而丘脑是控制有意识主义（conscious attention）的脑区，这意味着如果ACC受到某种刺激的惊吓，比如被突然想起的枪声吓到，它会立刻关注相关的感觉，迫使我们注意这个意外事件。

监控预测失误并非ACC的唯一功能，ACC还能帮助我们记住多巴胺细胞学到的东西。这样，我们就能根据实际情况的变化迅速调整预期。ACC内化了我们在现实生活中习得的经验，确保神经元的预测模式绝对不过时。它的这个功能对我们而言来讲十分必要。如果我们不能把过去的经验整合到未来的决定中，我们就会不断犯错。

牛津大学的研究人员做过一个实验，在他们的研究中，猴子可以通过一个可向上向下的操纵杆获得食物。为了让实验更加有趣，猴子每扳动操作杆25次，研究者就会换一个方向。如果猴子习惯了向上扳动，下一轮他必须改变做法才可以。ACC完好的猴子可以毫不费力的完成任务，一旦发现往上行不通，它会往另外一个方向扳。然而失去ACC的猴子却表现出明显的缺陷，当某个方向扳动操作杆不再得到食物时，他们会往另外一个方向扳动操作杆，这和正常猴子一样。但他们却不能将正确的做法坚持下去，很快就会回到没有奖赏的那个方向。它们从来没有学会怎样持续不断地获得食物，没有学会从错误中吸取教训。

ACC还有最后一个重要特征，ACC上面聚集着丰富的纺锤体神经元（spindle neurons）。其他脑细胞通常又粗又短，而纺锤体神经元又细又长。它的外观长得像天线，这一奇特的形状使得情绪能传遍整个大脑。ACC接受来自多巴胺神经元输入的信号后，纺锤体神经元利用自己的速度优势——它们传递信号的优势比任何其他类型的神经元快——确保大脑皮层的其他部分为立即充满这种情绪。最终结果是，在引导我们行为、告诉我们对所见事情应该持何种感受方面，一类神经传递素的微小变化发挥着巨大作用。

表扬孩子不能说“你很聪明”

多巴胺神经元需要不断接受培训和再培训，不然他们的预测准确率就会下降。斯坦福大学的心理学家卡罗尔·德韦克花了几十年的时间证明，教育成功的要素是从错误中学习。不幸的是，人们教育孩子的方式却恰恰相反，他们经常表扬一个孩子的先天智力，而不是后天努力。德韦克已经证明这种鼓励实际上是适得其反，最终孩子永远不会得到学习。

德韦克的实验是在纽约12所学校做的，参加实验的是400名五年级学生。他请这些孩子做一个非语言类题目，完成测试后，他们会告诉他得到多少分，然后简单表扬他们。一半的孩子受到的表扬是“你在这方面一定很聪明”，这种说法是称赞他的智力；另一半孩子受到的表扬是“你解题时一定很用功”，这种说法是称赞他的努力。然后，研究者告诉孩子们还要再做一个测验，而且可以从两套测验中选作一套，一套比较难，可以从中学到很多东西；另外一套很简单，和刚刚做过的非常相似。

实验最后的结果是，表扬形式显著影响了孩子随后的选择。因为在努力方面受到表扬的孩子中90%选择了较难的测验；而在聪明方面受到表扬的孩子则大多数选择了较易的测验。

之后，德韦克让这些孩子再另外做一个测验，这个测验很难，她想了解孩子面对挑战时会有什么反应。先前因为努力而收到表扬的孩子非常专心的解题。德韦克说，他们很积极，他们当中有很多人无缘无故地说“我喜欢这个测验”。而先前因为聪明而受到表扬的孩子遇到难题后很快就气馁了，失败对他们来说意味着“或许我实际上并不聪明”。这个测试过后，研究者让孩子选择是否要拿自己的成绩与别的孩子相比。因为聪明而受到表扬的孩子通常会拿自己的成绩与那些表现差得孩子进行比较，以增强自尊；因为努力而受到表扬的孩子通常会拿自己的成绩与那些表现得比自己好的孩子进行比较，他们想知道自己错在哪里，并从中总结经验，想着如何提高自己。

最后议论测验的难度水平和第一轮相当，然而因为努力而受到表扬的孩子有了显著的进步，分数平均提高30%。因为这些孩子愿意挑战自己，即使这意味着最初会失败，但最终他们的成绩提高了很多。与之形成鲜明的对比的是，那些被随机分配到聪明组的孩子的分数却平均下降了20%，对这些孩子而言，失败的体验令人如此沮丧，以致他们退步了。

表扬孩子先天智力的问题在于它违背了神经元的实际学习模式，这种表扬方式不利于鼓励孩子进行尝试，因此，孩子也不可能从错误中学习。除非我们体验到”做错了”带来的不快，否则你的大脑是绝不会修正它的预测模式的。取得成功之前，神经元必须不断犯错，这一过程很痛苦，但是没有捷径可走。

赌博游戏为何超级诱人

安· 克林斯蒂夫被诊断患有帕金森氏病。帕金森氏病开始显现症状时，这个脑区80%的多巴胺神经元已经死亡了。她的神经医生给她开了Requip，它是一种模仿大脑多巴胺活动的药物，属于多巴胺系统激动剂系列。通过增强所剩无几的多巴胺的效率，这些药物能够弥补多巴胺神经元大量死亡所造成的损失。但当她开始服用后，安开始沉迷于赌博，一年后输掉了25万美元，最后她的丈夫离开了她，她自己也无法停下自己去赌博玩老虎机。最后安不再服用多巴胺系统激动剂，帕金森氏病的症状又出现了，但赌博的冲动立刻就消失了。医学研究表明，服用多巴胺受体激动剂的病人当中，多达13%的人染上了赌博恶习。

老虎机的程序设定为只返回90%的下注线，所以玩老虎机注定会输的很惨。现在从多巴胺神经元的角度来看看老虎机。多巴胺神经元的作用就是预测未来事件，他们总是想知道什么事件（一个响声、一道闪光）之后会有预期满足。当你一枚接一枚地往老虎机里投硬币时，你的多巴胺神经元就在一边努力地破译老虎机的内部程序。他们想找到游戏的诀窍，弄清运气的逻辑，找到能预测赢钱的事件。

但是陷阱也就在这里。意料之内的奖赏能激活多巴胺神经元，多巴胺神经元就会提高放电率，意料之外的奖赏更能让他们兴奋。意料之外的奖赏对多巴胺神经元的激活能力通常是意料之内奖赏的3-4倍。神经元之所有会这样突然释放出更多的多巴胺，是为了让大脑对新奇的、具有潜在重要性的刺激分配更多的注意力。有时，意外会引发消极情绪，比如赖利少校的恐惧。然而，在赌场，突然增多的多巴胺是让人时分愉快的，因为它意味着我们刚刚赢了钱。

数情况下，大脑最终会从震惊中恢复过来。然而老虎机的危险就在于它具有固有的不可预测性，因为它是随机生成数字的，所以不可能找出固定模式或算法。从这个意义上说，多巴胺神经元只有投降。它们应该不再关注意外奖赏，因为意外奖赏一直都是出人意料的。然而事实并非如此，不断偶然出现的奖赏并没有让多巴胺神经元感到厌倦，而是让它们着迷了。当你拉动操作杆获得奖赏时，你就会体验多巴胺突然大量释放带来的快乐，因为奖赏是如此出乎意料，也因为你的脑细胞不知道接下来会发生什么。

人类决定的情绪偏好

看看下面的情景：

美国证准备应对一种罕见的疾病，预计该疾病爆发将导致600人死亡。现有两种与疾病抗争的方案可供选择，假定对各方案所产生后果进行精确的科学估算后得到如下结论：

如果采用方案A，将有200人得救。

如果采用方案B，有1/3的机会600人将得救，而有2/3的可能将无人幸免。

你会选择哪种方案？

将这个问题呈现给一组样本量很大的医生时，72%的人选择了方案A。但如果是下面这种情景：

如果采用方案C，400人将死去。

如果采用方案D，有1/3的机会无人死去，而有2/3的可能600人将死去。

你会选择哪种方案？

当用“死去”这个字眼替代“得救”描述同一场景时，医生们的偏好出现了反转，只有22%的人选择了方案C，而78%的人选择了方案D——有风险的策略。

这种偏好反转非常滑稽，改变呈现问题的框架，医生的反应却呈现了极大的变化。当用“死亡”陈述可能结果时——这就是“损失框架”，医生们突然变得愿意冒险了。这种心理缺陷的学术名为”损失规避“(loss aversion)，在1970年代有两位希伯来大学的心理学家发现。他们说：“人类决定中，损失重于收益。损失带来的痛苦感大于等量收益造成的快乐感。 “我们希望避免任何可能造成损失的事情，这种愿望塑造着我们的行为，让我们做出愚蠢的事情。这放在股票和债券的投资上来讲就说的通了。长远来看，股票投资组合产生的利润总是高于债券投资组合。但投资者购买债券，是因为他们厌恶赔钱，而债券比较安全。对损失的恐惧让人们更愿意接受一个相对较低的投资回报率。

再来做一个实验，想想你在玩一个赌博游戏，给你50美元真钱，然后让你从两种做法中任选一个。做法A是一种全有或全无的赌博，输赢的概率如下：40%的可能把50美元都留下，60%的可能一分钱也没有。做法B比较保险，如果你选择了B，则留下20美元。

你会选哪一个？如果你像大多数人一样的话，你会选择保险的那一个，留下什么至少比什么都不留下要好。

现在让我们再玩一次。那个有风险的赌博保持不变，你还有40%的可能把50美元都留下。但那个保险做法的表述变了，变成失去30美元，而不是获得20美元。

你会选择什么？如果选择B的话，其实只是表述变了，最后结果你都可以待着20美元离开。把表述改成选择获得20美元时，只有42%的人选择了有风险的赌博。而把表述选择表达成失去30美元时，有62%的人选择了有风险的赌博。这个小缺陷被称作为框架效应（framing effect），是我们刚谈到的损失规避的副产品。这就是为什么人们更愿意买贴上85%瘦肉标签的肉而不是15%肥肉标签的肉，也能解释为什么选择存活概率为80%的手术的病人是选择死亡概率为20%的手术的病人的2倍多。

但当研究者去研究那些没有因为问题所呈现框架不同而出现偏好反转的测试者时，发现他们和那些出现偏好反转的人一样，都有表现出情绪偏见，没有一个人完全不受情绪偏见影响。那到底是什么造成了两者的行为差异呢？如果每个人的杏仁核都被激活，为什么只有部分人表现出框架效应呢？令科学家们吃惊的是，前额叶皮层的活跃程度能更好地预测测试者的决定。前额叶皮层活跃的测试者越能抵御框架效应，他们可以忽略自己的非理性情绪，认识到两种描述实际上是一回事。他们没有仅仅依靠杏仁核，而是做了数学运算。按照研究者的说法，”并不是人越理性，情绪体验就越少，而是理性的人能更好地调节情绪“。

所以我们如何调节情绪？答案很简单，通过考虑他们是否恰当。前额叶皮层让我们每个人都能审视自己的意识，心理学家把这种能力称作”元认知 “(metarecognition)。当我们生气时，我们知道自己在生气。人类能够意识导自己的每种情感状态，这样我们就能设法弄清为什么我们会体验当时的情绪情感。如果某种情绪情感没有意义，比如杏仁核仅仅对损失框架作出反应，那么我们就会忽略它。前额叶皮层能够选择有意识地忽略情绪脑。

理性怎样推动我们做决定？

1949年瓦格·道奇消防员受命和他的团队去扑灭一个在曼恩峡谷附近草原上并不大的火，照理说应该很顺利，但是突然上升一股热气流，让整个山谷的大货直直冲向消防队员。他只能眼睁睁地看着大火变成火海，而13名消防队员丧生，最终只有他和另外一名从这场大火中活了下来。

他是怎么活下来的？所有消防员看到大火的第一反应是赶紧跑，试图跑到谷肩。然而热空气是上升的，大火在谷坡上的蔓延速度比在草坪上的快。他和他的队友跑了几分钟后意识到其实火就在自己身后了，他突然停下来了，大火离他越来越近他却不动。他朝其他人喊让他们停下来，但没有人听见。他灵机一动，想出一个逃生方法。他迅速划了一根火柴，在面前的草地上放了一把火。他看着这火爬上坡谷，蔓延到远方。这把火烧出一篇空地，他走入空地，躺了下来。他拿出手帕，弄湿后紧紧地闭上眼睛等着大火绕过他。

瓦格·道奇的思考过程发生在额叶的最外层——也就是前额叶皮层。尽管它的某些部分如OFC（眶额叶皮质）实际上与感知情绪状态有关，但这个脑区的2/3的部分，特别是背外侧前额叶皮层通常被看做大脑的理性中心。

1970年代初期，沃尔特·米歇尔做了一个实验实验，他邀请了一群4岁小孩并且问他们喜欢是否吃棉花糖。孩子们都回答喜欢，接下来他让孩子们从两种做法中选择一个，马上得到一颗棉花糖；或者等他外面办事回来，就可以得到两颗。几乎每个孩子都决定等待，他们想要更多的糖果。然后米歇尔离开了房间，但这些孩子们在糖果的优化下大部分没有坚持几分钟，就把棉花糖给吃了。除了少数几个孩子等了15分钟意外，多数孩子坚持不到一分钟。

棉花糖是对自制力的考研。情绪脑总是受到将奖赏刺激（rewarding stimuli）的诱惑，棉花糖就是奖赏性刺激。如果孩子们想实现自己的目标——获得第二块棉花糖，他们必须暂时忽略自己的情绪，延迟几分钟获得满足。等待第二课棉花糖的能力揭示了理性闹的一个关键能力。耐心的孩子更加善于运用理智控制自己的冲动。这种情况下，前额皮叶层被迫行使其皮质管理权力，抑制妨碍目标达成的冲动。

那下一个问题是，前额皮叶是怎样行使控制权的？是什么使这个脑区控制其他脑区的？

瓦格·道奇无法解释自己是如何发明火灾逃生办法的。然而美国西北大学的认知心理学家马克·荣-毕曼发现，顿悟之前，大脑有个认真准备的过程，因为每次想到答案之前，总是有一系列相同脑区被激活。问题解决过程中第一个被激活的脑区与执行控制有关，比如前额叶皮层和前扣带皮层。大脑在摈弃杂念，这样人物相关细胞就能集中精力了。顿悟需要心无杂念。一但顿悟，人们立刻知道自己获得了正确的解答方法。这一识别动作是前额叶皮层完成的，正确答案一出现，前额叶皮层就会一亮，即使人们自己还没有相处答案。

除了问题解决能力，前额皮叶层还有一个功能，可以产生一种被称作“工作”记忆的特殊记忆。它通过将信息存储在短时记忆中，并对存储在短时记忆中的信息进行加工分析，大脑能够运用各个脑区的信息进行工作。它能够决定什么信息与它试图解决的问题有关。一但顿悟产生，前额叶皮层就能认出，你立刻就能认识到这就是你一直寻找的答案。

工作记忆和前额叶皮层的问题解决能力是人类智慧至关重要的一个方面，无数研究已经发现工作以及测试得分和一般智力测验得分强烈相关。前额叶皮层能存储越多的信息，并且能将信息储存越长时间，意味着脑细胞越擅长形成有用的联想。同时，理性脑必须严格过滤掉所有不相干的想法，因为不相干的想法可能导致无用的联想。除非你专注地思考你所选择的东西，否则你无法有效地、彻底地思考问题。那些不断涌出的想法会让你崩溃，这样你就永远搞不清那些是真正的顿悟。

信息过多的隐形成本

想一想汽车经销商店里的价格标签，实际上是一个虚价，没有人按照这个价格付款，但是这个虚价却可以充当一个锚，这样汽车销售出去的价格会让买家觉得很划算。当一个人享受到折扣时，前额也皮层就会相信这个商品确实是物美价廉。这被称之为生活上的”锚定效应“。

“锚定效应”是丹尼尔·卡尼曼首次在一个名为“联合国游戏”的实验中发现的。他让人们估计非洲国家在联合国所占细微的比例。在猜测之前，他在测试者面前转动一个轮盘赌，产生一个随机数字。正如你可能猜到的那样，安歇看到论坛赌产生较大数字的人同那些看到轮盘赌较小的数字的人比，所估计的非洲国家在联合国的比例要大一些。

从本质上讲，锚定效应反映了大脑在排除无关信息方面超级无能。理性脑不擅长排除信息，即使知道这些信息是无用的。你知道自己不应该考虑这些毫无意义的数字，但是你就是不由自主。在一个信息和数据爆炸的时代里，得谨慎小心我们所获得的信息，不让我们的前额叶皮层崩溃。

精神病人的大脑里只剩下理性的律师

一个精神病人可以面不改色地杀害一名男童，他每做一次其实都在做决定，在欣然地违反最古老的道德法则：你不应该杀人。但精神病人毫无这种愧疚。他们揭示了一类重要的绝对，这就是所谓的道德。道德这个概念非常模糊，然而说到底，道德只不过是一些列选择——有关我们如何对待他人的选择。当我们的行为符合道德时候，我们的决定考虑了自己之外的人，我们在考虑别人的感受，在同理他人的情绪状态，这是精神病人做不到的。那这一严重缺陷的原因是什么？研究发现，精神病人的智商和推理能力都高于平均水平，他们的逻辑是无懈可击的。但智力上完好无损却隐藏着一种具有毁灭性的心理障碍：他们的情绪脑坏了。

看看那个面不改色连环杀男孩的精神病人，他的医生说他似乎无法体验遗憾、悲伤活喜悦，他从来没有发过脾气或感到特别愤怒。他没有任何感受，但把什么事情都安排得井井有条。这种情感无能（emotional emptiness）是精神病人的典型表现。

再来看一个实验。试验对象被告知，“一对姐弟出去踏青玩得很开心，他们意犹未尽决定做爱，并且采取了防护措施。”

如果你像大多数人一样，你的第一反应会是：这对姐弟的行为是非常错误的。被实验的人们最常见的理由是：可能会剩下基因异常的孩子或者破坏姐弟之间的关系。当再进一步指出，这两人其实有采取安全措施，而且做爱是增进了他们俩之间的关系。但是情景描述的事实并不重要，即使人们的论点被辩倒，他们仍然坚信姐弟之间做爱是不道德的。

他们在实现中发现，人们不断为”做爱为什么错了“找理由。这个理由被驳倒了，会找出那个理由。新的理由被驳倒了，又会再找出另外一个理由。最终当所有理由都用完的时候，理性辩护被迫停止。这时，人们开始说“因为姐弟之间做爱就是错了”或者“因为这很恶心，这就是为什么”之类的话。研究者把这种状态叫做“道德错愕”（moral dumbfounding）。人们知道有些事情不符合道德——亲姐弟之间做爱是个可怕的念头，但是没人能为自己的判决作出理性的辩护。根据海特的说法，这个亲姐弟之间做爱的小故事解释了人们进行道德决定时的两个独立过程。情绪脑生成判决，它决定什么是对、什么是错。

精神病人之所以如此危险，就是处于这个原因：他们缺少首先产生判决而指导道德决定的原始情绪。他们犯下暴力行为，因为他们的情绪脑从来没有告诉他们不要犯罪。

利他主义的小秘密

道德约定的核心与同情心有关。18世纪的哲学家亚当·斯密写过一本《道德情操论》，在书中他粗略探讨了道德的心理机制。他相信，我们的情绪本能塑造我们的道德决定，我们擅长本质上非理性的推理。

根据亚当斯密的说法，这些道德情绪的根源是想象。我们用想象自动地映照别人的心思。他写道：“因为我们不能直接体验别人的感受，所以我们不知道自己的行为会对别人造成什么影响，只能通过想象自己处在那种情境下会有什么感受。” 科学家们在实验中发现很多个体差异，有些人的同情脑（sympathetic brains）非常活跃，而另外一些人对考虑别人的感受则完全不感兴趣。同情脑活动性越强的测试者越有可能表现出助人行为。因为他们对别人的痛苦感同身受，所以强烈希望能让别人好受一些，即使这样会自己付出代价。

这就是利他主义者的小秘密：感觉很好。大脑就是有这样的特点，行善会让人感到愉快，对别人好也会让自己觉得不错。在最近的一个脑成像实验中，实验者给几十个人每人128美元真钱，并让他们选择把钱留下或者捐给慈善机构。当这些人选择捐钱，大脑的奖赏中心被激活，他们体验到无私的快乐。事实上，有几个测试者在选择把钱捐出去的时候，其奖赏中心的活跃程度比他们收到现金时还要强烈。在大脑看来，付出比得到更好。

关于自闭症的研究也与同情有关。科学家发现，患有自闭症的人所损坏的脑区是一小簇叫镜像神经元（mirro neurous）的细胞。从名字中可以看出，这些细胞映照别人的互动。如果我们看到别人微笑，我们的镜像神经元就会激活，好像我们在微笑。当我们看到有人哭泣活皱眉的时候，我们的镜像神经元也会有同样的反应，这些细胞在我们的大脑里反映别人的表情。镜像神经元使我们理解他人的心思，不是通过概念推理而是直接模拟，通过感觉而不是思考。

自闭症患者很难做到这些。他们查看不同表情照片时的大脑活动和正常人大脑不一样，镜像神经元没有活动迹象。因此，自闭症患者很难理解照片上的表情。耶鲁大学的科学家所做的脑成像进一步揭示了病因，人们观看面孔和静态物体下，大脑对两种不同刺激的反应非常不同。我们看到人类面孔，我们运用的是一个高度专门化的脑区，这个脑区叫做梭状回面孔区（Fusiform Face Area,FFA），专门负责认人。相比，我们看到椅子时，以来的是大脑的颞下回，任何复杂的视觉镜像都可以激活这个区域。然而自闭症的FFA从来没有被打开过，他们看到人类面孔和看到物体是一样的反应，因此他们无法家督和内化他人情绪。他们经常作出“理性得让人难以理解”的决定。

同类型的心盲也会发生在独裁者游戏的实验身上。一个房间里独裁者面对众人要分钱，他拥有绝对权力，仍会分出1/3的钱。然而待在不同房间时，独裁者的贪婪就不会受到约束，他不会再拱手相让，而是只给人几美分。一单我们被社会隔离，我们就不再模拟别人的感受，我们的道德本能就绝不会开启。结果我们内心深处的马基雅维利主义主导了我们的行为，我们的同情心受到自私的挤压。

加州伯克利分校的心理学家已经发现，在许多社会情境下，拥有权力的人们表现的就像OFC（感知情绪的前额叶皮层部分）受损的患者一样。这个心理学家说，拥有权力，感觉就像有人打开了你的头盖骨，把负责同情心和正义行为的那部分脑区拿走了，你变得冲动而且冷酷，这两样结合在一起非常糟糕。

如果大脑做决定是一场辩论会

大脑皮层努力做决定的时候，不同脑区的意见是相互冲突的，他们有着不同原因存在着不同的意见。尽管人们总是无法为自己的情绪情感提供理性证据，情绪情感仍然强烈影响着行为。

把决定中的大脑看做大型辩论会，就要解决一个问题。我们喜欢相信我们的决定反映了各个脑区的明确共识，整个大脑都同意我们应该怎么去做。但其实这种一派祥和的景象没有一点现实基础。可能NAcc（产生快乐的情绪脑区）想要某种高级的烧烤装置，但胰岛知道你买不起或者前额叶皮层（理性脑）觉得不划算；可能杏仁核喜欢希拉里在外交政策方面的强硬言论，但腹侧纹状体（ventral striatum）则被奥巴马令人振奋的言论激活。当不同脑区的反应相互对立时，你就会感到不确定的刺痛，你不知道自己出于什么立场，你当然不知道自己要做什么。

问题是如何协调不同观点。如果大脑内部总是不一致，一个人怎么能做出决定呢？乍一看，答案似乎是显而易见的：强求一致。理性脑应该介入，结束情绪脑的所有争吵。

尽管这个办法看起来不错，但使用起来要极其谨慎。问题在于急于结束争论经常让人忽略关键信息。一个人如果迫切希望让杏仁核闭嘴、让OFC沉默或者抑制某边缘系统的某个部位，那么他或她最终会做出糟糕的决定，不能忍受不确定性的大脑经常会诱使自己做出错误的决定。但我们经常会有先入为主的情形发生，大脑一但有了立场，一定会先确定答案再为答案寻找理由。理性在先入为主时会成为一个缺点，因为我们几乎可以通过理性让任何一个信念合理化。前额叶皮层成了信息过滤器，被用来阻挡令人不愉快的观点。我们通常会有意地忽略不想接受的信息，以淡化认知失调体验。

无从选择——为何多即是少

The Paradox of Choice: Why More Is Less

内容简介

不知你可曾有这样的体验：手持遥控器在电视屏幕上反复调换节目；在琳琅满目的商场选购却无获而返；面对众多的投资计划却不知所措……。这正是本书将告诉你的：过多的选择已成为一种负担。

　　当今社会，人们生活的方方面面，如教育、就业、友情、甚至宗教都面临着众多的选择。作者认为，选择确实改善了我们生活的质量，让我们可以掌控自身的命运，并获得我们确实想要的东西。但选择是件好事并不等于更多的选择会更好。相反，过量的选择往往会让你在决定之前就开始自我怀疑，也会让你设定不切实际的期望，更会让你对失败的决定而自怨自艾。长此以往，这会导致人们决策的迟钝，情绪的焦虑和心理上的抑郁。而当今的消费文化总在不断地提醒我们，拥有丰富多样的选择是没有任何理由达不到尽善尽美的。在这种情形下，抑郁症为何如此快地蔓延便得到了很好的注解。

　　在本书中，作者分析了过量的选择对人们情绪和心理上所造成的伤害，并通过生动的实例及浅显的推理，揭示了选择数量的急剧上升，不仅没有带给人们更多地自由和自决权，反而形成了社会性的问题。作者最后提出了11 个解决问题的方法，希望人们将选项控制在力所能及的范围内，并养成放弃的习惯，从而在自己的决定中享受生活的乐趣。

选择的误区以及如何更好的做出选择

《无从选择》，原书名为《The Paradox of Choice》，刘未鹏推荐，可惜这排版和翻译让这本书降低了一个档次。

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人类的发展史很大程度是一部有关在获取日常生活所需的过程中，尽量减少耗用时间和精力的历史，我们每时每刻都再做出选择，即使是一些自动化的选择，也仅仅只是在逻辑上成立，在心理层面上却不成立，我们大可以突然决定今天完全不工作而仅仅是躺在床上。

选择对我们来说是至关重要的，我们的每一个选择都是自我价值的表达，并且暗示了事情在我们的掌控之中，一旦没有选择，我们便会表现出认同无助，然而，选择却存在着诸多的矛盾，这也是这本书讨论的重点，简单的对一些选择的误区进行说明：

首先，我们要决定我们想要的是什么，这常常取决我们预期的感受以及事后的回忆，但是事后的回忆不一定能够正确反映出做这件事的实际感受。举个例子，如果你经历了5分钟高强度电击后又经历3分钟低强度电击，那么你事后回忆这件事的痛苦程度会比你仅仅经历5分钟高强度电击要轻。

（心理学家认为我们对过往体验的愉快记忆几乎只取决于两个因素：高峰体验以及结束时的感受，有兴趣的话可以看看这个TED演讲：
http://v.163.com/movie/2011/7/V/U/M7B9K81D2_M7BAAE9VU.html）

当我们评估信息的时候，同样会出现误区：锚定、识别再认倾向等等，我们经常假设记忆中越容易想起的信息，肯定是过去经常遇到的。

（http://book.douban.com/review/4913557/）

尽取倾向：尽取者只寻求并接受最好的，他们会花更多的时间，更多的比较，在客观上，进取者有可能会获得更好的结果，但是在主观满意度却可能会更加糟糕，因为他们更容易后悔。

4 选择的机会成本带给我们的压力，每增加一个选择，就意味我们要多做出一种让步，而让步的后果成为决定者必须承担的负担，尤其是面临相似的决定时，我们很可能会因痛苦不堪而选择逃避。

忽略性倾向：在当下，我们会更加后悔做了某样蠢事而不是没去做另一样事情，但随着时间的推移，我们会更加后悔没有去做某事而不是做过哪些蠢事。举个例子，短期而言，我们会因为教育的选择而后悔，但对长期而言，我们则会后悔错过了教育机会。

反事实思考倾向：消极情绪以及不愉快的事情容易引起我们的反事实思考，“要是我能早一点起床” ” 要是选择走另外一条路“等等，这类思考有几个特点，一是我们会去想那些人为可控的因素而忽略非人为因素，二是我们会往消极的方向想而不是往积极的方向想。

习以为常倾向：我们做出选择时候，容易低估人类的习以为常心理，认为我们会一直保持激情与新鲜感，从而造成对某项决定的高估。（以后专门写一篇文章来介绍）

比较的倾向，人们基于三种差异的评估来建议满意的标准：”一个人已有的和想要有的之间的差异；一个人已有的和别人拥有的之间的差异；一个人已有和他曾经有过最好的之间的差异。社会学家Michalos发现，个人对生活满足感的变化，可以用这三个感受的差异来解释，而不能用客观体验的差异来解释。

9 后悔倾向：如果我们对一件事情的责任越大，并且越容易想出另一个反事实的例子，那么我们就越容易表现出后悔。

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十条建议帮你更好的做出选择：

记录当下的感受，而不是仅仅依靠事后的记忆。如果你预期的感受、当下的感受以及事后的感受三者越是统一，就越能说明你越想要什么。　　　　
做一个满足者而不是尽取者,设立自己的条件与标准，只要找到符合物品，就停止搜索并作出决定。　　　　
决定什么时候要做出决定（second-order-decisions），这样能够减轻自由选择所给予我们的压力，比如在60之内必须作出决定。　　　　
想想机会成本的成本，考虑过多的机会成本也会降低我们的满意度，我们应该尝试限制自己，不要老去琢磨那些已被我们放弃了的选项的优点。　　　　
让你的决定变得不可逆转，如果一个决定是没有办法改变的，我们的心理变化过程会增强我们对所做选择的好感。　　　　
多一些积极的反事实思考，多承认一些非人为可控的因素。　　　　
不要受到沉没成本的影响，已经付出的时间、金钱和精力并不能够回收，所以如果有更好的选择的时候不要去考虑沉没成本。　　　　
认识到我们习以为常是不可避免的，而我们所能做的，就是随着时间改变的体验抱着实事求是的期望，当你买一件东西的时候，就要认识到拥有这件东西的兴奋感不会超过两个月。　　　　
不要用绝对化的标准来衡量你的结果：当把决定的标准制定得太绝对化的时候，人们对这个决定的感觉远没有原先的好，也许在一些无关紧要或者相差不多的选择上，可以适当借助外力来做决策，这样能够降低事后后悔的程度。

最后，降低对未来的高期望，多一些当下的直接体验，从一些重复的选择中发现新的乐趣。

罗辑思维_《成大事者不纠结》读后感

《成大事者不纠结》读后感篇一

本书根据罗振宇的互联网视频知识脱口秀《罗辑思维》创作。

《成大事者不纠结》聚合的不仅是精彩内容，更是一群有想法的人。他们的口号是：“死磕自己，愉悦大家!”–“在知识中寻找见识!”!资深媒体人罗振宇对正在到来的互联网时代有深刻的洞察。他认为，互联网正在成为我们生活中的“基础设施”，它将彻底改变人类协作的方式，使组织逐渐瓦解、消融，而个体生命的自由价值得到充分释放。

《罗辑思维》的口号是“有种、有趣、有料”，做大家“身边的读书人”，倡导独立、理性的思考，凝聚爱智求真、积极上进、自由阳光、人格健全的年轻人。

看完《罗辑思维》，深深地被罗胖开阔的视野、敏锐洞察力以及极具机智幽默与智慧的语言所折服。更重要的是能新增很多有意思的历史知识，而且罗胖子总能把这些历史讲得妙趣横生，发现历史里的一个关键的小知识，小发明，可以由点及面地影响着无穷尽的未来!如果当时罗胖做我的历史老师的话，估计我当时历史成绩可以提升一大步呀。而且看完《罗辑思维》后我有一种深深的挫败感，太无知了，太愚昧了，不说了，一说都是泪，赶紧恶补知识去。

我们平时从各个方面获取信息和知识，但获取后怎样吸取营养呢?得到什么收益呢?《罗辑思维》常给出一个令人耳目一新的角度，让你受到启发。你未必全部赞同它的观点，但它眼界之开阔，思路之新颖肯定对我们是有帮助的。

《成大事者不纠结》读后感篇二

说到读书，萝卜青菜各有所爱，《罗辑思维》，这是一本书名，也是一档视频脱口秀的节目。喜欢在空余闲暇的时光听罗胖说书。我觉得这是挺享受的一件事。尽管他的观点不一定全都正确，但是他的思维方式和视角的确值得我们学习。

在这个随手即得互联网海量信息的时代，如何突破思维瓶颈?

不妨读读《罗辑思维》，作者罗振宇。《罗辑思维》一书是根据罗振宇的互联网视频知识脱口秀《罗辑思维》创作。知识信息量极大，喜笑怒骂;罗胖读书，讲给你听，这里聚合的不仅是精彩内容，更是一群有想法的人。他们的口号是：“死磕自己，愉悦大家!”。幽默犀利的语言引导大家摆脱旧方法束缚，增长见识，培养独立思考能力。

作者罗振宇对正在到来的互联网时代有深刻的洞察。他认为，互联网正在成为我们生活中的“基础设施”，它将彻底改变人类协作的方式，使组织逐渐瓦解、消融，而个体生命的自由价值得到充分释放。《罗辑思维》的口号是“有种、有趣、有料”，做大家“身边的读书人”，倡导独立、理性的思考，凝聚爱智求真、积极上进、自由阳光、人格健全的年轻人。

印象比较深刻的是罗胖讲教育的话题，他说这个话题太大了，平时真的借一百个胆子都不敢说，因为学养不够，驾驭不了。但是《罗辑思维》这个节目有个好处，罗胖可以什么都不懂，但是只要知识的生产者、那些书籍的写作者还活着，还在勤奋地工作，他们一旦写出书来，我看得懂，我就能讲地出来，所以我在合适的时候，当合适的知识搬运工。之所以今天我胆儿这么肥，敢碰这个话题，是因为我看了这本书，《吾国教育病理》，这本书的作者是我国着名的社会学家，郑也夫先生。中国教育最大的问题其实就两个：第一个是不公平，第二个，就是它毁灭了一代人的兴趣、创造性和求学的热情，每个受过中国式教育的人都深知其中三味。

关于教育这一讲，内容庞多，大家有兴趣可以去网站搜索，挺值得我们教育工作者了解一下的，对其中有关创造力的言论，我觉得听来耳目一新，听着似乎觉得哪里不太舒服，但想想确实也有些道理。

创新是一种非常稀缺的人格特征，美国研究创新的学者做了一些很有意思的统计，比方说把人类历史上很多创新人物给他搁一块，然后一统计，发现一个特征，他们在十岁的时候，有四分之一的人双亲都死去了一个，到了20岁的时候，有一半以上的人双亲死去了一个。说白了，什么意思?就是有奇才异能的、有创造力的人，是家庭不幸福。家庭不幸福，问题家庭的孩子通常是两条路，一条是上街当流氓，杀人、撒谎、吸毒;还有一种，成为我们刚才讲的奇才异能之士。你说哪个概率大?当然是前者概率大了，所以我们在很多研究创造力的时候发现，比方说还有一个实验，人类目前七个领域的最杰出的人，发现一看，无一例外都有一个特征，这些人跟家庭成员相处有情感障碍，比如说爱因斯坦，爱因斯坦年轻的时候，就愿意独处，这种独处的方式，导致他后来的无数次婚姻一次都不成功，他跟自己的孩子相处得也不好。甘地、弗洛伊德这些人，跟自己的家人都没法相处，这些特征，为什么?因为他怪人嘛!他跟别人不一样，所以很多东西，其实回到一个原点，什么叫创新力，创造力就是这个人是个怪人，甚至在别人看来极端的精神病人，所以很多人说左撇子的人有创造力，你能找到一堆左撇子，毕加索、弗洛伊德、爱因斯坦，这些人都是左撇子，创造力的本质是什么?就是异类。这话可能不好听，但是你从进化史一看，它就是如此，这就是底牌!

那请问，怎么培养创新力啊?很多学校高举大旗，创造力培养学院，请问怎么培养创造力?要知道“创造力”这个词，它创生出来之后，你就会发现，他既不可测量，也不可识别，更不可培养，如果你能测量、能识别、能培养，那还叫创造力吗?创造力在它发生的那一瞬间，你根本就不知道这叫创造力，比尔盖茨退学的那一刹那，所有同学都嘲笑他是傻子，这才对，他才叫创造力;乔布斯一定是一个性格特异的人，这才叫创造力。

所以如果这样去理解创造力，我们还要培养创造力的话，那教育该怎么转型?很简单，不干涉，不要去试图培养创造力，给选择，造环境，让他想要什么可以更轻易地、低成本得到即可，这就是好的教育。而我们现在的教育呢?用一句土话说，伺候地太勤，老想干涉，我看着你，我怎么给你搞点创造力，你怎么知道你能给他创造力呢?我们人类只能搞清楚怎么毁灭创造力，我们现在没有能力搞明白，怎么培养创造力。所以根据郑也夫先生的判断和学术上的研究，等什么时候我们的教育从智力教育，变成了情商教育，等什么时候我们的教育，从过度干涉地、伺候地太勤的教育，变成一种袖手旁观似的，更温煦的，看故事的，旁观者似的教育，我们的教育才有希望。

《成大事者不纠结》读后感篇三

《罗辑思维》聚合的不仅是精彩内容，更是一群有想法的人。他们的口号是：“死磕自己，愉悦大家!”–“在知识中寻找见识!”!资深媒体人罗振宇对正在到来的互联网时代有深刻的洞察。他认为，互联网正在成为我们生活中的“基础设施”，它将彻底改变人类协作的方式，使组织逐渐瓦解、消融，而个体生命的自由价值得到充分释放。

逻辑名言

不合乎逻辑的观点只需一根绳索就可将它绞死。–比勒尔

作曲需要的是符合逻辑的思考，以及乍然闪现的灵感。 –日本作曲家,歌手,钢琴家久石让

忠诚可以简练地定义为对不可能的情况的一种不合逻辑的信仰。–美国作家门肯

我们的生活有这么多的障碍，真他妈的有意思，这种逻辑就叫做黑色幽默。–中国当代作家王小波

逻辑只是理智，感情往往是良心;前者是从人类本身来的，后者是从天上来的。–法国作家雨果

偏狭是自然的，合乎逻辑的。因为在每一种异议中都蕴含着对某种睿智的假定。–美国作家安·比尔斯

做一个杰出的人，光有一个合乎逻辑的头脑是不够的，人还要有一种强烈的气质。–19世纪法国作家司汤达

艺术家用形象来表达自己的思想，而政治家则借助逻辑的推论来证明自己的思想。–俄国政治家普列汉诺夫

生活就像一场电视剧，粗制滥造，没有逻辑，但却猥琐前行，冗长，不过不能罢手。–赛车手、作家、时代周刊全球最具影响力100人韩寒《1988》

完全按照逻辑方式进行思维，就好像是一把两面都有利刃而没有把柄的钢刀，会割伤使用者的手。–逻辑名言印度诗人,作家,哲学家，1913年诺贝尔文学奖得主泰戈尔

爱情是不按逻辑发展的，所以必须时时注意它的变化。爱情更不是永恒的，所以必须不断地追求。–台湾作家柏杨

选择不做什么比选择做什么更加重要。——DeepCreator

困难即机会，危机即生机。——DeepCreator

所谓的选择，就意味着放弃和得失，值不值是相对个人及其目标而言的，你的佳肴有可能是别人的毒药。——DeepCreator

你能做的最重要决定之一是决定问谁。

有效决策。达里奥重点介绍了一个决策工具，叫做“可信度加权决策法（Believability-weighted decision making）”。桥水基金自创立起，就奉行所谓的 idea meritocracy，也就是“优秀想法至上”的原则，而不是“权力至上”的原则。想要让最优秀的想法脱颖而出，第一步肯定是所有人把想法拿出来给大家看，第二步就是大家互相批判，提出不同的意见。那在有不同意见的情况下，最后该如何决策呢？

　　通常情况下，要么是独裁制，权力最大的人说了算；要么是民主制，一人一票，最后少数服从多数。但在达里奥看来，这两种方法都不够好，他觉得最好的方法，是充分考虑到每个人不同的背景，然后对不同专长的人提出的意见赋予不同权重，最后加权计算进行决策。

　　比如，当探讨医疗相关话题的时候，有医疗背景的人提出的意见，在最后决策中所占的权重肯定就会更大；会计背景的人，提出意见的权重就不会太高。如果探讨的是一个跟会计相关的问题，那就正好是反过来。这种情况下，既保证了决策过程的公平民主，又保证了最后决策结果的科学性和可行性。

## 如何让别人高高兴兴听你的话？

我们先看几个场景：

在男洗手间的小便池里刻一只苍蝇，男士尿到小便池外的现象就能减少80%；

餐厅把健康食品摆在显眼位置，人们就会更多地吃健康食品；

自愿捐款时，如果有“建议捐款100元”的提示语，人们普遍会捐相应的数额……

这些做法的好处是，

既不强迫你，也没有剥夺你的自由选择权，而是利用“助推”的手段，对人们的决策进行优化设计。

这个理论，来自今天要给你介绍的书——

《助推》

作者:【美】理查德·塞勒卡斯·桑斯坦
译者：刘宁
出版：中信出版社

在了解“助推”这个行为前，首先要懂点儿脑科学常识。人的大脑有两个思维系统：一个是直觉系统，反应迅速，不需要刻意控制。另一个是理性系统，反应比较慢，而且要消耗大量脑力。
因为直觉系统太强大，能被轻易触发，所以人绝大部分的行为，都会受到偏见的影响。助推这套方法，就是为了弥补直觉系统的缺陷，帮人们在两个系统之间寻找平衡。
要特别注意一点：助推，是帮你做决策，不是替你做决策。助推不等于专制。比如，要求香烟生产商在外包装上注明“吸烟有害健康”，并且附上骷髅头的图片，就是引导人们不要抽烟，这是助推；禁止商家生产销售香烟，这是专制。
具体如何用“助推”来优化决策呢？为你总结五种方法。

方法一：减少直觉迷惑

直觉是会骗人的，所以在事前设计上，就要充分考虑直觉思维的特点，尽量避免它对人的误导。

比如，很多从内向外推的门，却在门的内侧安装一个拉手。这种设计非常糟糕，不仅多余，而且容易让人下意识地去拉门。在做设计时，应该避免。

方法二：提供容错空间

即使充分考虑了直觉思维的缺陷，有时候错误还是无可避免。怎么办呢？答案是：给予必要的宽容度。

举个例子，传统USB接口分正反两面，很容易插错。我们没办法控制用户行为，怎么办？新的Type-C接口不分正反，怎么插都行，提供了更多容错空间，用户体验更好。

方法三：优化默认选项

人的大脑是非常懒惰的，多数情况下并不愿意调动理性去思考。所以在做选择时，我们对默认选项有天然的依赖。

在设计人的行为时，就可以利用人的这种心理惯性。比如，我们在网购飞机票时，系统会自动帮我们勾选“保险”的选项，很多人也就不会再主动把它取消掉。你看，这就是商家利用我们的心理惯性，助推我们选择了他们希望的结果。

方法四：提供充分信息

研究发现，当信息充足时，人更容易克服偏见的影响，更多地调动理性参与决策。

举个例子，要推动消费者购买节能环保的车，政府要怎么做呢？美国政府要求每辆车都要贴上节能环保的标志，并在标志上写清楚，这辆车开一年预计的油费。通过直观的信息，让消费者了解到节能车的好处，有效促进了节能环保车的购买。

方法五：简化选择体系

统计表明，当选择又多又杂时，人们往往很难做出理性选择，最后只好根据直觉胡乱判断。所以，控制选项数量就变得尤为重要。

比如，我们熟悉的奶茶店，每个店都有几十种口味的奶茶，但商家会选择几种热销的作为招牌推荐，放在最显眼的位置，这就是为了简化顾客的选择。

再看看油漆店是咋做的：油漆店有2000多种颜色的油漆，但你选购时，他们不会直接给你含有2000多种颜色的色卡。他们会把颜色分类，先让你挑选大的色系，然后再在色系内进一步挑选，从而简化你的选择。

整个20世纪，人们都在讨论有没有“强势干预”和“自由选择”之外的第三条路。现在我们知道：助推，可能就是人们要找的答案——在承认个人自由的前提下，用助推的方式改进决策环境，提高决策质量。

让我们对《助推》这本书的作者理查德·塞勒、卡斯·桑斯坦，译者刘宁，出版方中信出版社，说一声感谢！

最后，让我们记住这本书中的金句：

助推，是帮你做决策，不是替你做决策。助推不等于专制。

经验：领导者怎样做出艰难决策

做决策，尤其是在艰难的处境下做出正确的决断，是检验一位领导是否合格的标准之一。英孚教育成人英语培训中心首席运营官付安娜（Annabelle Vultee）在财富中文网的一篇文章中，分享了她的经验和建议。

她建议，当领导者需要做出艰难决策时，最好要做下面几件事：首先，要坚信自己以及你做出决策的原因，这样你才能更坚定地去说服别人。这需要领导者理清自己的思路，并且要对那些作为自己决断论据的数据资料非常了解。接着，要征求来自利益相关方、计划执行者和专家的意见和建议。这表示你详细考虑了如何制定最好的决策、最好地传达决策并表明对所有相关方的尊重。不过，你必须自己做出最终决策。第三，要在道德标准下做出决定。否则，就会成为大家鄙视的对象，甚至被解雇。

同时，付安娜也建议领导者别做以下几件事：不要自私。作为领导，在工作上你应该尽量少地考虑到自己，“不要担心人们是否喜欢你，只管去做正确的事情”；当大家都认为已经做出决定时，就不要再浪费时间去反复讨论了。这不仅会让团队对你失去信心，还会给人留下你会被别人或自己的内在冲突所左右的负面印象；不要避免去做艰难的决定或冲突。当团队了解到自己的领导愿意并且能够在需要时倾尽全力，这会使你、你的团队和业务都更加强大。

管理：阻碍团队决策的6个不利因素

有很多研究表明，团队的社交性可能会损害团队决策的有效性。这就是为什么有时候个人做出的决策效果要好于团队做出的决策。那到底是什么因素影响了团队决策呢？英国兰卡斯特大学组织心理学教授迈克尔 A. 韦斯特在《卓有成效的团队管理》这本书里，介绍了六个阻碍团队决策的不利因素。

第一个是资料隐匿。意思是说，团队成员在讨论的时候，会过多关注大家在讨论之前就知道的信息，并且会忽略那些只有一两个团队成员才知道的信息。就算这些信息被提出来，人们也会无意识地忽略它们。为了避免这个现象，团队应该把每个人都当成独特而重要的信息潜在来源，并且听取每个人在决策中的表述。

第二是个性因素。比如，个性害羞的成员可能不敢说出自己的想法，如果他的想法对决策很有帮助，就可能让团队在做决策时缺少重要的信息。再比如，如果团队成员沟通能力不足，没办法恰当表达自己的观点和见解，就有可能导致一种情况，那就是那些能够流畅表达自己立场的人，就算没有专业知识，也可能会不恰当地影响团队决策。

第三是地位和阶层效应。地位和阶层效应可能导致一些成员的贡献受到过度地重视和关注。比如，某些对团队贡献很高的人，可能会不愿意考虑团队成员提供的观点或者信息。

第四是社会惰化。指的是当个人的贡献不被承认时，团队中的个人会降低努力的程度。如果一个人觉得自己的贡献被埋没了，他就可能会降低对自己的要求，不再追求高质量的决策。

第五是责任扩散。意思是说，如果其他人不在场，某个人可能不会单独采取行动。因为人们会觉得，当其他人在场时，责任应该由其他人承担，而不是自己。在团队里也是一样，面对问题时，个体往往会假设团队中的其他人会做出必要的决策，承担相应的责任，而自己则不用采取行动。也正因为如此，团队决策的整体质量会受到威胁。

第六是生产阻碍。关于群体头脑风暴的研究表明，一个人单独工作产生的想法的数量和质量，往往优于一群人在一起工作产生的想法。原因就是一个人在面对其他人的竞争性语言时，往往无法想出新观点，或者没办法把自己的新观点说出来。

以上就是影响团队决策的六个因素，希望对你有启发。

让人们做出错误判断的三种机制

人们对于某些事情发生的概率，经常会给出自己的主观判断或者猜测。比如，一位父亲如果在半夜的时候，发现上中学的儿子悄悄回家，他可能会觉得儿子八成刚在外面喝完酒。主观判断在我们的生活中扮演着重要的角色，“我们做的决定，形成的结论，提出的解释，通常都是基于我们对不确定事件的可能性做出的判断，比如一份新工作，一个未知的选举结果，或者一个不明确的市场前景。”在这些情境中，大脑并没有顺理成章地去计算正确的概率，那我们的大脑究竟做了什么呢？

在《思维的发现：关于决策与判断的科学》这本书里，美国畅销书作家迈克尔·刘易斯介绍了两位心理学家对这个问题的研究。这两位心理学家是丹尼尔·卡尼曼和阿莫斯·特沃斯基。前者凭借对决策制定问题的研究，获得了2002年的诺贝尔经济学奖。

卡尼曼和特沃斯基给出的答案是，大脑用经验法则代替了机会法则。他们把这些经验法则称为“启发性法则”。

首先，“代表性”就是一个很典型的启发性法则。卡尼曼和特沃斯基指出，人们在做判断时，会把要判断的东西跟大脑里的某个既定模式进行对比。比如，NBA教练选球员时，会看这个球员符不符合自己对NBA球员的想象。也就是说，当人们在不同的生活场景中猜测概率时，其实是在对“代表性”或者“相似性” 做判断。你对于总体会有一个基本概念，遇到具体的事例时，你就会把它们拿来和总体概念比较。

至于这些思维模式是怎么形成的，以及人们是怎么对代表性进行判断的，卡尼曼和特沃斯基没有研究下去。两个人关注的是这种思维模式在什么情况下最明显。结论是，某个具体对象和你心里的形象越接近，你就越有可能认可它的代表性。卡尼曼和特沃斯基说：“在大多数情况下，只要事件A比事件B更有代表性，我们就会觉得事件A的发生概率比事件B要高。”比如，某个篮球运动员和你心目中的NBA球员的形象越像，你就越有可能觉得他是NBA球员。

卡尼曼和特沃斯基认为，人们的错误判断并不是随机的，而是系统性的。这么说是因为，虽然这种代表性的经验法则大多数时候会很有效，但也会出现个别例外，导致人们会犯一些系统性的错误。比如，在那些有6个孩子的家庭里，孩子的出生顺序有可能是“男、女、男、男、男、男”，也有可能是“女、男、女、男、男、女”。但卡尼曼和特沃斯基问了一些以色列孩子对这个问题的看法，结果这些以色列孩子都认为，有6个孩子的家庭，更有可能是“女、男、女、男、男、女”这样的出生顺序。他们给出的原因是，“5个男孩1个女孩”这样的组合，不符合以色列的男女人口比例，这个组合没有代表性。

那么，在计算概率的时候，我们依靠的经验法则是什么时候引起重大失误的呢？有一种答案是，只要人们必须对含有随机成分的东西做出判断时，失误就一定会发生。 也就是说，人们会觉得，如果过程充满随机性，那么结果也应该是随机的。卡尼曼和特沃斯基举了一些带有随机性的判断。比如，当一个班上有两个人的生日是同一天时，人们会觉得，这是个很典型的巧合。但实际上，在任何一个23人组成的群体中，两个人在同一天出生的可能性都会超过50%。再比如，如果你把20个石子儿随机分给5个孩子，每个孩子更可能得到4个。但在对美国大学生进行的实验中，大学生们认为这种情况不太可能出现，因为这种分配方式看起来太平均了，不像是随机行为。

除了“代表性”之外，还有一种影响人们判断的“启发性原则”是“便利性”，或者叫做可得性。卡尼曼和特沃斯基在研究中发现，人们越容易回想起某个场景，也就是可得性越高，就越有可能认为这个场景是存在的。某个刚刚发生的、很生动、也很平常的事件，或者任何一件碰巧已经先占据人们思维的东西，非常有可能被人轻而易举地回想起来，并且最终在人们判断的过程中，占据不合理的比重。比如，如果一个人开车时，看到了路边的一起车祸，这时候他开车的速度就会明显慢下来。因为他对于遭遇车祸的可能性已经有了不一样的判断。再比如，刚看完一个讲核战争的电影，人们会比过去更担心发生核战争。也就是说，在某个刚刚发生的事情的干扰下，人们就会改变观点，判断力也变得不可靠了。

卡尼曼和特沃斯基表示：“每个问题都有一个客观公正的答案，在很多现实情况中，人们并不是这样进行概率判断的。每一次经济萧条，每一场成功的手术，或者每一桩破裂的婚姻，从根本上来说都是独一无二的，都不可能只凭一个简单的统计公式来判断它的概率。但是，我们可以用便利性这种启发式原则来判断这些事情的可能性。比如，在判断一对夫妻会不会离婚时，你可能会在记忆里搜索情况相似的夫妻，如果你印象中类似的夫妻多数都离婚了，你就会判断眼前这对夫妻同样有可能离婚。”这并不是人们愚蠢，而是因为在判断概率时，人们会觉得越容易想起来的事情，越容易是真实存在的。但当人们从记忆里找到的事实很难作为判断依据时，带有误导性的信息就会让人判断失误。

最后，卡尼曼和特沃斯基还提到了另一种影响人们判断的启发性原则，叫做“条件性启发式”。卡尼曼和特沃斯基注意到，在判断某件事情的不确定程度时，人们会做出“不加说明的假设”。比如，评估一家公司的盈利情况时，人们会假定这家公司的经营是正常的，然后在这个假定的基础上进行评估。但是，人们并没有把非正常的经营条件也考虑进去，比如战争、经济危机或者主要竞争对手已经退出市场等等。也就是说，人们对有些事情一无所知，但却不愿意在做判断的时候，把自己不知道的事情作为重要因素考虑进去，这也会导致错误的判断。

以上就是卡尼曼和特沃斯基对判断机制的研究，希望对你有帮助。

本期内容参考来源：《思维的发现：关于决策与判断的科学》；作者：迈克尔·刘易斯；中信出版社出版

决策的智慧——EYES WIDE OPEN: How to make smart decisions in a confusing world

内容简介

“生活就是由一系列决策组成的。每天，我们都会面对海量信息的轰炸，并且不得不做出各种大大小小的选择与决策。例如，读什么专业？找什么工作？做哪类投资？采取何种治疗方式？喝哪种口味的咖啡？那么，在这个“专家”云集的时代，我们又该相信谁？如何确定这些信息的可靠性？如何避免做出让自己后悔的错误决策？

本书能够帮助你睁大双眼，理清思路，在洪水般的信息轰炸中保持清醒的头脑，做出最明智的决策。作者诺瑞纳•赫兹博士也是知名的TED演讲人，她认为，我们不能人云亦云，不能盲目地接受“专家”的意见或建议，更不能天真地认为他们的意见都是正确的。我们应该从源头更多地收集信息，保持开放的头脑，提高自己的洞察力、控制力与决断力，这样在面对高风险决策时，才能够控制决策的过程，清醒地做出对自己最有利的决策。同时，赫兹还提出了做出明智决策的10个步骤，包括：

◆跟上这个高速运转的世界
◆全方位获取并分析信息
◆不受其他信息的干扰
◆拒绝顺从并质疑权威
◆倾听外行专家的建议
◆信息共享和监听
◆仔细查看“马甲”，进行信息甄别
◆成为数学能人
◆控制情绪
◆拥抱分歧，鼓励差异

一切皆有可能，一切都在你的掌控之中。本书能够帮助你成为一个更加睿智的决策者。

第二部分睁大双眼 20
第2步：全方位获取并分析信息 21
老虎和蛇的实验 21
“隐形的”小丑 24
解开哥伦比亚号航天飞机失事之谜 26
数据的迷惑性 29
乐观的偏见 32
医学专家的误诊 34
过去不能决定未来 38
被拒绝的哈利•波特 42
以静制动 44
消除盲点 46
小结 48
第3步：不受其他信息的干扰 51
神秘的加利美阿人 51
“青春永驻”的骗局 53
猛兽与病毒 56
数字在捣乱 59
穿红衣多拿小费的秘密 62
反问与抽离 65
保持怀疑 68
小结 70

第三部分成为真理的守护者 72
第4步：拒绝顺从并质疑权威 73
医生的荒唐诊断 73
专家竟不如清洁工
格林斯潘也有偏见78
经济利益与专家的建议 81
智齿该不该拔 86
如何挑选专家 88
专家也会犯错 93
小结 94
第5步：倾听外行专家的建议 96
被核辐射的羊及越南的母亲 96
拓宽专家的领域 99
底层员工也是专家 103
外行专家的局限性 108
传统专家与外行专家双管齐下 110
小结 112

第四部分警惕数字时代的信息 114
第6步：信息共享和监听 115
东京地震时的实时信息 115
信息变革时代下的政府信息 117
奇怪的互联网流感 120
监听的作用 122
谷歌趋势的魔力 127
监听信息的局限性 131
小结 135
第7步：仔细查看“马甲”和信息甄别 137
真假女同性恋 137
互联网上的“马甲” 139
层出不穷的假信息 142
机器人程序大军 145
决策无捷径 149
如何甄别假信息 151
小结 157

第五部分培养生存技能 159
第8步：成为数学能人 160
数学焦虑症患者的大脑 160
数学对决策的重要性 165
风险评估与火腿煎蛋 166
条件概率与医学检查报告 169
即将到来的世界末日 172
被高估的私立学校和美国的油价 175
小心无价值的数据 182
被制造出来的数据 188
小结 194
第9步：控制情绪 196
英雄与恐惧感 196
像斯皮尔伯格那样专注 199
情感与决策的关联 202
一心不乱的僧侣 206
低血糖对决策的影响 208
睡足了才会更智慧 211
好情绪与好决策 215
小结 217

第六部分做出改变
第10步：拥抱异议，鼓励差异
着火了你会跑吗 219
乌合之众 220
那些和我们相似的人 223
差异性的价值 226
破译密码和海藻的妙用 228
游戏拯救生命 232
窄播的危险 235
主动寻求差异性和异议 237
小结 243
后记 245
结束词 250
致谢 251

决策与判断

The Psychology of Judgment and Decision Making

本书的对象是希望了解决策与判断心理学的基础知识的非专业人士。它着重是实验结果而不是心理学理论，是出人意料的结论而不是猜想，是对研究的描述而不是数学公式。一句话，这本书是想要大家高兴而且思考，同时也是为了传播和普及心理学的知识。

本书共分6部分，前两个部分主要介绍决策与判断的基本要素，包括知觉、记忆、情境和提问方式。第三和第四部分主要介绍决策的经典模式，并与最近有关判断偏差的新模式做对比。第五部分探讨由团体做出的判断和关于团体的判断。第六部分讨论决策与判断的一些常见的陷阱。第一章都设计成能够单独成立的专题，所以读者可以自由地跳跃不同的章节或随意地安排阅读顺序。

本书一个与众不同的地方就是第1章之前的读者调查，这个调查的问题是根据以后章节中涉及的研究问题改编和复制而成的。

目录 · · · · · ·
读者调查
第一部分知觉、记忆和情境
第一章选择性知觉
第二章认识不协调
第三章记忆和事后聪明式仿差
第四章情境依赖性
第二部分问题如何影响答案
第五章可塑性
第六章问题的措辞和框架的影响
第三部分决策模型
第七章期望效用理论
第八章理性决策的勃论
第九章描述性决策模型
第四部分直觉与偏差
第十章代表性直觉
第十一章易得性直觉
第十二章概率和风险
第十三章锚定与调查
第十四章对随机性的知觉
第十五章相关、因果关系与控制
第十六章归因理论
第五部分决策与判断中的社会性一面
第十七章社会影响
第十八章群体决策与判断
第六部分常见陷阱
第十九章过度自信
第二十章自我实现的预言
第二十一章行为陷阱
编后记：回顾
参考文献
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罗胖精选 | 分享利益、独立决断

罗振宇

和你一起终身学习，这里是罗辑思维。

今天的罗胖精选，来自得到App付费课程《吴军的谷歌方法论》。

吴军老师是我心目中的大牛。他每天跟各行各业的精英打交道，也非常善于向身边的人学习。收听他的专栏，我最大的一个动力，就是观察世界上最优秀的人是怎么思考问题的。

所以，下面就让我们读一读吴军老师从硅谷写来的一封信。

我在约翰∙霍普金斯大学的第一个导师是布莱尔教授（Eric Brill）。他在我读到第二年时离开大学到了微软，后来在微软和eBay都做到了很高的位置，在eBay他成为了主管研发的副总裁，相当于CTO。布莱尔是一个非常友善的人，他让我感受到Nice这个词的意味，这恐怕也是他后来能够在大公司里做到很高位置的原因。

我到了学校的第二学期，就跟着布莱尔做研究，当时我同一个办公室的师兄约翰（John Hennessy）也是布莱尔的学生，当然我们俩研究的方向并不相同。约翰是一个很愿意帮助人的人，因此我们就经常聊天讨论问题。

后来布莱尔指导我们每个人写了一篇论文，都被EMNLP会议录取发表了。在论文的最后引用文献时，布莱尔对约翰讲，“Jun和你有很多有益的讨论，不仅需要在鸣谢中写明这一点，而且要在引用文献中加入‘personal talk with Jun Wu’（和吴军的私下讨论）”这一项。

我们知道通常的引用文献都是发表了的文章，或者是一个研究报告（比如我引用约翰的就是他之前的研究报告），私下里的讨论虽然可能对研究有帮助，但通常不会这么引用的。我和约翰讨论问题时，也没指望他一定要感谢我，何况平时约翰经常帮助我修改论文中的文字错误。

布莱尔要求约翰这么做，倒不仅是因为他对学生Nice，而是他觉得分享利益是我们将来作为职业人士必须具有的基本素质，因此从我们在学生时就刻意让我们养成这样的习惯。这件事之后，我写论文时也极为注意鸣谢所有帮助过我的人。

无独有偶，布莱尔离开学校之后，贾里尼克教授做了我一段时间的论文导师。他在给我们这些学生开会时也讲了两条类似的原则。

如果你的同事的工作直接或间接地帮助了你的论文，你一定要在作者中加入他的名字。

如果你们是在吃饭时，开会讨论时谈过论文里面的工作，你一定要在鸣谢中对他表示感谢。

我之前在国内读贾里尼克在IBM时的很多论文，发现那些论文的作者人数多得不得了，就奇怪很多看似不大的工作为什么有那么多人参与，听了他的这个讲法，才明白了其中的道理。顺便说一句，贾里尼克和布莱尔都是犹太人，犹太人之间相互帮助，相互提携，非常值得中国人学习。

后来我到了Google，一直坚持每次申请专利，尽可能地把合作者的名字加进去，这会让我少掉几百美元的奖金，但是对同事和下属的晋升帮助很大。类似地，在每次上线产品发布内部新闻时，我也会尽可能地把帮忙者都作为参与者向公司公布。

我离开Google一年后，我过去的一些中国同事和我讲，非常感谢我对很多中国同事的提携，我当时实在想不起怎么提携了他们。他们讲，比如每次有了功劳都分给他们一份。这其实未必是我天生的做事方法，但是确实是在美国接受了教育后养成的习惯。

相比之下，我的很多中国同事在这些方面很不注意。有些时候在Google，中国的员工发布了新产品，会忘记提及山景城同事的贡献，对此我常常会不留情面地指出来，每一次开复都得出来道歉。为什么我坚持每个人都要分享利益，感激其他人的贡献呢？因为在一个大的组织里，只有这样才能形成合力。

我们经常感叹为什么中国人在硅谷晋升得没有印度人快，这里面有很多原因，其中一个小的原因是，中国人之间相互分享利益做得非常不好，不注重相互提携。

我到腾讯后，有一次公司请杰克∙韦尔奇的助手，GE和高盛的首席培训官科尔（Steve Kerr）对干部进行培训。科尔就特别强调部门之间需要分享利益，然后让大家讨论。让我吃惊的是，大部分干部根本不认同科尔的讲法，而更喜欢讲所谓的丛林法则，即要把所有的业务拿到自己的部门。这里面谁是谁非我不评论，但是那种丛林法则的说法和我在美国多年的经历是不一致的。

中国从古代留下的很多记载，也教人共享成果的道理。《史记》里记载了这样一件事情。汉朝开国皇帝刘邦问从项羽阵营投过来的陈平，“我和项王有何区别？”陈平答道，“项王宽和，您粗野傲慢”。刘邦又问，“那你为何弃项王而投我呢？”陈平讲，“项王对于有功之人，舍不得封赏，而大王您不吝恩赐”。这个故事说明，再好的人，如果舍不得分享利益，大家就会离他而去。

利益要分享，但是很多时候作决策自己一个人作就好了，未必都需要民主集中，征求所有人的意见。这也是我在美国体会到的一个机构里面管理的特色。

很多人讲起美国，首先想到它是一个民主国家，凡事都民主，大家都参与决策，因此效率特别低。对于美国的各级公权力，确实如此，但是，对于私营企业，从来就不曾民主过，甚至可以讲比中国还独裁，因此美国很多公司的管理效率并不低。

在美国的大公司里，权力是下放的，并非部门的第一把手决策所有的事情。从这个角度讲，它有一些民主的味道。但是，一旦权力下放到某个人手里，通常他就自行决定很多事情了，并不需要所有人都同意，都认可。

在公司里，决策的过程常常是这样的。一件事情具体的负责人，会先征求上下左右一些人（也不是所有人）的意见，拿出一个方案来，大家讨论一下，看看有没有什么遗漏。如果有遗漏，就把遗漏补上。补上以后，通常不需要再没完没了地讨论，直到所有人满意，负责人自己就把这件事情决定了。在这一点上，美国人的决策效率比中国人高很多。

如果我们能明白“没有最好，只有更好”的道理，就懂得很多事情的决策并不需要基于解决所有的问题，有瑕疵也没有关系，只要是在进步就好。清华一位教授在英国进修了很长时间回国后，和我讲起英国大学的工作节奏，觉得他们的教授远没有中国教师忙，但是似乎效率也并不低，原因是很多事情从来不开会讨论，几个相关的人非正式地谈一谈就决定了。我说在美国大学里也一样。

今天，由于开会方便了，通信方便了，我们花了太多的时间讨论原本不需要讨论的问题。据科尔讲，韦尔奇在接手GE后，发现公司里每个人每天收到了太多的邮件，很多都是无关的邮件。这就说明发邮件的人可能是生怕漏掉谁，把邮件抄送的范围不必要地扩大了。于是韦尔奇就强行规定，如果在发邮件时，收件人（包括被抄送的）的数量超过一个数额（我记得是20），这个邮件就需要特别地确认才能发出去。

当然，一般人也就不麻烦做这件事情，于是每个人每天收到了邮件少了很多。在韦尔奇担任GE公司CEO的十多年里，他一直像这样注重于提高公司的管理效率，在他手中，GE从一个市值130亿美元的公司，成长到4000亿美元，并一度是全球市值最大的公司。

通常我们在作决定的时候，征求别人的意见是好事，但是决断要自己作，而且要作得坚决。

最后，重要的话要重复说，分享利益、独立决定。

思考题：能否就决策的果断性谈谈你的看法？

避开错误决策的4个陷阱

Think Again:Why Good Leaders Make Bad Decisions and How to Keep it From Happening to You

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至少可以将你犯错的概率降低83%！

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纵然是睿智且有责任感的大人物，掌握最为充分的信息，怀有极大的善意，做出的决策也难免犯错，甚至是带来可怕的灾难，这样的例子不胜枚举。听过许多决策的方法，为何仍难以作出最不坏的决策？针对这一问题，美、英两国顶级商学院的教授，首次联手，总结决策领域权威研究成果，构建牢不可破的决策防御体系，保证让你的决策至少是最不坏的。

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本书甫一被引入宝岛台湾，即可洛阳纸贵，政界、商界的高端领导者几乎人手一本，朱立伦、陈菊等政界大佬更是大呼受益匪浅并亲自撰文推荐。

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※内容简介※

人人都会犯错，哪怕是最为睿智的领导者，都不免做出过错误的决策，甚至于带来灾难性的后果。有些人智慧超群，但面对惨败，还会心有不甘坚信自己当初的决策是正确的：有 30 年防灾应变经验的专家官员，还是避不开误判卡特里娜飓风的灾害影响；食品业泰斗桂格公司，在并购思蓝宝一案上栽了大跟头；二战时日本海军大将山本五十六，执意攻占中途岛，反造成战局逆转，日军一败涂地；三星总裁李健熙对汽车近乎偏执的热爱，最后变成扼杀三星集团的绞索；美国总统肯尼迪刚上任 90 天，却策划出入侵古巴结果惨败的拙劣行动。

问题出在我们先天性“一次一计划”的大脑设计，要想防错避险，必须依靠后天的努力。

三位战略与决策领域的顶级专家，从人类的思维模式出发，结合大量的著名案例，总结了决策时会对我们造成干扰的 4 个思维陷阱，并针对性地构建了防御体系。运用这一体系，我们便能提前将导致决策失败的因子扼杀，为自己赢得更多的成功筹码。

目录 · · · · · ·
引言
第一部分大脑是如何做决策的
01 风暴中心
02 模式识别
03 情感标记
04 一次一计划
第二部分决策错误的原因
05 误导性经验
06 误导性预判
07 不适当的个人利益
08 不适当的情感依附
第三部分红旗警示及防御策略
09 利用防御策略降低风险
10 选择防御策略
11 领导者作出正确决策
附录I
附录II
致谢
出版后记

别做正常的傻瓜

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第一章 10元等于两个5元吗
——心理账户对行为的影响
在我们的日常生活中，经常需要做各种各样的决策，在做决策的时候，我们总是为求做到理性，以尽可能地使我们的收益最大化。如何成为一名理性的决策者呢？一名理性的决策者究竟需要具备怎休养的基本素质呢？
第二章你会买没用的东西吗
——消费决策中常见的误区
我们购买一样东西，衡量是该物品给我们带来的效用和它的价格，然后看是不是值得购买，可是在我们做购买决策的时候，往往会受到交易效用偏见、比例偏见和适应偏见的影响，从而做出不理性的消费决策行为。
第三章坚持到底一定是胜利吗
——沉没成本误区
人们在决定是否去做一件事的时候，不仅是看这件事对自己有没有好处，而且也看过去已经在这件事情上面有过投入，很多人起挽回已经发生却无法挽回的所谓的成本而做出很多不理性的行为。如何纠正这种谬误呢？
第四章你爱冒险吗
——风险决策漫谈
第五章损失100元和得到100元，哪个对你影响更大
——损失规避
第六章你的直觉如何
——启示法及其偏见
第七章你有自知之明吗
——自信及过于自信
第八章多一定比少好吗
——比较评价和单独评价
第九章你想让朋友和员工更开心吗
——赠送礼物和激励员工的艺术

方法论

人生是由许许多多选择组成的，类似于英语学习方法，每一种学习方法没有绝对的好与坏，只有适合不适合之差别；其实，人生的每一种选择好与坏都取决于自己。——DeepCreator

如何用快感值和复利收益判断应该做什么

微信公众号“顺为资本”分享了一篇文章，文章提出了一种方法，用快感值和复利收益作为标准，来判断一件事情是否值得做。

我们可以根据快感值和复利收益来把事情分成四个类别：

高快感高复利收益、
低快感高复利收益、
高快感低复利收益、
低快感低复利收益。

所谓快感值，指的是你在做一件事情时的愉悦程度，包括身体上的，也包括精神上的，你做的时候很高兴。

所谓复利收益，指的是一件事情是否能够给你带来持续积累的价值，这是一个投资上的概念，经常听罗辑思维和李翔知识内参的用户应该已经很熟悉了。

显然，低快感低复利收益的事情，稍微理性一点的人都不会去做；高快感高复利收益的事则是大家都很愿意去做的事。

最容易摇摆的是低快感高复利收益和高快感低复利收益的事。比如学习就是一件低快感但是高复利收益的事情。漫无目的地刷朋友圈、微博、抖音，就是一件高快感但低复利收益的事。

文章提出，我们可以尝试把低快感高复利收益的事情向高快感转化。比如，可以通过描绘未来美好场景，来增加快感值。就好像健身，不断想象自己想要保持的理想体型，可以在一定程度上增加快感值。

也可以用一些方法提升原本高快感低复利收益事情的复利收益。比如，如果在刷社交网络时，有意识地对自己提出要求，举个例子，

用一周时间研究某个话题，并且写到自己的微博或朋友圈上，就可以提升使用社交网络这件事情的复利收益。

总之，你可以根据快感值和复利收益这两个标准，来更好地安排你的业余时间，选择去做那些既让自己愉悦，又让自己得到收获的事。

当谈论道德时，我们是在谈论什么？

原创：何帆罗辑思维今天

今天，我们为你介绍的书是——

《正义之心》

作者：【美】乔纳森·海特
译者：舒明月胡晓旭
出版：浙江人民出版社

这本书所讨论的，是两个字：道德。

你可能会问，道德需要讨论吗？道德不就是社会公理吗？

而作者海特作为著名的社会心理学家，告诉我们：

道德不仅不是公理，而且是非理性的，带有明显的个人感性偏好。

这个结论太颠覆我们的日常认知了。怎么是这样？我们看看书里是怎么解释的。

首先，来看一个著名的思想实验：电车难题。轨道上有五个人，一辆电车正朝他们驶来，你控制一个拉杆，可以让电车开到另一条轨道上。但是，另一条轨道上也有一个人。你会怎么办？

这个问题从1967年被提出后，就被伦理学家反复争论。不同的人，会做出不同的选择。由此可见，当人身处极端环境的时候，并不存在能让所有人认同的道德公理，道德本身是可以，而且值得被讨论的。

道德不仅是值得讨论的，而且还和我们的日常观念相悖——它不是理性，而是感性主导的。普林斯顿大学做过一个实验：出20个道德困境的选择题，在被试者做判断时扫描他们的大脑。结果发现，人在做道德判断时，大脑负责情感活动的区域比平时更活跃。这个实验证明，道德是感性主导的。
可能你还不相信上面实验的结论，那你有没有这样的经历：生活中看到一个行为，马上明确地判断它不对，但要说为什么不对，却又一时半会儿说不出来，只好辩解“我知道它错，只是想不出理由”。这，就是感性情绪赶在理性前，更快地下了判断。
更颠覆的是，这本书提出：道德不光不理性，还是个“个人口味”问题。就像“甜咸之争”一样，无关对错，只有个人偏好。有六个方面，会影响人的“道德口味”，分别是关爱，公平，忠诚，权威，圣洁，自由。

人们对各方面的敏感度不一样，就会对同一件事的判断产生分歧。比如，动物保护者们提倡素食主义，就是他们道德中的“关爱”被触动；而有些人对“关爱”不太敏感，就不太赞同这种做法。面对这种分歧，先别着急辩论和指责。

那是什么造成了道德的“口味”不同呢？除了后天环境、教养这些因素之外，还有个因素出人意料——基因差异。

科学家分析了一万人的DNA，发现自由主义者与保守主义者在基因层面上，存在显著差异。比如，自由主义者的基因，会使他们分泌更多的多巴胺，而多巴胺会刺激人们寻找更多的新奇体验。从这个角度来看：道德判断，天生就不是理性的。

道德不仅是个人选择，很多时候还是群体的选择。这就又引出一个问题：群体的道德是理性的吗？举个例子，现在几乎每个企业都会提出自己的企业价值观，这其实就是企业倡导的道德标准。那它是理性的吗？

不妨从两个角度来看：当企业作为一个整体面对社会时，价值观就是企业的“口味”，是基于偏好的选择；而在企业内部，当面对一个个的员工个体时，企业价值观就更像是在众多个体的道德选择中，寻求一个公认的“最大公约数”，不是强制要求，但是降低沟通成本提高协作效率的方法。

为什么要寻找群体内的“最大公约数”？两个原因：首先，它能降低群体内的沟通成本，使沟通更加便捷；其次，它能提升群体的凝聚力，触发合作的“蜂巢开关”：让内部成员像蜜蜂一样高效合作，为群体目标拼尽全力，从而提高群体的整体实力。
企业管理的最高目的，就是打开这个“蜂巢开关”，让整体迸发出最强的实力。如何才能做到呢？一定要创造让所有人齐心协力的环境。具体方法有两个：

① 提出远大的目标，刺激员工为了实现它而奋斗。
② 找到强大的竞争对手，激励员工为了战胜它而努力。

在这本书里，作者还特意给了我们一个提示：道德能凝聚人心，但它也有缺点——让人在群体中变得盲目。而且，在道德问题上的固执，会让分歧越来越大。

以美国的保守主义者和自由主义者为例，1976年，有27%的人居住在只支持一个党派的城市，而到2008年，居住在“一边倒”城市的比例上升到了47%。要避免这种极端、减小分歧，人类还有很长的路要走。

经验：如何通过问清目的来更好地工作

孙陶然是拉卡拉集团的创始人，他也是蓝色光标和考拉基金的联合创始人。孙陶然写的《创业36条军规》已成为创业领域的畅销书。在新书《有效管理的5大兵法》中，孙陶然系统介绍了他的管理经验。在拉卡拉的企业文化中，第一环就是先问目的。孙陶然认为，如果工作中能先问清楚目的，人们手头上至少有一半的事情是不会去做的。先问目的就是先搞清楚自己终极目标是什么，然后再决定做什么以及怎么做。

孙陶然认为，任何一件事情可能都有多个、多层目的，一件事的目的有很多层，表层目的之下还有深层目的，深层目的之下还有更深层目的，最深层的目的就是终极目的。他说，关键要搞清楚做事的终极目标是什么。做事之前先问清楚目的能让我们做对的事情、放弃不该做的事情以及把事情做对。

而要问清楚目的可以通过三个问题来进行：

第一，我为什么要做这件事？ 这一问的核心，是要问清楚自己做此事的终极目的是什么。孙陶然认为，做事情要依据终极目的而非表层目的来做判断。问目的，原则上至少要深入地问三层，才可能触及到终极目的。

第二，这个终极结果是不是我一定想要的？ 问清楚了自己为什么想要做这件事的真实目的之后，还要进一步问自己：如果这个终极目的能达成，是不是我应该做的？

第三，考虑到机会成本，这件事还是我想做的吗？ 任何事情都有机会成本，为了A事情，在同样时间里我们就必须放弃B、C、D等其他所有的事情。在这里，B、C、D就是做A这件事情的机会成本，考虑到这个，你还会做吗？

这三个问题其实就是从想不想、该不该、值不值层面进行思考，基本上可以帮你想清楚要不要做一件事。孙陶然说，如果凡事都“先问清楚目的”，那些不是我们想做的、不是我们擅长做的、与我们的主目标无关的事情，都是应该选择不去做的。

经验：怎样提高决策能力？

5月23日，小鹏汽车董事长何小鹏在2018艾瑞年度峰会上发表了演讲，他分享了自己做决策的方法。何小鹏是UC联合创始人，在阿里收购UC之后，他曾担任过阿里巴巴移动事业群总裁。

在何小鹏看来，信息加上思维模式的处理等于有价值的决策。如果有限的信息加上固有的思维模式，就会做出错误的决策。何小鹏经常会用山来比喻，

如果从高空看这座山，看得高就能望得远；环绕这个山，就有足够的广度，不会盲人摸象；深入山中才能看到细节，从地基的角度去看整座山。从这三个角度去看山，得到的信息足够差异化，信息就不会有限了。

何小鹏也提到了三种提高决策能力的方法：

首先，他认为，最快提高自己决策能力的方法是画一张自己的大图（自己的知识体系）。他建议多跟不同的优秀机构和优秀的人一起交流，然后把别人给你的建议和信息放到自己的大图里面去思考和整合。不过，

一般来说，别人给你的建议可能都是错的，因为对方的阶段可能不一样、高度不一样、处在时间轴上的位置不一样。我们要听建议，但千万不要复制，可以把对方的观点放到自己的大图里面从整体去推敲是否适用。

其次，企业越大越怕不决策。何小鹏以前是产品经理出身，他说他曾经很成功，但遇到了问题是越成功越不敢决策，因为害怕失败。所以他说，高段位的人就要敢决策，也要敢于承认失败。他看到很多创业公司成为大平台之后，都有一个问题是领导人不决策。

最后，决策不要被情绪支配。当遇到一般决策时，何小鹏建议，如果有情绪就第二天决策。他说，通常情况下，他想骂一个人，第二天都会有变化，在他自己身上测试结果都很明显。而遇到重大决策的时候，要先让自己放空，因为在原来的知识图谱里，做不到正确决策，那就要放空一段时间，比如出去旅游，或者跟不同行业的人聊天。在他们面前，你不自责，可以非常平等地向他们学习，他们也能给你不一样的建议。

正确的信息为何会导致错误的决策

团队决策时，为什么有时明明掌握了正确的信息还是会做出错误的决定？华盛顿大学福斯特商学院教授陈晓萍，在《管理视野》杂志发表了一篇文章，她指出，想要保证团队决策客观公正，需要以解决问题为导向，并欢迎意见不同的人。

为什么团队决策会产生偏差？陈晓萍介绍了一项研究。一家公司需要从A和B两个候选人中选一个人来担任总经理，于是调查了两个人的背景信息。假设A有7条正面信息，B有4条正面信息，两个人都没有负面信息。公司成立了3个招聘委员会，在他们开会讨论之前，每人拿到的信息都不一样，有的委员会事先拿到了更多A的正面信息；有的委员会事先拿到了更多B的正面信息。

理论上，通过讨论，每个委员会最后都会了解到A有更多的正面信息，因此会选择A。但反复试验之后的结果是，事先拿到更多B正面消息的委员会，更倾向于让B担任总经理。

为什么会出现这样的结果呢？研究者通过分析，发现了两条原因。

首先是“公共信息偏差”，那些在讨论前大家共享的信息，会受到极大的重视，常常被反复提及并讨论；

其次是“先入为主偏差”，那些事先没有共享的信息得不到大家的关注，即使提出来也会被忽视，不会成为小组决策的判断基础。

也就是说，通过披露某些信息隐瞒另一些信息，人们就可能根据已知的信息先做判断，形成先入为主的印象。在这之后，即使他们获得与原先判断不一致的信息，这些信息往往也得不到重视，不会成为最后决策的依据。

这个时候，虽然判断已经距离真相比较遥远，但是决策者却茫然不知，还以为自己做出了最准确的判断。在这种情况下，不是判断者本身的能力问题，而是他们得到的信息导致了判断的错误。信息本身，以及得到信息的先后次序，都严重影响了最后判断的准确性。

面对这两种偏差，陈晓萍提出了两个解决方案。

首先，如果把开会的目的定为“解决问题”，而不是“达成共识”的话，就有可能避免这两种偏差。陈晓萍引用了一项研究，研究者设立两个侦探小组A和B，两个组整体拿到同样多的线索，但是每个人拿到的线索数量不一样。研究者要求小组A通过分享彼此的线索，就最可能的凶手是谁达成共识；同时要求小组B确认凶手，并列出证据。

实验结果发现，需要确认凶手的侦探小组B，破案的准确率远远高于只需要达成共识的小组A。进一步的分析发现，由于要确认凶手，侦探小组B在讨论非共享重要线索上的时间花得更多。也就是说，他们更关心在讨论中了解到的新线索，而不是自己事先了解到的信息。正是对这些新线索的反复讨论和挖掘，提高了他们找到正确答案的可能性。

其次，陈晓萍提出，“异见者”的存在可以提高团队决策质量。异见者是指在小组成员中持有不同意见的人，他的意见可能错误，也可能正确。研究者发现，虽然异见者的存在会让小组的讨论时间变长，但最后会导致做出正确决策比例大幅度提升。具体来说，当异见者的判断错误时，团体决策正确率的提高比例为21%；当异见者的判断正确时，决策正确率的提高比例达到了58% 。由此可见，在开会之前如果有意见不一样的人存在，会帮助团队做出更加正确的决策。

陈晓萍强调，即使有以上两种解决方案，研究表明，

在讨论前，如果所有信息并没有被共享，团队最后做出正确判断决策的比例，依然远远低于所有信息被共享的情形。信息不透明的结果不仅使人们远离真相，而且会严重损害团队的决策质量，把组织引向歧路。

方法：怎样克服你的决策疲劳

无论是在工作中还是生活中，人们每天都要做出大量的决定，每天做出的决定越多，你的头脑就会越累，一定程度上，疲劳也会影响你的决策质量。在线表格网站Jotform.com创始人阿伊塔·唐克（Aytekin Tank）写了一篇文章，介绍了自己克服决策疲劳、更快更好地做出决策的经验。36氪编译了这篇文章。

第一，减少日常决策数量。人的精力是有限的，要放在更重要的决策上。对于不那么关键的决策，比如日常生活中每天吃什么，穿什么的问题，可以确定一个默认的选项。阿伊塔认为，在确定这个默认选项时，人们可以遵循“差不多好就可以”的原则，举个例子来说，当你准备上班时，你不必为找到一套最适合的西装而绞尽脑汁，上班的穿着问题没那么重要，衣服只要合适、不出错即可。

第二，对于重要的决策，要又快又好。在2017年致股东的公开信中，亚马逊CEO贝佐斯说他倾向于做出“高质量、高速度的决定”，曾任谷歌企业部总裁的戴夫·吉鲁亚德(Dave Girouard)也把速度叫做“商业的终极武器”。

如何做出又快又好的决策呢？阿伊塔认为，

首先你可以想象最糟糕的场景，将一些糟糕的选择先尽快排除掉。其次你可以列一个清单，写出各个选项的优缺点，或者把脑子里面想过的所有选项都写出来，逐一比较。再次，你可以从小处着手，当你面临艰难选择时，问问自己：“我可以做出的最小决定是什么？”举个例子来说，你准备搬到上海，但此前你从没有去过那里，那么你就不要一下子迈出一大步，可以从一个为期一周的旅行开始，去进行评估。

新认知丨商业逻辑与人生决策

如何用商业逻辑做人生决策。

我们在工作生活里，都会面临很多问题，不知道怎么做决定。比如找工作时该选择什么行业，在一家公司里该选择什么岗位，甚至同时喜欢画画和音乐，该在哪方面投入更多时间和精力。面对这些问题，怎么做出理性的判断呢？前不久，“得到”订阅专栏《5分钟商学院》的作者刘润在“得到”App上做了一场直播，提出了一个观点，要用商业逻辑来做判断。我来给你转述一下直播的精华内容。

先来举个例子：如果你的朋友在画画和音乐两个方面都很有天赋，都学得很好，但是现在必须要选择一个方面深入发展，你会给出什么建议。

刘润说，用商业逻辑来思考的话，要明确一个概念，边际时间成本。比如说，一个专栏的内容生产出来后，不管有多少人订阅，作者都不需要再投入更多时间，这时候的边际时间成本就是0。但是如果你去理发，理发师在给你理发的一个小时里，就不能给别人理发，这里面的边际时间成本就不是0，甚至可能还会很高。

理解了这个概念之后，再来看画画和音乐。这两件事最大的区别，就是边际交付时间。画完一幅画，只能交付给一个人，没法交付给别人，这幅画里就凝聚了边际交付时间，相当于服务业。但是音乐呢，不管是录一张CD还是唱一首歌，可以有很多人同时听、反复听，边际时间成本就是0，这就是一个产品。

而且，画画和音乐形成的市场也不一样。画画是分散市场，你画得好，一平方尺可以卖2000元，画得再好可以卖5000元，总会获得相应的成功。但是音乐是头部市场，只有少部分人能超级成功，大部分人都只能把音乐变成一个爱好，而不是一个产品。所以，你在选择的时候，就需要想一想，你是愿意获得相应的成功，还是要么获得巨大的成功，要么成功不了。

说完选择爱好，再来说说职业选择。比如你现在有三个offer，一个是刚刚兴起的人工智能公司，一个是腾讯、阿里这种级别的互联网巨头公司，还有一个是传统机构，很稳定。你选哪一个？

用商业逻辑来思考的话，要明白行业规律。任何一个行业的发展都会经历三个阶段，就是人无我有、人有我优、人优我廉，详细来说说。

第一个阶段，人无我有，就是把你们都想象不出来的东西给做出来。越是创造型企业，越有这种能力。第二个阶段，人有我优，就是大家在这个行业都做得很不错的时候，就要想着怎么做得更好。第三个阶段，人优我廉。当市场上大家都做到极致的时候，就必须要把东西做便宜。——DeepCreator 快速，效率

明白了行业规律，你就可以去分析拿到的offer。人工智能公司更像人无我有阶段，随着时间的发展，可能会越做越好，你可能会获得越来越大的收益。传统机构虽然稳定，但是已经进入了人优我廉阶段，快要走下坡路了。要是这个机构不行了，再高的工资都会发生重大的变化。

说完选择行业，我们再来说说，在一个公司里如何选择岗位呢？刘润建议，要思考那家公司最核心的价值是什么，根据它的核心部门做选择。核心部门是最重要的创造价值的部门，也是一个公司里最有发展的部门。举个例子：

宝洁公司的核心部门是营销，它的强项是用营销手段影响消费者的认知。

微软最核心的是工程师部门。你可以根据自己的核心能力，知道自己在哪一家企业更能获得长远发展，比如，如果你是一个IT工程师，选择微软就比选择宝洁对你未来的发展更有帮助。

说完了用商业逻辑做选择，我们再来说说，怎样让自己更有价值。刘润介绍了三种杠杆。

第一个杠杆是专业，也就是提高专业性，这样你的单价就可以比别人高。有人觉得，公司付我多少钱，我就干多少活。这个想法是错误的。你应该把公司付你的钱当成额外的赠送，而你真正获得的价值，是专业性的提升。

第二个杠杆是团队，也就是借助别人的时间。无论你多么专业，一个人创造价值的时间是有限的，当你拥有管理能力的时候，创造的价值才会放大。管10个人，杠杆就乘以10；管100个人，杠杆就乘以100.

第三个杠杆是资金和人脉。在前两个阶段，你积累了对商业和人的洞察，这些加上你积累的人脉，把钱投在合适的项目、合适的人上面，才有机会让钱来生钱。

以上就是《5分钟商学院》作者刘润最近直播的部分精华内容，供你参考。

这4个问题，可以帮你更好做决策

生活中，我们总会面对难以抉择的时刻，或者是在做出重大决定时犹豫不决。《快公司》杂志网上的一篇文章，总结了4个跟做决策有关的问题，你可以通过问自己这4个问题，更好地理解下一步应该怎么做。36氪翻译了这篇文章。

第一，你可以站在更高的角度看看这个决策的影响有多大。每个决策的价值都是不一样的，有些决策可能只是一些小事，这时候就不要太在意决策的结果。所以，当你面对一个决策时，先想想这个决策会带来什么样的影响。

第二，如果是重大决策，你可以问问自己做决策需要多长时间。有两种不同的决策者，一种人追求效率，凡事都会尽快决断；另一种人追求利益最大化，倾向于追求近乎完美的结果，并且有一系列准则，所有的决策都必须要满足最高优先级的要求。虽然看起来这种追求利益最大化的人，好像能找到完美的解决方案，但实际上这种人面对重大决策时会瞻前顾后，无法做出决断，因为他们总觉得下一秒会有更好的选择。如果你陷入了这种情况，你可以给所有决策列一个时间清单，把它们当成任务依次完成，每做完一项，你可以给自己一些奖励作为庆祝。

第三，你可以想一下，如果是别人遇到这种情况，你有什么建议。很多时候，我们都是当局者迷。但是，当你替别人做决定时，往往会就事论事，比较容易给出直接的答案。所以下次你再犹豫时，可以问问自己，别人遇到这种情况你会给什么建议。这个人最好是你不熟悉的人，这样你才能不带私心，理性判断，说不定就会豁然开朗，柳暗花明。

第四，你可以问问自己的直觉是什么。虽然说直觉不能帮你理性客观地解决问题，但也不能忽视直觉。你的直觉是对一种特定结果的预期，其中包含着你的理想状态，当你沿着这条感性之路前进，并且明白它是从哪里来的时候，也许你会做出更理性的决定。

基本概念

为什么会有选择恐惧？

当你把几个选项丢给一个朋友的时候，经常会听到这样的回答：别问我，我有选择恐惧症。现在越来越多的人觉得自己有选择恐惧症，选择恐惧到底是怎么产生的？有什么解决方案没有？最近，公众号KnowYourself发了篇文章，给我们科普了选择恐惧症到底是怎么回事。

首先，我们来说说，人为什么会产生选择恐惧。总结起来，可以有三点原因。

第一个原因是选择太多，大脑的认知压力太大，每做一个选择就痛苦一次，自然会害怕做选择。举个例子，你要买一件衣服，结果刚到商场就看到一件还不错的，你肯定不买，因为想看看还有没有更好的嘛，甚至恨不得全部看完再做决定。所以，你就一直逛，一直逛，结果越逛越焦虑，到最后，可能焦虑的都不想买了。针对这个问题，有个心理学家还做过一个实验，让两组人分别从6种果酱和24种果酱里选一种买。结果发现，选项少的那组人最终买了果酱的几率明显更高。也就是说，选项太多，真的会让人焦虑到放弃。因为每一个选项都会占用你一部分的认知资源，当你的大脑意识到，这个活动可能要占用特别多的资源，耗费特别多精力的时候，就会丧失选择的动力。这个结论还可以解释一个问题，就是为什么不理智的人做选择更难，因为他们的认知压力更大。理智的人是在两个最优选项里选一个，机会成本就是仅次于最优选项的那个选项，但是不理智的人觉得，所有的选项都是自己的机会成本，我做了一个选择，就要失去其它所有的选项，所以他们会更痛苦，更容易放弃。

第二个原因是选项太好了，怕做错了选择后悔。神经科学家做了这样一个实验：给一群学生一堆东西让他们选。这些东西里面什么价值的都有，从瓶装水到T恤再到相机。实验发现，让学生从两个价值差距比较大的东西里选，没什么问题，都选贵的嘛；让学生从两个便宜的东西里选一个，也没什么问题，虽然没有很开心，但也不会焦虑；可是，如果让他们从两个贵的里选一个，焦虑就出现了，很多人都不知道该怎么选了。也就是说，选项越诱人，越怕选错，越难做出选择。

第三个原因是我们对选择的结果期望太高。几乎所有人都希望自己做的选择是对自己最有利，又能让自己最幸福的。但这不可能同时达到。比如说，我给你两个选项，一个是：你月收入三万，你朋友比你多三千；另一个是，你月收入两万，你朋友比你少三千。你会怎么选？大多数人都会选第一个，三万块。可如果我问你，哪个选择更能让你感到幸福？肯定是第二个，因为我比别人赚得多这件事，是可以直接转化成幸福感的。也就是说，你的选择不一定会让你幸福，所以你怕做选择。

那面对这种选择恐惧，我们能怎么办呢？教大家两个办法。

一个是降低标准，接受选择就会有所损失这个事实。因为大多数的选择恐惧都是来自于怕选错嘛，担心后面还有更好的。但是我们都知道，你不可能把所有选项都考虑到。所以，最好的解决方案就是心甘情愿地接受还不错的选项，而不是一定要最好的选项。要知道，这样节省下来的时间，无论用来做什么，都足以弥补你的遗憾了。

另一个方法就是减少选项。去超市买东西，就带好清单；不知道怎么选，就采用达人的推荐；或者直接选择一种极简主义的生活方式，不需要的东西就不要花费精力在上面。其实没选择不痛苦，选择多才最痛苦。

事实案例

11位CEO自述：真正决定一个人价值的，是那些艰难时刻的选择

这个世界上大部分的选择存在于两个没那么好的路径、事情或者东西之间，如果一个好一个不好，那就不是选择；而对于我们大多数人来说，人生的大部分时候，还没什么机会在两个足够好里挑一个。

痛苦、犹疑和艰难是人生的常态。这11位CEO，他们有的已经长成了庞大的上市公司，有的是这个市面上增速最快的公司，是风头无二的独角兽，有的拥有创业者的明星光环，有的则是看准了一个市场空白正在努力拓展着自己的疆域——他们是518/519经纬十周年与CHUANG大会的真正主角。

感谢他们不一定选择改变世界，但都选择了改变自己与适应世界的改变。

11位CEO自述：真正决定一个人价值的，是那些艰难时刻的选择

“ 我创业不是想证明什么，也不是为了财富，而是这个事情本身有意思。

——车好多杨浩涌 ”

△2016年，杨浩涌站到桌上动员员工启动一个重要项目

创业以来，我做得最艰难的选择就是58和赶集的合并。

有一天，我收到一条姚劲波的短信，说人生苦短，咱们聊聊。我本来想回复且行且珍惜，但最后还是选择了删掉它。

从创立赶集网开始，十年来我带着它一路成长，几乎把所有的时间都花在了这上面，就像我自己的孩子一样，所以我当然是很不舍的。

但那个合并有很多资本的力量在后面，我自己也有很多纠结，但最终还是选择合并了。

合并后那半年，我主要解决合并产生的问题，一边做一边也会反思——一个公司做了10年合并了，其实还是有些难过的。另一方面，我在处理问题的过程中，也慢慢觉得当这种联席CEO意思不大，可能也要自己做一点事情。

我开始思考，到底是休息还是做投资，还是去找一个有意思的事情去做一做，但我没有完全想清楚。

那段时间其实挺痛苦的。我之前是很有目标、很有信心地做事情，合并后，我也不知道自己要做什么。我有一阵子对生物、医学这类东西挺着迷的，但我发现研究还是要有一个目的，不能为了研究而研究。

后来我发现自己其实还是挺渴望不确定性，可能还是创业比较适合。然后我就想，自己创业的动力来自什么？既不是想证明什么，也不是为了财富，是我觉得这个事情本身有意思。

当时我也在做投资，所以借着看项目的机会，一个一个去扫。正好当时瓜子出来融资，我觉得这件事足够有意思，就选择去做了。

这个选择成了我创业以来最庆幸的选择。我非常喜欢我现在每天的状态，总在解决问题，做很有意思的事情，这种感觉非常好。

11位CEO自述：真正决定一个人价值的，是那些艰难时刻的选择

“要做出更好的选择，唯一的方法就是把自己变强。

——车和家李想”

△李想创业第一年

2008年金融危机期间，是我创业18年至今最为纠结的阶段。

当时，汽车之家发展得非常好。但我们发展得越好，我们的现金流就越差。因为我们做的是广告业务，广告有3个月的账期。当时汽车厂商遇到了经济危机，拖着广告费不给。我们也没什么办法，因为这是他们财务的一个政策。但我们的现金流就很难受。

我印象很深的是，汶川地震的时候，很多同行都给灾区捐钱，捐20万、50万、100万的都有。但当时我们账上什么钱都没有，我自己卡上也只有一万多块钱了，那真的是最惨的时候。那时候大家还说李想是什么80后亿万富翁，其实狗屁都不是。

当时我手下还有200多个员工，他们的工资也是一笔不小的数目，我只能到处借钱来发工资。

后来，我见了几十家VC，也没有融到钱。有一些VC给了我们投资协议，但最后都没有投，因为那时候很多基金的LP也都不打钱了。

公司的现金流出现了问题，融资也没融不到，所以公司内部的股东对我有很大的意见。有一次，我们几个股东跟我们都坐在一张桌子上，有一部分股东就指着鼻子骂我们，说要把我和另一个合伙人踢出公司。

我当时觉得非常地委屈，因为我所能做的努力都去做了，但我们团队没有融资的经验。他们不会认为这是经济危机产生的负面的影响，他们只会认为李想无能，所以李想融不到钱，李想拖累了我们的发展。

这件事后来也就那么扛过去了，因为我们不签字，他们从法律上也没有任何办法把我们踢出公司。

后来，我选择了把汽车之家55%的股份卖给了澳洲电讯。好处是我们可以更好地发展下去，而且又有足够的资金了。坏处是放弃了相当的控制权，这就是一种选择。

当时大家都认为我们做了一个非常好的案子，既解决了现金流的问题，又解决了内部矛盾的问题。后来汽车之家上市涨到了50、60亿美金，今天又涨到了100多亿美金。大家说，你们当时这个选择卖亏了。但我认为不是，我要对所有的选择负责任。

这个选择是我当时能做的最好的一个选择。之所以没有做出更好的选择是因为当时的能力不够。所以，要想做出更好的选择，唯一的方法就是把自己的能力变得更强。

11位CEO自述：真正决定一个人价值的，是那些艰难时刻的选择

“有50个人拒绝了你，还是要选择相信第51个人。

——滴滴出行程维”

△程维与来访的滴滴司机王明清及其家属合影

创业者必须要走一条向上的路。向上的路就意味着你要不断做没做过的事情，面对没有面对过的挑战，所以面对挑战是常态。同时，这也是幸运，有机会改变世界是年轻人最幸运的事。

滴滴可能是中国互联网有史以来融资最多的公司了，但我们也经历过没人相信、都是拒绝的一段时间。

2013年我们融C轮的时候，因为有竞争和其他因素，导致那个时候没有人相信我们。我在中国走了一圈，没有人愿意投资我们。

然后我就去美国，走了两三个城市，甚至都没有多少人愿意见我们，约好的会议都被取消了，纽约答应给offer的投资人以各种理由放弃了，实际上是很失败的。

我记得从纽约去旧金山那天，正好赶上感恩节大堵车，天上下着雪，去机场开了三个小时，严重拥堵导致误机。我改坐凌晨的航班赶到旧金山，只是为了见了一个投资人。但这个投资人后来还取消了行程，我最终也没有见到他，只能无奈回国。

当时我的心情很灰暗。公司里的同事很关心地问融资进展怎么样，虽然实际情况非常困难，但也不能说不行，因为大家会失望。所以我还是只能告诉大家没问题，国内还有一些新的投资人有机会。

我天生就是很乐观的人。我觉得只要有一点希望，其实就都是机会。所以我还是选择相信我们做的正确的事，努力到无能为力，上天一定会给你开一扇窗子。

结果我们回中国后，见了第一个投资人就搞定了。所以说要永不放弃，不放弃希望，如果有50个人拒绝了你，还是要选择相信第51个人会成功。

滴滴成立只有五年多的时间，但这段旅程就像电影一样，剧情跌宕起伏，充满了太多艰难而重要的选择。第一天我们决定出发，冷启动，激烈竞争多次亮剑，直面政策挑战，坚持独立发展。还包括滴滴的全球化，以及我们的愿景从出行平台变成智能交通的引领者和全球最大的汽车运营商，这意味着我们要进入汽车的产业链中……我们一路上做了很多关键的选择。

两年前，我们做了一个很重要的选择。笃定不断创造用户价值是滴滴放第一的价值观。我们早期从0到1的阶段是规模驱动的，那个时候是狭路相逢勇者胜，我们必须跑得快。但后来我们很坚定地做了选择，我们必须是用户价值驱动的，眼中盯着用户，思考不断创新提升用户价值，解决问题。虽然现在还有很多挑战，体系还没有非常成熟，但是情况在一点点地好转，我们走在了一条正确的道路上，我觉得这个选择长远看来是决定滴滴命运的。

我相信未来可能还会有更多的艰难。最重要的事情还是知道自己要去哪里，怀着自信和感恩的心。就像之前我们面对无数的艰难都走了过来一样，未来的艰难也没有什么不可以面对的，它其实就是让我们变得更强的路上的一些挑战和过程而已。

11位CEO自述：真正决定一个人价值的，是那些艰难时刻的选择

“如果你还有选择，那就去放大它。

——客路林照围”

△KLOOK客路旅行林照围和团队：“2017的深圳年会Party。每一次年会我都会用手机和团队自拍

创业以来，我最艰难的时刻是2016年。

当时团队从香港、深圳、台北这三个办公室，快速扩展到新加坡、马来西亚、韩国等近十个国家和地区，同时打多个用户市场，业务十倍速增长。但融资一直不到位，A轮B轮融资之间隔了近两年，运营和流动资金一度吃紧。到了2016年中，发工资都有压力。

那一年我接触的机构都数不清了，至少四五十家。当时在线旅游创业持续低迷，投资人的顾虑很多，我完全可以理解。

但我不太能理解的是，那一年连续被放了三次鸽子。最惨的一次，签署环节投资人突然消失，我和COO给他们发了一个月短信，本该接上的运营资金断了，两个月后他们投了竞争对手，并针对我们业务做了部署。

没过多久，一个聊了很多次的企业在了解完我们的模式和数据后，迅速组建团队做了一样的业务。

那几个月简直是度日如年。焦虑不像洪水扑面而来，更像离岸流，每次快上岸的时候又把你卷走，周而复始，不知道什么时候到头。那段时间我掉了不少头发，早知道就创业开始就应该用防脱洗发水。

当时我和COO一边找钱，一边全亚洲飞，给团队信心。让人振奋的是，团队战斗力十分强劲，每个地方都打了几场胜仗。

2016年底，公司业务的规模化持续爆发出来，大中华区、东南亚和日韩的区域联动逐渐清晰。2017年，我们连续完成BC两轮近1亿美元的融资。

现在回头看，我要感谢创业四年来最难的2016，它给了我一个提醒：如果一个公司和你模式类似，有什么东西永远抄不走？这些东西就是你的护城河，如果你还有选择，那就去放大它。

在我这里，答案是团队，创新与诚信。

作为CEO，幸福都是短暂的，艰难才是常态，未来一定还会有更多艰难时刻，要保持敬畏之心。只要这点不变，我们在未来每个岔路口，就都会选择同一个方向。

11位CEO自述：真正决定一个人价值的，是那些艰难时刻的选择

“凡是杀不死我的，必使我更强大。

——猎豹移动傅盛”

△2013年猎豹年会

网上有人称我是“创业导师”，还有人叫我“思想家”，我实在无心做这些。创业本身是一个极度孤独和极度焦虑的过程，所以每当我有一些经验总结，我都特别愿意拿出来跟大家分享，希望可以帮助更多同行者。

我最艰难的时刻有很多，早期和金山合并的时候，珠海的一些老员工不信任我。

当时真的是生死挣扎，外部对手四面围剿，内部团队还没有拧成一股绳。有天晚上，团队一个核心骨干成员给我写了一封离职邮件。从收到那封邮件开始，我的胃就开始疼，本来我的胃口很好，但那次真的很疼，一直疼到半夜。反复想怎么办，怎么能留他下来。

我的合作伙伴告诉我：傅盛我发现了，全世界通过合并成立的新公司，90% 以上都失败了。只有苹果这样的公司才能逆转。我当时看着他，说：你为什么不早告诉我？如果你早告诉我，也许我就不这么无知者无畏了。

当时我也没有什么选择，我的选择只能是往前走。其实很多时候，靠的是一腔孤勇，刀山火海也只能往前走。

创业真的很孤独，你会面临很多困难，你不知道跟谁倾诉，甚至都不能表现出来。你告诉员工，员工会丧失斗志；你跟家人说，家人会劝你干脆别这么累；你反映给投资人，投资人早吓跑了。

这些创业过程中遭遇的所有困难，都变成我的财富。我特别喜欢尼采的一句话：“凡是杀不死我的，必使我更强大。”

去年，我又做了一个艰难但坚决的选择——all in AI。我肯定有更轻松的选择，但我相信十年之后机器人将走进千家万户。那时候，猎豹有机会成为AI领域的领跑者，实现公司的新使命—— 让世界更聪明。

11位CEO自述：真正决定一个人价值的，是那些艰难时刻的选择

“全世界都怀疑我的时候，我选择了相信自己。

——乐信肖文杰”

△乐信在纳斯达克上市

创业以来，我最正确的选择就是在最后关头坚持上市。

对每个公司来说，上市都是最重要的里程碑之一。但乐信在临近上市前期，政策突然发生了变化。

那天我在从香港飞到北京的飞机上，一下飞机就看到这个消息，立马打开来看。看完以后整个人都觉得不大好，因为这个政策出得太细了，导致我们上市的所有合规评估全部都要重新做一遍。

在那个时候，我的第一反应是放弃，因为已经不可能了。但后来，我还是坚持选择上市。

做出这个选择之后，我非常焦虑。因为时间非常有限，很多事情不一定能做完，我没有把握能百分之百搞定，那种前途未知的感觉非常差。

但我只能埋头干活，根本顾不上多想。我在香港和深圳来回跑，一边与投行反复沟通，一边回公司开会。有一天晚上跟我们CFO曾岩和资本市场的同事在香港拿着投行列的单子，excel上一条一条，都是很小的字，上面写着下一周我们必须完成的工作有几百条。

除了要重新完成一次业务和法律上的合规审查外，我还要主导路演，反复向投资人解释和证明乐信的合规。直到上市前一天，我还在纽约见了7家机构，一直到凌晨4点钟，我才结束旧金山的路演，到达纽约的酒店。

好在有志者事竟成，我们成了2017年最后一个在美国上市的中概股公司。

那几天，我每天只能睡三四个小时。以至于在纳斯达克敲钟的时候，我已经不太激动了，我只想赶紧敲完赶紧回来，实在太累了。说实话，11月份做试水路演时参观交易所，看别人敲钟倒计时的时候，都比我自己敲钟兴奋。

后来缓过劲来的时候，我才真正意识了到这场硬战的意义——全世界都怀疑我的时候，我选择了相信我自己。

11位CEO自述：真正决定一个人价值的，是那些艰难时刻的选择

“如果是你选择的是一个坑，那可能就是深渊。

——荔枝赖奕龙”

△2016年底，荔枝团队找到语音直播商业模式后，集体出游，留下了这张重要的合照

创业19年来，我做得最艰难的选择就是过早地进入了移动互联网。

我在2002年就进入了移动互联网，提早了十多年。这是个漫长的煎熬——十年，人生有几个十年。

在这十年中，最难度过的时刻就是等待中国3G出现的时候——2006年到2008年这三年，眼看着3G要出来了，但它又老不出来。

同时期，日本的3G出来了，公司都做得很好。有家日本公司，创始人跟我差不多同年，做的也是依托于3G的互动社区，在我们最落寞的时候，他们的市值做到了50亿美金到100亿美金。

我们处于同样的年龄，选择了同样的方向，但成绩却大不相同。

那个时候我们公司还只有五六十个人，各种艰难，拉不到融资，还被很多投资人和同事质疑。有投资人直接跟我说，“你们这个行业不可能赚钱的，你们最后会成为一个骗子”。还有同事说，跟着我奋斗了4年还没有看到希望，耽误了他们的前程。

很多人遇到这种情况可能会换方向，但我已经进入了这个行业，我不想轻易放弃这个大方向。我一方面非常坚信移动互联网一定会到来，但另外一方面也怀疑还能撑多久。因为当时公司帐上的钱已经不多了，都是通过各种方法去做一些跟自身业务不相关的外包赚钱来养活自己。

那段时间，我其实不太敢面对员工。一方面，我要鼓励他们继续往前走，告诉他们这个方向是对的。但另外一方面，我给不了他们回报。我也看不到希望，其实我自己也身处在黑暗时刻。但是我还得装出坚强乐观的样子，其实很多员工根本也不知道我的情况。

最痛苦的时候，我干什么事都不开心，情绪变化很大，有时候暴怒，有时候就沉默寡言。好在我意识到了这个问题，开始关注自己的精神状况，花了一年的时间走了出来。

后来，我终于在煎熬中等来了3G，但其实已经意义不大了，因为很快4G又来了。我就开始做荔枝。直到这个时候，我看到了上升的势头，才觉得自己真正迈过了这个难关。

如果说有一个机会让我修正我的选择，那么我不会太早入移动互联网，因为一个行业早进了10年是一个很大的问题。大家都说要找风口，但我觉得风口并不是那么重要，如果风起来的话，你还能追得上。如果是你选择的是一个坑，那可能就是深渊，像个黑洞一样，把你湮没在里面，你很难爬出来。

11位CEO自述：真正决定一个人价值的，是那些艰难时刻的选择

“我没有别的办法，只能选择相信自己。

——VIPKID米雯娟”

△VIPKID早期办公室，米雯娟和同事通过屏幕观察学生在线上课

创业以来，我最艰难的选择是在起步的时候坚持了下来。

那是2014年，市场上没有人相信1对1直播的在线英语教学模式，更不用说针对儿童的了。不管是用户，还是合作伙伴，以及投资人，完全没有人相信这个事情。

在这种情况下，我没有别的办法，只能选择相信自己，坚持下来。

我们的前20个老师都是我自己一个一个“磨”进来的，学生也是在朋友圈里一个一个招的，然后要做很多努力，把这个大家都不看好的产品模式搭建起来。

说服北美老师加入不是一件容易的事，因为北美的老师对在线怎么教这件事完全没有概念，他们会担心自己不会中文怎么教中国的小朋友，以及时差等问题。

所以我那时候每天做的事情就是在skype上说服老师，跟他们说，我们来负责做好内容，他们只需要跟孩子多用表情、肢体语言沟通就好。

说服家长报名也很难。我们最开始的几个学生都是投资人的小孩，七拼八凑好不容易招了四个，才开始了第一期的实验班的课程。

直到有一天，我们有一个学生家长是网络红人，她在微博上发了孩子的学习的经历，粉丝全在问这是什么课，怎么报名？我们才开始真正获得增长。在那之前招生是非常艰难的。

但与此同时，我也很庆幸通过创业认识了一群有教育梦想的伙伴，大家一起做着一件有意义的事情。所以我相信，在教育的事业上我们能够越走越远。

11位CEO自述：真正决定一个人价值的，是那些艰难时刻的选择

“人生之间，有些选择就像带了一对翅膀，会影响到很远的地方。

——小鹏汽车何小鹏”

△小鹏汽车董事长何小鹏（中）小鹏汽车联合创始人兼总裁夏珩（左）小鹏汽车联合创始人兼副总裁何涛（右

我觉得大众创业有点运气的成分，时势造人。因为创业最重要的是方向要好，要足够大，以及你要在合适的时间进入。

创业以来，我有很多庆幸。最庆幸的选择是蒙对了赛道，找对了人。第一次创业，我做了UC，蒙对了移动互联网这个赛道，同时找对了俞永福，我觉得这是整个UC能够做成功最核心的因素。

第二次创业，我投了小鹏汽车，因为我非常看中智能汽车的AI互联网赛道，抓住了这个时间点。

除了运气，创业路还有很多不确定性，这种不确定性带来了很多困难和煎熬的时刻。

我创业以来最艰难的选择，是UC跟阿里巴巴整合的那一次的选择。

UC就像我的孩子一样，无论发生什么，我都没想过放弃。

所以一开始我一直不想见马云总，俞永福见过好几次，我都不去见。因为我知道他很能说，我就怕我被他说服了。

后来我见了他几次，我觉得的确很厉害，跟其他的大佬不同。他很懂人性，他知道你担心什么，你期望什么，他有很高的格局观，我觉得这些都是让我们很舒服的事情。

但我当时还是很纠结，自己是独立上市，还是跟谁上市，自己未来做成一个什么样的情况，当时想了两个多月，最终才决定。

我觉得这有点像自己生了一个女儿，但女儿要出嫁的那天的感觉。既有开心，又有一点点恍然和惆怅，是一种复杂又纠结的感觉。因为你不知道明天会怎么样，但是肯定希望明天、后天会更好。

从最后来看，我觉得这个选择是正确的选择。我觉得阿里是一个非常好的公司，我在里面学到了很多知识，也帮助我们的同学们有了更大的成长，我觉得这是好事情。

小鹏汽车的选择，会影响未来的十年，这是肯定的。人生之间，有些选择就像带了一对翅膀，会影响到很远的地方。

11位CEO自述：真正决定一个人价值的，是那些艰难时刻的选择

“为了让公司活下来，我们必须裁员。

——优剪熊国平”

△熊国平：我特别感谢我们的创始合伙人团队，但没找到一张完整的创始合伙人照片，这次特意去拍了一张

创业以来，让我最庆幸的选择是在末路关头带领着公司及时地转了型。

我们公司最早做的是美业的SaaS，我自己投了大几百万，投资人也投了一些钱。但SaaS非常烧钱，不到一年时间，账面上就只有100多万了。我算了下公司近40个员工的开支，撑不了几个月了。

我焦虑了很久，把创始团队叫到我的办公室，说，为了让公司活下来，我们必须裁员。

这是我创业以来做得最为艰难的选择。作为公司创始人，做出这个选择其实是一件非常痛心的事情。因为当时是我把大家召集起来干这件事情，前面跟大家讲得非常好，结果做了一年发现不是这样的，让人家走，我的内心非常过意不去。但我知道，如果我不这样做的话，我们公司就会死掉，而且很快。

所以我们把近40人的团队砍到了只有一个后台、一个前端、一个产品兼UI，再加少量运营和美发行业的人，加上我们创始团队总共10多个人。相当于是我们非常心痛地把一些老员工直接送走了。

当时走的这批人，我个人给了他们少量的期权承诺。虽然他们离职了，但是他们的期权我会保留着，如果未来这家公司做成了，也有他们的一点点心意。我也尽我所能地帮一些人找了下家，但还有一些人只能让他们自己去找。

裁员完成以后，我最坏的打算就是把剩下的几个员工再减掉，只剩下创始人，公司也就没有太多开支了，摸索好方向重新来过。结果创始团队几个人说，“我们不能保证其他的，因为我们也有家庭，但我们可以坚持一年左右不拿工资。”这让我特别感动。

做SaaS的时候我们开了一家美发店，本来是做SaaS测试，生意并不好，后来我们决定借用SaaS用心经营这家美发店，试了一段时间后慢慢跑出来数据，公司决定从做美业的SaaS转型做数据化驱动管理的连锁美发店，终于走上了正确的方向，一年多时间做到了210家店。

如果说给我一次修正自己选择的机会，我希望在创业开始的时候多花点时间在项目论证上，就不会像现在这样做SaaS做那么久之后又转型做优剪，以至于损失了一批老员工。

11位CEO自述：真正决定一个人价值的，是那些艰难时刻的选择

“一个人可以走得很快，而一群人才能走得很远。

——有赞白鸦”

△有赞团队太白山徒步

创业以来，我最庆幸的事情是在2015年的时候被一个传统的VC骗了。

那时候，我们大的业务方向是做平台业务，所以花了很多钱朝着这个目标努力。

当时有一个机构看到我们，觉得这个事情很好，决定投我们一亿美金。Term sheet签完了，ICP也定了，但在最后一刻的时候，他们自己反悔了。而且关键问题是，他们反悔的时候还不告诉我们，还哄着我们，像模像样地把我们约过去调研。

后来我们才知道，签字的时候，他们就已经反悔了，后面只是做了做样子。我们就是标准地被人忽悠了。我当时心想，“去你大爷的，老子好好去赚钱，回头做你的LP折磨你丫”。

被忽悠之后，我们的现金流就比较吃紧，只够花半年了。我立马就去找老股东求救，内部做了一轮融资。但大部分股东都说，这件事不能让创始团队知道。但我觉得，我们刚刚开始创业，如果这种小坎都迈不出去，以后怎么办？

我还是选择了告诉大家，“不行了，兄弟们，我们被人忽悠了，没钱了，快挂了。我们一起看怎么解决。如果觉得没法一起熬的人，你们该撤退就撤退了”。

但是也没有人走，所以我就拉着大家去太白山徒步，大家一起在野外走了五天。

其实那五天是比较痛苦的。每天早上六七点钟就起床，背着四五十斤重的包，登山、爬坡，在悬崖边上行走，一直走到晚上七八点钟，连续走十二个小时，然后扎账篷、做饭、吃饭……累得跟什么似的，然后第二天接着走。有人直接累哭了。

但每个人首先都得靠自己，因为大家的体力都是透支的，没有人能背着你走，你必须靠自己。但光靠体力是不够的，一个人可以走得很快，而一群人才能走得很远。这也是我带他们去徒步的原因，我希望他们自己领悟到这个道理。

回来之后，我们就开始开会讨论解决方案。那时候，我们已经可以很冷静地思考问题了——我们不应该是一个平台业务，而是一个服务性质的业务。定下来之后，我们就去看同类的上市公司是怎么做的。通过这样的方式，我们找到了上市公司的经营模型，然后就一直不断地往前走。

如果没有发生这件事情，我们就真的就烧了一个亿美金。等到我们把一亿美金烧完之后才意识到问题，那就万劫不复了。

就像你往一个错误的方向走着走着摔了一跤，起来看看发现走错路了，那你就换一个方向。但是如果你没有摔那一跤，你就一路撞到头最后撞到墙上了，但撞到墙上的时候成本就高了，你可能就回不来了。

11位CEO自述：真正决定一个人价值的，是那些艰难时刻的选择

写在最后：

你在创业里，选择坚持了什么，又选择放弃了什么？

阻碍有效决策的四个因素

错误的决策在生活里几乎无处不在，所以，才会有人希望有后悔药。

举个例子，人们经常会对自己选择的职业感到后悔。在美国，美国律师协会有一项调查说，有44%的律师建议年轻人不要从事法律方面的职业。还有一项对两万个猎头公司的调查说，有40%的企业高管会在18个月内离职。而且，有50%以上的教师会在4年内辞职不干。

连做什么工作这样重大的决定，人们都会犯错。更何况日常生活里的其他小事。

为什么人们会做出错误的决策？

畅销书作者和咨询顾问希斯兄弟在他们的书《决断力》里给出了四个原因。这四个原因分别是：思维狭隘、证实倾向、短期情绪和过度自信。

思维狭隘指的是，我们常常倾向于把选择限制在一个极小的范围内，而没有考虑这个选择范围之外的更多可能性。举个最常见的例子，我们经常用一种二元化的思维来看待选择。比如，“我是不是应该跟TA分手？”“我是不是应该换一份工作？”如果犯下思维狭隘这个错误，我们就会把答案局限在是或否这样的二选一上，而不是开放性的去思考。比如，我应该怎么样做，才能经营一段良好的男女关系？或者，我要怎么做才能把工作做好？

卡内基梅隆大学的一个研究说，在青少年的决策过程里，有65%的决定，要不就是在表决心，比如“我以后再也不随便责怪别人了”，要不就是这种是或否式的决定。有人把这种决策模式称为“荷尔蒙分泌，智力罢工”。但是，不仅仅是青少年是这样。有一项针对组织决策的研究说，参与调查的团队做过的168个决策里，只有29%考虑了一个以上的选择。

证实倾向指的是，人们总是倾向于去寻找那些能够支持自己的证据，而忽略掉那些证明自己错误的证据。互联网和社交网络兴起之后，关于这方面的讨论非常多。因为互联网让人可以更容易地在网上找到支持自己想法的言论和人。但其实在社交网络兴起之前，这个现象就很普遍了。希斯兄弟写道：“在工作和生活中，我们寻求确认时，却佯装自己是在寻找真相。”

他们认为，这也是为什么选秀节目里会出现一些选手，唱歌明显跑调，但是当评委们指出这一点时，他们的反应是非常震惊。原因是，这可能是他们生命里第一次有人给他们真实的反馈。在过去，他们收到的全部是正面反馈。全部在支持他们，让他们认为，他们能够成为下一个选秀明星。是“证实倾向”害了他们。

第三个妨碍人们做出正确决策的因素是短期情绪。人们在做选择时，其实并不能完全理性地计算利弊。我们的情绪也会参与进来，而且扮演非常重要的角色。比如，我们经常会为了怕丢面子，或者潜意识里担心自尊受损，而去维护自己做出的一个已经被证明不好的决策。而正确的方法是，马上修正这个决策。这也是有时候为什么人会在错误的道路上越走越远。因为情绪已经绑架了决策。

第四个因素希斯兄弟称之为“过度自信”。犯下过度自信的人里，有很多都是行业专家。希斯兄弟举了一个唱片公司的例子。1962年1月1日，披头士乐队到英国两大唱片公司之一德卡唱片去试唱。他们用一个小时唱了15首歌。结果，唱片公司给出的答复是：乐队组合已经过时了，尤其是四人组的吉他乐队。结果当然大家都已经知道了。披头士最后成为20世纪最成功、最受欢迎的乐队。作者还引用一项调查数据说，当医生对某个诊断“非常确定”时，有40%的情况下他们是错的。还有一项研究说，当一群参与实验的学生，认为自己犯错的概率仅有1%的时候，其实真正的概率有27%。

最后，希斯兄弟总结说，一个正常的决策过程包括四个步骤，分别是：开始选择、分析选项、做出选择和面对结果。而每一个阶段，都会有阻碍。思维狭隘限制了人的选择范围；证实倾向会阻碍人搜集有利正确决策的信息；短期情绪会让人做出错误选择；在面对后果时，又会过度自信。

大城市小城市，你选的不过是社会地位

无论选择大城市还是小城市，都是在选择可能性。也就是著名社会学思想家韦伯提出的“生活机会”（life chance）：个体可能获得的成就，是以其所处的社会地位与其所能得到的资源为基础的。

换句话说，选择大城市还是小城市，都是在选择社会地位。

人的社会地位分为两种：先赋地位和自致地位。先赋地位是在我们出生时就决定的，那么，很显然，想要社会阶层流动，必然得通过自致地位的实现。

想要提升自己的自致地位，首先最重要的一点就是，正视自己的先赋地位。很多人谈起小城市，一副说回就能回的样子，事实上，小城市也并不是你想回就能回的去的。要正视自己所处的位置，否则就会变成：回不去故乡，离不开城市。

如何提升自致地位

无论大城市还是小城市，先赋地位只能听天由命，自致地位的实现可以从3方面努力：

1、物质或经济资源：你拥有什么

经济地位决定上层建筑，要实现自致地位的提升，很重要的一点就是积累更多的财富。

但这里往往会有一个误区，有些人进出高档写字楼，血拼奢侈品，朋友圈发的都是环游世界，瞬间会觉得逼格满满，有一种跻身上层社会的错觉，消费主义也在不断地放大大家的这种幻觉，殊不知随着物资资源的不断丰富，消费越来越趋于民主化，想通过炫耀式的消费，符号化的商品来提升自己的社会地位，只是自欺欺人罢了。

2、社会资源：你认识谁

人是一种社会性动物，人的发展离不开人脉关系。小城市讲究关系，大城市比较公平，如果大城市有关系，会更加公平。

健康的人脉关系，就像舒婷在《致橡树》中写的那样，任何一方都不会是攀援的凌霄花，也不是痴情的鸟儿，而是下面诗中所写的状态：

我必须是你近旁的一株木棉，
做为树的形象和你站在一起。
根，紧握在地下，
叶，相触在云里。

互惠互利是可持续发展的人脉关系的基础。你和某人相识，打过招呼，甚至一起共进晚餐，并不代表这就是你的人脉资源。

芮成钢，自称与美国前总统克林顿，日本前首相菅直人等国际政要是老朋友，以至于达沃斯经济论坛被网友们戏称为“芮成钢和他的朋友们的聚会”，但当他锒铛入狱的时候，却不见“老朋友们”的踪影。就像《纸牌屋》里面的一句话：当你接近权力的时候，会误认为自己就是其中一部分。

3、文化资源：你知道什么

提升自致地位的关键是文化资源，也就是你知道什么，你的思维方式是怎样的。

最近很火的北京文科状元熊轩昂在在采访中说道：

知识不一定能够改变命运，但是你没有知识是一定改变不了命运的。
我父母是外交官，怎么讲呢，从小就给我营造一种很好的家庭氛围，包括对我学习习惯、性格上的培养，都是潜移默化的。
因为我每一步的基础都打得比较牢靠，所以最后自然就水到渠成。

社会阶层间的流动，占比最大的障碍就是文化资源的差别。

在“阶级固化”这个词出现在公众视野中时，伴随而来的还有一句话：“贫民阶层的教育是规矩，中产阶级的教育是才艺，精英阶层的教育是决策。”上层社会孩子所继承的，最重要的不是物质财富，而是耳濡目染带来的精神财富——思维方式。

选择大城市，还是小城市，本质上大家选择的是社会地位，哪儿高去哪儿，但是社会地位却不仅仅是用大小城市来衡量的。

人的社会地位分为两种：先赋地位和自致地位，先赋地位只能听天由命，自致地位的实现可以从3方面努力：
1、物质或经济资源：你拥有什么；
2、社会资源：你认识谁；
3、文化资源：你知道什么。

观点：标准化指标不能替代判断力

数据和指标为企业提高绩效带来了动力，但同时也弱化了人在判断中的价值，带来了许多弊端。美国历史学教授杰里·穆勒（Jerry Z. Muller）在他的新书《指标的暴政》（The Tyranny of Metrics）中指出了标准化指标的三大缺陷。

第一个缺陷是引发指标博弈，偏离组织目标。穆勒指出，依赖标准化的数据去衡量赏罚，往往会导致指标博弈，就是指：员工努力让指标的数值最大化，但实际效果却与组织的长远目标不符。拿警察部门来举例，警察部门使用犯罪报告来决定在哪里部署警车，目的是为了更好地调用警力。但是如果一个地区的重大犯罪率将决定主管官员能不能晋升，一些官员就可能不记录犯罪，或者把严重犯罪降级为轻罪来记录，显然不符合指标设计的初衷。

第二个缺陷是以牺牲其他重要职能为代价达成指标。比如老师以考高分为目标教育学生，而忽略难以用指标考察的素质教育和品德教育；公司高管通过削减研发开销实现季度利润最大化等。穆勒指出，诸如合作能力之类的基本素质是无价的，无法用标准化的指标进行衡量。而且事先确定了目标，员工发挥主动性的空间就很小，承担风险的意愿也会降低，就会极大地压抑组织创新。

第三个缺陷是消耗工作精力 。穆勒表示要进行指标考核就意味着要大量地收集数据，而这个过程就会耗费应该用于正常工作的时间和精力。很多时候员工花了大量的时间记录和分析各种数据，但是真正起到的作用却很有限，这也会导致公司的士气低落，不利于营造良好的企业氛围。

总之，指标不能作为判断力的替代品，有效的衡量要求管理者运用自己的判断力。意识到指标特有的缺陷，是帮助企业恢复判断力的第一步。

犹太人为什么特别聪明？

大家都知道，犹太人这个种族特别聪明，接近一半的诺贝尔经济学奖，三分之一的奥斯卡奖，都让犹太人拿走了。那你有没有想过，为什么犹太人这么聪明？有篇文章给出了一个有意思的解释，这种解释说，犹太人的智力优势是在严酷选择压力下进化来的，这种选择压力来自两个方面：自然选择和自我选择。

我们先来说说自然选择。

什么是自然选择呢？简单说就是，犹太人的智力优势有生物学基础，而且是可以遗传的。为什么呢？犹太人原本住在南欧和中东，后来才翻越阿尔卑斯山，进入了中欧。也就是说，他们是外来户，那他们遭受的排挤和限制当然就很多了，职业选择也更狭窄，这些限制呢，对他们的智力水平构成了强大的压力，那些聪明好学、头脑精明的人，更容易琢磨出生存之道，活下来，他们也更容易留下更多的后代。所以呢，经过近千年的高强度选择，这些犹太人高智商的遗传特性，就表现得越来越明显了。虽然对单个人来说，这点智商优势并不大，但对于一个上千万人的大群体，这个差距就相当大了。比如，有一只移民欧洲的犹太人族群，智商超过140的人的比例，大概是美国人的 6 倍。

当然，这个说法不仅仅是设想，它还有一些遗传学的证据支持。比如说，科学家们发现，很多和神经系统相关的遗传病，在犹太人身上发病的比例非常高，这是为什么呢？大家研究了一下，发现这些遗传病是基因变异引起的，而且呢，这些变异如果组合恰当，也会导致高智商，如果组合不恰当，就会带来神经疾病。也就是说，犹太人一方面有了获得高智商的机会，同时也承担了可能得病的风险。这从侧面证明了，犹太人聪明有生物学上的原因。

不过呢，这个理论还没有得到广泛的认可——你想啊，把这么一个重大的智商优势，归结成短短一千年的进化过程，这很难让人接受。因为通常生物学家在谈论进化的时候，时间尺度至少是几十万年。即便是农业起源之后，人类发生意义重大的进化改变，也经历了一万年。所以，犹太人的聪明才智，是最近一千年才进化来的，这个说法存在争议。

那么，犹太人的聪明进化论还有其他证据加持吗？当然有，这就是我们要说的第二点，自我选择。

有两位经济学家为我们提供了这样一个思路，他们发现，犹太人历史上有一个很有意思的现象，那就是从公元 1 世纪到 15 世纪，犹太人口在总人口中的比例，一直在快速下降，从 10%降到了1%。但问题是，没有证据证明犹太人的生育率比其他族群低，那为什么犹太人人口还减少了呢？因为很多犹太人不再是犹太人了，很多信奉犹太教的人，背弃了自己的信仰，变成了基督徒或穆斯林，所以正统的犹太人越来越少了。

那到底哪些犹太人改宗了呢？很多早期的基督徒作家发现，多数改宗基督教的犹太人都是穷人和文盲。为什么？你想啊，犹太教当时是宗教的少数派，流散在各地的犹太人，如果要维持自己的宗教和文化传统，就需要花大量精力阅读，还要给孩子们讲解宗教经典。哪些人更愿意这么做呢？当然是那些从事商业、管理工作的家庭，因为他们从阅读中获得了读写能力，然后这给他们带来了一些额外的回报，帮他们成了脑力劳动者。

但是，对那些从事农耕之类的体力劳动的家庭，他们靠体力讨生活，会不会读书写字不那么重要，宗教上的投入，给他们带不来额外的价值，而且信犹太教还经常因为太小众，被人歧视。所以，这部分社会底层的人，最后大都改信别的宗教了，坚持不改宗的，大多是需要读写能力和精明头脑的脑力劳动者。于是，保留犹太人身份的，要么是祖上智力较高，所以有能力从事精英职业的，要么是自己智力较高，有希望从事精英职业的。这就是我们说的，自我选择给人们带来的巨大压力。

那这种自我选择理论，有没有别的例子呢？有。比如在美国这个移民国家，医生是当之无愧的精英群体，你猜美国的医生里，哪个族群占的比例最高？你绝对猜不到，是来自埃及的土著——科普特人。为什么呢？答案就是我们前面说的自我选择。科普特人本来是埃及土著，在罗马和拜占庭帝国的统治下，长期处于社会底层，和“精英”二字完全无缘。不过呢，后来在向美国移民的过程中，埃及的科普特人做了一次自我选择，只有那些条件最优越、天赋最优秀的人，才能跨越当时的移民门槛进入美国，可以说，他们是埃及当地精英中的精英。然后和犹太人一样，这些埃及土著来了美国之后呢，生存压力很大，只有更聪明、更努力的，才能在美国站住脚，他们渐渐都混进了精英阶层，而那些适应不了的、不够聪明的，早被淘汰了。

听到这，你可能会问，不对吧，同样都是移民，拉美人、柬埔寨人在医生中的比例，为什么就很低很低？其实呢，造成这个差别的关键是移民机会和移民通道不同，比如说，拉丁裔的移民，大多是利用靠近美国的地理优势，从陆地或海上穿越国境过去的，柬埔寨人呢，大多是 1970 年代的战争难民，这两类移民对个人禀赋没什么特别要求。但是，对于上大学、工作、投资、甚至政治避难的这些人的签证，就有非常强烈的自我选择偏向了。

在这一点上，你可以想想非洲裔的美国人。同样是黑人，南北战争前就已经生活在美国的黑人，他们在医生中的比例非常低，可南北战争后移民到美国的黑人，他们在医生中占的比例，甚至比德裔和英裔的美国人还要高！为什么会有这么强烈的对比？其实也是自我选择在发挥作用。前者的祖先是被作为黑奴贩卖来美国的，而后来过来的黑人呢，祖先们凭着自身优势或个人奋斗来到美国，他们往往来自母国的精英阶层。有一个来自肯尼亚的精英家族，第一代曾为英军服役，而且精通英语读写，第二代留学美国，并在哈佛大学取得学位，还与一位白人精英女性结婚，他们的第三代，就是美国第一任黑人总统奥巴马。

现在你明白了吧，犹太人的高智商就是在残酷的选择压力下得来的，而这种选择压力的来源，不但有自然选择，也有自我选择。

罗胖60秒：下半场的逻辑

我的朋友加拿大老喻，发了一条朋友圈，他感慨说，Costco这家零售公司真是太厉害了。温哥华人家里常用的东西几乎都被这家店包了。
紧接着他又说了， Costco更厉害的地方是，假如这家店里没有你想买的某样东西，那说明你也许根本不需要那样东西。
哎，后一句话特别有意思，我盯着它看了半天。你想，过去20年，我们亲眼见到互联网的巨大发展，同时也看到了它的一个缺陷，就是给了我们无穷多的选择，它没有克制。

它的丰富，其实只是对匮乏时代的一种反弹。但是，人类真正需要的东西，其实很少的。

真正的服务是什么？不是把全部可能的选择堆在你面前，而是帮你节省选择的成本。

所以，互联网的上半场，逻辑是尽可能地丰富；如果有下半场的话，我的猜测，逻辑就是尽可能让消费者减少选择的负担和成本。

新研究：对好运的迷信怎样影响我们的决策？

很多人都会有迷信的小动作，相信自己做了这个动作之后就能有好运气。比如穿着“幸运”的鞋去参加面试，或者是穿着红色的衣服上台演讲。不单单是普通人，即使是名人也不例外，比如美国网球名将塞雷娜·威廉姆斯，也就是小威廉姆斯，她也有类似的迷信。她相信自己连续赢得比赛时肯定会穿同一双不洗的袜子，同时在每场比赛第一次发球之前，必须要连弹五下球。

那么，有这样的迷信是否会影响我们的日常决策呢？美国西北大学凯洛格管理学院的两位学者，营销学教授阿帕娜·拉波洛和营销学助理教授董萍研究了这个问题。她们想知道，迷信的行为会不会让人们在决策时更加冒险。

之前心理学领域的研究已经证明，人们讨厌输的程度要大于他们喜欢赢的程度。比如，他们会冒很大风险来避免输钱，但不会为了得到一笔意外之财就接受同样程度的风险。这种现象叫做“损失规避”。

如果把迷信这件事加进决策过程里，会产生什么变化呢？它会不会改变正常的决策过程呢？

最终的研究结果显示，迷信会影响人们决策时的冒险程度，一个小动作可能就会让人对获利更愿意冒险，对亏损更加规避。实际上就是把“损失规避”心理完全颠倒过来了。我们具体介绍下她们做的实验。

在第一个实验里，实验的参加者们被要求做一个决定。在决定之前，他们会得到一个钥匙链。有些人拿到的是一个兔子脚钥匙链，这在美国文化里寓意着好运将会到来。而剩下的人作为普通组，他们拿到的是一个样子简单的钥匙链。

这些实验者被要求做的决定是选择为自己将来的假期订一家酒店。他们可以选目的地的一家地点普通的三星级酒店，这是个稳妥和确定的选择，也可以选一家五星级但名字和地点都不知道的酒店，也就是说地点可能很好也可能很差。这个冒险里面，一个选项是低风险、低回报的选择，另外一个选项是高风险，可能有高回报的选择。

结果，手拿简单钥匙链的人有典型的“亏损规避”行为。当参加者在做最后决定之前被引导着从获利角度考虑选择时，只有19%的人选择有风险的五星级酒店；当他们被引导着从亏损的角度考虑选择时，有41%的人选择了五星级酒店。基本上，当参加者被引导去思考自己会有什么损失时，他们都愿意去冒更大的风险。

然而在手握兔子脚的受试者中，情况却正好相反。被引导思考获利的群组中，44%的人参选五星级酒店，但在被引导思考亏损的群组中，只有14%的人选五星级酒店。这些结果说明了迷信会把“损失规避”整个翻转过来。

第二个实验用了同样的机制来设计，只不过不是在线下给参加者不同的钥匙链来看迷信的影响，设计者们在线上进行了同样的实验，参加者们分成两组，一组可以做出迷信的动作比如手指交叉和握拳，另一组则不做任何动作，最后看他们做出的选择。实验结果和我们刚刚说的第一个实验一样。

研究人员详细问了这些参加者，他们在做决定时仔细考虑了多久，还有他们更关注的是概率还是赌注结果。询问的结果显示，做出迷信动作的参加者在做决定时没那么慎重思考。另外，他们关注的是最终的赌注结果，也就是赢钱或输钱，而不是输赢的概率。

拉波洛分析说：“当人们做出交叉手指或者其他迷信动作时，他们光想着，‘这次会赢’或‘这次会输’，是不折不扣的宿命论。 ”

也就是说，这种宿命论带来的结果是人们做出迷信动作时，他们就停止理性思考概率问题了，而是相信结果是事先注定的。迷信的动作给人思维方式造成的影响就是让人相信世界是由神秘力量而非概率掌控的，所有的结果在这个世界都是“命中注定”。

如果不做迷信动作，我们会更仔细地考虑概率，也会受“损失规避”心理影响。但如果有了迷信动作，进入了迷信状态，我们会比较少地思考概率，而是想象着极端的状态。如果自己的实力能够达到，那么刚好，迷信会让你在做事情时增加自信，但如果实力达不到，也许你会输得更惨。

希望这个研究成果能帮你增加对迷信的认知，了解运气怎样影响你的决策过程。

本文参考来源：《迷信如何改变我们的决策方式》，见于福布斯中文网。

冯仑：四种选择，四种人生

文｜冯仑

来源｜冯仑风马牛

人生有很多可能性。不同的选择决定了不同的命运。就我的观察，大致有四种可能。当然，这是用世俗的标准看。我们先不用特别有情怀的标准。比如说有一些诗人很有情怀，从情怀上讲很伟大。但是按世俗标准看他很落魄，不成功，也没挣到钱。这就不太好评价。

我们先用世俗的标准来看。第一种人，特别牛的人，成功者。比如我们都很熟悉的马云。他大学毕业后在学校教外语，他可以一直做一个老师，但是他不甘于平凡，于是辞职，带着十几个人创办公司。因为没钱，公司就在自己家。为什么要创办阿里巴巴？他有一个梦想，要办一个伟大的公司。

他说「要办一个伟大的公司」时，很多人将信将疑，但是他自己相信，坚信自己的梦想，不管别人怎么说，他最终把这个梦想具体化，实现了「让天下没有难做的生意」这个梦想，建立新的商业文明。他当年创业不是为了赚钱，因为他已经是一个大学老师，在经济上完全可以活得很好。他有梦想，而梦想后边是价值观，他按照这个价值观，按照他对自己的期待去选择未来。

其实很多非常牛的人都有这样的特点，对自己的期待特别高；对自己梦想有坚持；觉得自己有使命。什么叫使命？用简单的话来说，就是没事找事，觉得有自己要做的事情，哪怕这件事情是大家都不愿意做的，他就是愿意做。他们相信自己，看见未来，挑战命运，创造自己的理想世界。

▲《围城》|有时候，如何选择是个难题

第二种人，在中国社会我们庸俗地说，比较牛的是哪些人呢？社会的中高层，比如说大公司高管，学校的教授，中高级领导。这些比较牛的人也有共同特点。首先读书都好，至少把自己的专业做好，有一个技能。一技傍身，然后规规矩矩地按照社会划出的轨道，一点一点往上升，这也能活得比较好。到了四五十岁，有车有房，膝下有儿有女，身体健康。退休了以后自娱自乐就可以了。

他们跟第一类人最大的差别不是上学时学什么的不同，而是他们的价值观是「按照别人划定的轨道去活动，自己不会另起一条路」，也就是说做了一个在既定轨道上长跑的优秀选手，没偏离轨道。比如说当公务员，从科长熬起，熬到部长。公务员这条通道划得很清楚。比如在大学当老师，从讲师做起，最后当教授或者变成校长都有可能。成为教授也好，当校长也好，这都是在已经有的轨道上。这和马云办一个湖畔大学，完全是不同的方法。

想成为这样的人，最好在高中就选择好好学习，在国内考上北大、清华，985、211，现在叫「双一流」，在国外考上常青藤。进入精英教育体系，成为学霸，然后是成为所谓的精英，然后拥有高级职位，一辈子也活得不错。

▲《铁齿铜牙纪晓岚》|如何同领导相处，是大学问

除了学习要好，可能还要善于巴结领导。因为在轨道上竞争的人太多了，你不巴结领导，机会就没了，因为所有的机会都是从上到下赐予的。第一种人生，刚才讲是「没事找事」，机会是自己搏出来。到了我们说的比较牛的这一拨人，机会都是别人赐予的。谁能赐予你机会，你就得巴结谁，对吧？所以如果选择在这条人生路上，就需要提高巴结领导的水平。

我硕士毕业的时候，老师同学在一起谈感言。我喝大了，说了一句话，我说「未来我要巴结群众，重用自己」，大家都懵了，说「你怎么能这么说」。人家都巴结领导，虽然都不直说，但是实际上都是这么做，也是这么想的。

我硕士毕业的时候 24 岁。我觉得巴结领导的人太多，比如说要分一套房，那么多人巴结，这个竞争太激烈了，我不能保证自己能在竞争中胜出。但是有一件事我能做，就是我重用自己，我把自己当成料，我不等你来重用，我想干什么我就干。我重用自己，然后我巴结群众，为什么？群众巴结好了，我就变成了前台观众，在群众中威信高，领导先要看到我。领导看我威信高，不提拔我，不安排我，他说不过去。

然而群众经常没人巴结，巴结群众的成本就很低，拉拉扯扯、吃吃喝喝、吹吹拍拍，都可以。巴结群众简单易行，但巴结领导就得诚惶诚恐、战战兢兢、举步维艰、左顾右盼。当然，我当时应该说也是不成熟。成熟的状态，对领导不巴结，至少应该尊重。

第三，在这条路上，还有一件事，让自己变成 0。如果伟大是 1，那么你要在这个起点上去巴结领导，一定要变成 0。因为一旦你想成为 1，基本上就被淘汰了。所以你要是 0，没有个性，变成圆滑圆润圆通，而且不着急。事缓则圆。尽量让领导先走，让一切牛逼的人、自认为牛逼的人，以及别人认为牛逼的人先走，这就是这种人生。

所以选择这种人生，一定要变成 0，别老想着变成 1，变成 1 就不好低头。如果你下定决心，就是要做这种人生，那就好好读书，巴结领导，然后把自己变成 0。这个「套餐」都得会。

▲《不成问题的问题》| 变成 0 的人生，不那么容易

第三种人，就是我们说在第二种选择下不太努力的人。学习不是特别好，专业不是特别强，巴结领导也没有表现出才华，又没有把自己变成真正的 1，变成了0.2、0.3，没有太大的个性敢于丢掉这些，那么这些人就变成了普通人。过日子、讨生活，养家糊口，正常人生。规规矩矩、平平淡淡一辈子。这也是一种活法。

这种活法，叫安分守己。有点上进心，但是不太招人待见，也不会让人彻底不喜欢。能够平平安安地把交办的事做了，完成但不超出预期。适当的努力，但绝不非常努力。有饭吃、无追求，一切安之若素，知足常乐。这是我们说的多数人，普通人。

第四种，失败的人生。所谓失败的人生，就是被别人安排一辈子的人生，我认为这算失败的人生。比如说我碰到的一些年轻人，独生子女，不好好上学，毕业后也不上班，没有任何收入，死靠着家长。然后生了孩子给家长一丢，生一个之后又生一个，把哺乳类动物的活都干完了，人的事却没干好。我认为这样就是一个失败的人生。等到他们父母不在了，怎么办？

当然还有走入歧途的人生，犯了错误，有了过失，然后一切都放弃，对自己一点要求都没有。一切都只是满足一个做哺乳类动物最基本的功能，吃喝拉撒睡，只要能喘着气，给啥吃啥让去哪儿去哪儿，变成了这样一种人生。一旦放弃自己，自然就是我们说的失败的人。

▲《 lost 》| 每一刻的选择，成就了最终的你

选择第一种人生，超级地牛，但是死在路上的几率也是最大的。在成为超级牛人的过程中放弃不放弃，相信不相信自己？这是一个选择。第二种人比一般人活得好，跟一种人相比稍欠一点，但经常能见到第一种人。第三种人，平平安安活完一辈子。第四种，在别人的嫌弃中苟且一生。

我们能见到的人，通常来看，就这四种。不一样的选择，不一样的人生，而不一样的人生背后，是完全不同的价值观。人们婚姻的选择、职业的选择、居住地的选择，其实最后都服从于这四种选择。

举个例子，有一次我们开车从喀什出发，去吉尔吉斯、乌兹别克、阿富汗、巴基斯坦、印度走了一圈，大概一万多公里。我们从喀什出发前一天，组织者说，阿富汗有恐怖袭击，前两天刚出过事。所有大家想好，还去不去？为了给大家面子，组织者说如果决定还是去，就明天早上七点出发，一分钟都不等。要是没上车，我们就认为你睡过了，而不是你胆小。

第二天上车以后，大家发现，企业家都去了，有一个教授没去。这就是我说的创业者、企业家们有特有的毅力、愿景、价值观。他们有他们的目标、每天都在冒险，而且他们的坚强就在于遇到任何困难的时候都是想着去解决问题，往前想不是往后退。

这位教授，他是第二种，他就会保全自己。家有娇妻、弱子，一日三餐，都是他负责，这事太冒险了，就可以放弃。他的选择和第一类人就不一样。第一类人说死就死了，算什么？总是要死的，因为死是一个人固然的结局，不是一个能躲过去的事情。

以上，就是我的一个观察。总而言之，种瓜得瓜，种豆得豆。我们的人生，都是自己选择的结果。未来想要的人生状态，其实都在于每时每刻的选择。

自我实践

少有、正确和价值

先通过刻意练习养成好习惯，再让好习惯早就成功。
不做知识的搬运工，要学以致用，创造价值

1、健康——饮食、睡眠、运动、心态
均衡、质量、坚持、平衡
2、学习——笔记、复习、实践、总结
概念、连接、抽象、类比
3、积累